Community Management & Valeur ajoutée - Mémoire

Community Management & Valeur ajoutée - Mémoire
Théo Voute Licence Professionnelle MANTIC Promotion 2012-2013 Mémoire Comment le community management participe à la création de valeur ajoutée pour une entreprise ? Licence Professionnelle MANTIC 2012-2013 Tuteur professionnel : M Nicolas Fayon Tuteur universitaire : M Lionel Maltese
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Table des matières Remerciements ..................................................................................................................................... 4 Introduction ............................................................................................................................................ 5 1. Du web au web 2.0 ....................................................................................................................... 6 1.1. 1.2. L’évolution des NTIC ............................................................................................................ 8 1.3. L’évolution des modes de consommation ....................................................................... 13 1.4. 2. Notions de valeur ajoutée .................................................................................................... 6 L’évolution des entreprises ............................................................................................... 15 Le community Management à Oreca-Store............................................................................ 21 2.1. Présentation de l’entreprise .............................................................................................. 21 2.1.1. L’historique du groupe ORECA .................................................................................... 21 2.1.2. Présentation du groupe ORECA .................................................................................. 23 2.1.3. Présentation du département Oreca-Store ................................................................. 26 2.2. Audit de la présence web .................................................................................................. 31 2.2.1. La stratégie web .............................................................................................................. 31 2.2.2. Les sites ........................................................................................................................... 34 2.2.3. Les réseaux sociaux....................................................................................................... 36 2.3. Le Community Manager .................................................................................................... 40 2.3.1. 2.3.2. Ses objectifs .................................................................................................................... 42 2.3.3. 3. Sa mission ....................................................................................................................... 40 Les apports et difficultés rencontrés ............................................................................ 44 Les solutions apportées et développements possibles ........................................................ 46 3.1. Les solutions apportées ..................................................................................................... 46 3.2. Analyse des actions effectuées ........................................................................................ 62 3.3. Recommandations dans le cadre d’Oreca-Store ........................................................... 66 3.4. Recommandations globales .............................................................................................. 69 Conclusion ........................................................................................................................................... 76 Annexes ............................................................................................................................................... 77 Bibliographie ........................................................................................................................87 Sitographie ...........................................................................................................................87 3
Remerciements Je tiens à remercier tout particulièrement Monsieur Jean-Luc AUTUORI, directeur général d’Oreca-Store, pour m’avoir offert l’opportunité de réaliser mon projet professionnel et pour m’avoir accorder sa confiance durant ces deux ans et huit mois pour mener à bien le projet de community management d’Oreca-Store. Cette dernière année fût réellement enrichissante et passionnante, liant étroitement ma passion et mes aspirations professionnelles. Je remercie mon tuteur professionnel, Monsieur Nicolas Fayon, responsable e-business, pour sa confiance et sa disponibilité tout au long de la période passée en entreprise, qui m’a énormément apporté sur le plan professionnel et personnel, et dont les compétences de management ont permis tout au long de l’année de mener une équipe soudée et motivée par un objectif commun. Egalement je souhaiterai remercier toute l’équipe web, dirigée par Monsieur Nicolas Fayon, avec qui j’ai travaillé en collaboration durant toute mon année. Je les remercie pour leurs conseils et leur soutien dans mon projet ainsi que pour toute l’aide qu’ils m’ont fournie durant cette période. Enfin, un grand merci à Séverine Gourlaouen, responsable de l’Administration des ventes, pour sa bonne humeur communicative et sa disponibilité à mon égard, qui m'a fortement recommandée auprès de Monsieur Autuori et m'a permis de réaliser mon entrée à Oreca-Store. Je souhaite également remercier toute l’équipe pédagogique de l’IUT Paul Cézanne ainsi que les intervenants professionnels et les responsables de la formation LP Mantic, dont les interventions ont été précieuse voire passionnante et qui ont contribué à mon épanouissement durant cette année scolaire. Et plus particulièrement M Maxence Karoutchi pour son soutien, sa disponibilité et son implication dans mon projet professionnel et personnel. Finalement, un grand merci à mon stagiaire Ronan Touche pour sa contribution à l’animation de notre page Facebook durant ses derniers mois, qui a su transmettre sa passion pour le sport automobile à l’ensemble de notre communauté. 4
