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Professora UFRPE, Pesquisadora INES, Consultora Independente 
tmmaciel@gmail.com
O que você enxerga 
Como poderia estar 
O que realmente acontece 
VALOR
O que o cliente quer, na quantidade esperada, com o grau de qualidade necessário, a um preço justo.
Analise criteriosamente seu fluxo de valor e trabalhe nele...
O que agrega valor ao cliente
O que não agrega valor ao cliente, mas é necessário ao negócio.
O que não agrega valor a nada.
Focoemefetivamenteentregarvalor aocliente. 
Respeitoe engajamentode pessoas. 
Melhoriada cadeiageradorade valor atravésda eliminaçãototal de desperdícios. 
Fluxocontínuo, semparadas. 
Nada seráproduzidoenquantonãofor necessário. 
O cliente“puxa” o fluxo. 
Luta pela perfeição.
"Se você não sabe para onde está indo, você provavelmente vai acabar chegando a outro lugar." 
Laurence J. Peter
O que mede? 
O tempo gasto para a que um produto passe por toda a cadeia de valor (incluindo atividades não agregadoras de valor) até que esteja pronto para uso pelo cliente.
Como medir? 
Calculando o tempo total da cadeia de valor, desde a solicitação do cliente até a entrega da demanda pronta para uso.
No que pode ajudar? 
Para busca da entrega de valor em períodos cada vez mais curtos.
Exemplo 1 
Pizza Delivery
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2 
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WorkTime 
WaitTime
Exemplo 2 
Manutenção de Software
EXECUTAR SOLUÇÃO 
REALIZAR ANÁLISE PRELIMINAR 
PLANEJAMENTO DIÁRIO 
TESTAR SOLUÇÃO 
ENTREGAR SOLUÇÃO 
¼ h 
16h 
8h 
1h 
24h 
12h 
1h 
WORK TIME 
WAIT TIME 
200h
EXECUTAR SOLUÇÃO 
REALIZAR ANÁLISE PRELIMINAR 
PLANEJAMENTO DIÁRIO 
TESTAR SOLUÇÃO 
ENTREGAR SOLUÇÃO 
¼ h 
16h 
8h 
1h 
24h 
12h 
1h 
WORK TIME 
WAIT TIME 
LEAD TIME 
262h e 15min 
200h
Representação 
DEMANDA 
LT
Considerações 
A medição do Lead Time idealmente é feita a cada demanda, mesmo que um gráfico represente o seu desempenho ao longo do tempo. 
Comparar lead times de demandas de tamanhos diferentes podem trazer uma visão deturpada do desempenho do processo.
O que mede? 
A quantidade de tempo gasta para executar um ciclo (uma atividade/processo).
Como medir? 
Medindo-se o tempo para se concluir uma atividade/processo de produção de uma demanda, incluindo ou não a espera entre o final da atividade/processo até iniciar uma nova demanda.
No que pode ajudar? 
Assim como o Lead Time, o CycleTime suporta a busca da entrega de valor em períodos cada vez mais curtos.
Exemplo 1 
Pizza Delivery
2 
1 
3 
4 
5 
6 
7 
8
2 
1 
3 
4 
5 
6 
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8
2 
1 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
WorkTime 
WaitTime
Exemplo 2 
Manutenção de Software
EXECUTAR SOLUÇÃO 
REALIZAR ANÁLISE PRELIMINAR 
PLANEJAMENTO DIÁRIO 
TESTAR SOLUÇÃO 
ENTREGAR SOLUÇÃO 
¼ h 
16h 
8h 
1h 
24h 
12h 
1h 
WORK TIME 
WAIT TIME 
20h
EXECUTAR SOLUÇÃO 
REALIZAR ANÁLISE PRELIMINAR 
PLANEJAMENTO DIÁRIO 
TESTAR SOLUÇÃO 
ENTREGAR SOLUÇÃO 
¼ h 
16h 
8h 
1h 
24h 
12h 
1h 
WORK TIME 
WAIT TIME 
CYCLE TIME 
62h e 15min
Considerações 
Em processos muito simples, o CycleTime pode coincidir com o Lead Time. 
Alguns autores incluem no cálculo do CycleTime o tempo entre o final de uma demanda e o início da próxima.
O que mede? 
