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Gerenciamento de Projetos Sem

Burocracia
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FORMAÇÃO Processos Gerenciais – Universidade Veiga de Almeida
MBA Gerenciamento de Projetos – Universidade Veiga de
Almeida
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Preparatório para certificação PMP RCM – Project Lab
Gerenciando Projetos com o PRINCE2® - Raro

10 anos – Gestão / TI / Inovação / Startups
Sócio / Diretor – Project Builder
Veja Ouça Fale
AGENDA
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Introdução (Quebrando paradigma)
Pensamento Visual
BMG
PM Canvas
Exemplo
O Futuro
INTRODUÇÃO
The Shift Index
INTRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
Fundação:
Valor de Mercado:
Número de funcionários:

1865
U$ 12,5 B
97.000

2009
U$ 1,5 B
70
INTRODUÇÃO
Fundação:
Valor de Mercado:
Número de funcionários:

1865
U$ 12,5 B
97.000

2009
U$ 1,5 B
70
40

50 milhões de
usuários

35
30
25
20
15
10
5

38 anos

13 ano

16 anos

4anos

9 meses
PARADIGMA
“A maioria das nossas suposições sobre
negócios, tecnologia e organizações têm pelo
menos 50 anos. Elas tem sobrevivido ao seu
tempo. Como resultado, estamos pregando,
ensinando, e praticando políticas que estão cada
vez mais desalinhadas com a realidade, e são
contra produtivas.”
Peter Drucker (1909-2005)
31% são
53% custam o

Apenas

cancelados

dobro do estimado

16% são completados no

prazo e custo estimados

* dados do CHAOS report
Mas por que?
N O DE
PLA
OJETO
PR

•Índice
•Sumário Executivo
•Declaração de Escopo
•EAP e Dicionário
•Organização do Projeto (com papéis e responsabilidades)
•Cronograma Detalhado
•Orçamento
•Plano de gerenciamento do escopo do projeto
•Plano de gerenciamento do cronograma
•Plano de gerenciamento de custos
•Plano de gerenciamento da qualidade
•Plano de gerenciamento das comunicações
•Plano de gerenciamento de pessoal
•Plano de gerenciamento de riscos
•Plano de gerenciamento de aquisições
•Controle Integrado de Mudança
•Sistema de gestão da configuração
•Aprovações e assinaturas

BUROCRÁTICO DEMAIS PARA SER ASSIMILADO
POR ALGUMAS ORGANIZAÇÕES….
1%
Text
Strategy

18%

300%

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Plano de Projeto

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Words
Para onde vai seu projeto?
Ok

Here

Here

CEOs
10°
Gerentes
60°

Operação
360°
40
35
30
25
20
15
10
5

?

38 anos
13 ano
50 milhões de usuários

16 anos

4anos

9 meses
Passado vs Futuro
+ Visual
BUSINESS MODEL GENERATION

Alexander Osterwalder http://www.businessmodelgeneration.com/
BUSINESS MODEL GENERATION
Princípios
Visual
Agrupamentos
Simplificações
Estabelecer base
com stakeholders
Sequência

03
Metodologia
Compartilhar

Comunicação das
informações do projeto
(em grupos)

Integrar

Agrupamento dos blocos
para fazer as amarrações
necessárias

Resolver

Encomenda de ações de
balanceamento do projeto para
equipe, clientes e patrocinadores

Conceber

Definição do projeto por meio
de um fluxo de trabalho de 13 passos

06
CONCEBER

07
25

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34
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1

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7
3 10
20

39

33

1
GP

PITCH

QUEM?
POR
QUE?

Project Model Canvas

O
QUE?

05
GP

PITCH
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos

EQUIPE

Project Model Canvas

LINHA DO TEMPO

04
GP

Project Model Canvas

PITCH

09
GP

PITCH

Pitch ééuma frase pequena
Pitch uma frase pequena
eerápida que consegue
rápida que consegue
sumarizar ooprojeto.
sumarizar projeto.

