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Caderno Temático sobre Validações Iniciais

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Introdução aos cadernos temáticos
A coleção de Cadernos Temáticos produzidos pela Soul
Empreendedor em parceria com a Soul...
Sumário
Introdução às Validações Iniciais ...................................................................................
Introdução às Validações Iniciais
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  1. 1. Introdução aos cadernos temáticos A coleção de Cadernos Temáticos produzidos pela Soul Empreendedor em parceria com a Soul Startups tem como objetivo facilitar sua vida na hora de buscar por conteúdos específicos. Os cadernos são produzidos através de uma compilação e diagramação dos artigos publicados em nosso Blog que tratam de temas correlatos e podem ser consumidos digitalmente, ou, caso você prefira, podem ser impressos. Esperamos que esses cadernos possam facilitar a sua vida e lhe auxiliar em sua empreitada! Caso tenha alguma dúvida sobre algum conteúdo, escreva para a gente através do e-mail: idea@soulempreendedor.com.br
  2. 2. Sumário Introdução às Validações Iniciais ............................................................................................ 4 Como elaborar uma ideia de negócios numa forma que ela possa ser validada? ............... 5 Validação do Problema: planejando as atividades .............................................................. 11 Validação do problema: preparando as entrevistas ............................................................ 16 Validação do Problema: organizando as informações ........................................................ 22 Validação do Problema: análise e decisão ........................................................................... 26 As três validações iniciais que reduzem a probabilidade da sua startup falhar e aumentam sua chance de ser investido ................................................................................................... 29 3 ferramentas para a validação da solução ......................................................................... 32 Soul Empreendedor & Soul Startups ..................................................................................... 35
  3. 3. Introdução às Validações Iniciais Sabemos que as estatísticas relacionadas à longevidade e a sobrevivência das startups não são muito animadoras! E que, 9 entre 10 startups irá falhar. O curioso e, ao mesmo tempo triste, é que a grande maioria falha por criar algo que as pessoas não querem. A boa notícia é que esse fato por si só nos mostra que temos muita margem para melhorar esses resultados e, educar os empreendedores para se desafiarem precocemente parece ser o caminho acertado para fortalecermos o ecossistema de startups. Esse caderno vem para se somar aos nossos esforços de estímulo e apoio aos empreendedores de coragem que preferem estar errados do que buscar culpados por suas falhas no futuro. Se você prefere ser reconhecido pelo esforço e não quer colocar todas as suas fichas na mesa na primeira oportunidade que aparecer, esse caderno será útil para você. Boa leitura!
  4. 4. Como elaborar uma ideia de negócios numa forma que ela possa ser validada? “Mais cedo ou mais tarde, a teoria sempre acaba assassinada pela experiência. ” Albert Einstein Apesar de escutarmos com alguma frequência que uma ideia não tem valor, a verdade é que, apesar da execução dessa ideia ser o que de fato será responsável pelo sucesso ou fracasso de uma startup, todos os negócios bem-sucedidos tiveram seu início em uma ideia. Ideias de negócio que prosperam podem surgir tanto de pessoas improváveis, quanto em lugares inesperados, portanto, não é possível condenar qualquer ideia à priori, mesmo aquelas que num primeiro momento pareçam pouco plausíveis. Afinal, serão asiteraçõescomossegmentosdeclientesquedarãovidaaela,numprocesso contínuodeco-criação. Serpersistentenãoéomesmoquesercabeçadura Mas levar uma ideia fixa até ela se provar errada é uma grande besteira que muitos de nós prefere cometer a coloca-la à prova precocemente. Gostamos de estar certos e nos apaixonamos por nossas ideias, nos esquecendo de quem mais importa no processo e acabamos criando soluções brilhantes para problemas inexistentes ou pouco relevantes. Como passo zero dos processos de desenvolvimento de startups e novos negócios no Século XXI, faz todo sentido testarmos nossa ideia antes de investirmos muitos recursos em torná-la realidade. Colocandonossaideianumaperspectivaracional Para sermos capazes de validar nossa ideia de negócios precocemente precisaremos compreender como ela surgiu em nossa mente. Como sabemos graças aos estudos da economia comportamental[1] e outras áreas da psicologia, nosso cérebro opera em dois sistemas distintos: um rápido e intuitivo e outro lento e racional. Leitura 1
  5. 5. Provavelmente, nossa ideia de negócios surgiu de nossa intuição e agora precisaremos formulá-la em termos racionais para poder testá-la e validá-la. Podemos iniciar o processo formulando uma tese que ampare nossa ideia, compreender as hipóteses que a compõem e verificar se elas se sustentam sobre as premissas básicas que as apoiam. Apesar de parecer complexo, trata-se de um exercício relativamente simples de ser executado em alguns passos: ● Passo 01 – Transforme sua ideia em uma Tese de Negócios; ● Passo 02 – Liste as premissas que sustentam cada uma das hipóteses da sua Tese de Negócios; ● Passo 03 – Escolha dentre as premissas a mais arriscada e aquela que você tem menos conhecimento; ● Passo 04 – Monte um experimento (o mais simples e o mais barato possível) para te ajudar a validá-la; Repita o passo 04 até esgotar todas as premissas, validá-las ou invalidá-las ● Passo 05 – Decida se persevera ou pivota sua ideia com base nas evidências colhidas nos experimentos. Seguindoessespassos,serápossívelidentificarproblemas,acessar conhecimentosrelevantessobreossegmentosdeclientesereduzirdrasticamente osriscosdefalhafuturadoprojeto. Passo01–TransformandoaideiadenegóciosemumaTesedeNegócios Uma Tese de Negócios é composta de 3 hipóteses básicas que conectadas sustentarão a validade da ideia. Os [segmentos de clientes], irão comprar/assinar/utilizar [sua solução] porque [sua proposição de valor]. 1. A primeira hipótese diz respeito à existência de um problema real enfrentado por um determinado segmento de clientes: ● Para quem você está criando uma solução? (Descreva com o máximo de detalhes e especificidades o segmento de clientes que irá se beneficiar com sua solução.) ● Qual é o problema que você pretende resolver? (Quais são as tarefas que seus segmentos de clientes precisam desempenhar? Quais seus objetivos quando enfrentam o problema? Quais suas dores?)
