Presentatie creeren van draagvlak voor onderwijsveranderingen
•Download as KEY, PDF•
1 like•1,443 views
Workshop presentatie voor deelnemers aan het traject Senior Kwalificatie Onderwijs van TU Delft
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Presentatie creeren van draagvlak voor onderwijsveranderingen
Similar to Presentatie creeren van draagvlak voor onderwijsveranderingen (20)
More from Ton Kallenberg
More from Ton Kallenberg (20)
Presentatie creeren van draagvlak voor onderwijsveranderingen
- 1. Het creeren van draagvlak voor onderwijsveranderingen 21 april 2011 - TU Delft Traject: Senior Kwalificatie Onderwijs Ton Kallenberg - Directeur Onderwijs ROC Leiden
- 2. IK BEN ... ... in afrondende fase van proefschrift naar de rol van de academische middenmanager bij strategische innovaties in het Hoger Onderwijs. ... onderwijzer, hoofd onderwijszaken, onderwijsmanager, interuniversitair coordinator, hoofd bureau onderwijs, directeur onderwijskundig centrum, lector Educatie, directeur Onderwijs. ... basketbalcoach, hoofdopleider NBB. ... altijd bezig met veranderprocessen ... TON KALLENBERG
- 3. VRAGEN ... ... invoering TU-breed B.Sc. Programma ...(Jan Kees Blom) ... Professionalisering voor Ontwerpdocenten B.Sc... (Kees Nauta) ... ontwerpen gemeenschappelijke visie ... (Anton van Beek) ... verloop van het afstudeerproject ... (Marieke Sonneveld) Hoe krijg je mensen zover om een nieuw idee in ieder geval met een open blik te benaderen? Wat is beter: Eerst de beren op het pad verwijderen of beren laten zien?
- 4. ‣Barack Obama ‣it’s not a recession, but a transition
- 5. ‣Henry Ford ‣“If I had asked people what they wanted, they would have said: a faster horse”
- 6. ‣Steve Jobs ‣“You can’t just ask customers what they want and try to give that to them. By the time you get it built, they’ll want something new”
- 7. ‣Albert Einstein ‣We cannot solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them
- 8. als facebook een land was ‣ was het #3 van de wereld ... ‣ alleen china en india hebben meer “inwoners”
- 10. ‣We are currently preparing students for jobs that don’t yet exist ... ‣using technologies that haven’t been invented ... ‣in order to solve problems we don’t even know are problems yet ...
- 11. MISVATTING 1: ‣ innovatie is product gestuurd
- 12. MISVATTING 2: ‣ innovatie komt top-down tot stand
- 13. MISVATTING 3: ‣ innovatie is moeilijk en zwaar
- 14. ONDERWIJSVERANDERING ‣ invoering van iets nieuws (Van Dale woordenboek) ‣ Opvattingen over onderwijsverandering. Bijvoorbeeld: Onderwijsverandering is het op planmatige wijze proberen de kwaliteit van het onderwijs in een of meer scholen te verbeteren in relatie tot bepaalde gewenste doelen (Lagerweij, 2987, p. 110)
- 15. ONDERWIJSVERANDERING ‣ omvang van verandering (klein- groot) (een verbetering; een nieuwe combinatie; een herontwerp; een transformatie) ‣ mate van planning (systematisch vs. spontaan) ‣ op drie niveaus (micro-, meso-, macroniveau) ‣ vanuit verschillende perspectieven: technologisch, politiek, cultureel, e.d.
