解剖！テレワーク普及の秘訣、導入ノウハウ、業績向上とのつながり

A PRESENTATION BY
働き方と組織の未来ダイアローグセッション特別編
ダイバーシティを実現する働き方と組織の未来を考える
2017/9/20
ガイアックス木村智浩
COPYRIGHT © GAIAX CO.LTD. ALL RIGHTS RESERVED. CONFIDENTIAL

2
自己紹介木村智浩
 2004年にガイアックスに新卒で入社。営業、新卒採用、広
報IR、経営企画を経て、2007年から企業向SNS事業の立
ち上げから国内トップシェア獲得の展開に従事。
 その後、コンタクトセンター事業の収支改善でKPI算出・管
理に取り組む。
 2013年、ネット選挙運動解禁にネット選挙関連ビジネス立
ち上げのPR活動を推進し、政治でのネット活用支援サー
ビスの展開に携わる。
 2015年、管理部門に異動後、新卒採用、広報IRを担当。
現在は経営会議メンバー、人事・広報IRを担う。
 プライベートでは、2016年6-7月の2ケ月家族（妻・娘3人）
と沖縄に短期移住しリモートワークを実践。
 1980年生まれ
 早稲田大学社会科学部卒
 2004年入社
 広報、IR、労務、新卒・インターン採用責任者
略歴
サブ情報

属性分布
単体従業員： 136名（正社員102名）
（グループ400名）
平均年齢： 32歳
20代
37%
30代
47%
40代以上
16%
年齢分布
男性
68%
女性
32%
性別
ビジネス職
53%
エンジニア
職
37%
管理系職種
10%
正社員の職種

クールジャパンが出資するTokyo Otaku Mode Inc.
共同創業者/CEO 小高奈皇光氏（右）
慶応義塾大学卒業後、メリルリンチ証券を経てガイアックスに入社、執行役CFOに就任。2012年に共同創業者として
Tokyo Otaku Mode Inc.を設立、日本のアニメやマンガ文化を世界に発信する。500 Startupsはじめ、多くの投資家から出資
を受ける。クールジャパン機構からは、今後3年間で最大で15億円の投資枠設定に合意。

スマートロックを提供するIoT企業の株式会社フォトシンス
代表取締役CEO 河瀬航大氏
1988年生まれ。筑波大学卒業後、2011年に新卒でガイアックスに入社。ネット選挙解禁時にはソーシャルリスニング事業を立ち上げる。
2014年、スマートロック「Akerun」を提供する株式会社フォトシンスを社内外のメンバーと共に設立。「TechCrunch Japan 2014」で
Global Brain賞など受賞多数。2014年、経済産業省所管団体より研究開発型ベンチャーの助成先に選出、2015年に4社から合計約5億円の資
金調達をするなど、IoTの先駆けベンチャー企業の経営を担う、注目の若手起業家。

多様性のある働き方
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現在のリモートワーク普及状況
帰省時、合宿免許、短期移住にワーケーションで活用
社内のリモートワーク可能者

いつからリモートワークの取り組みが社内にあったのか？
• いつから
• 創業時から可能ではあるが、過去9時から朝礼を毎日実施しており結果的に日常的に実施す
ることは不可能
• 結果、直行、直帰時など外出が多いとき、災害時などのみでの実施
• 朝礼をなくし、出社時間が自由担ったがその後も普及せず
• 個々に実施している人がいるがそれはかなりの例外的な見方
• しかし、2006年に一部の部署で実施し、それがきっかけで全社的に普及
テレワークOKであったが、特に普及はしていなかった

過去と現在の比較
直行直帰時
災害時
出張移動時
週１日出社
満員電車通勤を避ける
ワーケーション
（遠方で長期間リモートワーク）
事例：
・合宿免許
・沖縄短期移住
・帰省や旅行時に滞在期間を拡大
＜過去＞
やむを得ずの
リモートワーク
＜現在＞
普段使いの
リモートワーク