  6. 6. Perceba que, apesar de haver um processo racional complexo para a formulação dessas hipóteses, se elas não forem baseadas em pesquisas empíricas, serão apenas hipóteses. 2. A segunda hipótese diz respeito à solução que você quer dar ao problema: ● O que é sua solução? (Uma Plataforma, um App, um Gadget, etc…) ● O que ela faz? (Como ela ajuda seu segmento de cliente a resolver o problema?) Sabemos que, em teoria, dependemos da validação das primeiras hipóteses para formular a segunda, mas na prática, desconheço um caso em que o empreendedor não comece a falar da sua solução muito antes de validar o problema. 3. A terceira hipótese diz respeito aos diferenciais da sua solução em relação aos competidores, ou à sua Proposição Única de Valor: ● Por que os segmentos de clientes irão preferir sua solução às oferecidas por seus competidores? ● Qual é sua Proposição Única de Valor? ● Como sua solução se diferencia das demais soluções existentes no mercado? Entenda que, mesmo que as duas primeiras hipóteses sejam validadas, sem uma solução diferenciada e competitiva sua ideia de negócios ainda poderá falhar. Passo02–Listandoaspremissasquesustentamcadaumadashipótesesdanossa TesedeNegócios Vamos formular uma Tese de Negócios para um dos segmentos de clientes do Uber, por exemplo: 1.VamospensarnosAdotantesIniciaisdoserviço(pessoasqueprecisamde transporte): Jovens de classe média, residentes de grandes centros urbanos que não possuem veículo próprio ou preferem usar transporte público parece ser um bom perfil para testar a aderência da solução, não? Esses jovens precisam se deslocar dentro de grandes centros e enfrentam dificuldades para trajetos menores dentro dos bairros, fora das rotas dos ônibus e distantes das estações do Metro. Quais nossas premissas nesse caso?
  7. 7. ● Jovens são mais propensos a testar novas soluções; ● Jovens que dependem de transporte público enfrentam dificuldade para percorrer todo o trajeto; ● As soluções atuais, como o serviço de Taxi é evitado pelos custos elevados; 2. Já sabemos que a solução pensada pelo Uber foi uma plataforma multilateral com motoristas de um lado e usuários de outro e, devido à necessidade do acesso móvel de ambas as pontas, o formato é de um App para celular. Quais as premissas nesse caso? ● O segmento de clientes (usuários) possuí smartphone; ● O segmento de clientes já utiliza aplicativos para vários serviços, como o Easy Taxi, por exemplo; ● O segmento de clientes confia em cadastrar suas informações de pagamento diretamente no App; 3. Por que os jovens de classe média que vivem em grandes centros e precisam de transporte público utilizariam o nosso serviço? Quais as premissas nesse caso? ● As soluções atuais demandam muito tempo – seguir o trecho final a pé, alugar uma bike ou fazer baldeações; ● As soluções alternativas mais rápidas como o Taxi são muito dispendiosas e nem sempre disponíveis; ● Nossa solução oferecerá um serviço disponível (atendimento rápido) e com um custo compensador e a segurança de provas sociais (score e depoimentos sobre os motoristas). Claro que há aqui um olhar míope e que desconsidera os desafios da construção de uma plataforma multilateral e seu dilema de “Tostines”: Sem motoristas na região o tempo de espera pode se tornar muito longo, levando ao abandono do App pelos clientes que precisam do transporte. Por outro lado, uma plataforma cheia de motoristas sem usuários, torna-se pouco atrativa aos motoristas, pois não gera receitas para todos. Odesafioéfazercrescerasduaspontasatéatingirumamassacríticaquetornea soluçãoatraenteparatodos.Ointeressanteéqueapósessemomentoinicialde difícilequacionamento,quantomaisaplataformacresce,maisvalorelaentrega 
  8. 8. aosclienteseusuários. Passo03–Escolhendodentreaspremissasamaisarriscadaeaquelanóstemos menosconhecimento Olhando para nossas premissas, quais delas lhe parecem mais arriscadas? ● Sobre os segmentos de clientes? Eu ficaria com a premissa: “Jovens que dependem de transporte público enfrentam dificuldade para percorrer todo o trajeto.” ● Sobre a solução? Penso que seria: “O segmento de clientes confia em cadastrar suas informações de pagamento diretamente no App.” ● Sobre a Proposição de Valor? Começaria por essa: “As soluções alternativas mais rápidas como o Taxi são muito dispendiosas e nem sempre disponíveis.” Passo04–Montandoumexperimento(omaissimpleseomaisbaratopossível) parateajudaravalidá-la Penso que, nesse caso, o melhor seria utilizarmos das técnicas de pesquisas etnográficas, especialmente as pesquisas contextuais, do tipo de sprint etnográfico e depois por entrevistas em profundidade com os clientes potenciais da solução. O ideal seria sair e tentar chegar nos lugares que você precisa, utilizando os recursos disponíveis e se engajando em conversas abertas rápidas com usuários que lhe pareçam com o perfil inicialmente estabelecido. Procurepormentalidade,atitudeoucomportamentoeeviteperguntasdiretas quepossamenviesarasrespostas Normalmente, para a formulação das premissas, nos baseamos e esperamos encontrar algum tipo de mentalidade, atitude ou comportamento entre nossos segmentos de clientes.