- 16. ONDERWIJSVERANDERING (als planmatig proces) ‣ drie cruciale mechanismen: ‣ visie (schoolconcept ontwikkelen, idealen, doelen) ‣ planning (stappenplan, uitstippelen) ‣ leren (uitproberen, ervaren, al doende leren)
- 17. ONDERWIJSVERANDERING (de dynamiek van het veranderen) ‣ overwinnen van weerstand bij mensen (normatief, macht, praktisch, psychologisch) ‣ betrokkenheid bevorderen (van “ik”, naar “taak”, naar “inhoud”) ‣ leiderschap ‣ bevorderende / belemmerende factoren
- 18. ONDERWIJSVERANDERING (invloed op de verandering) ‣ toegankelijkheid van de verandering ‣ stimulans vanuit de omgeving ‣ steun van collega’s ‣ faciliteiten en middelen ‣ relatie met bestaande behoeften ‣ bepaalde eigenschappen van de vernieuwing ‣ relatief voordeel ‣ duidelijkheid van de inhoud ‣ overeenstemming met bestaande opvattingen ‣ complexiteit ‣ beproefbaarheid ‣ waarneembaarheid van resultaten
- 19. Wat is jouw rol? [Wat voor vernieuwer ben jij?] ‣ Planner ‣ Ontwerper ‣ Ruimtemaker ‣ Stroomlijner ‣ Kampvuur bouwer ‣ Feestje organisator ‣ Lichtend voorbeeld
- 20. Wat zijn je instrumenten? Wat is je omgeving? “The Networking Teacher” Alec Couros (2008)
- 22. Co-creatie ‣ Co-creatie is het ontwikkelen en verbeteren van producten en diensten samen met ... ‣ bedrijfsleven ‣ instellingen ‣ personen ‣ ...
- 23. EUH ... ANTWOORDEN? ... invoering TU-breed B.Sc. Programma ...(Jan Kees Blom) ... Professionalisering voor Ontwerpdocenten B.Sc... (Kees Nauta) ... ontwerpen gemeenschappelijke visie ... (Anton van Beek) ... verloop van het afstudeerproject ... (Marieke Sonneveld) Hoe krijg je mensen zover om een nieuw idee in ieder geval met een open blik te benaderen? Wat is beter: Eerst de beren op het pad verwijderen of beren laten zien?
- 25. Tips voor verandering (Kotter) ‣ Stel urgentie of noodzaak voor verandering vast ‣ Vorm een leidende coalitie (sleutelfiguren) met een grote mate van veranderingsbereidheid ‣ Ontwikkel visie en strategie met leidende coalitie ‣ Communiceer de visie op wel honderd manieren (“wie het maar horen wil”) ‣ Schep een breed draagvlak door training en coaching ‣ Vier korte termijn successen (met opleiding / faculteit) ‣ Maak verbeteringen bekend, stem op elkaar af (desnoods meer veranderingen!) ‣ Verander nieuwe benaderingen in de organisatie (cultuur)
- 28. UNIVERSITEIT ‣caught in the middle (probleem professionalisme vs managerialisme) ‣ruim beleidsvoerend vermogen (veel stafafdelingen die werk voor elkaar creeren) ‣lage wendbaarheid op mogelijke ontwikkelingen ‣“Tanker” (kan tegen een stootje)
- 29. WAAR OP LETTEN? ‣ Overzichtelijkheid inhoud ‣ Doelen helder ‣ (Kleine) resultaten vieren ‣ Betrokkenheid ‣ Onderstroom ‣ Flexibiliteit (inbreng en participatie) ‣ Verankering (piket paaljes) ‣ Financien !
- 30. TIPS ‣ Weet hoe ver je moet gaan ‣ Geen (overbodige) regeltjes ‣ Ken je mensen ‣ Bouw een team (vrijwilligers) ‣ Delegeer ‣ Kweek een gevoel van urgentie ‣ Kies een korte krachtige slogan ‣ Focus op actie (wees flexibel, aarzel niet, doch handel!) ‣ Communiceer, communiceer, ... ‣ Geef niet op! ‣ Houdt het momentum vast
- 31. VALKUILEN? ‣ Weet waar je aan begint ‣ Strategisch vs. taktisch ‣ Paradox van verandering en stabiliteit ‣ Tussen zeggen en doen ‣ Distancing and quick fixes ‣ Change management Iceberg ‣ Doe het zelf!