普及のきっかけ

2016年、社内の１部署の取り組みがきっかけで社内に普及
働き方改革を断行し、業績を1年で2倍に伸ばした事業部とは
http://www.gaiax.co.jp/gaiax_blog/culture/suga_01/

この先行して実施した部署は
なぜ、リモートワークに取り組んだのか？

当時の取り組みの背景
幸福度が高い従業員は創造
性が高く、仕事の効率に優
れ、欠勤率や離職率も低い
（慶應大学前野隆司教授、幸福学）
幸福感を持った人が成功す
る
幸福→成功：事実
成功→幸福：ウソ
（心理学者セリグマン、ポジティブサイコ
ロジー、1998年）
https://jinjibu.jp/article/detl/keyperson/1544/

当時の取り組みの背景
”本来社員は全ての意識をクライアントに向けるべきであり、常に最高のサービスを提供することを念頭
において日々の業務に取り組むべきだと私は考えています。しかしながら、当時のメンバーの意識は非
常に内向きで、自身の労働環境の改善に意識を取られている者が多くいました。
そのため、まずは労働環境の改善に取り組まなければ他のどんな施策も進まないと判断し、社員満足度
の向上を最優先課題として取り組むことにしました。
（中略）
信頼ベースのマネジメントを実現したいという理由から、リモートワークやフルフレックス制を導入し
ました。本来、多くの人は「社会に価値を提供したい」「チームや他のメンバーに貢献したい」「自分
自身をより成長させたい」という思いを持っているはずです。しかし、そうはならずにサボってしまっ
たり、仕事の生産性が極端に悪いメンバーがいた場合、それは本人よりもその本人を取り巻く環境に原
因があると考えるようにしています。この考え方がベースになければ、メンバーの主体性を引き出すこ
とは難しくなりますし、それはすなわち非連続の成長も実現できないことを意味します。
このような背景から、社員を徹底的に信頼し、とにかく各メンバーのパフォーマンスが最大化されるよ
うな環境を作り上げるという目的で、リモートワークやフルフレックス制を導入することにより、働き
方の自由度を高めました。“
働き方改革を断行し、業績を1年で2倍に伸ばした事業部とは
http://www.gaiax.co.jp/gaiax_blog/culture/suga_01/

実施部署での結果詳細

実施部署のBefore/After
低成長
メンバー1人あたりの負担
増
⇨ 退職率の上昇
⇨ 新メンバーの採用
⇨ 既存の仕事に新メ
ンバーの教育コストが上
積みされ、さらに負担が増
加
⇨ 退職率の上昇
売上2倍成長（2016年、前
年比）
顧客単価が150%増
新規案件獲得数が220%増
離職率が1/4に（2015年
38%から2016年8%へ）
リファラル採用での入社が
3倍（リファラル採用が
75％を占める）に
Before After

事業成長に至った要因は？

事業成長までのプロセス
• 顧客満足度フォーカスになり、
• よりチャレンジングな事業計画づくりや、その実行が可能
• 付加価値の高い仕事にフォーカス
• 現場が整い、マネジメント層も重要なことに注力できることで売上拡大
• クラウドソーシング活用
• 月間１人あたり10万円の下限設定
従業員幸
福度・満足
度UP
離職率
DOWN
優秀な人材
採用UP
リファラル
採用UP
育成や業
務連携UP
採用コスト
DOWN
長期的な視
点で考える
時間UP
付加価値
の高い仕事
時間UP
従業員幸福度・
満足度UP
職場環境不満
DOWN
顧客満足度
フォーカス
生産性UP

リモートワーク実施のポイントは？

リモートワーク実施の条件
席にいなくても、仕事ができる
席にいなくても、他部署に迷惑をかけない

• ペーパレス、クラウド
• 資料はDRIVE
• クラウド上で協同作業
• スケジューラー
• 電子ワークフロー、電子帳票
• 稟議申請、経費精算、契約書
• タスク進捗管理
• オンラインコミュニケーションツール
• チャットツールSlack、Skype
• モバイル端末
• ノートPC
• プライバシーフィルター
• HDD暗号化
• 回線
• VPN
• ロッカー
• 机ではなくロッカー
• 外線電話
• クラウドソフトフォン
• IP電話
• 秘書代行
• FAX
• オンラインFAX
• 郵便
• 解決せず COPYRIGHT © GAIAX CO.LTD. ALL RIGHTS RESERVED. CONFIDENTIAL