  9. 9. Supondo que saímos de manhãzinha para ir trabalhar, pegamos o Metro e descemos na estação e fomos até um ponto de ônibus e nesse ponto há um jovem com o perfil que queremos. Tente abordá-lo e puxe uma conversa de companheiro de ponto: Indo trabalhar? Sabe me dizer que ônibus eu pego para chegar no endereço tal? Quanto tempo você gasta para chegar ao trabalho? Não compensa pegar um taxi? Eu prefiro o Easy Taxi, apesar do 99 Taxis ter promoções legais… A ideia é se engajar nessas conversas informais, mas com objetivo de conseguir bons insights. Se a conversa começar a fluir e você verificar que a pessoa está disposta a conversar, explique suas intenções de entrevista-la e se aprofunde nos pontos necessários. Se possível, anote seus dados e o telefone de contato para chama-la para uma próxima sessão. Aproveite e pague um café para ela como forma de agradecimento. Passo05–Decidindoseperseveramosoupivotamosnossaideiacombasenas evidênciascolhidasnosexperimentos Com base nas informações colhidas, valide ou invalide suas hipóteses. Aprenda no caminho e altere as hipóteses que forem necessárias. Na maioria das vezes sua ideia não irá funcionar exatamente como você pensou, mas poderá funcionar com algumas alterações (pivots) inspiradas pelos insights e conhecimentos colhidos em seus experimentos.  [1] Ver Rápido e Devagar, de Daniel Kahneman
  10. 10. Validação do Problema: planejando as atividades “O cliente não compra produtos, e sim soluções de problemas.” Theodore Levitt Sabemos que uma startup não deve ser tratada como uma empresa tradicional e que as metodologias e ferramentas para a gestão de empresas não são adequadas nessa fase de desenvolvimento do empreendimento. Mas, ainda assim, apesar de um certo caos que acompanha o início das atividades de uma startup, planejar as ações continua sendo a melhor maneira de garantir o aprendizado necessário ao sucesso futuro do projeto. Se pretendemos testar nossas hipóteses sobre o problema e verificar se devemos ou não continuar com nosso empreendimento e desenvolver nossa solução, será preciso um pouco de reflexão e método para garantir que os resultados de nossas investigações contribuam de fato para a nossa tomada de decisão. Apesar de navegarmos em um ambiente de extrema incerteza, devemos partir de algum lugar e termos algumas hipóteses em mente que nos impulsionem rumo ao desconhecido. O primeiro ponto sobre o qual devemos refletir é sobre que tipo de empresa queremos construir? Quetipodeempresaeuqueroter? Steve Blank fala em ao menos 6 tipos de startups (empresas nascentes), que irão variar pelos objetivos do empreendedor e capacidade ou não de desenvolver um modelo de negócios escalável: ● LifestyleStartups:o empreendedor busca uma ocupação para viver sua paixão, sem a preocupação de crescer e escalar, apenas de fazer o que gosta; ● Small-BusinessStartups:o empreendedor busca uma ocupação que seja capaz de sustentar a ele e sua família, operando em mercados locais, sem grandes possibilidades de crescer; ● ScalableStartups:o empreendedor busca inovar e construir grandes empresas em grandes mercados com o objetivo de gerar riqueza e participação acionária. ● BuyableStartups:o empreendedor quer construir uma empresa escalável, mas seu foco é vende-la e iniciar outra startup. Leitura 2
  11. 11. ● SocialStartups:o empreendedor é impulsionado por uma causa e deseja fazer a diferença. Seu foco é a sustentabilidade econômica do projeto e não o seu enriquecimento. ● Large-CompanyStartups:o empreendedor é um empregado da empresa e trabalha no desenvolvimento de novos modelos de negócios que podem se tornar dominantes ou gerar uma spin-off da empresa atual. Sem clareza de objetivos, fica difícil avaliar os resultados de nossas investigações. Se queremos construir uma startup do tipo escalável, seja para ter participação acionária, criar uma spin-off ou para vende-la, precisaremos de um problema que atinja um segmento grande o suficiente para justificar os investimentos no desenvolvimento e para escalarmos o negócio e cujo o tipo de solução gere tração suficiente para isso: ● Candy:produtos divertidos de ter, mas que não são essenciais; ● Vitamin:produtos que trazem benefícios, mas não resolvem problemas diretamente; ● Painkillers:produtos que resolvem problemas, aliviam as dores e fazem as coisas melhores para as pessoas; ● AddictivePainkillers:produtos que resolvem problemas recorrentes, cuja a descontinuidade no uso da solução traz o problema de volta. Uma vez com clareza sobre o que queremos ser no futuro e que tipo de solução queremos ofertar aos nossos clientes, podemos construir as hipóteses sobre o nosso problema. Formulandoahipótesedoproblema A nossa hipótese sobre o problema será construída sobre um conjunto de premissas que devem considerar o perfil dos segmentos de clientes, o contexto onde ocorre o problema, o tamanho da dor e o que esperamos encontrar em termos de mentalidade, atitude e comportamento dos nossos segmentos de clientes. SobreoperfildosSegmentosdeClientes Aqui precisamos ser o mais precisos o possível, considerando a grande diversidade de problemas, necessidades e desejos e tendo sempre clareza que precisamos iniciar por um segmento cuja dor seja grande o suficiente para que eles sejam nossos adotantes iniciais. 
  12. 12. Devemos buscar por nichos que facilitem nossa investigação e que permitam a expansão do oferecimento de nossa solução para outros segmentos em movimentos posteriores. Por exemplo, dizer que sua solução é para mulheres de classe média não ajuda muito. Dizer que sua solução é para mulheres de classe média, que trabalham em período integral e tem filhos até 5 anos de idade, já coloca um conjunto de atributos que possibilita encontrar padrões em suas entrevistas e delimitam melhor o escopo da solução. Sobreocontexto O contexto ou o cenário de onde e quando o problema ocorre irá nos ajudar a desenhar uma solução que o enderece corretamente. Saber se o problema ocorre em casa, no trabalho, nos momentos de lazer ou em trânsito, de manhã, ao acordar, ao se deitar, durante o almoço, pode ter implicações importantes tanto para a gravidade e recorrência, como pela dificuldade atualmente vivenciada para resolvê-lo. Sobreocomportamentoesperado Se o problema for real e concreto, as pessoas o resolvem, ou tentam resolvê-lo de alguma forma. O que você espera em relação à sua mentalidade (maneira de pensar), sua atitude (intenção) ou seu comportamento (ação)? Em quantos entrevistados você espera encontrar esse padrão de comportamento? 5 de 10? 6 de 10? Quanto será o resultado que você irá considerar como tendo validado sua premissa? Quaisasferramentasdisponíveis? Nessa fase de validação do problema, as ferramentas disponíveis são restritas e vale a máxima saia do prédio e converse com seus clientes. Ainda assim, podemos fazer uso de algumas metodologias para nossa análise exploratória: Pesquisaetnográfica Oriunda das Ciências Sociais, especialmente da Antropologia, também é usada na biologia para investigar primatas. A ideia é vivenciar o cotidiano dos nossos clientes e acompanha-los em seu dia-a-dia, observando e registrando seu comportamento e tentando identificar seus problemas, como eles o solucionam e pensar em formas de ajuda-lo em suas tarefas. Método especialmente útil e relevante em soluções B2B, deve ser utilizada sempre que possível.