A vazão da cadeia de valor, ou seja, indica quantas unidades demandadas estamos entregando por unidade de tempo.
Como medir? 
Dividindo-se a quantidade de demandas produzidas/entregues pelo tempo total observado.
No que pode suportar? 
A avaliar a vazão das unidades a seremproduzidas, o que remete à velocidade de produção/desenvolvimento. 
Suporta também estimativas mais aproximadas com base na vazão conhecida do time.
Exemplo 1 
Pizza Delivery
2 
3 
4 
5 
Quantas pizzas nós produzimos por dia ou a cada hora?
Exemplo 2 
Manutenção de Software
EXECUTAR SOLUÇÃO 
REALIZAR ANÁLISE PRELIMINAR 
PLANEJAMENTO DIÁRIO 
TESTAR SOLUÇÃO 
ENTREGAR SOLUÇÃO 
Quantas demandas tamanho P/M/G nós produzimos/desenvolvemos por dia/semana/mês?
Representação 
TIPO DE DEMANDA/ OPERAÇÃO 
Tp
Representação 
TIPO DE DEMANDA/ OPERAÇÃO 
Tp
Considerações 
Alguns autores consideram “ThroughputTime” como semelhante ao Lead Time. 
Se encontra Throughputem Teoria das Restrições, em Avaliação de Desenpenhode Redes e em várias fontes de Leancomo a razão da quantidade de unidades produzidas pelo período de tempo observado.
O que mede? 
O ritmo ou compasso do time de produção/desenvolvimento, ou seja, de quanto em quanto tempo uma unidade é produzida pelo time.
Como medir? 
Dividindo-se um período de tempo pelas demandas produzidas.
No que pode suportar? 
A conhecer e otimizar o ritmo de produção do time. Suporta também estimativas mais aproximadas com base no ritmo do time.
Exemplo 1 
Pizza Delivery
2 
3 
4 
5 
De quanto em quanto tempo nós produzimos 1 pizza (a cada 1 hora? A cada 30minutos?)
Exemplo 2 
Manutenção de Software
EXECUTAR SOLUÇÃO 
REALIZAR ANÁLISE PRELIMINAR 
PLANEJAMENTO DIÁRIO 
TESTAR SOLUÇÃO 
ENTREGAR SOLUÇÃO 
De quanto em quanto tempo resolvemos uma demanda P/M/G? A cada 1 hora? A cada 1 dia e meio?)
Representação 
TIPO DE DEMANDA/ OPERAÇÃO 
TT
O que mede? 
O quanto o processo é agregador de valor, com base na proporção do tempo gasto em atividades que agregam valor sobre o tempo total dispendido pelo processo todo.
Como medir? 
Encontrando a razão entre o tempo gasto em atividades que agregam valor e o tempo total de execução do processo (incluindo tempos de esperas e outros desperdícios).
No que pode suportar? 
Em avaliar o quanto o processo poder ser enxugado, fornecendo uma visão objetiva geral.
Exemplo 1 
Desenvolvimento de Projetos de Software
PLANEJAMENTO 
APROVAÇÃO 
ARQUITETURADA SOLUÇÃO 
VALIDAÇÃO DA ARQUITETURA 
DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO 
TESTE DE ACEITAÇÃO INTERNO 
TESTE DE HOMOLOGAÇÃO 
IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO 
AUDITORIA INTERNA 
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TEMPOS DE ESPERA 
POTENCIAIS NÃO AGREGADORAS DE VALOR
ESPERA 
ATIVIDADES NÃO AGREGADORAS DE VALOR 
ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR AO CLIENTE 
14 DIAS 
6DIAS 
60 DIAS 
Eficiência do Processo = 
60 
20 
= 30%
“Não há nada tão inútil quanto fazer eficientemente o que não deve ser feito de jeito nenhum.” 
Peter Drucker
Melhorar é Possível!
Melhorar o que a gente conhece é mais fácil.
Obrigada! 
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  • 1. Professora UFRPE, Pesquisadora INES, Consultora Independente tmmaciel@gmail.com
  • 2.
  • 3.
  • 4. O que você enxerga Como poderia estar O que realmente acontece VALOR
  • 5.
  • 6.
  • 7. O que o cliente quer, na quantidade esperada, com o grau de qualidade necessário, a um preço justo.