Project Model Canvas

08
GP Capitão Ahab
Moby Dick
destrói ativos
dos
pescadores
Moby Dick
ameaça vida
dos
trabalhadores
Caçar a baleia
cachalote branca
conhecida como
MD, que matou 17
arpoadores e
destruiu 3 barcos .
de1851 a 1853

Maior segurança
p trabalhadores
da ind. pesqueira
Melhoria da
imagem do
Capitão Ahab
Redução de
custo
associado a
destruição de
barcos

Project Model Canvas

PITCH Caçar e Eliminar Moby Dick
Moby Dick
Eliminada

Dono do Navio
Pequod
A Baleia Moby
Dick

A morte devese dar por
combate com
arpoadores
Deve existir
inequívoca
identificação
que trata-se de
Moby Dick
O Coração de
Moby Dick
deve ser
extraído como
troféu

Gerente
de projeto Imediatos
Arpoadores

Marinheiros
Ferreiro

O Navio deve
ter ao menos 3
botes de
arpoadores

Uma Baleia como
MB pode ser morta
com arpões de 2ª
geração

O dono do barco
concederá o
barco para
campanha de
1852 do capitão
Ahab

MD destruir o
barco e matar a
todos Furacão no
pacifico destruir o
navio

Dono do navio
não conceder a
embarcação

1 Navio

2 Selec.
tripulação
3 Produzir
Arpões
especiais

4 Busca
5
Enfrenta
-mento
e morte

Os arpoadores
selecionados
precisam ter ao
menos 10 anos
de experiência

• (1) 500k
• (2) 700k
• (3) 1.2mi
• (4) 900k
• (5) 400k
Custo base entre

4 milhões

3e

21
INTEGRAR

11
STAKEHOLDER
externo

RESTRIÇÕES

Peças críticas deverão
ser importadas
considerando 3
semanas extras de
lead time

Autoridades
Alfandegárias do
Porto

PREMISSAS
Autoridades
Alfandegárias do
Porto Irão liberar
peças em 3 dias úteis

RISCOS
Autoridades
Alfandegárias do
Porto podem entrar
em greve e bloquear
Liberação de peças
GP

Finocchio
• Informações sobre
interações com
clientes são
perdidas
• Não possuímos
segmentação para
focar em novos
serviços

PITCH

SAP CRM em Tintas

• Processo de CRM
funcional e
operando na
Unidade Tintas

• Revendedores
(canais)
• Empresa SAP do
Brasil
• Unidade de
Negócia A

• A SAP do Brasil
liberará função
mídias sociais até
jan/2013

• Unidade de
Negócia B
• Implantar CRM no
SAP na Unidade
Tintas, com
segmentação para
800 top clientes até
out/2013

• Deve integrar com
o Business
Intelligence atual

• Gerente • Consultor
de projeto de Negócios

• Deve ter
capacidade de
análise preditiva
segmentada
• Aumento de
receita com
clientes A – 3%
(cross -selling)
• Redução de 5% da
perda de receita
para a
concorrência
• Diminuição do
custo total da
operação de
vendas (2%)

Project Model Canvas

• Deve também
capturar e
integrar
informações de
mídias sociais

• 80% revendas irão
aderir ao novo
modelo comercial

• Consultor
Funcional

• Revendas grandes
podem atrasar a
adesão
• SAP pode postergar
o release
• Baixa qualidade
dos dados mestres

1 Estratégia
2 Processo
3 configuração SAP
4 carga de
Dados

• Programador
Key User

• O GP tem que
liberar key use r do
projeto por uma
semana durante o
fechamento mensal

5 Testes

• A equipe não
poderá testar ou
implantar na alta
temporada

•
•
•
•
•

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

500k
700k
1.2mi
900k
400k

• Custo base entre 3
e 4 milhões s

21
GP

PITCH

OBJETIVO SMART:
OBJETIVO SMART:
Transportar aaorganização de um
Transportar organização de um
passado com problemas, para um futuro
passado com problemas, para um futuro
com benefícios eegeração de valor.
com benefícios geração de valor.

Project Model Canvas

12
S (Specif) – Especifico
(Measurable) – Mensurável
A (Achievable) – Alcançável
R (Relevant) – Relevante
T (Timed) – Limitado no
tempo
GP

PITCH

Verificar se ooproduto do projeto está
Verificar se produto do projeto está
claro eese as necessidades do cliente
claro se as necessidades do cliente
estão traduzidas em requisitos.
estão traduzidas em requisitos.

Project Model Canvas

13
MAPA DA EMPATIA
DESIGN THINKING
GP

PITCH

Pesquisar ooambiente fora do controle
Pesquisar ambiente fora do controle
na busca de premissas.
na busca de premissas.

Project Model Canvas

14
GP

PITCH

As entregas somente podem ser
As entregas somente podem ser
produzidas pelos membros da equipe.
produzidas pelos membros da equipe.

