Be&gg ruslan hapzi ali_executive and director_universitas mercu buana_2017
RAKOR LURAH dan SEKRETARIS KOTA BEKASI
1. KOORDINASI
KONSEP DAN APLIKASI
RAPAT KOORDINASI
LURAH DAN SEKRETARIS KELURAHAN
KOTA BEKASI 9 FEBRUARI 2015
Thomas Bustomi Natawiria
Pascasarjana UNPAS Bandung
2. Thomas Bustomi Natawiria
• LEKTOR KEPALA,
• Sekretaris Program Magister Ilmu Administrasi
Pascasarjana Universitas Pasundan
• Asessor, Badan Akreditasi Nasional DIKTI
KEMENDIKNAS
• Konsultan : Otonomi Daerah.
3. Pembangunan Daerah
• Sosial
• Budaya
• Ekonomi
• Pemerintahan
• Lain-lain
• Tata ruang
• Lingkungan
Hidup
• Regional
Berlokasi
Berdampak
Memerlukan
SEKTORAL SPASIAL
4. JENIS PERENCANAAN
NASIONALNASIONAL DAERAHDAERAH
Rencana Pembangunan JangkaRencana Pembangunan Jangka
Panjang NasionalPanjang Nasional
Rencana Pembangunan JangkaRencana Pembangunan Jangka
Panjang DaerahPanjang Daerah
Rencana Pembangunan JangkaRencana Pembangunan Jangka
Menengah NasionalMenengah Nasional
Rencana Pembangunan JangkaRencana Pembangunan Jangka
Menengah DaerahMenengah Daerah
Rencana StrategisRencana Strategis
Kementerian / LembagaKementerian / Lembaga
Rencana Strategis SatuanRencana Strategis Satuan
Kerja Perangkat DaerahKerja Perangkat Daerah
Rencana Kerja PemerintahRencana Kerja Pemerintah Rencana Kerja PemerintahRencana Kerja Pemerintah
DaerahDaerah
Rencana Kerja Kementerian /Rencana Kerja Kementerian /
LembagaLembaga
Rencana Kerja Satuan KerjaRencana Kerja Satuan Kerja
Perangkat DaerahPerangkat Daerah
5. Alur Perencanaan dan Penganggaran
RPJM
Daerah
RPJP
Daerah
RKP
RPJM
Nasional
RPJP
Nasional
RKP
Daerah
Renstra
KL
Renja - KL
Renstra
SKPD
Renja -
SKPD
RAPBN
RAPBD
RKA-KL
RKA -
SKPD
APBN
Rincian
APBN
APBD
Rincian
APBD
Diacu
Pedoman
Dijabar
kan Pedoman
Pedoman
Pedoman
Pedoman
Pedoman
Diperhatikan
Dijabar
kan
Pedoman
Pedoman
Pedoman
Pedoman
Diacu
Diacu
Diserasikan melalui Musrenbang
UU SPPN
Pemerintah
Pusat
Pemerintah
Daerah
UU KN
6. Persoalan Ekonomi Riil
Bagaimana agar :
• Tumbuh (Pro Growth);
• Sediakan lapangan kerja (Pro
Job);
• Hapus kemiskinan (Pro Poor);
• Berdayakan Daerah (Pro
Pemda).
Primer
• Pertanian
• Perkebunan
• Peternakan
• Perikanan tangkap
• Kehutanan
• ESDM
Sekunder
• Industri Agro
• Industri Hasil Laut
• Industri Hasil Hutan
• Industri Hasil ESDM
• Industri Konstruksi
• Industri Hasil Angkutan
Tersier
• Perdagangan
• Transportasi
• Keuangan
• Pariwisata
• Jasa2 Profesional
• Jasa2 Personal
7. Stratifikasi Kebijakan
PER UU LINGKUP MANAJEMEN
UUD
UUUU
PPPP
PerpresPerpres
Nasional
ProvinsiProvinsi
Kab/Kota
DesaDesa
Strategis
Operasional
8. Mind Mapping
Nilai organisasi publik telah bergeser dari tangible
assets ke intangible assets
Faktor yang mempengaruhi nilai organisasi…
Intangible
Assets
Tangible
Assets
62%
85%
38%
15%
1997 20071
20112
1. Brookings Institute
2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies
62%
38%
9. UNSUR-UNSUR MANAJEMEN
6 M TERBATAS M
MASUKAN MASUKAN KELUARAN
NORMATIF,
KEBIJAKAN,
SDM
PERENCANAAN
PENGORGANISASIAN
MENGGERAKKAN
PENGAWASAN
KOORDINASI
10. KOMPARASI AKTIVITAS ADMINISTRASI DAN MANAJEMEN
ORGANIZATIONAL GOALS DEPARTMENTATION
GOALS
ADMINISTRASI
MERUMUSKAN
GENERAL POLICIES OPERASIONAL POLICIES
MELAKSANAKAN
MANAJEMEN
12. Sebelumnya
Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah
Klien
Kebijakan
pelaksana
Sesudah
Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah
Klien
Kebijakan Umum
Kebijakan lokal
dan pelaksana
13. Sesudah
Kec.. A
Kec. C
Kec. B
sebelum
Kec. A
Kec. C
Kec. B
Wilayah Adminstratif
Prasarana dan Sarana
Wilayah
Tidak ada masalah serius
Semuanya bisa dikelola dengan
kewenangan pemerintah yg
tersentralisir.