マネジメントスタイルを変える
アウトプット
そのためには、
あらかじめ
ODScをすり合わせる
・Objectives（目的）
・Deliverables（成果物）
・Success Criteria（成功基準）

普及のトリガーは何か？

リモートワーク普及の条件
• 事例やニーズがある
• リモートワークせざるを得ない状況下の人がいる
• 上長が実践
• 許可できる・される状態
• 目標設定の握り
• タスク管理の見える化
• 目標と進捗の見える化
• 日常における信頼感
• 業務遅延、漏れがなく、パフォーマンスが安定
• 他部署からみても合理的と判断できる
• 手っ取り早いのは、「フリーアドレス」化
• クラウド対応も、マネジメント上の対応も必要が迫られ、
リモートワーク同等の環境になる
まずは事例・ニーズ、または、フリーアドレス

リモートワークの詳細な実施状況

実施の詳しい状況
• 運用実態
• 前日までに通知
• 複数日程の場合には、計画の提示
• 業務時間、アウトプット目標
• 活用実態
• 会議時間にあわせて出社
• 対象、実施規模
• 社内ヒアリング結果、従業員の70％が現状実施できる状態
• 30％は、業務内容上、実施が現実的出ない
• 経理など紙書類が必要
• ペアプログラミングをしているエンジニア
• 育成の観点から、リモートワークは現状不適切判断
• 実施状況
• 週に１日のみ出社義務。他はリモートワーク可
• 総務にてリモートワーク実施
• 実家帰省や旅先での滞在期間を拡大し、リモートワーク
• 長期間、遠方からリモートワーク（例：２ヶ月沖縄）
• 合宿免許期間中、リモートワーク
• その他
• 週４勤務、時短勤務の正社員が複数名
• ダブルワークの正社員が複数名

リモートワークのメリット、デメリット

リモートワークのメリット
• マネジメントスタイルの変化
• プロセスや業務逼迫状況よりも、アウトプット評価
• ☓：あうんの呼吸
• ○：多様な働き方
• ワーク＆ライフインテグレーションの加速
• 長期的視点での業務着手の加速
• 前提には
• カンバン駆動
• ロングMTG
• クラウドソーシング
生産性
• 集中できる作業時間UP
• MTGの事前準備時間UP
• MTG時間DOWN
• アウトプット志向UP
クリエイティブ思考
• チームのコミュニケーション
機会UP
• 外部セミナーや勉強会参加
UP
• 多様な人材の参画
• 社外ネットワークUP

リモートワークのデメリット
オフサイトMTG
• ブレストなどアイデアを発散させる会議
• 模造紙やポストイットを使って行う会議
• 飲み会
• それだけに、オフサイトMTGが重要に感じ、設定することに
• 結果、ロングスパンでの目標設定や課題洗い出し、優先順位づけ
作業を行う機会
• まとまった雑談の機会（サークルタイム）
• 他デメリット
• 通信が不調、不安定な場合は不快
• 雑音が多い環境での会話は不快
• 意外に、できること
• 面接
• 評価面談
リモートワークではできなくて困ること

外部ネットワークによって
強化される創造性の事例

シェアリングエコノミー協会

創造的な取り組み事例
リモートワー
ク開始
仕事の拠点
をコワーキン
グスペース
に
社外交流が
加速
会社としてよ
りも、個人と
してのつな
がり
他社との協
働の加速
個人ミッショ
ンのための
事業開始
ダブルワー
ク
• 外部との協働によって生まれた取り組み
• 2016年1月、シェアリングエコノミー協会設立
• 2016年11月、自治体とシェアリングシティ発表
• 2017年1月、シェアオフィスNagatacho GRIDのオープン
• などなど多数
• 某社員の個人ミッションの実現のための事業
• キャンピングカー宿泊施設（熱海市）
• 保育所＆シェアハウス事業（渋谷区）
個人のミッションが社外を巻き込み、
事業や会社を牽引