Project Model Canvas

15
ESFERAS DE INFLUÊNCIA DO
GERENTE DE PROJETO
Gerente de
projeto
ESFERAS DE INFLUÊNCIA DO
GERENTE DE PROJETO
Gerente de
projeto

Esfera de
controle
ESFERAS DE INFLUÊNCIA DO
GERENTE DE PROJETO
Gerente de
projeto

Esfera de
controle
Esfera de
influência
ESFERAS DE INFLUÊNCIA DO
GERENTE DE PROJETO
Gerente de
projeto

Esfera de
controle
Esfera de
influência
GP

PITCH

Conferir se as restrições limitam ootrabalho
Conferir se as restrições limitam trabalho
(entregas) realizado pela equipe.
(entregas) realizado pela equipe.

Project Model Canvas

16
GP

PITCH

TODA PREMISSA GERA UM RISCO.
TODA PREMISSA GERA UM RISCO.
Verificar se os principais riscos
Verificar se os principais riscos
associados às premissas eeas entregas
associados às premissas as entregas
foram relacionados.
foram relacionados.

Project Model Canvas

17
GERENCIAMENTO DE RISCO
Risco Global do projeto

=

Risco específico do projeto
GERENCIAMENTO DE RISCO
Risco Global do projeto
Refere-se à capacidade do projeto :
- obter sucesso e atingir os objetivos para os quais foi criado.

Estabilidade
tecnológica

Processo
internos

Experiência
da equipe

Competência
da equipe
GERENCIAMENTO DE RISCO
Risco específico do projeto
São frutos de uma avaliação feita num dado momento, olhando para o
futuro do projeto e identificando possíveis ocorrências especificas que
podem afetar o trabalho dentro do projeto.
GERENCIAMENTO DE RISCO
Risco específico do projeto
GERENCIAMENTO DE RISCO
Formas erradas de escrever risco

Chuva

Critérios de
Aceitaçâo

Recursos

Atraso
GERENCIAMENTO DE RISCO
Forma correta
CAUSA: ocorrência de chuvas alem
do que foi previsto inicialmente
RISCO:
Trabalho
na
obra
interrompido por longos períodos
EFEITO: Atraso da obra
PROBABILIDADE: 3 IMPACTO: 7
CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DO
PROJETO DE ACORDO COM A CHANCE
DE OCORREREM
Escala de probabilidade dos risco do projeto

Risco. Ex: Obra
paralisada por chuva

Baixa
1

Moderada
3

Alta
6

Muito Alta
10

Escala de impacto negativo do risco
Sobre o objetivo do
projeto

Baixo
1

Moderado
3

Alto
6

Muito Alto
10

Sobre os custos

Aumento de até 5%

Aumento de 5,01 até
10%

Aumento de 10,01
até 20%

Aumento acima de
20,01%

Sobre o cronograma

Atraso de até 5%

Atraso de 5,01 até
10%

Atraso de 10,01 até
30%

Atraso acima de
20,01%

Sobre o escopo

Redução
imperceptível

Partes pouco
importantes afetadas

Sistemas críticos
afetados

Produto não serve
para o cliente

Sobre a qualidade

Degradação
imperceptível

Degradação de itens
não prioritários

Degradação de
qualidade significativa

Produto final sem uso
GP

PITCH

AAespinha dorsal do cronograma
espinha dorsal do cronograma
deve ser as entregas.
deve ser as entregas.

Project Model Canvas

18
GP

PITCH

O orçamento deve ser quebrado
O orçamento deve ser quebrado
na mesma estrutura de entregas.
na mesma estrutura de entregas.

Project Model Canvas

19
RESOLVER

20
GP

PITCH

Finocchio
• Informações sobre
interações com
clientes são
perdidas
• Não possuímos
segmentação para
focar em novos
serviços

• Implantar CRM no
SAP na Unidade
Tintas, com
segmentação para
800 top clientes até
out/2013

SAP CRM em Tintas

• Processo de CRM
funcional e
operando na
Unidade Tintas

• Empresa SAP do
Brasil

O cliente não
O cliente não
consegue listar
consegue listar
requisitos
requisitos

• Deve integrar com
o Business
Intelligence atual
• Deve ter
capacidade de
análise preditiva
segmentada

• Aumento de
receita com
clientes A – 3%
(cross -selling)

• Deve também
capturar e
integrar
informações de
mídias sociais

• Redução de 5% da
perda de receita
para a
concorrência
• Diminuição do
custo total da
operação de
vendas (2%)

• Revendedores
(canais)

• Gerente
de projeto

• A SAP do Brasil
liberará função
mídias sociais até
jan/2013

• Consultor
Funcional

3 configuração SAP

A equipe técnica não consegue
A equipe técnica não consegue
identificar todo ootrabalho aaser
identificar todo trabalho ser
feito
feito
• A equipe não
poderá testar ou
implantar na alta
temporada