Dampak dari desentralisasi yang
baru, pemerintah daerah
melalui OPD beorientasi pada:
•Diri sendiri
•Proteksi yang berlebihan
•Euphoria otonomi
18. KARAKTER MANUSIA BERSUMBER DAYA
ETHOS
KERJA
WAWASAN
ASPIRATIF
SEMANGAT
KOLEKTIF
KARAKTER
SEMANGAT
BELAJAR
INOVATIF
WAWASAN
ETIKAL
RASA
KOMPETEN
INTELEGENSIA EMOSIONAL
INTELEGENSIA SPIRITUAL
Luthans,2006
20. KAPABILITAS adalah
KARAKTER X KOMPETENSI
KARAKTER KAPABILITAS KOMPETENSI
MANUSIA BERSUMBER DAYAMANUSIA BERSUMBER DAYA
KAPABILITAS
Schermerhorn, 2009
22. Terjadinya perubahan atas perubahan:Terjadinya perubahan atas perubahan:
PerubahanPerubahan
PerubahanPerubahan
PerubahanPerubahan
PerubahanPerubahan
PerubahanPerubahan
PerubahanPerubahan
PerubahanPerubahan
23. Vision Values Strategy Process System Structure
Vision
Vision
Vision
Vision
Vision
Values
Values
Values
Values
Values Strategy
Strategy
Strategy
Strategy
Strategy
Process
Process
Process
Process
Process
System
System
System
System
System
Structure
Structure
Structure
Structure
Structure
Result
Confuse
Frustration
False Start
In-efficient
Wrong way
Crowded
Menyelaraskan of Supra-structure and Infra-structure organisas
PETA ORGANISASI
25. Individu &
kepribadian yang ia
bawa kepadanya
Status & pola peranan yang
menghasilkan pengharapan
Pola interaksi informal di antara
individu-individu
Organisasi formal / pola pekerjaan
yang saling berhubungan
Keadaan fisik dalam mana
pekerjaan dilakukan
Bagian-bagian Suatu
Sistem Organisasi
26. • HUBUNGAN KERJA DAN KOORDINASI
MERUPAKAN DUA HAL YANG TIDAK IDENTIK
NAMUN SULIT UNTUK DIBEDAKAN
• KOORDINASI BERSIFAT HUBUNGAN KERJA
NAMUN HUBUNGAN KERJA TIDAK SELALU
BERSIFAT KOORDIANTIF KARENA HUBUNGAN
KERJA DAPAT PULA BERSIFAT KONSULTATIF
DAN INFORMATIF
27. KOORDINASI
MANAJEMEN
UPAYA MEMADUKAN (MENGINTEGRASIKAN), MENYERASIKAN DAN
MENYELARASKAN BERBAGAI KEPENTINGAN DAN KEGIATAN YANG
SALING BERKAITAN BESERTA SEGENAP GERAK, LANGKAH DAN
WAKTUNYA DALAM RANGKA MENCAPAI TUJUAN DAN SASARAN
BERSAMA. (LAN Adm. Negara RI, 1997)
PROSES PEMADUAN SASARAN DAN KEGIATAN DARI UNIT-UNIT
KERJA (BAGIAN-BAGIAN ATAU BIDANG FUNGSIONAL) YANG
TERPISAH UNTUK DAPAT MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI SECARA
EFEKTIF (James AF Stoner, Manajemen, 1994).
