Hvorfor Top Gun & Fadøl er vigtig for den gode Agile Digitale Strategi
•Transferir como PPTX, PDF•
0 gostou•1,012 visualizações
Think! Digitals indlæg ved Børsen IT Value 2014 i Marketing Village
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Destaque
Destaque (7)
Semelhante a Hvorfor Top Gun & Fadøl er vigtig for den gode Agile Digitale Strategi
Semelhante a Hvorfor Top Gun & Fadøl er vigtig for den gode Agile Digitale Strategi (20)
Hvorfor Top Gun & Fadøl er vigtig for den gode Agile Digitale Strategi
- 1. Hvorfor Top Gun & Fadøl er vigtig for den gode Agile Digitale Strategi
- 2. Toke Grøfte Senior Consultant, Think! Digital
- 3. Think! Digital er et digital bureau som skaber forbundne oplevelser, produkter og services. Stiftet 2011. 22 Ansatte. Kontor i København. Samarbejder med andre bureauer og freelancere.
- 5. Mary Meeker’s Internet Trends 2013 “Traditional industries are being re-imagined”
- 9. McKinsey: Tre horisonter for vækst Kerne Forbedrer den nuværende forretning indenfor de kommende 12 måneder Nærliggende Udvider forretningen til nye produkter eller markeder indenfor de kommende 3 år Transformative Forandrer forretningen og industrien helt grundlæggende indenfor de kommende 6 år Tid Profit
- 10. Hvilken metode? Nærliggende = ??? Udvider forretningen til nye produkter eller markeder indenfor de kommende 3 år Transformative = ??? Forandrer forretningen og industrien helt grundlæggende indenfor de kommende 6 år Tid Profit
- 13. Boyd’s OODA Beslutninger træffes i en cyklus
- 14. Top Gun: Maverick vs Jester
- 15. MAVERICK JESTER Observes at Jester er ved at få ham på kornet Orientates i forhold til sin position og mulige modtræk Decides sig for at bremse op, så Jester flyver forbi Acts og hakker bremserne i
- 16. Accelerér Langsom cyklus > Fiasko Hurtig cyklus> Succes
- 17. Lean Startup Lær og tilpas, HURTIGT!
- 18. Dropbox’s explainer video Dropbox lancerede med en produktvideo. Men de havde ikke et produkt. Først da videoen havde fået ’traction’ byggede de produktet.
- 19. Store fadøl & Små eksperimenter Hvad sælger mest? A) Stor, mellem og lille øl B) Voksen, Teen og Baby øl
- 20. Konklusioner Hvorfor Top Gun & Fadøl er vigtig for den gode Agile Digitale Strategi 1: Accelerér rundt i loopet ligesom Maverik slog Jesper 2: Lav målbare små eksperiementer måske det bare skal iscenesættes anderledes. Men mål!
- 21. To spørgsmål 1: Har vi den rette fordeling, af digitale projekter i de tre horisonter? 2: Hvordan håndterer vi digitale projekter, som skal transformere vores forretning?
- 22. Tak for opmærksomheden! tokeg@thinkdigital.dk Credits Alistair Croll Eric Reis Steve Blank Ash Maurya Dave McClure Mary Meeker
Notas do Editor
- Hej! Jeg hedder Toke og vil fortælle om agil digital strategi. Da jeg gik hjem herfra i går, så jeg at der var ret få og, og at folk sad og surfede på deres mobil. Så jeg har ændreret mit oplæg fra Agil Digital Strategi til: Hvorfor Top Gun & Fadøl er vigtig for den gode Agile Digitale Strategi Det jeg vil snakke om i dag, er at agil digital strategi handler om at tænk stort – meget stort, men prøv af småt – mikro mikro småt!
- Apropos kolde fadøl og Top Gun, ser I her en person som er rigtig glad for begge dele. 10 år har jeg arbejdet som konsulent indenfor digital strategi og brugeroplevelse Havde min egen forrretning 1.5 års tid en startup – Wantr.com – Pinteret for products – blev det ikke…
- Jeg kommer fra Think Digital, der er et digital bureau fra København. Vi skal tilbage til det, det hele handler om: Top Gun og øl! Men først skal vi lige have en baggrund – hvad er det for en virkelig vi som virksomhed står?