要は何がポイントなのか？

チクセントミハイのいうフロー状態
フロー (英: Flow) とは、人間がそのときし
ていることに、完全に浸り、精力的に集中
している感覚に特徴づけられ、完全にの
めり込んでいて、その過程が活発さにおい
て成功しているような活動における、精神
的な状態をいう。ゾーン、ピークエクスペリ
エンス、無我の境地、忘我状態とも呼ばれ
る。
ビジネスパーソンが1日の業務時間のうち
フローに入るのは30分。これが90分にな
ると生産性が2倍になると言われている
画像：「フロー理論」の8つの精神状態
http://goodbusiness.jp/flow-8-mental-state/

マネジメントスタイル変更におけるポイント

アウトプット管理はNG
バランス・スコアカード例
結果主義ではなく、先行指標にフォーカス
学習と成長の視点内部プロセスの視点顧客の視点財務の視点

リモートワーク活用で
どんなライフステージに対応できているのか？

多様な働き方による対応事例
• テレワークを活用し、産休、育休から復帰後に管理職
になったメンバー（3名）
• 家族の介護のために一度退職。介護が落ち着いた
後、テレワークを活用し正社員として再入社（1名）
• 子育て中、また、家族移住期間中、リモートワークで業
務遂行、その後、経営会議メンバーに選出（1名）
一人ひとりが自分らしく活躍できる

社内の社風

新人のリモートワークはよいのか？

リモートワーク推進の鍵は何か？
会社がすべきことは何か？

ＦＲＥＥ
思いを形にする文化
ＦＬＡＴ
自ら決断する文化
ＯＰＥＮ
シェアと協働の文化
徹底した情報公開
透明度の高い組織運営
一人ひとりが経営者視点
立場・役割を超えて動く
一人ひとりが自律的に働ける環境
一人ひとりが裁量を
もって、
自分の意思で動く ✓ Gaia Kitchen
（全社会議）
事業の枠を越えて、月1回想いや課題
の共有。更に社外講師を招いて学びを
共有します。外部の参加者を受け入れ
ることもあります。
✓ 議事録の徹底公開
取締役会をはじめとして、経営会議や
全事業のレビュー議事録などの経営情
報に全ての社員がアクセスすることに
より現場で意思決定が可能な組織運営
をしています。
✓ クロススタートアップ
制度
社内新規事業コンテスト。採択された
ら必ず予算がつき、実行されます。
✓ BRF
（Budget Result Forecast）
各事業の予算・結果・業績予測の数値
による経営管理に、リアルタイムで全
ての社員がアクセスできるしくみで
す。これにより、社員が常に経営者視
点を持って自ら決断できます。
✓ LGBTフレンドリー
LGBTに限らず、ライフステージやア
イデンティティの多様なあり方を大切
にしています。
✓ QCP
(Quartery Coaching Program)
四半期に一度、ライフプランに基づい
て自分で決めた目標の振り返りと、そ
れにともなう評価（給与）を自分自身
で立て、上司と振り返り、合意を取り
ます。
✓ グロース・オプション
制度
社内ベンチャー制度と異なり、事業
チームが企業として事業分離・独立
し、メンバーが経営のすべてを担いま
す。
✓ 多様な働き方
裁量労働制、テレワーキング、柔軟な
育児休業など、多様な働き方が可能で
す。

社風をつくり維持するための取り組み

フリー・フラット・オープンな状態づくり
議事録公開
• 取締役会、執行役
会、経営会議の議
事録公開
• 社員全員が現場で
経営者視点での判
断をしていくために
十分な情報の公開
全部署の予算/実績/
着地見込みの公開
• 各事業部は独立採
算制で運用。そし
て、その
Buget,Result,Forcust
をリアルタイム公開
社員総会
• 従業員の投票に基
づくカンファレンス型
のミッション・ナレッ
ジ共有の「社員総
会」を四半期に一度
開催
• 従業員の投票結果
によって、各事業部
の発表内容、発表
時間が決める