“THE CENTRAL CORE OF MANAGEMENT”. INTINYA DARI
MANAJEMEN (MARY PARKER FOLLET) SEMUA TUGAS MANAJER
PADA DASARNYA TERTUJU PADA MENCIPTAKAN KOORDINASI.
28. SYARAT KOORDINASI
ADA KESADARAN DAN KESEDIAAN
SUKARELA DARI SEMUA ANGGOTA
ORGANISASI/PIMPINAN UNTUK
KERJASAMA ANTARA INSTANSI KE DALAM
PROSES PELAKSANAAN KERJA DI BAWAH
PENGARAHAN SESEORANG YANG
MEMPUNYAI KEWENANGAN. (KOORDINASI
MENUNTUT SIKAP SALING PENGERTIAN)
29. HUBUNGAN KERJA
DALAM KONTEKS ORGANISASI
HUBUNGAN YANG TERJADI ANTARA BAGIAN-
BAGIAN ATAU INDIVIDU-INDIVIDU, BAIK ANTAR
MEREKA DI DALAM ORGANISASI MAUPUN ANTAR
MEREKA DENGAN PIHAK LUAR ORGANISASI
SEBAGAI AKIBAT PENYELENGGARAAN TUGAS
DAN FUNGSI MASING-MASING DALAM MENCAPAI
SASARAN DAN TUJUAN ORGANISASI.
30. MACAM-MACAM HUBUNGAN KERJA
• VERTIKAL
(Pimpinan dan bawahan)
• HORIZONTAL
(antar pejabat pada tingkat/Eselon yang sama)
• DIAGONAL
(antar pejabat yang berbeda induk unit kerjanya dan tingkat eselonnya)
• FUNGSIONAL
(antar unit/pejabat yang tingkat eselonnya sama/tidak sama yang mempunyai
bidang kerjasama)
• INFORMATIF
(antar unit/pejabat dengan tingkat/bidang apapun untuk saling memberikan/
memperoleh keterangan)
• KONSULTATIF
(antar pejabat yang karena jabatannya berkepentingan melakukan konsultasi antar
satu dengan yang lainnya)
• DIREKTIF
(wewenang dan berkewajiban untuk memberikan bimbingan, pengarahan,
pertimbangan, saran atau nasehat)
• KOORDINATIF
(untuk mengintegrasikan, menyerasikan dan menyelaraskan berbagai kepentingan
dalam rangka pencapaian tujuan dan sasaran bersama).
31. MAKSUD KOORDINASI
DI DALAM ORGANISASI, UNIT YANG SATU TIDAK
MELEPASKAN DIRI DARI UNIT YANG LAIN
SETIAP UNIT MENDAPAT BANTUAN TEPAT WAKTU
DAN SESUAI DENGAN KEPERLUANNYA
GERAK SEMUA UNIT DAPAT SERASI TIDAK SALING
MENGHAMBAT
TIDAK TERJADI REBUTAN TUGAS DAN WEWENANG
ANTAR UNIT
TIDAK TERJADI PERTUMBUHAN DAN DUPLIKASI
KERJA YANG MERUGIKAN
32. TUJUAN KOORDINASI
TERCIPTANYA EFISIENSI ORGANISASI DALAM PENCAPAIAN TUJUAN
TERCIPTANYA SINERGI ANTAR UNIT KERJA SEHINGGA MENGHASILKAN
DAMPAK SINERGI
TERWUJUDNYA KETERPADUAN DAN MENINGKATKAN KERJASAMA ANTAR
ATASAN DAN BAWAHAN DAN ANTAR SESAMA ANGGOTA ORGANISASI
BERSIKAP TANGGAP TERHADAP SETIAP INFORMASI YANG DITERIMA DAN
MENOLAK BERBAGAI MASALAH YANG DIHADAPI
MENINGKATKAN PARTISIPASI DALAM MERUMUSKAN KEBIJAKSANAAN
DALAM RUANG LINGKUP TUGASNYA
MENCIPTAKAN KONDISI ORGANISASI YANG LEBIH BAIK
MENINGKATKAN EFISIENSI, EFEKTIFITAS DAN PRODUKTIVITAS KERJA
YANG TINGGI
MEMPERBAIKI KEKURANGAN DAN MEMBERIKAN PERHATIAN KEPADA