- 32. DRAAGVLAK CREEREN ‣ Betrek mensen bij je plannen ‣ Houdt rekening met belangen en motivatie ‣ Onderhandel (maak mensen medeverantwoordelijk) ‣ Luister hoe mensen tegen je plannen aankijken ‣ Vraag mensen om mee te denken ‣ Geef mensen informatie ‣ Zet plannen op “de agenda” ‣ Laat mensen deelnemen (maak mensen “mede-eigenaar”)
- 33. U wordt uitgenodigd de presentatie nog eens rustig te bekijken op -of te downloaden van- het adres: www.slideshare.net/tonkallenberg
Editor's Notes
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- Het perspectief kan echter ook bepaald worden door de rechter versus je linker hersenhelft. test ... zie je de danser klokgewijs of tegen-kloks draaien? Als je haar met de klok mee ziet draaien, dan gebruik je meer van de rechterkant van je hersenhelft, en vise versa.De meesten van ons zullen de danseres zien terwijl zij met de klok mee draait maar je kunt haar ook de andere kant uit zien draaien wanneer je jezelf erop focust: probeer of dit je lukt.\nLEFT BRAIN FUNCTIONS: gebruikt logica; detail georienteerd; feiten leiden; woorden en taal; heden en verleden; wiskunde en wetenschap; weten; ordenen/patroon herkenning; werkelijkheid gericht; vormt strategieen; praktisch;veiligheid voorop\nRIGHT BRAIN FUNCTIONS; gaat uit van gevoel; gericht op de "big picture"; verbeelding leidt; symbolen en voorstellingen; heden en toekomst; filosofie en geloof; geloven; fantasie gebaseerd; presenteert mogelijkheden; neemt risico’s\n\n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- 1. Er is een groot verschil tussen relatief eenvoudige oppervlakkige veranderingen (andere software, nieuwe processen) en veel vluchtiger materie zoals waarden, denkrichtingen en mogelijkheden. Probeer te voorkomen dat je het project groter maakt dan het hoeft te zijn. Maar wees ook bereid tot de bodem te gaan als het succes van je project dat vereist.\n2. Als je weet wat de aanpak is. Duik er dan middenin. Van buitenaf kun je niets doen. Iedere verandering vraagt per definitie een op maat gesneden aanpak. Routinematige benaderingen mislukken altijd.\n3. Ieder verandertraject heft voor- en tegenstanders. Onder de tegenstanders zitten altijd mensen die bang zijn voor verandering en die je makkelijk kunt overtuigen, net zoals er onder de voorstanders mensen bij zitten die een afwachtende houding aannemen, en die je net zo makkelijk laten vallen als je leiderschap te wensen overlaat. As je niet weet welk vlees je in de kuip hebt, kun je het ook niet managen. Weet wie welke aandacht nodig heeft! Vaak helpt het om gercht te werken aan bereidheid en bekwaamheid d.m.v.training en professionalisering\n4. Verandering lukt alleen wanneer je een team achter je hebt staan (draagvlak). Veranderingen alleen door het management laten uitvoeren leidt tot verstarring. Speel daarop in en laat je verrassen door enthousiasme en commitment. Vertaal het einddoel in persoonlijke doelstellingen voor de medewerkers.\n5. Als je delegeert: loop hem/haar dan ook niet voor de voeten! Geef ze alles waar ze om vragen, maar GEEN INVLOED (het machtsspel moet je zelf spelen!). Zo min mogelijk hierarchie. Doch wel verantwoordelijkheid!! Vind de juiste balans tussen zelfwerkzaamheid en directe sturing (niet alleen sturen, maar ook aanspreken op verantwoordelijkheid en afrekenen op het resultaat)\n6. Zorg dat volstrekt helder is wat het doel van het traject is en wat het oplevert. Motiveren en inspireren is bij uitstek jouw taak!\n7. Veranderingen lukken alleen als voor iedereen duidelijk is wat het einddoel is. Wanneer je een korte en krachtige slogan kiest waarin de hele essentie is verpakt (b.v. “Verover de markt”) dan kun je het doel van je project continu helder houden\n8. Zorg ervoor dat het hoger management je volledig steunt, zodat je team erop kan vertrouwen dat je alle obstakels snel van hun pad haalt. Zorg dat resultaat wordt erkend en beloond. Schakel daarom snel. Blijf niet eindeloos plannen. Wees flexibel, niet aarzelen, maar handelen! Laat desnoods iets uit je handen vallen om je even helemaal te concentreren op iets heel belangrijks.