  • 8. Analise criteriosamente seu fluxo de valor e trabalhe nele...
  • 9. O que agrega valor ao cliente
  • 10. O que não agrega valor ao cliente, mas é necessário ao negócio.
  • 11. O que não agrega valor a nada.
  • 12. Focoemefetivamenteentregarvalor aocliente. Respeitoe engajamentode pessoas. Melhoriada cadeiageradorade valor atravésda eliminaçãototal de desperdícios. Fluxocontínuo, semparadas. Nada seráproduzidoenquantonãofor necessário. O cliente“puxa” o fluxo. Luta pela perfeição.
  • 13. "Se você não sabe para onde está indo, você provavelmente vai acabar chegando a outro lugar." Laurence J. Peter
  • 14.
  • 15.
  • 16.
  • 17. O que mede? O tempo gasto para a que um produto passe por toda a cadeia de valor (incluindo atividades não agregadoras de valor) até que esteja pronto para uso pelo cliente.
  • 18. Como medir? Calculando o tempo total da cadeia de valor, desde a solicitação do cliente até a entrega da demanda pronta para uso.
  • 19. No que pode ajudar? Para busca da entrega de valor em períodos cada vez mais curtos.
  • 20. Exemplo 1 Pizza Delivery
  • 21.
  • 22.
  • 23.
  • 24. 2 1 3 4 5 6 7 8
  • 25. 2 1 3 4 5 6 7 8 WorkTime WaitTime
  • 26. Exemplo 2 Manutenção de Software
  • 27. EXECUTAR SOLUÇÃO REALIZAR ANÁLISE PRELIMINAR PLANEJAMENTO DIÁRIO TESTAR SOLUÇÃO ENTREGAR SOLUÇÃO ¼ h 16h 8h 1h 24h 12h 1h WORK TIME WAIT TIME 200h
  • 28. EXECUTAR SOLUÇÃO REALIZAR ANÁLISE PRELIMINAR PLANEJAMENTO DIÁRIO TESTAR SOLUÇÃO ENTREGAR SOLUÇÃO ¼ h 16h 8h 1h 24h 12h 1h WORK TIME WAIT TIME LEAD TIME 262h e 15min 200h
  • 30. Considerações A medição do Lead Time idealmente é feita a cada demanda, mesmo que um gráfico represente o seu desempenho ao longo do tempo. Comparar lead times de demandas de tamanhos diferentes podem trazer uma visão deturpada do desempenho do processo.
  • 31.
  • 32. O que mede? A quantidade de tempo gasta para executar um ciclo (uma atividade/processo).
  • 33. Como medir? Medindo-se o tempo para se concluir uma atividade/processo de produção de uma demanda, incluindo ou não a espera entre o final da atividade/processo até iniciar uma nova demanda.
  • 34. No que pode ajudar? Assim como o Lead Time, o CycleTime suporta a busca da entrega de valor em períodos cada vez mais curtos.
  • 35. Exemplo 1 Pizza Delivery
  • 36. 2 1 3 4 5 6 7 8
  • 37. 2 1 3 4 5 6 7 8
  • 38. 2 1 3 4 5 6 7 8 WorkTime WaitTime
  • 39. Exemplo 2 Manutenção de Software
  • 40. EXECUTAR SOLUÇÃO REALIZAR ANÁLISE PRELIMINAR PLANEJAMENTO DIÁRIO TESTAR SOLUÇÃO ENTREGAR SOLUÇÃO ¼ h 16h 8h 1h 24h 12h 1h WORK TIME WAIT TIME 20h
  • 41. EXECUTAR SOLUÇÃO REALIZAR ANÁLISE PRELIMINAR PLANEJAMENTO DIÁRIO TESTAR SOLUÇÃO ENTREGAR SOLUÇÃO ¼ h 16h 8h 1h 24h 12h 1h WORK TIME WAIT TIME CYCLE TIME 62h e 15min
  • 42. Considerações Em processos muito simples, o CycleTime pode coincidir com o Lead Time. Alguns autores incluem no cálculo do CycleTime o tempo entre o final de uma demanda e o início da próxima.
  • 43.
  • 44. O que mede? A vazão da cadeia de valor, ou seja, indica quantas unidades demandadas estamos entregando por unidade de tempo.