• Baixa qualidade
dos dados mestres

2 Processo

Key User
• Programador

• SAP pode postergar
o release

1 Estratégia

• Consultor
de Negócios

O projeto não possui
O projeto não possui
benefícios significativos
benefícios significativos
identificados
identificados

Project Model Canvas

• 80% revendas irão
aderir ao novo
modelo comercial

• Revendas grandes
podem atrasar a
adesão

4 carga de
Dados
5 Testes

• O GP tem que
liberar key use r do
projeto por uma
semana durante o
fechamento mensal

•
•
•
•
•

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

500k
700k
1.2mi
900k
400k

• Custo base entre 3
e 4 milhões s

21
COMPARTILHA
R

22
GP

PITCH

DEFINIÇÃO DO PROJETO
DEFINIÇÃO DO PROJETO

Project Model Canvas

23
GP

PITCH

QUALIDADE E
QUALIDADE E
REQUISITOS
REQUISITOS

Project Model Canvas

24
GP

PITCH

ORGANIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO

Project Model Canvas

25
GP

PITCH

ESCOPO
ESCOPO

ootrabalho aaser feito
trabalho ser feito
eeas condições na qual será feito
as condições na qual será feito

Project Model Canvas

26
GP

PITCH

RISCOS
RISCOS

Project Model Canvas

27
GP

PITCH

PROGRAMAÇÃO
PROGRAMAÇÃO
TEMPO/CUSTO
TEMPO/CUSTO

Project Model Canvas

28
PROJECT MODEL CANVAS
Como conceber projetos em uma única página
e transformá-los em agentes de inovação
e convergência na organização