  13. 13. Entrevistasemprofundidade Entrevistas exploratórias, com perguntas abertas, onde o entrevistador deverá falar pouco e ouvir com atenção, interferindo apenas para o aprofundamento de pontos que julga relevantes e, que se melhor explicados pelo cliente, poderão contribuir para o entendimento do problema. Devem ser feitas pessoalmente e no contexto adequado sempre que possível. Tem duração média de 30 a 60 minutos e deve ser gravada sempre que possível. Se não for possível o encontro, podem ser feitas online, mas sempre com o uso das webcams para permitir a observação do contexto e as expressões do entrevistado – que em muitos momentos, dizem mais que as palavras. Oquebuscamos? Estamos em busca da validação das nossas premissas mais arriscadas, mas também buscamos por padrões, informações específicas e insights vindos dos nossos segmentos de clientes. Ainda não falamos da nossa solução e devemos evitar ao máximo fazer isso. Todo cuidado para não induzirmos as pessoas a responderem o que queremos ouvir deverá ser tomado aqui, com o risco de estragar nosso esforço exploratório. Se você, como 90% dos empreendedores que conheço, pensou na solução antes de entender o problema, contenha-se! Agendandoasentrevistas Encontre entre 5 e 10 pessoas que correspondem ao perfil traçado nas premissas da hipótese entre em contato e entreviste-as. Sabemos que estamos ligados a qualquer pessoa do mundo (mais de 7 bilhões de seres humanos) por apenas 6 graus de separação. Use suas conexões e encontre em sua rede essas pessoas, ou pessoas que as possam apresenta-las a vocês. Como vocês não estão vendendo nada, nem querendo convencê-las que sua solução (que ainda não deveria existir!) é melhor do que ela usa atualmente, as chances de conseguir essas entrevistas é grande. Lembre- se, seu objetivo é aprender com elas e para isso será preciso ouvir com atenção o que elas têm a dizer. Não deixe de pedir autorização para gravá-las e faça isso sempre que possível. Se puder, leve mais alguém para observar e te ajudar a anotar e gravar as entrevistas. Na próxima semana falaremos mais sobre as pesquisas exploratórias, como formular as perguntas e sobre quais informações serão úteis, bem como devemos lidar com os insights e a buscar pelos padrões que indicarão que chegamos em algum lugar.
  14. 14. Validação do problema: preparando as entrevistas “Saber ouvir quase que é responder.” Pierre Marivaux Como empreendedores, gostamos de falar sobre nossas soluções, nosso trabalho, nossas conquistas e desde que nos propusemos a construir um ecossistema de colaboração para que mais pessoas se unam a nós e desenvolvam seus projetos com melhores chances de sucesso, passamos a falar também do que não funcionou, das nossas falhas, do que deu errado. Temos o ímpeto de ajudar, mas somos treinados a vender, seja para clientes, para parceiros, para nossos colaborados ou investidores. Nossa tendência é de falar, não de ouvir. Na validação do problema e nas fases iniciais de design da nossa solução devemos nos reeducar e aprender a ouvir. Sem ouvidos de ouvir, deixaremos passar informações relevantes, insights importantes e não seremos capazes de identificar os padrões que indicam que estamos no caminho certo. A ideia desse post é contribuir para que a experiência de validação do problema seja mais assertiva e gere informações menos enviesadas para nos subsidiar na fase do design da solução e facilitar o primeiro encaixe relevante: entre o problema e a solução. Aescolhadosentrevistados Já falamos um pouco sobre isso no post anterior, mas vale repetir. Mesmo que nossa solução seja do tipo B2C para um mercado de massa, precisamos fazer um exercício de reduzir o escopo e pensar em um perfil de clientes com maior propensão a ser um adotante inicial da nossa ideia. Não devemos sair por aí falando com nossos amigos e familiares, imaginando que eles sejam representativos. Sejamos o mais específicos o possível e busquemos nossos clientes potenciais no contexto adequado. Critériosdesucesso Sair conversando à esmo, mesmo com as pessoas certas, pode nos dar a impressão de que estamos validando o problema, quando estamos apenas… conversando. Mesmo que em nossa visão, nosso projeto ataque um problema de forma inovadora e que acreditemos não haver uma solução adequada disponível no mercado, devemos esperar algo que sinalize tanto sua existência, quanto sua importância, manifestada na dor dos nossos segmentos de clientes e em suas ações para eliminá-la.  Leitura 3
  15. 15. Tão importante quanto verificar a existência do problema e o nível da dor (prioridade), será também identificar sua abrangência entre os entrevistados. Se o problema é real e concreto e atrapalha a vida dos nossos segmentos de clientes, devemos esperar algum tipo de mentalidade, atitude ou comportamento. Defina o comportamento esperado e verifique se ele se repete, ou não e qual a frequência. Não encontrar o problema – e/ou alguma tentativa para resolvê-lo – pode indicar duas coisas: o problema não é grave, ou o segmento de clientes está errado. Volte para a prancheta e pense em outro segmento antes de desistir do projeto. Preparandoasentrevistas Nossa pesquisa é exploratória e qualitativa, por isso precisamos ouvir mais que falar. Prepare um script inicial de abertura, com uma breve apresentação, explicando o objetivo da conversa e seu interesse em aprender e ouvir sobre um problema que por outras fontes parece atrapalhar a vida do seu entrevistado. “Olá, (nome do entrevistado), muito obrigado pelo seu tempo e sua atenção! Eu faço parte da equipe da (nome da startup) que está se propondo a encontrar uma nova solução para (descreva o problema), que apareceu em nossas pesquisas iniciais. Essa entrevista será breve e seu objetivo é entendermos mais sobre (o problema) e como você o resolve atualmente. Caso você não se oponha, gostaríamos de gravar a entrevista para consultas futuras. As gravações serão sigilosas e só a utilizaremos internamente.” (Caso o cliente, concorde, inicie a gravação. Se ele não concordar, continue e anote o que conseguir, mas priorize a atenção ao que ele diz, enquanto ele fala). “Quando foi que você se deparou com (o problema) pela primeira vez? Conte um pouco sobre essa experiência e como vocês o enfrentaram?” Deixe o cliente falar, anote as dúvidas e evite interrompê-lo. Olhe nos olhos e preste atenção nele – desligue o celular (ou coloque no modo avião se o estiver utilizando para gravar) – não se distraia e não pare a conversa ao perceber que ele não tem o problema que você pensava. Quando ele parar de falar, esclareça suas dúvidas (que podem ter sido esclarecidas durante a fala que você não interrompeu) e tente se aprofundar em pontos relevantes: Por exemplo: “Quando vocês se viram diante do (o problema), você mencionou que fez uma pesquisa rápida no Google, certo? Você consegue se lembrar dos termos da sua pesquisa?”