INDIVIDU DAN KELOMPOK ORGANISASI
MENGINTEGRASIKAN TERCAPAINYA TUJUAN PRIBADI DAN ORGANISASI
33. PRINSIP-PRINSIP
KOORDINASI
ADANYA WEWENANG FORMAL DARI KOORDINATOR
SALING MENGHORMATI WEWENANG ANTARA PEMIMPIN UNIT
DENGAN KOORDINASI SERTA ANTAR MANAGER YANG MEMELUKAN
KERJASAMA SECARA TERKOORDINASI
KOORDINASI HARUS DIMULAI SEJAK AWAL MULAI DARI
PENETAPAN SASARAN, PENENTUAN KEBIJAKAN, PERENCANAAN
MAUPUN PENJADWALAN PELAKSANAAN DENGAN MENGAJAK
SEMUA PIHAK UNTUK MENELAAH BERSAMA SERTA MENYESUAIKAN
PELAKSANAAN RENCANA DENGAN UNITNYA MASING-MASING
TERBUKA, SALING BERKOMUNIKASI DALAM MENYAMPAIKAN DAN
MENERIMA INFORMASI YANG BERKAITAN DENGAN PELAKSANAAN
RENCANA TERMASUK MASALAH-MASALAH YANG ADA UNTUK
DITANGANI BERSAMA
34. JENIS-JENIS KOORDINASI
• KOORDINASI HIERARKIS (KOORDINASI VERTIKAL)
Pimpinan kepada bawahannya
• KOORDINASI FUNGSIONAL
Pejabat/instansi yang tugasnya saling berkaitan berdasarkan azas
fungsional
a. Koordinasi Fungsional Horizontal (pejabat/instansi lain yang
setingkat)
b. Koordinasi Fungsional Diagonal (pejabat/instansi yang lebih
rendah tingkatannya tetapi bukan bawahannya)
(BKN mengkoordinasikan Biro-biro Kepegawaian pada instansi
lainnya Bidang Administrasi Kepegawaian)
c. Koordinasi Fungsional Teritorial
(Berada dalam wilayah teritorial yang menjadi tanggungjawabnya)
(Koordinasi yang dilakukan oleh pembina lokasi transmigrasi yang
belum diserahkan kepada pemerintah daerah)
35. INDIKATOR-INDIKATOR
TERJADINYA KOORDINASI
• PEJABAT MENGETAHUI DENGAN JELAS
APA YANG MENJADI TUGAS DAN
TANGGUNGJAWAB INSTANSINYA
(Siapa mengerjakan apa)
• JELAS TUGAS POKOK DAN FUNGSINYA
• HARMONISASI HUBUNGAN INTER DAN
ANTAR ORGANISASI
36. KEUNTUNGAN KOORDINASI
• TERCIPTANYA SINERGI YAITU DIPEROLEHNYA
HASIL KERJASAMA YANG LEBIH BESAR DARI
JUMLAH HASIL INDIVIDU YANG BEKERJA
SENDIRI-SENDIRI
• TERCIPTANYA SINERGI/PERPADUAN USAHA
DARI BERBAGAI ORANG, UNIT/ORGANISASI
YANG MENGHASILKAN OUTPUT YANG LEBIH
BESAR DIBANDING DENGAN JUMLAH OUTPUT
MASING-MASING UNIT.
37. MAKSUD
HUBUNGAN KERJA
MEMBANGKITKAN KESADARAN PADA SETIAP ORANG
BAHWA KEDUDUKAN, FUNGSI DAN PEKERJAANNYA
TIDAK LEPAS DAN SELALU BERKAITAN DENGAN YANG
LAIN;
MEMELIHARA DAN MENGEMBANGKAN SALING
PENGERTIAN DI ANTARA PARA PEJABAT SEHINGGA
MENUMBUHKAN KESADARAN BAHWA DIRINYA
MEMERLUKAN ORANG LAIN SERTA TIMBUL SEMANGAT
BEKERJASAMA DALAM MELAKSANAKAN TUGAS;
MEMELIHARA DAN MENGEMBANGKAN SEMANGAT
PERSATUAN;
MENUMBUHKAN SIKAP PARA PELAKSANA UNTUK
MEMATUHI PERATURAN.