Introduction A une époque où les marchés sont de plus en plus concurrentiels et globalisés, les entreprises doivent redoubler d’imagination pour persuader le consommateur que leur offre est celle qui lui correspond le mieux. L’offre au sens large du terme ne se compose plus simplement d’un produit mais également de tous les éléments, tangibles ou intangibles, qui l’entourent. Ainsi, on se différencie autant sur le produit en lui-même que sur les services qui lui sont associés, cela représente une nouvelle opportunité pour se différencier et se valoriser par rapport à la concurrence. En effet de multiples enquêtes démontrent le besoin du consommateur d’acheter, en plus du produit, un supplément de valeur immatérielle. Ce supplément passe par la relation client, la qualité de service fournie, la clarté des informations… De la recherche de son produit en passant par l’acquisition et l’utilisation de celui-ci, toutes les étapes de l’acte d’achat du consommateur sont prises en compte et analysées pour lui faire bénéficier de la meilleure expérience possible. C’est dans cette optique que nous allons analyser de quelles manières les NTIC interviennent aujourd’hui dans l’expérience d’achat, comment elles participent à modifier la relation entreprise-consommateur pour mieux répondre aux attentes de ces derniers. Les réseaux sociaux, phénomène qui fait fureur depuis quelques années, sont devenus l’un des terrains de jeu préféré des entreprises. Elles se sont rapidement lancées dans le web « communautaire ». Malheureusement, les résultats ne sont pas toujours à la hauteur des attentes, d’ailleurs les attentes avaient-elles été clairement établies par l’entreprise ? Nous verrons que ce n’est pas toujours le cas et que des outils considérés comme étant exclusivement ludiques pour certaines personnes, nécessitent en réalité une forte expertise et des compétences spécifiques. Ce qui nous amène à mener une réflexion sur la problématique suivante ; comment le community management participe-t-il à la création de la valeur ajoutée pour une entreprise ? Pour répondre à cette question nous allons dans un premier temps, voir comment l’évolution des NTIC a participé à modifier nos modes de vie et donc notre façon de consommer. Puis en traitant un cas concret, nous analyserons de quelles manières les entreprises ont adopté cette évolution pour se rapprocher de leurs clients et ainsi créer une nouvelle valeur ajoutée à l’entreprise, une valeur communautaire, où le client est au centre de la communication. Nous en déduirons ensuite les « bestpractice » pour une expérience digitale réussie. 5
Dans ce mémoire, nous analyserons donc ce que peut « apporter » le community management en entreprise. Nous commencerons cette première partie par quelques rappels de marketing et quelques définitions. 1. Du web au web 2.0 1.1. Notions de valeur ajoutée En comptabilité, la valeur ajoutée (VA) est un concept qui tend à mesurer la production nouvelle de l’entreprise. Elle est définie par l’Insee comme étant le solde du compte de production, égal à la valeur de la production diminuée des consommations intermédiaires. Lorsqu’une entreprise vend un produit ou un service, elle ne crée pas l’ensemble des composantes de l’offre. La plupart du temps, elle achète des matières premières ou des produits semi-finis, elle utilise également des produits et des services d’autres entreprises (appelés consommations intermédiaires) qu’elle fusionne pour créer son propre produit. Pour tout agent économique, la VA correspond donc à la différence entre le chiffres d’affaire et les différents coûts liés à l’activité de l’agent (matières premières, services…) On dit qu’elle crée ainsi de la valeur ajoutée car la valeur du produit obtenu est supérieure à la somme des valeurs des consommations intermédiaires. Cette VA peut donc être calculée de la manière suivante : VA = valeur du produit fini – valeur des consommations intermédiaire + marge commerciale Ou encore plus simplement VA = Chiffre d’affaires – Valeur des consommations intermédiaires. Aujourd’hui, cette définition est toujours valable d’un point de vue comptable, mail elle l’est moins d’un point de vue marketing. En effet l’offre ne se compose plus seulement du produit fini proposé par l’entreprise, mais également de l’ensemble des services qui lui sont associés. Ainsi nous entendrons par valeur ajoutée, tous les éléments, tangibles ou intangibles visant à améliorer l’expérience d’achat du consommateur. La valeur ajoutée est donc ici à prendre au sens large de sa signification, voire littéraire : tous les éléments qui rajoutent de la valeur au produit. Concrètement, une extension de garantie, un service de livraison, un service client premium représentent des éléments qui peuvent pousser le consommateur à choisir 6