  16. 16. Se ele responder, aproveite e se aprofunde: “Você consegue se lembrar quais foram os resultados encontrados? Você encontrou a resposta que procurava?” Faça esse exercício enquanto perceber que o cliente está disposto a falar ou até esgotarem suas dúvidas. Aproveite ao máximo essa oportunidade e o tempo do seu cliente. Seja claro e objetivo, sem enrolação. Ao final agradeça-o pelo tempo e informações, ofereça mantê-lo atualizado dos avanços da equipe e solicite a possibilidade de contatos futuros para outras conversas. AimportânciadoRapport É muito importante que consigamos estabelecer uma ligação com nosso entrevistado, deixando-o confortável para falar sobre o que pensa e sente em relação ao problema e também sobre às soluções que ele eventualmente criou para resolver o problema. Distrações que levem à perda de contato visual podem atrapalhar essa conexão. Tente sempre se colocar na posição do seu cliente e não na posição de quem quer oferecer uma solução. Precisamos ser empáticos. Não critique as soluções atuais, nem force seu cliente a falar sobre isso. Apenas peça que, caso caiba no contexto, ele fale sobre o que ele não gosta da solução atual, por exemplo. Em entrevistas futuras, você pode solicitar para observá-lo enquanto desempenha as tarefas necessárias para resolver o problema e perceber, mesmo que ele não diga, pontos em que seu time pode aperfeiçoar os processos, por exemplo. Buscamosvalidarnossashipóteses,mastambémnovosconhecimentos,insightse padrões Temos um conjunto de hipóteses que são sustentadas por premissas que justificam nosso esforço para o desenvolvimento de uma solução. Nosso objetivo inicial é o de validar essas premissas, o que implica e encontrar os comportamentos esperados no maior número possível de entrevistados. Mas, para além disso, buscamos novos conhecimentos, insights e também padrões que nos auxiliem a refinar a segmentação dos nossos clientes.
  17. 17. Novosconhecimentos Em grande parte das vezes, vislumbramos a oportunidade de resolver um problema que pensamos compreender, mas cujos segmentos de clientes vivem em mundos diferentes do nosso. Precisamos compreender melhor esse outro mundo e como nosso cliente interage nesse contexto. Precisamos saber mais sobre o problema, sobre as soluções alternativas e sobre os processos de decisão e compra de nossos segmentos de clientes. Sobreoproblema Queremos entender como o problema afeta a vida do nosso cliente. Qual é, ou quais são os trabalhos a serem feitos (job-to-be-done) e quais os objetivos e resultados esperados com isso? Como ele reage ao problema, qual seu comportamento? Devemos com isso estimar qual seu nível de dor, para definirmos se nossa solução será do tipo candy, vitamin ou painkiller. Sobreassoluçõesalternativas Se um problema é relevante, real e concreto a chance é de que já exista alguma solução para ele. Quais são as soluções alternativas? Diferente do que muita gente pensa, a existência de uma solução comercial disponível no mercado pode nos auxiliar tanto no posicionamento da marca, quanto no desenvolvimento de uma solução mais adequada aos nossos segmentos de clientes. Se existir uma solução que possamos superar, poderemos aprender tanto perguntado, quanto observando nossos clientes utilizando-a em seu dia-a-dia. Se esse é o caso, podemos descobrir coisas importantes para nossa estratégia de marketing. Sobreosprocessosdedecisãoecompra Se existe uma solução comercial e nosso entrevistado a adotou, sugiro utilizarmos a metodologia das Buyer Personas e investigarmos os 5 anéis propostos pela Adele Rivella: ● Iniciativasprioritárias:quais os gatilhos que fizeram nosso cliente avançar para tentar resolver o problema e buscar por uma solução externa? ● Fatoresdesucesso:o que nossos segmentos de clientes consideram como sucesso ao buscar solucionar o problema? ● Barreiraspercebidas:em suas buscas por uma solução, o que ele considerou problemático? O que atrapalhou ou retardou a sua escolha?
  18. 18. ● Jornadadecompra:quais passos foram dados pelo entrevistado desde o reconhecimento do problema até a decisão de compra? ● Critériosdedecisão:como ele decidiu pela solução atual? Quais foram os critérios utilizados para comparação entre as soluções disponíveis? Insights Nos processos de validação de um problema, podemos encontrar pistas que nos levem a redefinir nosso problema, nosso segmento de clientes ou mesmo encontrar novas e inexploradas oportunidades de negócio. Para que isso ocorra, devemos ter nossa atenção aberta e não focada. Devemos nos manter flexíveis e com o espírito de aprendizado e não focados apenas em validar nossas premissas. Insights são gerados por um estado específico de atenção e, aliados à nossa intuição, podem trazer novas e promissoras possibilidades. Padrões Como estamos efetuando pesquisas exploratórias, entrevistando pessoas com perguntas abertas, não há como tabular nossas pesquisas do ponto de vista estatístico (quantitativo), mas podemos e devemos buscar por padrões. Consideraremos as características socioeconômicas dos entrevistados, qual o trabalho-a-ser-feito, a mentalidade, atitude e comportamento, as soluções utilizadas e os processos de decisão e compra. A repetição dos resultados nas entrevistas gera padrões que indicam a existência de segmento de clientes mais ou menos homogêneo e cuja a proposição de valor da nossa solução pode se encaixar e isso nos ajudará tanto no desenvolvimento de nossa solução, de suas características (features), como para colocá-la no mercado. De cinco a sete entrevistas podem nos indicar se temos um padrão. Se encontrarmos 5 que formam um segmento e mais duas que parecem não se enquadrar, devemos fazer mais entrevistas até descartarmos essas duas como fora da curva, ou encontrarmos mais casos que possamos reunir a elas em outro segmento. Esse processo não pode ser definido à priori, portanto, se você encontrar 3 segmentos poderá fazer até mais de 30 entrevistas. O pessoal da Incubadora da Georgia Tech fala em 100 entrevistas para validar a tese de negócios. Na próxima semana falaremos mais sobre como organizar as informações conseguidas nas entrevistas e como extrair dos dados os padrões que caracterizarão nossos segmentos de clientes.