- Det er en verden hvor forandringer går hurtigere og hurtige. Vi står i en virkelighed hvor alt bliver grundlæggende transformeret, gentænkt og genopfundet. Ikke engang det klassiske billboard som vi har brugt i 100 år kan man regne med mere! 40% af CMO’er mener det bliver ’noget sværere’ at markedsføre det kommende år – og hovedparten (knap 87 %) tror det bliver sværere, meget sværere eller uforandret. Baseret på 198 marketing chefer. Men det er ikke kun CMO’en der har fået et sværere job
- Alle virksomheder og industrier er under et accelereret pres pga den accelereret forandring. Traditionelle industrier bliver gentænkt.. AirBnb har gentænkt hotel oplevelse -Spotify har gentænkt musikoplevelsen - Netflix har gentænkt film oplevelsen Alt bliver gentænkt – forretningsmodeller, markedsførngsmetoder, kundernes adfærd, de teknologiske muligheder. Der er dem som prioriterer transformation/innovation og dem der ikke gør…
- Grunden til at vi føler os presset, er at vi ved hvad der venter for de virksomheder, som ikke prioriterer rigtigt… Hva’ er det så der bliver sværere? Grundlægende at prioritere. Altså om at træffe beslutninger - vælge fra og til. Hvad skal vi forkusere på, og hvad skal vi ikke fokusere. Michael fra GN Resound fortalte i går om udviklingen af jabra.com, og at den største udfordring for projektet var at prioritere de mange sindssyg mange muligheder som ligger der ude. Kan andre genkende det med at det svære er at prioritere? Blockbuster prioriterede ikke innnovation.
- Blockbuster viste også hvor hurtigt det kan gå! Blockbuster sad fast i deres egen forretningsmodel, og havde tusinder af fysiske butikker hvor man kunne leje film. Og nærmeste fra den ene dag til den anden – eller knap 3 år, blev de fuldstændig kørt over af Netflix og måtte dreje nøglen om!
- Netflix derimod har gentænkt sig selv flere gange. De er gået fra at være levere DVD’er i postkassen, til streaming på alle tænkelig platforme, og ikke nok med at det, er de oven i købet begyndt at producere deres helt eget indhold, som kan nydes af deres mere end 50 mill brugere. Netflix er et godt eksempel på en model, som McKinsey har udviklet
- De kloge fyre hos McKinsey, har igen på en pokkers masse data på de største vækstsucceser, og fundet frem til at virksomheder som fastholder deres vækst over lang tid, har arbejdet strategisk med 3 horisonter for deres virksomhed. - Den første horisont for forretningen er den som omhandler kerneforretning, og som handler om at forbedre, effektivisere og skalere kerneforretning indenfor de næste 12 måneder - Den anden horisont for forretningen er den tilstødende forretning, som handler om hvordan virksomheden kan forlænge og udbrede sine produkter, metoder og markeder indenfor de næste 3 år - Og til slut, har vi horisonten hvor virksomheden er nød til at kikke på hvordan deres industri og deres forretningsmodel vil være fuldstændig forandret om 6 år, og som skal udgøre virksomheden grundlag i fremtiden. Tænker vi tilbage på Netflix, giver horisonterne god mening: Mens deres DVD’er blev sendt ud til deres eksisterende kunder, udbyggede de deres streaming tjenester og nu er på vej fra at være Film distributions branchen med House of Cards, til også at være i content produktions-branchnen, og simpelthen være dem som ejer hele bruger-oplevelsen når det gælder underholdning. Eller kik tilbage på Apple’s historie – de havde iPod’en og iTunes, så kom iPhone og derefter iPad’en. Virksomheder er altså nødt til at arbejde med alle tre horisonter på samme tidspunkt. Man kan ikke kun fokusere på sin kerneforretning, og man kan selvfølgelig heller ikke kun fokusere på fremtiden, for hvis kerneforretningen ikke kører, er der selvsagt ikke nogen fremtid for virksomheden. Jeg synes Lean Startup er et rigtigt interssant bud …
- Men hvordan? For vi kan vel alle samme blive enige om at det ikke er alle organisationer, processer, belønningsstruktrur etc. Som er lige effektivt til at alle tre horisonter – fx fungere en stor supertanker organisation med afdelinger for salg, hr, markdsføring etc. Rigtig godt til at drive og inkredimentelt forbedre kerneforretningen – men den store orgnisation med mange gates, fungerer rigtig dårligt til transformative projekter. Google er jo oggå gået hen og blevet voksen ift. Deres kerneforretning, og har derfor etableret Google X – Department for Moon shots som står bag glass, selvkørende biler, wifi via balloner etc.
- Lean Startup synes jeg faktisk er en super interssant beslutnings og prioriteringsmetode til digitale projekter som ligger i ovre i den tilstødende og transformative horisont. Mange entreprenører har taget til sig, men som faktisk også kan give mening i store virksomheder. Lean Startup bygger udover Lean principper som Toyata skabte, også på John Boyd’s principper
- John Boyd er en af fædrene til F-16 flyet, og blev havde øgenavnet ’Forty Second Boyd’ fordi han som kamppilotsinstruktør, fra en dårligere udgangsposition kunne slå en hver modstander indenfor 40 seksunder. Udover at være en fantastisk kamppilot, var Boyd også en anerkendt militær strateg og hans teorier har ikke kun forandret militær strategi, men også sport, forretning.