38. TUJUAN
HUBUNGAN KERJA
1. TERWUJUDNYA KETERPADUAN DAN MENINGKATKAN
KERJASAMA ANTARA ATASAN DAN BAWAHAN
2. BERSIKAP TANGGAP TERHADAP SETIAP INFORMASI YANG
DITERIMA DAN MENOLAK BERBAGAI MASALAH YANG DIHADAPI
3. MENINGKATKAN PARTISIPASI DALAM MERUMUSKAN
KEBIJAKSANAAN DALAM RUANG LINGKUP KERJANYA
4. MENCIPTAKAN KONDISI ORGANISASI YANG LEBIH BAIK
5. MENINGKATKAN EFISIENSI, EFEKTIVITAS DAN PRODUKTIVITAS
KERJA YANG TINGGI
6. MEMPERBAIKI KEKURANGAN DAN MEMBERIKAN PERHATIAN
KEPADA INDIVIDU DAN KELOMPOK ORGANISASI
7. MENGINTEGRASIKAN TERCAPAINYA TUJUAN PRIBADI DAN
ORGANISASI
39. PRINSIP-PRINSIP
HUBUNGAN KERJA
1. SPESIALISASI TUGAS DAN KERJA YANG JELAS
DARI SETIAP ORANG DAN UNIT;
2. PENGENALAN SPESIALISASI TUGAS OLEH
SETIAP PIHAK SEHINGGA MASING-MASING
MENGETAHUI DENGAN SIAPA DIRINYA HARUS
MELAKUKAN HUBUNGAN UNTUK MEMBANTU
ATAU MINTA DIBANTU;
3. SALING PENGERTIAN ANTAR UNIT KERJA
4. SEMANGAT KERJASAMA ANTAR UNIT
5. DISIPLIN TERHADAP PERATURAN
40. H indarkan sifat egoisme agar kondusif dalam melakukan hubungan
U raian pekerjaan harus jelas secara tertulis sebagai pedoman
hubungan
B angkitkan semangat kerjasama antar orang dan antar unit kerja
U ukuran tingkat kinerja individu maupun kelompok harus ditetapkan
N orma-norma kerja harus dipatuhi semua pihak
G unakan semua sumber sesuai standar pemanfaatannya agar efisien
A ntisipasi semua hambatan yang mungkin timbul dalam hubungan
N on kompromis dengan masalah yang menghambat hubungan kerja
K inerja standar harus sesuai dengan kemampuan orang dan sumber
E valuasi secara berkala pelaksanaan hubungan kerja antar pegawai
R otasi dapat dilakukan bila hubungan kerja selalu terganggu oleh
ulah pegawai
J elas tuntutan disiplin orang terhadap aturan formal organisasi
A atur spesialisasi dan uraian pekerjaan ke dalam bentuk tertulis
41. PENTINGNYA KOORDINASI DAN
HUBUNGAN KERJA
• MEMASTIKAN ADANYA KESATUAN GERAK DALAM ORGANISASI
• SALING BERKOMUNIKASI DAN BANTU MEMBANTU ANTAR
PEJABAT/UNIT
• MENJAMIN KESATUAN KEBIJAKSANAAN UNTUK HAL-HAL YANG
SAMA
• MENGHINDARI KECENDERUNGAN MERASA “PALING PENTING”
DALAM ORGANISASI
• MEMELIHARA DAN MENGEMBANGKAN SALING PENGERTIAN DI
ANTARA PARA PELAKSANA
• MEMELIHARA DAN MENGEMBANGKAN SALING MEMENUHI,
SEHINGGA TERJADI KONTAK ATAS DASAR KEBIJAKSANAAN DAN
SALING MEMBANTU
• MENUMBUHKAN SIKAP PARA PELAKSANA UNTUK MEMATUHI
PERATURAN YANG MENGATUR HUBUNGAN KERJA ANTAR
INSTANSI
42. PRINSIP-PRINSIP KOORDINASI
DAN HUBUNGAN KERJA
• HARUS BERPEGANG PADA WEWENANG FORMAL DAN
DIDUKUNG DENGAN KEMAUAN DARI SEMUA PIHAK
• KOORDINASI DIMULAI DARI TAHAP DINI YAITU SEBELUM
PERUMUSAN KEBIJAKAN
• HARUS TERJADI KOMUNIKASI TIMBAL BALIK
• HARUS MEMPENGARUHI FAKTOR-FAKTOR YANG
MEMPENGARUHI KOORDINASI
• KOORDINASI HARUS DILAKUKAN TERUS MENERUS
• TENTUKAN BENTUK YANG DIGUNAKAN
• ADANYA PEDOMAN ATAU PETUNJUK UNTUK PELAKSANAAN
45. Why do we
need a team ?