  19. 19. Validação do Problema: organizando as informações “Comandar muitos é o mesmo que comandar poucos. Tudo é uma questão de organização.” Sun Tzu Estamos avançando na metodologia para validação do problema e já definimos nossas hipóteses, os resultados esperados, entrevistamos nossos clientes e temos em mãos um bocado de anotações e muitas horas de gravação. Mesmo com essa relativa bagunça, já aprendemos muito sobre nossos segmentos de clientes e processamos informações úteis que nos auxiliarão tanto no desenvolvimento de uma solução adequada, quanto em nossas ações para colocar o produto no mercado. Mascomopodemosmaximizaroesforçodespendidocomessasentrevistas? Como trabalhamos com questões abertas e ouvimos muitas histórias diferentes, ou ao menos, contadas de forma diferente, não conseguiremos somar, multiplicar ou dividir e encontrar percentuais, taxas ou quaisquer outros indicadores quantitativos que adoramos pela elegância e simplicidade matemática. Teremos de buscar por padrões. Ondebuscarospadrões? Como em quase todas as nossas ações, só conseguiremos ver se soubermos o que estamos procurando. A definição sobre como iremos segmentar e, portanto, sobre nossos objetivos em relação ao uso das informações deve ser definido à priori e para isso devemos ter em mente ao menos 3 variáveis que nos auxiliarão nos próximos passos para a definição da proposição de valor da nossa solução: Qual o trabalho-a- ser-feito pelo cliente? Ou o que o cliente tenta realizar? Qual o nível de dor que o problema causa ao nosso cliente? O que ele consideraria um ganho na resolução desse problema? Além dessas variáveis, e dependendo das características da nossa solução e das soluções alternativas que eles buscaram, podemos ainda os segmentar pelas informações relacionadas ao seu comportamento na busca e decisão da solução atualmente adotada dentro da lógica das Buyer Personas, como proposta por Adele Rivella. Leitura 4
  20. 20. Comovisualizarasinformações? Serão necessários alguns passos e um pouco de investimento (de tempo e/ou dinheiro) nesse momento: 1. O primeiro passo é montar um quadro com informações nas colunas (campos a serem definidos) e entrevistas nas linhas; 2. O segundo passo é transcrever as entrevistas; 3. O terceiro passo é identificar e selecionar nas transcrições as partes correspondentes aos campos definidos inicialmente; 4. O quarto passo é colar essas partes no quadro e, por fim; 5. Buscar por padrões. Montaroquadro Podemos montar o quadro num Excel ou em Word e, em cada coluna, colocamos um dos campos que julgamos relevantes para o entendimento do problema e para caracterizar o comportamento de nossos clientes. Essa é apenas uma sugestão dos campos a serem utilizados. Você pode montar um quadro com outros campos e deve preenche-los com inserções da fala dos próprios clientes, retiradas de forma literal das transcrições das entrevistas. Transcreverasentrevistas Minha sugestão é que as entrevistas sejam transcritas e colocadas em um documento eletrônico editável. Isso pode ser feito por você ou por uma empresa especializada. Normalmente essas empresas aceitam o envio dos arquivos de áudio, lhe devolvem a transcrição e cobram por minuto de gravação. Ter as falas literais dos nossos segmentos de clientes nos auxiliarão na definição da nossa proposição de valor, na orientação do nosso discurso, na definição da voz e no tom da voz da nossa marca, bem como na escolha das palavras chave para nossas estratégias de SEO e de Marketing de Conteúdo. Selecionaraspartesrepresentativasdodiscurso Ao reler as entrevistas identifique e selecione os trechos que ilustram os campos selecionados. Você pode realçar o texto e também inserir um comentário para identificar onde colar o trecho selecionado em seu quadro já pré-formatado.
  21. 21. Inserirasfalasnoquadroeordenarasentrevistas Após copiar os trechos e colá-los no quadro, você terá uma visão mais clara do conjunto das entrevistas e conseguirá encontrar similaridades que indicam um padrão. Ao mover as linhas e, por exemplo, ordenar as entrevistas por aquelas cuja dor do cliente você julgou mais severa, busque por outras características comuns e avalie a possibilidade de estabelecer ou não um padrão de comportamento. Caso você verifique que os clientes se comportam em vários campos do mesmo modo, você provavelmente encontrou um segmento de clientes que caracterizam uma persona e, para o qual a proposição de valor e as estratégias de marketing poderão ser desenvolvidas. Mapearosgruposecriaraspersonas Com os grupos mapeados, identifique aqueles que formam conjuntos mais ou menos homogêneos, ou homogêneos o suficiente para serem considerados de um mesmo tipo e crie a partir daí suas personas[1]. Com base nessas personas, avalie e decida qual você irá priorizar em seu esforço de para o desenvolvimento de uma solução. Qualsegmentopriorizarnodesigndasolução? Podemos utilizar diversos critérios para a priorização dos nossos segmentos de clientes, mas vou aqui utilizar as sugestões propostas por Ash Maurya em seu livro Running Lean: NíveldeDordoCliente Priorize os segmentos que mais precisam da sua solução FacilidadedeAcesso Priorize os segmentos que você tem melhor acesso PreçoxMargem Priorize os segmentos que você tem maior margem TamanhodoMercado Priorize o segmento com maior tamanho ViabilidadeTécnica Solução viável, com as funcionalidades necessárias para o segmento escolhido
  22. 22. No próximo capítulo falaremos em como utilizar essas informações para auxiliar no design de nossa solução. [1] Já falamos tanto sobre as marketing personas, quanto sobre as buyer personas.
  23. 23. Validação do Problema: análise e decisão “Tudo o que temos de decidir é o que fazer com o tempo que nos é dado.” J. R. R. Tolkien Um empreendedor, uma pessoa que orienta suas ações para realizar coisas e transformar ideias em realidade, deve ser capaz de decidir, assumir os riscos dessa decisão e estar consciente do trade-off envolvido em suas escolhas. Ninguém pode decidir o que fazer com as informações que coletamos, organizamos e analisamos, a não ser você. Nesse momento, mais que em nenhum outro, seu instinto e sua visão devem guiar suas escolhas e ajudar você a decidir se recua, para, pivota ou segue adiante com seu projeto. O máximo que essas metodologias podem fazer é reduzir as incertezas e ajudar você a mensurar os riscos envolvidos na empreitada. Com certeza, uma decisão informada é menos arriscada que uma decisão tomada às cegas, mas nunca há certeza de sucesso. Por isso avalie o quanto você pode perder caso as coisas não saiam como o planejado para garantir que, mesmo no pior cenário, você continuará em pé, e perseverando[1]. Oqueusarnessasavaliações? No esforço para validar nossas hipóteses, aprendemos mais sobre o problema, o comportamento de nossos segmentos de clientes ao enfrentar o problema e, em alguns casos, conhecemos soluções alternativas às nossas. Algumas informais, caseiras, mas, eventualmente, soluções disponíveis no mercado e contra as quais teremos de nos posicionar para alcançar o sucesso. Serão essas informações, contrapostas à gravidade da dor e ao potencial de mercado, que podem indicar se há, ou não, uma oportunidade de negócio. Agravidadedador Na visão da Soul Social, será preciso avaliar esse conjunto de variáveis de forma integrada para que possamos ter uma visão sistêmica do problema. Irão influenciar o potencial de escalabilidade do nosso modelo de negócios a gravidade da dor e a urgência do cliente para resolvê-la, mas também o tamanho do mercado existente para uma possível solução. Leitura 5
  24. 24. Otamanhodomercado Uma boa estimativa do tamanho do mercado poderá ser feita considerando-se as características do segmento mapeado e o percentual de validações conseguidas para o problema. Quanto maior a frequência de resultados positivos nas validações, maiores as chances de estarmos falando de um problema abrangente. Mas também precisamos estimar seu tamanho em números absolutos e avaliarmos a abrangência geográfica de uma possível solução: Será possível criar uma solução apenas para o mercado local? Cabe uma solução regional? Podemos atuar nacionalmente? Ou desenvolveremos uma empresa com potencial de atender ao mercado global? Acompetiçãoeasforçasdemercado O mercado é formado por demandantes e ofertantes e, caso ele não esteja em expansão, teremos de garantir nossa participação tirando clientes de outro competidor. Será preciso avaliar a rivalidade existente entre os competidores atuais, bem como as barreiras à entrada que eles erigiram para se proteger e que podem dificultar que nossa solução atravesse o abismo e alcance o mercado principal. Além disso, precisamos avaliar a existência de produtos substitutos que podem prejudicar nossa expansão futura e mesmo a possibilidade de sermos copiados, caso validemos nosso modelo de negócios. Quais os preços e margens que poderemos praticar? Quem são nossos principais competidores e qual o modelo de negócios predominante no mercado? Quais os atributos de valor que o cliente utilizou para decidir pela solução atual? Aatratividadeefactibilidadetécnicadeumanovasolução Um outro ponto relevante é a possibilidade, ou não, de desenvolvermos uma solução cuja proposição de valor nos diferencie das soluções existentes e atenda às expectativas de nossos segmentos de clientes? Não adianta encontrarmos um problema concreto, real e relevante, num mercado grande e nossa solução depender de uma tecnologia não madura, ou muito à frente do seu tempo, ou muito dispendiosa para ser testada em pequena escala, ou ainda, que dependa de competências muito distantes daquelas dos fundadores da nossa startup.