\n9. Zorg ervoor dat een logboek wordt bijgehouden van alle lopende zaken. Stuur je mensen overal naar toe en laat ze met iedereen over alles praten. Communicatie is ongelooflijk belangrijk\n10. Niet opgeven. Het is natuurlijk chaotisch. Zorg ervoor dat je de moreel hoog houdt; zorg dat iedereen elkaar op de hoogte houdt van de vorderingen en besteed aandacht aan de behaalde korte termijn doelen.\n11. Houdt het momentum vast - succesvolle trajecten zijn goud waard: zorg dat tenminste een deel van de energie en atmosfeer van het verandertraject behouden blijft. Kies nieuwe projecten met nieuwe leiders en vlecht verandering in de cultuur via werving en promotie.\n\n
- Twee populaire stromingen: (1) stil zitten terwijl je geschoren wordt, en (2) de omstandigheden gebruiken om te veranderen wat eigenlijk al heel lang anders had gemoeten. Doch bedenk waar je aan begint. Grote veranderingen halen veel overhoop en vragen om gedegen leiderschap. Verandermanagement is niet iedereen gegeven: het vraagt heel andere vaardigheden dan de allerdaagse manager. \nDe reden is simpel: verandering is per definitie chaotisch, turbulent, onzeker en in zo’n situatie heb je het niet over management, maar komt het aan op natuurlijke leiderschapskwaliteiten.\n\nDat geldt ook voor het tweede aspect Strategisch vs taktiek. Verandering kan weliswaar geleidelijk of radicaal, doch laat de situatie, en niet je persoonlijke voorkeur je tactiek bepalen. Ken je grenzen van je span of control als middenmanager!!\n\nParadox - veranderingen - chaos - onzekerheid - gedrag dat gericht is op stabiliteit - juist dan stagneert verandering\nZeggen en doen - als mm onder druk vertonen zij ander gedrag dan zij doen (b.v. draagvlak, eigen verantwordelijkheid) - dat draaien zij terug. Gevolg: doe het zelf maar!; vicieuze cirkel\nDistancing en quick fixes - mm stellen zichzelf buiten het probleem; kijken op beheersingsgerichte manier naar probleem; stellen simpele oplossingen voor die alleen de bovenlaag van het probleem bedekken.\nIceberg - Onder “water” zit het probleem, n.l. promotors en opponents en potential promotors en higgen opponents\n\nDoe het zelf - Om te veranderen, is inzicht nodig in organisatie, processn en systsmen. Dit is echter een middel en geen doel! Eigen medewerkers zijn expert in de processen en niet de dure externe consultants!!\n
- Door mensen bij de plannenmakerij te betrekken. Je organiseert bijvoorbeeld een werkconferentie waarin iedereen mee kan brainstormen. Zo ontwikkel je samen een plan.\nDoor rekening te houden met belangen en motivatie. Je legt je plan voor bij de ondernemingsraad of een belangenorganisatie en vraagt hen om feedback. Zo voelen deze partijen zich gehoord en komt een plan niet onverwacht.\nDoor te onderhandelen met betrokken partijen. Alle partijen worden zo medeverantwoordelijk voor de gekozen oplossing of het te nemen besluit.\nDoor mensen te interviewen en af te tasten hoe ze tegen een situatie aankijken. Dit werkt bijvoorbeeld goed als je als adviseur een nieuwe aanpak of werkwijze wilt voorstellen binnen een organisatie.\nDoor mensen te vragen mee te denken bij het verzinnen van een oplossing. Dit kan een oplossing zijn voor een moeilijk organisatorisch probleem, maar ook voor een conflict.\nDoor informatie te geven en inspraakronden te houden. Vaak is het nodig om hiervoor een apart communicatieplan te maken.\nDoor plannen in een vroeg stadium op de agenda te zetten.\nDoor mensen te laten deelnemen in een project. In een project zijn afgevaardigden uit verschillende afdelingen betrokken. Deze worden door hun deelname enigszins 'mede-eigenaar' van (bijvoorbeeld) het nieuwe systeem dat in het project wordt ontwikkeld.\n\n
- \n