–Because you just can’t live alone
–Different people give different value
–Maximize your strength , minimize your w
46. Direction of action
•It has a clear purpose and it is a purpose which is sha
•A Group can exist and yet not achieve much
•A team, on the other hand, is ACTION
ORIENTED.
47. • EgoEgo
• Afraid of othersAfraid of others
• High temperHigh temper
What are the barriers?
50. sumbersumber
daya midaya mi
neralneral (5)
2
sumbersumber
daya lahandaya lahan
1
sumbersumber
daya lautdaya laut
dan pesisirdan pesisir
sumbersumber
daya hutandaya hutan
3
bentangbentang
alam/jasaalam/jasa
lingkunganlingkungan
6
sumbersumber
dayadaya
airair (4)
SumberdayaSumberdaya
manusiamanusia SumberdayaSumberdaya
sosialsosialSumberdayaSumberdaya
finansial danfinansial dan
teknologiteknologi
7 8 9
transformasi ?transformasi ?
10
TATANAN EKOSISTEM ALAM YANG SALING BERHUBUNGANTATANAN EKOSISTEM ALAM YANG SALING BERHUBUNGAN
yg harus dipertimbangkan dari hulu ke hiliryg harus dipertimbangkan dari hulu ke hilir
51. DISAIN ORGANIZATIONDISAIN ORGANIZATION
MAXIMIZING
VALUE
MAXIMIZING
VALUE
KNOWLEDGE & INCENTIVE
IN ORGANIZATION
KNOWLEDGE & INCENTIVE
IN ORGANIZATION
DECESION AUTHORITYDECESION AUTHORITY
DECESION AUTHORITY :
TASK INTO JOBS &
JOBS INTO BUSINESS UNITS
DECESION AUTHORITY :
TASK INTO JOBS &
JOBS INTO BUSINESS UNITS
PERFORMANCE EVALUATIONPERFORMANCE EVALUATION
DIVISIONAL
PERFORMANCE MEASUREMENT
DIVISIONAL
PERFORMANCE MEASUREMENT
COMPENSATIONCOMPENSATION
DESIGNINGORGANIZATIONS
TOCREATEVALUE
INCENTIVE COMPENSATION
LEADERSHIP ;
INITIATING,MOTIVATING &
MANAGING CHANGE
THE PROCESS OF
MANAGEMEMENT INNOVATION
52. Elemen filosofi :
1. Institusional focus
2. System view (memetakan seluruh sistem yang mempengaruhi
variabel)
3. Data driven analysis (menganalisa berdasarkan data)
4. Solution identification (mencari solusi)
5. Implementer improvement (mencoba solusi yg dipilih)
6. Proces optimizing (mempercepat proses )
7. Continuing Improvement (perbaikan terus menerus)
8. Organizational learning (Pembelajaran) dan
9. Knowledge Management (Pengetahuan Manajemen)
PETA JALAN KELEMBAGAAN
(KOORDINASI)
53. VISI
Kesejahteraan Keadilan
Quality of Life Public Service
Pendukung
Management
Diknas
Diskesos
Dinas PKL
Dinas Perindagkop
Kantor Diklatda
Dinas
KePublikan
Dinas PU & LH
BAPPEDA
BAWASDA
Setda
Setwan
Kasi Pendidikan
Kasi Kesehatan
Kasi P M D
Kasi Pemerintahan
Kasi Trantibum
Sekcam
UNIT ORGANISASI
UNIT ORGANISASI
OPERASIONAL
ORGANISASI
MISI
ROADMAP CAPACITY BUILDING
54. “Prinsip Batang – Cabang – Ranting”
PENGELOLAAN KELEMBAGAANPENGELOLAAN KELEMBAGAAN
KANTOR DINAS
BADAN
SETDA KECAMATAN KELURAHAN
SETDA
57. SASARAN INPUT PROSES OUTPUT
DAMPAK
AKHIR
HASIL
ANTARA
KEBUTUHAN
MASALAH
TANTANGAN
INSTITUSI
EFISIENSI
EFEKTIVITAS
RELEPANSI
KEBERLANJUTAN MERAIH VISI DAN MISI
MODEL PENGUATAN KELMBAGAAN INPUT - OUTPUT