  • 45. Como medir? Dividindo-se a quantidade de demandas produzidas/entregues pelo tempo total observado.
  • 46. No que pode suportar? A avaliar a vazão das unidades a seremproduzidas, o que remete à velocidade de produção/desenvolvimento. Suporta também estimativas mais aproximadas com base na vazão conhecida do time.
  • 47. Exemplo 1 Pizza Delivery
  • 48. 2 3 4 5 Quantas pizzas nós produzimos por dia ou a cada hora?
  • 49. Exemplo 2 Manutenção de Software
  • 50. EXECUTAR SOLUÇÃO REALIZAR ANÁLISE PRELIMINAR PLANEJAMENTO DIÁRIO TESTAR SOLUÇÃO ENTREGAR SOLUÇÃO Quantas demandas tamanho P/M/G nós produzimos/desenvolvemos por dia/semana/mês?
  • 51. Representação TIPO DE DEMANDA/ OPERAÇÃO Tp
  • 52. Representação TIPO DE DEMANDA/ OPERAÇÃO Tp
  • 53. Considerações Alguns autores consideram “ThroughputTime” como semelhante ao Lead Time. Se encontra Throughputem Teoria das Restrições, em Avaliação de Desenpenhode Redes e em várias fontes de Leancomo a razão da quantidade de unidades produzidas pelo período de tempo observado.
  • 54.
  • 55. O que mede? O ritmo ou compasso do time de produção/desenvolvimento, ou seja, de quanto em quanto tempo uma unidade é produzida pelo time.
  • 56. Como medir? Dividindo-se um período de tempo pelas demandas produzidas.
  • 57. No que pode suportar? A conhecer e otimizar o ritmo de produção do time. Suporta também estimativas mais aproximadas com base no ritmo do time.
  • 58. Exemplo 1 Pizza Delivery
  • 59. 2 3 4 5 De quanto em quanto tempo nós produzimos 1 pizza (a cada 1 hora? A cada 30minutos?)
  • 60. Exemplo 2 Manutenção de Software
  • 61. EXECUTAR SOLUÇÃO REALIZAR ANÁLISE PRELIMINAR PLANEJAMENTO DIÁRIO TESTAR SOLUÇÃO ENTREGAR SOLUÇÃO De quanto em quanto tempo resolvemos uma demanda P/M/G? A cada 1 hora? A cada 1 dia e meio?)
  • 62. Representação TIPO DE DEMANDA/ OPERAÇÃO TT
  • 63.
  • 64. O que mede? O quanto o processo é agregador de valor, com base na proporção do tempo gasto em atividades que agregam valor sobre o tempo total dispendido pelo processo todo.
  • 65. Como medir? Encontrando a razão entre o tempo gasto em atividades que agregam valor e o tempo total de execução do processo (incluindo tempos de esperas e outros desperdícios).
  • 66. No que pode suportar? Em avaliar o quanto o processo poder ser enxugado, fornecendo uma visão objetiva geral.
  • 67. Exemplo 1 Desenvolvimento de Projetos de Software
  • 68. PLANEJAMENTO APROVAÇÃO ARQUITETURADA SOLUÇÃO VALIDAÇÃO DA ARQUITETURA DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO TESTE DE ACEITAÇÃO INTERNO TESTE DE HOMOLOGAÇÃO IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO AUDITORIA INTERNA AUDITORIA INTERNA
  • 69. PLANEJAMENTO APROVAÇÃO ARQUITETURADA SOLUÇÃO VALIDAÇÃO DA ARQUITETURA DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO TESTE DE ACEITAÇÃO INTERNO TESTE DE HOMOLOGAÇÃO IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO AUDITORIA INTERNA AUDITORIA INTERNA TEMPOS DE ESPERA POTENCIAIS NÃO AGREGADORAS DE VALOR
  • 70. ESPERA ATIVIDADES NÃO AGREGADORAS DE VALOR ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR AO CLIENTE 14 DIAS 6DIAS 60 DIAS Eficiência do Processo = 60 20 = 30%
  • 71.
  • 72. “Não há nada tão inútil quanto fazer eficientemente o que não deve ser feito de jeito nenhum.” Peter Drucker
  • 74. Melhorar o que a gente conhece é mais fácil.