  25. 25. Quais as chances de sermos bem-sucedidos no desenvolvimento de uma solução atrativa aos clientes com os recursos e competências atualmente disponíveis? Quais os custos para obtermos o que eventualmente nos falta? Asvalidaçõesiniciaisdasolução Agora que você compreendeu o problema e decidiu seguir em frente, chegou a hora de começar a desenvolver uma solução. Antes de sair correndo programando e investindo na primeira ideia que surgir, podemos começar a validar nossa solução ainda em seus conceitos iniciais. Conheça algumas maneiras de fazer isso em nosso próximo post. Caso você tenha alguma crítica, ideias diferentes que possam complementar nossa visão (que, sem dúvida, é parcial), experiências para compartilhar, ou dúvidas que deseje esclarecer, não deixe de comentar esse post!
  26. 26. As 3 validações iniciais que reduzem a probabilidade da sua startup falhar e aumentam sua chance de ser investido Existe o risco que você não pode jamais correr, e existe o risco que você não pode deixar de correr.” Peter Drucker Há sempre um risco em qualquer negócio. Não há como eliminar, nem reduzir a incerteza sobre o futuro, mas é possível antever o fracasso independente do que o futuro nos reserve. As startups falham por diversos motivos, e a grande maioria falha. Falhar faz parte do empreender. Mas não precisamos falhar por termos sido cabeça dura, por termos nos apaixonado por nossa solução, por não termos dado a atenção necessária aos sinais que recebemos ou por termos, deliberadamente, decidido ignorá-los. Parte das startups falha pela falta de recursos, algumas por desentendimentos entre os sócios, outras por não terem em seus quadros todas as competências necessárias ao sucesso do negócio, mas a maior parte, ao que indicam os analistas, por construir algo que as pessoas não queriam. Todos corremos o risco de não conseguir desenvolver a solução pensada, de entrar em conflito com algum sócio, de não conseguir captar recursos em tempo hábil ou atrair pessoas com as competências necessárias para o negócio, e falhar! Todos podemos falhar, mas não devemos falhar por ignorar os princípios do desenvolvimento de clientes e todo o esforço que vem sendo feito para tornar essa metodologia um modelo a ser seguido. Isso significa estarmos dispostos a aceitar que temos apenas bons palpites (ou boas hipóteses), sustentadas por premissas que por melhor que nos pareçam, não são fatos! Que partimos de achismos e nos apaixonamos por nossa solução e que, por mais dolorido que seja, devemos estar prontos a abandonar nossa ideia sempre que os fatos desmentirem nossas hipóteses. As3validaçõesiniciais Um modo mentalmente saudável e economicamente viável de falhar é falhar cedo. Isso significa colocar à prova nossas hipóteses mais arriscadas, buscando para isso métodos rápidos e baratos para efetuar esses testes.  Leitura 6
  27. 27. Podemos e devemos fazer as 3 validações iniciais para evitar o desperdício de tempo, de dinheiro e desgastar nossa saúde. Temos como validar a existência do problema, o potencial de mercado e o conceito da nossa solução antes de investirmos muitos recursos, e não há nenhuma contraindicação em se fazer isso. Avalidaçãodoproblema Estamos há dois meses conversando sobre a validação do problema nesse Blog e a consideramos o marco zero de qualquer projeto empreendedor; e também a mais negligenciada das validações. Desenvolver uma solução para um problema inexistente é uma sentença certeira de morte para qualquer startup e ainda assim, a maioria dos empreendedores que conheço prefere seguir sem fazê-lo a ver cair por terra sua brilhante ideia, em muitos casos, natimorta. Não fuja da validação do problema, pois todos os passos dados sem essa validação correm o risco de ser um desperdício de recursos. E quanto mais você avançar no desenvolvimento da sua ideia, maior será o gasto, mais difícil será se reorganizar e quando a queda vier, talvez você não possa mais se levantar. Avalidaçãodomercado O tamanho e o potencial de mercado irão garantir a viabilidade econômica e a escalabilidade do seu modelo de negócios e, apesar de difícil, é possível tentar estima- lo antes de colocar muitas fichas no projeto. Vivemos numa era de abundância de informação e sofremos com desatenção que isso gera, mas sabemos o quão importante os mecanismos de busca e a Internet se tornaram para nos ajudar a se organizar e encontrar soluções aos nossos problemas. Use essas ferramentas para mapear seu mercado potencial. Avalidaçãodasolução Eventualmente a mais cara de todas as validações, mas ainda assim fazê-la, com certeza será mais barato que desenvolver um produto e lança-lo num mercado para só então descobrir que não era bem isso que as pessoas queriam, ou que ainda não estavam preparadas para adotá-la. Use landing pages para pré-venda, concierge para entregar a solução, protótipos e MVPs antes de investir numa solução completa. Encontre o encaixe entre o problema e a solução e não pare mais de iterar com seus clientes.