- En af Boyd’s stærkeste strategiske modeller er OODA (Observe, Orient, Deide, Act), som beskriver at beslutninger – bevidste eller ubevidste - er en gentagende cyklus. Observation: indsamling af data via sanser Orientation: analyse af data Decision: beslutning af hvilken vej man vil gå Action: den fysiske manifestation af beslutningen: Handlingen Boyd sagde endvidere at den som vinder, er den som er hurtigst igennem loopet. Det gælder for både virksomheder, sportsudøver og kamppiloter. Og der er her Top Gun kommer ind i billedet …
- Vi husker forhåbentlig alle den legendariske scene fra Top Gun – Maverick og Goose er ankommet til Top Gun, og på den første træningsøvelse skal Maverick og Goose i kamp med instruktøren Jester. Jeg har taget klippet med – hvis der er nogle fra Koda, bedes de gå nu… Men vi kommer ind hvor Maverick er presset helt i bund, og Jester er lige ved at få ham på kornet og vinde…
- Det gik jo lidt stærkt – så her er en illustration af hvad som skete. Kan I se det? Jester tabte sin position, som var en bedre udgangspositions end Maverick’s, fordi han var langsomere rundt i OODA.
- Så Boyds princip er – kom hurtigere rundt i OODA end konkurrentnerne
- Boyds tankegang, er det grundlæggende princip for Lean Startup – kom hurtigt rundt i loppet – Build, Measure, Learn. Mange virksomheder starter deres digital projekter på en idé, og forbliver i bygge mode i meeeeeget lang tid. Og for projekter hvor problem og løsninger er ukendt, er det en meget dårlige taktik, fordi virksomheden derved aldrig får rmålt, lært og bygget en ny bedre version produktet. Essensen i lean startup er at bygge noget virkelig småt – et eksperiment– som hurtigt shippes ud i virkeligheden, så man meget hurtigt kan måle på om det virker eller ej, og baseret på denne viden hurtigt rykker videre i loopet.
- Dropbox er et klassik lean startup eksempel på hvordan det med at bygge produkt, kan være en meget mindre indsats end man egentlig tror. Faktisk var Dropbox først produkt slet ikke et produkt i klassisk forstand. Før de overhovedet skrev så meget som en linie kode, lavede de en explainer video, der på under to minutter beskrev hvad drop box ville kunne. Men de sagde ikke at de faktisk ikke havde kodet det endnu. I stedet slap de videoen løs på nettet, og fik 50 tusind tilmelding til en beta. Derefter tænkte de vi må nok heller få bygge produktet… og resten er historie. Nu er det selvfølgelig ikke alle, virksomheder eller startup, som rammer den lige i røven i første hug, med en eksplainer video. Så pointen er ikke at du kan få succes over night. Pointen er, at for at kunne blive med at køre hurtigt rundt i loop’et, er det en fuldstændig grundlæggende forudsætning at man som virksomhed tænker det at bygge innovative ting som meget meget småt - så man kan iterere sindssyg hurtigt! Så store visioner, små buiilds, og lynhurtige iterationer.
- Nu er der måske nogen som sidder og tænker. ”Jo jo, Dropbox er lige lovlgt langt væk fra min egen forretnning – de er en startup, befinder sig på den anden side af jorden i USA, og det er en ren digital forretning” Til dem vil jeg komme med et helt andet, og noget mere nærliggende eksempel på det med at bygge småt. Da jeg i sin tid studerede på IT-universitet, supplerede jeg SU’en med et job som bartender. Baren gik rigtig fint, med massere af gæster, men ejere havde dog et ret irriterende problem. Der blev solgt for mange små øl ift. til mellem og store øl. Faktisk koster en lille og stor øl næsten det sammen at servere, idet mængden af øl udgør en lille del af de totale omkostninger ifa. serving, glas, indsamling og rengøring. Men prisen man kan tage for en stor øl er væsentligt højere. Vores chef prøvdede forskellige tiltag, og flere af dem involveverede store ’builds’, som fx 2 store fadøl for 1 pris. Det var et stort build fordi der dels skulle indkøbes væsentlig mere øl, hvilket gjorde at ejeren måtte udvide lageret til både al øllen og ekstra glas, serveringen pr. Person gik langsomere, fordi folk nu skulle have to store øl. Det var lige indtil en af de andre bartendere (desværre ikke mig), fik en genial idé: Hvorfor dropper vi ikke 2 for 1 pris, og prøver at ændre navnene på øllen. Hvad hvis vi kalder størrelserne Baby, Teen og Voksen? Mænd drikker øl. Og det er de færreste mænd som har lyst foran deres venner og pige de forsøger at imponere, vil bestille en ’Baby’ øl. Ganske rigtigt, virkede ideen og der blev solgt massere af store øl. Og den var endda bedre end 2 for 1, fordi den krævede mindre serveringstid, glas og lagerplads. Pointen er, at det med at tænke lean og små builds, faktisk ikke kun er forbeholdt amerikanske startups og teknologivirksomheder der beskæftiger sig med transformationsprojekter som er 6 år ude i horisonten. Det er faktisk en tankegang, man også kan bruge på projekter der ligger i den første horisont, og som vedrører ens kerneforretning.