ダイバーシティ、LGBTへの取り組み、
またそのきっかけ

LGBTへの取り組み
LGBTへの取り組み評価「work with Pride PRIDE指標
2016」にて、最高評価の「ゴールド」を受賞
きっかけは従業員の提案から

そもそものガイアックスの人材育成に関する考え方

ガイアックスの人材に関する考え
育てるのではなく、社員の成長を会社が邪魔をしない
https://www.fastgrow.jp/articles/gaiax-ueda-01

ガイアックスの人材育成に関する考え
目標／評価面談
• 社員一人ひとりがライフプランを作
成し、事業目標とともにレビューする
Quarterly Coaching Programという評
価制度を10年以上前から導入
異動
• 人事や所属長が決めるのではなく、
本人と異動先の責任者が決める異
動方式
「社員の成長を邪魔しない」
• 本来、一人一人が自らのキャリアを考え、自分を信じられる環境があれ
ば、誰もがイノベーションを起こすことができる。
• その中で、社会に変革を起こしうる優秀な人々のキャリアに、年齢や役
職といった要因で会社が制限をかけてしまうのは、不合理
• 一人一人が組織に依存しない高いキャリア自律を身につけた上で、そ
の自律的なキャリアプランを会社が邪魔をしない、という環境づくり
例えば

社会の悩みに共感し、世の中を変えられる人を増やす
ガイアックスには、通常の企業では社員の離職やマネジメント不全を危惧しタ
ブーとされる、驚くような制度が数多く採用されているのだ。このような制度を
採用している理由は、「雇われている感覚を無くすため」「社内の誰と話してい
るときも、投資先の経営陣と話している感覚。私から、がんばれ！、とかいう必
要はまったくない」
「起業家を輩出したいとは思っていません。ただ、世の中の人々全員がつながる
ことで、世の中を変えられる人を創出することにはこだわっています」世界中の
人々がつながり、全員が協力して世界を変えていく。それがガイアックスのビ
ジョンだ。「こだわる、というのは、我欲を捨て、徹底的にやり抜くことを言い
ます。例えば起業するなら、お金がないからとか、人が足りないからとか、自分
が持っているリソースだけを考慮してコツコツやるなんて愚の骨頂。あえて小さ
く考えるメリットなんてありません。本当に世のためになる、と信じているので
あれば、自分の目標を世界に提示して、一気に、最短で世を変えるべく進むべ
き。自分がいま見えているリソースにこだわっている時点で相当おこがましいで
すよ。世界を変えるのに、自分たちだけでリソースを独占する必要、ありま
す？」
世界のために良い変革を起こすなら、最初から世界を巻き込んで協力を仰ぐべ
き。今の自分の力量で目標達成できるかどうかなど関係ない。
FastGrow 起業家人材を育てる秘訣は。「会社が邪魔をしないこと」

育成方針不要。「育てる」のではなく「邪魔しない」
「ガイアックスにいると、卒業生や社内のメンバーなど、身近な仲間が起業した
り、マスコミに登場したり、億万長者になったり、というのが“当たり前”になっ
てきます。そうなると、自分にも同じことができる気がしてくるんですよね。」
「世間一般の会社は、年次が若いメンバーに対して、あれができない・これがで
きない、と言うことによって、本人の“できると信じる力”をダメにしていきま
す。小学生のときはみんな、野球選手になりたいとか、女優さんになりたいと
か、できるかどうかを気にせず発信しますよね。ビジネススキルは時代とともに
劣化していきますが、マインドはいつの時代にも等しく重要なものです。普通の
会社はこれを“育成しているんだからしょうがない”と言うでしょう。しかし、人
を育ててスキルを上げることは相当難しいし、誰かが誰かを育てるという上から
の発想で、人はそう簡単に変わりません。そうであるなら、育てるのではなく、
優秀な人の想いを削がない、邪魔をしない仕組み作りが大切である、というのが
私の持論です」
そう、ガイアックスの「性善説経営」の源泉はここにある。社会や企業で一般に
規定されている理屈やマニュアルを万人に適用し、個人の可能性を押さえ込んで
しまうこと。これこそ最もやってはいけないことだと、上田は信じているのだ。