30
ATENÇÃO!!!
• Ferramenta de planejamento
• Esse projeto é prioritário?
• É a melhor maneira de resolver nosso
problema?
FUTURO...
Lean Startup
Lean Startup
4 steps to epiphany
4 steps to epiphany
One page
Fontes:
Sites:
• http://www.pmcanvas.com.br/
• http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2013/06/oppmi.png
• http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-que-e-a-lean-startup/
• http://theleanstartup.com/
• https://www.oppmi.com/
• https://www.projectbuilder.com.br/blog-pb
Livros:
• Project Model Canvas - Gerenciamento de Projetos Sem Burocracia
• Desenhando Negócios: Como Desenvolver Idéias Com o Pensamento Visual e Vencer os Negócios
• Inovação Em Modelos de Negócios – Business Model Generation
• The Four Steps to the Epiphany
• A Startup Enxuta
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  • 1. PROJECT MODEL CANVAS Gerenciamento de Projetos Sem Burocracia Thiago Reis @thlareis Thiago.reis@projectbuilder.com.br Facebook/projectbuilderbr
  • 2. APRESENTAÇÃO Thiago Lavor FORMAÇÃO Processos Gerenciais – Universidade Veiga de Almeida MBA Gerenciamento de Projetos – Universidade Veiga de Almeida PMBOK Avançado – Project Lab Preparatório para certificação PMP RCM – Project Lab Gerenciando Projetos com o PRINCE2® - Raro 10 anos – Gestão / TI / Inovação / Startups Sócio / Diretor – Project Builder
  • 7.
  • 8. INTRODUÇÃO Fundação: Valor de Mercado: Número de funcionários: 1865 U$ 12,5 B 97.000 2009 U$ 1,5 B 70
  • 9. INTRODUÇÃO Fundação: Valor de Mercado: Número de funcionários: 1865 U$ 12,5 B 97.000 2009 U$ 1,5 B 70
  • 10. 40 50 milhões de usuários 35 30 25 20 15 10 5 38 anos 13 ano 16 anos 4anos 9 meses
  • 12. “A maioria das nossas suposições sobre negócios, tecnologia e organizações têm pelo menos 50 anos. Elas tem sobrevivido ao seu tempo. Como resultado, estamos pregando, ensinando, e praticando políticas que estão cada vez mais desalinhadas com a realidade, e são contra produtivas.” Peter Drucker (1909-2005)
  • 13. 31% são 53% custam o Apenas cancelados dobro do estimado 16% são completados no prazo e custo estimados * dados do CHAOS report
  • 15.
  • 16. N O DE PLA OJETO PR •Índice •Sumário Executivo •Declaração de Escopo •EAP e Dicionário •Organização do Projeto (com papéis e responsabilidades) •Cronograma Detalhado •Orçamento •Plano de gerenciamento do escopo do projeto •Plano de gerenciamento do cronograma •Plano de gerenciamento de custos •Plano de gerenciamento da qualidade •Plano de gerenciamento das comunicações •Plano de gerenciamento de pessoal •Plano de gerenciamento de riscos •Plano de gerenciamento de aquisições •Controle Integrado de Mudança •Sistema de gestão da configuração •Aprovações e assinaturas BUROCRÁTICO DEMAIS PARA SER ASSIMILADO POR ALGUMAS ORGANIZAÇÕES….
  • 17.
  • 18. 1% Text Strategy 18% 300% Texto Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Cras in tortor. Sed posuere erat. Maecenas pulvinar nulla eu magna. Vivamus semper, risus ut egestas pulvinar, lectus ante feugiat quam, sit amet congue odio lacus ac ipsum. Aliquam suscipit, est ut volutpat vulputate, nulla felis pulvinar libero, non ornare libero ipsum tristique tortor. Fusce sed lorem vitae justo feugiat malesuada. Donec aliquet. Vivamus semper eros nec diam. Vivamus sem arcu, imperdiet nec, congue ac, scelerisque vel, nulla. Donec et mauris. Integer a nulla vulputate pede consequat euismod. Praesent molestie urna nec leo. Proin eros. Maecenas ac sem nec dui sodales tempus. Maecenas suscipit egestas velit. Suspendisse vel tortor. Proin imperdiet, sem nec aliquet ultrices, nunc est egestas eros, non hendrerit magna eros eget augue. Maecenas sed leo vitae leo faucibus vulputate. Proin dignissim eros at augue. Texto 12% Nam luctus nulla non nibh. Nam at lorem ac mauris laoreet viverra. In placerat consequat nunc. Donec rhoncus nunc ac urna. Integer vestibulum condimentum orci. Fusce velit turpis, malesuada quis, scelerisque ut, eleifend vitae, ipsum. Vestibulum eu erat. Vestibulum justo nisl, tincidunt et, semper vel, tristique quis, eros. Vestibulum tempus, massa vel consectetuer congue, erat magna consequat purus, a facilisis orci nibh vitae purus. Nam tincidunt venenatis ligula. Nunc orci nulla, ornare quis, lobortis viverra, dapibus at, turpis. Suspendisse sit amet nisl at enim tincidunt blandit. Curabitur augue est, suscipit sed, egestas sit amet, vehicula vitae, tellus. Maecenas nec metus vel nisi interdum pellentesque. Development plan • Quisque augue felis, commodo a, elementum id, faucibus id, sem. Aenean rutrum enim. Praesent pulvinar dignissim nisl. Cras a nunc. Donec tincidunt odio sit amet lacus. Pellentesque metus tortor, ullamcorper vitae, lobortis vel, euismod in, mi. Ut laoreet, tellus laoreet blandit mollis, massa purus posuere purus, quis molestie ligula massa eu metus. Duis placerat, nulla sit amet ornare interdum, neque nunc mollis leo, vitae porttitor mi orci sit amet neque. Donec at enim. In facilisis tellus gravida ligula. Phasellus ut lorem. Pellentesque ac tortor eget augue suscipit ullamcorper. Aenean eleifend porta orci. Plano de Projeto • Etiam at arcu. Vestibulum lacinia nunc in eros. Suspendisse potenti. Aliquam erat volutpat. Donec gravida. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Cum sociis natoque penatibus et magnis dis parturient montes, nascetur ridiculus mus. Maecenas vel enim et metus semper fringilla. Donec ornare arcu. Maecenas faucibus ligula convallis nibh. Mauris dui quam, congue eu, commodo nec, tristique in, enim. Nulla auctor semper urna. Quisque a elit eu purus iaculis vestibulum. Aliquam dictum risus at odio. Fusce at lorem et elit faucibus placerat. Aenean velit. Proin elit odio, blandit et, scelerisque quis, pulvinar a, dui. Nunc magna dolor, bibendum ut, accumsan congue, tincidunt sit amet, neque. Proin consequat tincidunt lacus. In urna dui, congue nec, tincidunt sit amet, facilisis imperdiet, lorem. • Morbi sed nibh. Vivamus vitae dolor. Ut bibendum volutpat mi. Pellentesque quis magna non lectus elementum pretium. Aliquam quis est vitae arcu consequat fringilla. Cras magna risus, placerat eget, egestas consectetuer, ornare vel, felis. Nam ornare justo id orci mattis ultricies. Morbi luctus. Ut pretium odio ac libero. Nunc sollicitudin pharetra lorem. Aenean scelerisque, lacus eget ullamcorper scelerisque, ipsum urna viverra mi, eget viverra quam eros eget velit. Ut lacinia feugiat purus. Cum sociis natoque penatibus et magnis dis parturient montes, nascetur ridiculus mus. Etiam nunc nisl, aliquam blandit, luctus id, commodo laoreet, sem. Phasellus sit amet orci ut sapien vulputate pellentesque. Pellentesque dapibus purus et quam. Nam sit amet magna in neque dignissim sodales. Aenean non justo nec magna lobortis volutpat. Words
  • 19. Para onde vai seu projeto? Ok Here Here CEOs 10° Gerentes 60° Operação 360°
  • 20. 40 35 30 25 20 15 10 5 ? 38 anos 13 ano 50 milhões de usuários 16 anos 4anos 9 meses
  • 23. BUSINESS MODEL GENERATION Alexander Osterwalder http://www.businessmodelgeneration.com/
  • 24.
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  • 27.
  • 29. Metodologia Compartilhar Comunicação das informações do projeto (em grupos) Integrar Agrupamento dos blocos para fazer as amarrações necessárias Resolver Encomenda de ações de balanceamento do projeto para equipe, clientes e patrocinadores Conceber Definição do projeto por meio de um fluxo de trabalho de 13 passos 06
  • 36. GP PITCH Pitch ééuma frase pequena Pitch uma frase pequena eerápida que consegue rápida que consegue sumarizar ooprojeto. sumarizar projeto. Project Model Canvas 08
  • 37.
  • 38. GP Capitão Ahab Moby Dick destrói ativos dos pescadores Moby Dick ameaça vida dos trabalhadores Caçar a baleia cachalote branca conhecida como MD, que matou 17 arpoadores e destruiu 3 barcos . de1851 a 1853 Maior segurança p trabalhadores da ind. pesqueira Melhoria da imagem do Capitão Ahab Redução de custo associado a destruição de barcos Project Model Canvas PITCH Caçar e Eliminar Moby Dick Moby Dick Eliminada Dono do Navio Pequod A Baleia Moby Dick A morte devese dar por combate com arpoadores Deve existir inequívoca identificação que trata-se de Moby Dick O Coração de Moby Dick deve ser extraído como troféu Gerente de projeto Imediatos Arpoadores Marinheiros Ferreiro O Navio deve ter ao menos 3 botes de arpoadores Uma Baleia como MB pode ser morta com arpões de 2ª geração O dono do barco concederá o barco para campanha de 1852 do capitão Ahab MD destruir o barco e matar a todos Furacão no pacifico destruir o navio Dono do navio não conceder a embarcação 1 Navio 2 Selec. tripulação 3 Produzir Arpões especiais 4 Busca 5 Enfrenta -mento e morte Os arpoadores selecionados precisam ter ao menos 10 anos de experiência • (1) 500k • (2) 700k • (3) 1.2mi • (4) 900k • (5) 400k Custo base entre 4 milhões 3e 21
  • 40. STAKEHOLDER externo RESTRIÇÕES Peças críticas deverão ser importadas considerando 3 semanas extras de lead time Autoridades Alfandegárias do Porto PREMISSAS Autoridades Alfandegárias do Porto Irão liberar peças em 3 dias úteis RISCOS Autoridades Alfandegárias do Porto podem entrar em greve e bloquear Liberação de peças