  28. 28. Fazer as validações iniciais, adotar as metodologias para o desenvolvimento de clientes e a mentalidade lean não irão garantir seu sucesso, mas garantirão que você esteja em pé e pronto para recomeçar no caso de sua startup falhar. Além disso, num país que remunera a aplicação em seu título mais seguro a uma taxa básica de juros de 15% a.a., qualquer pessoa com dinheiro precisará de muito estímulo e de algumas garantias para investir em sua startup. Por melhor que pareça sua ideia não conheço nenhum investidor que queira perder dinheiro e, exatamente por isso, todos irão lhe cobrar ao menos essas 3 validações iniciais.
  29. 29. 3 ferramentas para a validação da solução Design não é apenas o que parece e o que se sente. Design é como funciona.” Steve Jobs Sabemos que nosso projeto nasce para resolver um problema. Também sabemos que existem múltiplas maneiras para se resolver o mesmo problema. Ao conseguirmos validar que o problema é concreto, real e relevante, ganhamos confiança para seguir e desenvolvermos uma solução, mas ainda não sabemos se nossa solução é o que os nossos segmentos de clientes desejam, ou ainda, se ela efetivamente irá resolver o problema. Precisaremos fazer a validação da solução. Para reduzir essas incertezas e minimizar os riscos dos investimentos que teremos de fazer, podemos nos utilizar de algumas ferramentas que nos pouparão tempo e dinheiro e nos ajudarão a iterar com nossos adotantes iniciais e chegar na solução completa, necessária para atravessarmos o abismo e alcançarmos o mercado principal. Os3níveisdasolução Nossa solução final precisará ser atrativa aos nossos segmentos de clientes, tecnicamente factível e economicamente viável. Mas não precisamos mais começar a desenvolver uma solução complexa e completa para validarmos as nossas premissas mais arriscadas. Podemos simplificar e testar nossas hipóteses em 3 níveis de profundidade antes mesmo de investirmos na engenharia e no desenvolvimento do produto propriamente dito e para isso devemos sempre nos perguntar: Qualamaneiramaisrápidaemaisbarataquepodemosusarparaavalidaçãoda solução? ProposiçãodeValor Ao entendermos que há espaço no mercado para nossa solução, fica patente a necessidade de diferenciá-la das soluções existentes. Nossa proposição de valor irá indicar aos nossos segmentos de clientes o que temos de diferente e orientá-los em sua decisão por adotá-la em detrimento daquelas oferecidas por nossos competidores. Leitura 7
  30. 30. Podemos validar nossa proposição de valor criando um CTA (call-to-action) em nosso Blog ou Website, ou mesmo um botão de pré-venda antes mesmo de termos uma linha de código ou um protótipo funcional da nossa solução. Devemos criar uma Landing Page com a descrição da nossa solução e passar claramente nossa proposição de valor, com um formulário para capturar o e-mail dos interessados que clicarem em nosso CTA, ou botão no site. Ainda poderemos anunciá- la diretamente pelo Google Adwords, Facebook Ads, ou Linkedin Ads para gerar tráfego. Com o Google Analytics poderemos comparar os visitantes com os que se registraram e calcular a taxa de conversão de nossa landing page e avaliar se nossa proposição de valor desperta ou não o interesse de nossos segmentos de clientes. Job-to-be-done Podemos verificar se nossa solução resolve o problema de nossos clientes e os auxilia a desenvolver as tarefas necessárias para resolver o trabalho-a-ser-feito. Para isso, podemos utilizar o recurso do Concierge, que é basicamente a possibilidade de entregarmos a solução manualmente. Obviamente, se queremos desenvolver um modelo de negócios escalável, teremos sempre de buscar automatizar o máximo possível das operações e reduzir o uso de pessoas (serviço) necessários para isso. Exatamente essa automação que nos fará investir tempo e dinheiro. Se conseguirmos entregar a solução manualmente e ela resolver a tarefa do cliente satisfatoriamente, teremos validado a solução e poderemos investir com menos preocupação no esforço de criar a versão automatizada da nossa solução. UserExperience Se validamos nossa proposição de valor e que ela resolve a tarefa dos nossos clientes entregando manualmente nossa solução, ainda precisaremos pensar em como entregaremos essa solução de forma automatizada. Aqui entra o design stricto senso, e precisaremos investir em usabilidade, clareza e facilidade para que nossos clientes executem as tarefas necessárias da maneira agradável, simples e prática. O melhor aqui é ir testando protótipos (MVP) e ir aperfeiçoando esses protótipos iterativamente antes mesmo de termos a engenharia desenvolvida. Podemos usar essas ferramentas juntas ou separadas do concierge, em escala através de aplicativos como Crazy Egg e testes A/B ou em sessões monitoradas observando os nossos clientes interagindo com nossos protótipos e tentando desempenhar tarefas definidas por nós.
  31. 31. Minha sugestão é usar as sessões monitoradas quando estiver validando questões amplas ou tarefas complexas, e fazer uso de ferramentas mais escaláveis quando já estiver otimizando questões específicas do processo. LeanStartup A iteração com nossos segmentos de clientes deverá ser uma constante na vida da nossa startup e seu objetivo é eliminar o desperdício de recursos e maximizar nosso aprendizado. Um bom design nesse sentido é aquele que permite validarmos nossas hipóteses no menor tempo e com o menor dispêndio de recursos. Mas não devemos confundir com ser barato e tosco. Apenas que devemos sempre buscar pelo bom e não pelo perfeito. Todos os assuntos introduzidos nesse post podem ser aprofundados. Há muito conteúdo disponível a respeito das ferramentas aqui abordadas, mas, caso você tenha alguma dúvida e deseje mais esclarecimentos, apenas comente esse post que teremos prazer em auxiliá-lo com sua dúvida.
  32. 32. Soul Empreendedor & Soul Startups SoulEmpreendedor-LançadoradeStartups A Soul Empreendedor é uma lançadora de startups preocupada em capacitar e empoderar os empreendedores através de metodologias ativas de ensino- aprendizagem. Usando projetos reais como meio para auxiliar os empreendedores no desenvolvimento das competências necessárias ao seu sucesso auxilia diretamente nos processos de Validações Iniciais e na Estruturação Estratégica da Startup, preparando-a para um lançamento suave e certeiro. SoulStartups-AceleradoradeStartups A Soul Startup é uma Venture Builder e uma Aceleradora de Startups que trabalha desenvolvendo e acelerando startups e aproximando desde cedo empreendedores de investidores. Através de sua metodologia focada no negócio e no mercado, preocupa-se tanto com os elementos da gestão, quanto da tração da startup, oferecendo apoio de especialistas do mercado e inteligência em  modelagem de negócios, design de serviços e marketing estratégico para fazer sua startup crescer e escalar.

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