ガイアックスでの目標・報酬の決定方法

自分が社長だったらいくらもらう？起業家と同じ給与
決定方法
経営関連情報の全社員への開示や、いつでも事業部を子会社化できる制度に
加え、起業家的マインドをメンバーにセットする仕組みとして、給与と連動
した“ガイアックス流目標設定”があげられる。3ヶ月毎に各自が複数の目標
シナリオを描き、「どの目標まで到達したらいくら給与がほしい」、と事前
に確定しておく仕組みだ。要望する給与には上限も下限もない。「自分が経
営者だったら将来の自分にいくら払うか？」を考えて各自が算出する。安易
に自分を高給取りにできそうな仕組みではないのか。
「もちろん、容易に達成できそうな低めの目標設定にも関わらず、達成時に
大幅な昇給を設定する人も稀にいます。しかし、我々も上場し、100人以上
の社員を雇っている企業です。1人や2人そのようなことを考える社員がいて
も経営に支障はありません。むしろ、20代の大切な時期に、そのような低い
目標を定めて過ごそうと思うマインドセットの方が心配になります。ただ
し、ガイアックスが優秀で夢を持つ人を採用できなくなったら、すぐ潰れる
でしょうね(笑)」

経営者感覚の醸成、社内起業への対応施策

フリー・フラット・オープンな状態づくり
• 事業リーダーが申請すれば、無条件で事業を子会社化すること
ができ、また、経営陣に対して全株式の50%のストックオプション
が付与される、いわば「会社に所属しながらにして自分の事業
を一部自分の会社にできる」制度。
• キャリア、評価、自分の人生、事業にオーナーシップを持つ、と
いうコンセプトの延長として、事業自体に事業経営また資本の
面でオーナーシップを持つことを狙っている。
• これまでに4事業がカーブアウトオプション制度を利用して独立
をし、うち1事業が上場。
カーブアウトオプション制度
• 従業員に全株式の10％に相当するストックオプションを発行
有償ストックオプション

年齢が若い人の方がイノベーションを起こす可能性が高い
「今の世の中を見渡すと、どう考えても若い人の方が社会を変える確率は高いでしょ
う。多くの企業がその事実から目を背け、年功序列に近い階層を作ってしまうことに
よって、20代の若手を企業成長のために活かしきれていません。特に今の時代、多少
の資金さえあれば簡単に起業できますよね。日本ではいわゆる優秀な人が起業しない
傾向がありますが、自分を優秀であると信じるなら、ボラティリティが高い選択肢を
取ったほうが、期待リターンは大きくなるはず。別の言い方をすると、本当に優秀な
人は、雇用する企業側が努力しないと、組織を離れ、起業するのが自然。そうである
ならば、“あなたはまだ若いから”という理由で経営からメンバーを遠ざけるのは、優
秀なメンバーの放出に繋がり、理にかないません。そのためガイアックスでは、“起業
しても成功してしまうような若者に、起業同等の環境を用意して、いかに長く企業内
で活躍してもらうか？”を考え続け、仕組み化しているんです」

今の時代だからこそ“ガイアックス流”が必要になる
「人と人をつなげる - Empowering the people to connect」をミッションとする同
社の世界観が、SNSの普及により急速に実現に向けて進んでいるという事実は、世界
中のあらゆる企業も見過ごすことはできないであろう。
「SNSの普及によって、他人の喜びや悲しみに共感したり、誰かが成し遂げたいこと
を支援したりすることが身近になりました。ガイアックスが思う世界を実現するため
に、今以上にベストなタイミングはありません。これからの時代に世界を変えるよう
な事を成し遂げる人であるためには、誰よりも早く世界の人々にミッションを発信
し、ファンを集め、人々を巻き込めるかどうかがカギになると思います。そのために
も、社員をルールで縛るのではなく、社員の自由を確保することによって、イノベー
ションが起こる可能性を高く保つ工夫をすることが、企業に求められているのではな
いでしょうか」