  • 41. GP Finocchio • Informações sobre interações com clientes são perdidas • Não possuímos segmentação para focar em novos serviços PITCH SAP CRM em Tintas • Processo de CRM funcional e operando na Unidade Tintas • Revendedores (canais) • Empresa SAP do Brasil • Unidade de Negócia A • A SAP do Brasil liberará função mídias sociais até jan/2013 • Unidade de Negócia B • Implantar CRM no SAP na Unidade Tintas, com segmentação para 800 top clientes até out/2013 • Deve integrar com o Business Intelligence atual • Gerente • Consultor de projeto de Negócios • Deve ter capacidade de análise preditiva segmentada • Aumento de receita com clientes A – 3% (cross -selling) • Redução de 5% da perda de receita para a concorrência • Diminuição do custo total da operação de vendas (2%) Project Model Canvas • Deve também capturar e integrar informações de mídias sociais • 80% revendas irão aderir ao novo modelo comercial • Consultor Funcional • Revendas grandes podem atrasar a adesão • SAP pode postergar o release • Baixa qualidade dos dados mestres 1 Estratégia 2 Processo 3 configuração SAP 4 carga de Dados • Programador Key User • O GP tem que liberar key use r do projeto por uma semana durante o fechamento mensal 5 Testes • A equipe não poderá testar ou implantar na alta temporada • • • • • (1) (2) (3) (4) (5) 500k 700k 1.2mi 900k 400k • Custo base entre 3 e 4 milhões s 21
  • 42. GP PITCH OBJETIVO SMART: OBJETIVO SMART: Transportar aaorganização de um Transportar organização de um passado com problemas, para um futuro passado com problemas, para um futuro com benefícios eegeração de valor. com benefícios geração de valor. Project Model Canvas 12
  • 43. S (Specif) – Especifico (Measurable) – Mensurável A (Achievable) – Alcançável R (Relevant) – Relevante T (Timed) – Limitado no tempo
  • 44. GP PITCH Verificar se ooproduto do projeto está Verificar se produto do projeto está claro eese as necessidades do cliente claro se as necessidades do cliente estão traduzidas em requisitos. estão traduzidas em requisitos. Project Model Canvas 13
  • 46. GP PITCH Pesquisar ooambiente fora do controle Pesquisar ambiente fora do controle na busca de premissas. na busca de premissas. Project Model Canvas 14
  • 47. GP PITCH As entregas somente podem ser As entregas somente podem ser produzidas pelos membros da equipe. produzidas pelos membros da equipe. Project Model Canvas 15
  • 48. ESFERAS DE INFLUÊNCIA DO GERENTE DE PROJETO Gerente de projeto
  • 49. ESFERAS DE INFLUÊNCIA DO GERENTE DE PROJETO Gerente de projeto Esfera de controle
  • 50. ESFERAS DE INFLUÊNCIA DO GERENTE DE PROJETO Gerente de projeto Esfera de controle Esfera de influência
  • 51. ESFERAS DE INFLUÊNCIA DO GERENTE DE PROJETO Gerente de projeto Esfera de controle Esfera de influência
  • 52. GP PITCH Conferir se as restrições limitam ootrabalho Conferir se as restrições limitam trabalho (entregas) realizado pela equipe. (entregas) realizado pela equipe. Project Model Canvas 16
  • 53. GP PITCH TODA PREMISSA GERA UM RISCO. TODA PREMISSA GERA UM RISCO. Verificar se os principais riscos Verificar se os principais riscos associados às premissas eeas entregas associados às premissas as entregas foram relacionados. foram relacionados. Project Model Canvas 17
  • 54. GERENCIAMENTO DE RISCO Risco Global do projeto = Risco específico do projeto
  • 55. GERENCIAMENTO DE RISCO Risco Global do projeto Refere-se à capacidade do projeto : - obter sucesso e atingir os objetivos para os quais foi criado. Estabilidade tecnológica Processo internos Experiência da equipe Competência da equipe
  • 56. GERENCIAMENTO DE RISCO Risco específico do projeto São frutos de uma avaliação feita num dado momento, olhando para o futuro do projeto e identificando possíveis ocorrências especificas que podem afetar o trabalho dentro do projeto.
  • 57. GERENCIAMENTO DE RISCO Risco específico do projeto
  • 58. GERENCIAMENTO DE RISCO Formas erradas de escrever risco Chuva Critérios de Aceitaçâo Recursos Atraso
  • 59. GERENCIAMENTO DE RISCO Forma correta CAUSA: ocorrência de chuvas alem do que foi previsto inicialmente RISCO: Trabalho na obra interrompido por longos períodos EFEITO: Atraso da obra PROBABILIDADE: 3 IMPACTO: 7
  • 60. CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DO PROJETO DE ACORDO COM A CHANCE DE OCORREREM Escala de probabilidade dos risco do projeto Risco. Ex: Obra paralisada por chuva Baixa 1 Moderada 3 Alta 6 Muito Alta 10 Escala de impacto negativo do risco Sobre o objetivo do projeto Baixo 1 Moderado 3 Alto 6 Muito Alto 10 Sobre os custos Aumento de até 5% Aumento de 5,01 até 10% Aumento de 10,01 até 20% Aumento acima de 20,01% Sobre o cronograma Atraso de até 5% Atraso de 5,01 até 10% Atraso de 10,01 até 30% Atraso acima de 20,01% Sobre o escopo Redução imperceptível Partes pouco importantes afetadas Sistemas críticos afetados Produto não serve para o cliente Sobre a qualidade Degradação imperceptível Degradação de itens não prioritários Degradação de qualidade significativa Produto final sem uso
  • 61. GP PITCH AAespinha dorsal do cronograma espinha dorsal do cronograma deve ser as entregas. deve ser as entregas. Project Model Canvas 18
  • 62. GP PITCH O orçamento deve ser quebrado O orçamento deve ser quebrado na mesma estrutura de entregas. na mesma estrutura de entregas. Project Model Canvas 19
  • 64. GP PITCH Finocchio • Informações sobre interações com clientes são perdidas • Não possuímos segmentação para focar em novos serviços • Implantar CRM no SAP na Unidade Tintas, com segmentação para 800 top clientes até out/2013 SAP CRM em Tintas • Processo de CRM funcional e operando na Unidade Tintas • Empresa SAP do Brasil O cliente não O cliente não consegue listar consegue listar requisitos requisitos • Deve integrar com o Business Intelligence atual • Deve ter capacidade de análise preditiva segmentada • Aumento de receita com clientes A – 3% (cross -selling) • Deve também capturar e integrar informações de mídias sociais • Redução de 5% da perda de receita para a concorrência • Diminuição do custo total da operação de vendas (2%) • Revendedores (canais) • Gerente de projeto • A SAP do Brasil liberará função mídias sociais até jan/2013 • Consultor Funcional 3 configuração SAP A equipe técnica não consegue A equipe técnica não consegue identificar todo ootrabalho aaser identificar todo trabalho ser feito feito • A equipe não poderá testar ou implantar na alta temporada • Baixa qualidade dos dados mestres 2 Processo Key User • Programador • SAP pode postergar o release 1 Estratégia • Consultor de Negócios O projeto não possui O projeto não possui benefícios significativos benefícios significativos identificados identificados Project Model Canvas • 80% revendas irão aderir ao novo modelo comercial • Revendas grandes podem atrasar a adesão 4 carga de Dados 5 Testes • O GP tem que liberar key use r do projeto por uma semana durante o fechamento mensal • • • • • (1) (2) (3) (4) (5) 500k 700k 1.2mi 900k 400k • Custo base entre 3 e 4 milhões s 21
  • 66. GP PITCH DEFINIÇÃO DO PROJETO DEFINIÇÃO DO PROJETO Project Model Canvas 23
  • 69. GP PITCH ESCOPO ESCOPO ootrabalho aaser feito trabalho ser feito eeas condições na qual será feito as condições na qual será feito Project Model Canvas 26
  • 72. PROJECT MODEL CANVAS Como conceber projetos em uma única página e transformá-los em agentes de inovação e convergência na organização 30
  • 73. ATENÇÃO!!! • Ferramenta de planejamento • Esse projeto é prioritário? • É a melhor maneira de resolver nosso problema?
  • 77. 4 steps to epiphany
  • 78. 4 steps to epiphany
  • 80.
  • 81. Fontes: Sites: • http://www.pmcanvas.com.br/ • http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2013/06/oppmi.png • http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-que-e-a-lean-startup/ • http://theleanstartup.com/ • https://www.oppmi.com/ • https://www.projectbuilder.com.br/blog-pb Livros: • Project Model Canvas - Gerenciamento de Projetos Sem Burocracia • Desenhando Negócios: Como Desenvolver Idéias Com o Pensamento Visual e Vencer os Negócios • Inovação Em Modelos de Negócios – Business Model Generation • The Four Steps to the Epiphany • A Startup Enxuta
  • 82.
  • 83. PROJECT MODEL CANVAS Gerenciamento de Projetos Sem Burocracia Thiago Reis @thlareis Thiago.reis@projectbuilder.com.br Facebook/projectbuilderbr

Notas do Editor

  1. {"85":"http://www.flickr.com/photos/tattooedfolk/490626203/\nCreative Commons – Attribution License\nAdam Hammer\n","20":"Velocidade da Mudança - McKinsey - Estudou 208 empresas durante 18 anos para identificar as que eram consistentemente bem-sucedidas. Só três funcionaram durante os 18 anos. Estudo Shell verificou que um terço das companhias listadas entre as 500 maiores da revista Fortune em 1970 tinha desaparecido em 1983.\n","10":"Velocidade da Mudança - McKinsey - Estudou 208 empresas durante 18 anos para identificar as que eram consistentemente bem-sucedidas. Só três funcionaram durante os 18 anos. Estudo Shell verificou que um terço das companhias listadas entre as 500 maiores da revista Fortune em 1970 tinha desaparecido em 1983.\n"}