以下、QA用メモ

属性分布
正社員
非正規雇用
社員
総計
男性 73% 56% 68%
女性 28% 44% 32%
計 102 34 136
正社員％総計
ビジネス 56人 53％
68人
50％
エンジニア 39人 37％
44人
33％
管理系 11人 10％
23人
17％
計 106 100% 135
総計
20代 37.5％
30代 47％
40代以上 15.5％
計 100%
136名うち正社員102名
女性比率 32％
管理系 17％
エンジニア 33％
正社員
非正規雇用
社員
総計
男性 74 19 93
女性 28 15 43
計 102 34 136
平均年齢 32歳

人材における課題と取り組み
ガイアックスでは、企業ミッションを実現する事業を創っていく事業
創造人材の育成が課題であり、経営上の最重要事項と捉えている。
事業を創造する人材を輩出するという人材育成ビジョンのもと、従
業員が、人生をかけて取り組みたいテーマを見い出し、ビジョンを打
ち出し、社内外からリソースを集め、リスクを承知で戦略的に事業を
推進していく人材の育成を目標としている。
そのため、従業員が自身のライフワークやライフプランを考え、それ
を発信している。さらに特徴的であるのが四半期毎の評価面談に
おいては、上長ではなく本人主導での仕事の目標設定、評価面談、
報酬テーブル提案を行えることが組織づくりの柱となっている。

キャリア支援＝自己責任の範囲を広げること
目まぐるしく変化する事業環境変化に対応するべく、事業を生み出
す力（＝ビジョンを打ち出し周りを巻き込み、事業を実現させる力）
を備えた人材を育成することを求められている。そうした能力を培う
べく、①個々人のミッションを明らかにすること、②強みを明らかに
すること、③社会に対して当事者意識を持つこと、④他社責任感で
はなく、自己責任感をもつこと、⑤自己責任感の範囲を広げること
を進めている。
また、それを発揮できるように、①目標や報酬案を従業員自らがつ
くること、②フリーフラットオープンな社風で、経営情報の共有を行う
こと、これらによって個人が経営視点での判断を行いやすくする環
境を整えている。
発揮する対象は会社に留まるべきではなく、社会に対する意識を醸
成するために、会社の枠にとどまらず、他社や異業種など多用な人
材と一緒に働けるように本社ビルをシェアオフィスからなるシェアビ
ルにしている。会社ミッションを達成するために、事業の創出や成
長が必要であり、それを実現するのは、社員一人ひとりが、社会に
対して想いをもち、それを行動におとすことを会社が支援する、とい
う位置づけになっている。

グッドキャリアとは
ガイアックスにおけるグッドキャリアとは
・不確実性の高い時代において、また、資本主義では解決できない
ような社会課題に対して、
・従業員が人生をかけて成し遂げたい社会に提供したい価値を明ら
かにし、その実現を図るため、
・取り組むべき課題を自ら設定し、自身の無限の可能性を信じ、社
内外を巻き込み、自らリスクとオーナーシップをもって、取り組んで
いる状態

キャリア自律の支援
入社前の内定時期からモチベーションの内的要因を考え、設定し、
また、それをチームや上司と共有して行くことで、短期的な目標設
定にとどまらない（場合によっては退社後やパラレルキャリアも見据
えた）長期の目標設定を行い、自律的なキャリア形成に取り組んで
いる。・内定時期には自分の価値観、人生の目標、なぜ入社した
かをまとめたライフワークプレゼンを行う・ミッションステートメント研
修：（新卒向け）入社直後に社会人になった自分の価値観を見つめ
直す・ミッションステートメント共有会：初回の評価時期（年4回、初
回は7月）前にチームや上司と共有・ストレングスファインダー研
修：自分の強みを成果につなげることを意識し、強みを伸ばす意識
をつける・QCP（Quartary Coaching Program）：仕事以外の相談
も可能な四半期に1回の目標設定、振り返り面談。また、目標・評価
シートは金額以外の全項目を全社に公開する

ダイバーシティへの取り組み
ダイバーシティの観点からも、LGBTフレンドリー宣言を行い、一人
ひとりが自分らしく働ける環境づくりに取り組んでいる。異性間の婚
姻時に提供している結婚祝い金や休暇などの福利厚生の権利を同
性間のパートナーにも平等に提供するよう人事制度の改定、採用
時のエントリーシートの性別記載の変更、LGBT委員会の発足など
社内規定を変更し、LGBTをはじめとするセクシャルマイノリティの
多様なあり方を大切にするLGBTフレンドリーな企業を目指している。
LGBTに関するダイバーシティ・マネジメントの促進と定着を支援す
る任意団体work with Pride（以下wwP）による、第一回LGBTへの
取り組み評価指標「work with Pride PRIDE指標 2016」にて、最高
評価となる「ゴールド」を受賞。また、リモートワークを推進し、子育
てや介護や副業との両立を行いやすくし、多様な働き方を可能とし
ている。2017年には従業員の7割以上がリモートワークを経験する
予定である。

一押しのキャリア支援の取り組み
カーブアウトオプション制度事業リーダーが申請すれば、無条件で
事業を子会社化することができ、また、経営陣に対して全株式の
50%のストックオプションが付与される、いわば「会社に所属しなが
らにして自分の事業を一部自分の会社にできる」制度。キャリア、
評価、自分の人生、事業にオーナーシップを持つ、というコンセプト
の延長として、事業自体に事業経営また資本の面でオーナーシップ
を持つことを狙っている。これまでに4事業がカーブアウトオプショ
ン制度を利用して独立をし、うち1事業が上場を果たし、現在も幾つ
かの事業が検討している。

キャリアのロールモデル例
・事業を成長させ、カーブアウト制度に申請。外部からのエクイティ
ファイナンス後、株式公開。（カーブアウトは4社。また、株式公開は
１社）
・退社し独立し、当社から出資を受ける。当社の支援を通じ、その後
株式公開（株式公開は1社、株式公開に向けVCから資金調達が2
社）
・20代のうちに当社の経営会議メンバーに選出（5名以上。現在は
20代は3名）
・立候補し所属事業部の事業部長に就任（5名以上）・20代で異業
種での社内起業（1名）
・非正規雇用からの正社員化そして、部長、経営会議メンバーに
（正社員化10名以上、管理職5名以上）

ミドル、シニア
前提：現在では世代によらず様々な時期に様々なことが起こる。そ
のため、年代にフォーカスするというよりも、多様な働き方を実現す
ることが、それぞれの世代に対する支援だと考えている。
家族の介護のために一度退職。介護が落ち着いた後に当社と業務
委託契約、その後、正社員として再入社（1名）
出産・子育て中、また、家族移住期間中、リモートワークで業務遂
行、その後、経営会議メンバーに選出（1名）
シニア世代事例：他社で定年を迎えた後にも働く意欲の高い方を
雇用するなどの実績がある。（1名）

女性
女性への支援実績：社員の個人想いをトリガーにダイバーシティ実
現しようとしている取り組みの社内外向け発信メディア（Needle
Mover http://needle-movers.gaiax.co.jp/ ）を自社でに運営し、啓
蒙に努めている。
成果として、部署でのワークシェアリングにより子育てのし易い働き
方の実現、リモートワークの推進、子どもが来社するファミリーデイ、
子連れ出社、親子連れ出社などを実施。
女性の活躍実績：産休、育休から復帰後に管理職になったメン
バーが3名、主要子会社の取締役4名中1名が女性。

非正規雇用
現在の正社員106人のうち、元非正規の方が44人と41％を占め
る。内訳：
・契約→正社員：22名
・アルバイト→正社員：3名
・アルバイト→契約社員→正社員：4名
・派遣／業務委託→正社員：8名
・派遣／業務委託→契約社員→正社員：6名
・派遣→アルバイト→契約社員→正社員：1名

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