un produit plutôt qu’un autre et rentre donc, dans ce nouveau concept de valeur ajoutée. Autrement dit, le consommateur paie uniquement le prix du bien. Il n’a pas a avancé d’autre somme pour l’avantage offert. Du côté de la société, le fait de proposer de la valeur ajoutée sur ses offres relève d’une véritable stratégie marketing Elle permet par ailleurs de déjouer la concurrence en aidant la clientèle à faire la différence entre les offres de l’établissement et celles des concurrents.1 Dans cette optique le community management rentre dans le processus de création de la valeur ajoutée. Il va participer à l’amélioration de l’expérience d’achat du consommateur en se rapprochant de ce dernier et en instaurant avec lui une relation quotidienne et de long terme à travers les réseaux sociaux. Encore faut-il que le positionnement sur ces réseaux soit choisi de manière réfléchie et en cohérence avec le positionnement général de l’entreprise et de sa marque. Les NTIC, sigle signifiant nouvelles technologies de l’information et de la communication regroupe l’ensemble des techniques modernes dédiées au traitement et à la transmission de l’information. Nous allons voir comment elles interviennent aujourd’hui dans le processus d’achat des clients et comment elles peuvent participer à la création de valeur ajoutée pour les entreprises modernes. 1 La valeur ajoutée en marketing – www.web-libre.org 7
1.2. L’évolution des NTIC De l’imprimerie au téléphone mobile, les révolutions technologiques ont toujours engendré une modification de notre mode de vie, de notre manière de consommer, de communiquer, de notre façon de voir le monde. Dans un premier temps grâce au texte avec le télégraphe, puis la voix avec le téléphone et l’image avec la télévision, le progrès technologique n’a cessé de rendre les NTIC plus performantes et plus faciles d’accès pour l’utilisateur, à tel point que les usages n’ont cessé de s’étendre et de se démocratiser. Depuis 2004 avec l’explosion d’internet, la présence des TIC dans notre quotidien s’est considérablement développée : le nombre d’emplois lié à l’usage de ces outils n’a cessé d’augmenter, tout comme le nombre d’utilisateurs qui se servent de ces mêmes outils. Aujourd’hui les NTIC sont appliquées dans tous les secteurs : écologique, médical, politique, militaire… leurs applications sont infinies. Et une nouvelle révolution est en route avec le web 2.0 qui confère aux NTIC une nouvelle dimension : une dimension sociale, où l’utilisateur, donc l’humain est au centre du réseau. Le web 2.0, évolution de son prédécesseur que l’on pourrait donc appeler web 1.0 (terme qui n’a jamais été employé avant le web 2.0) est une notion conceptuelle. Il n’est pas le fruit d’une évolution technologique permettant de les différencier comme c’est le cas avec l’USB 1 et 2 par exemple. C’est l’ensemble des évolutions « annexes » au web qui ont permis ce développement : flux RSS, HTLM5, XML ou encore JavaScript… Ainsi l’expression web 2.0 a été employée la première fois en août 2004 par Dale Dougherty, co-fondateur de la société O’Reilly Media (maison d’édition américaine dont le cœur de métier est la publication de livres concernant l’informatique) lors d’une conférence sur le web dans laquelle il présente internet comme étant devenu une plateforme, un espace où les gens vont et viennent à leur gré, remplie de lieux distincts mais connectés. Par nature le web 2.0 est donc complexe et changeant, où l’interaction est au cœur du système. Ce n’est pas l’évolution de la technique qui est à l’origine du web 2.0 mais bien une évolution de ses usages, relevant donc plus de la sociologie que de l’informatique. Il s’agit d’un web social, participatif formé par l’ensemble des acteurs et non plus par les professionnels du milieu. En 2005 O’Reilly a tenté d’expliquer le concept du web 2.0. via son article le site oreilly.com2 que l’on pourrait résumer de la manière suivante. 2 Le web est devenu une plateforme : What Is Web 2.0 – Tim O’Reilly - 2005 8
Les applications web 2.0 utilisent le web comme plateforme, par exemple les services de Google se servent du web. Pour Google, le web est un espace dans lequel s'immerge l'utilisateur grâce à différents services tandis que Netscape par exemple fournissait juste un produit fonctionnant sur le Web. - L’intelligence collective : il y a un vrai effet de synergie avec le web 2.0. Lorsqu’un nombre important d’utilisateurs travaillent sur le même projet, le résultat obtenu est supérieur à la somme des contributions individuelles. Wikipédia est l’exemple le plus parlant, mais également eBay, qui créé une économie de revente grâce à une multitude d’acteurs. Ce phénomène de synergie et de production collective est à la base des logiciels libres tels que Linux, MySQL, PHP… sans qui le web 2.0 ne pourrait fonctionner. - La viralité du web 2.0 : La gestion de l'actualité et sa propagation en temps réel sont d’autres aspects du Web 2.0. La multiplication des blogs et des flux RRS forment un réel réseau d’informations automatisé. Tout va plus vite, tous les utilisateurs du web sont à même de relayer une information sur leurs réseaux personnels. Le contenu étant généré par l’utilisateur, c’est lui qui se retrouve au centre du système : une information émise par l’utilisateur pour l’utilisateur. - La donnée est devenue l’élément clé du web2.0 : Le contenu d’un site pour le référencement, la géographie pour Google maps, les données clients pour un site de vente en ligne… le web moderne combine l’ensemble des données à l’aide de mashup. Par exemple un site combine Google maps, qui fournit la carte détaillée d’une ville avec un service immobilier qui fournit une liste d’adresses d’appartements vides, vous pouvez désormais trouver un nouveau logement en ligne. D’un point de vue technique cela consiste à incorporer dans son site des codes sources fournis par d’autres acteurs du web comme Google ou Yahoo par exemple. - La programmation est accessible à tous : La décentralisation et la popularisation des tâches de programmation ont permis la démocratisation de la production des contenus et des contenants. Les langages de scripts sont devenus accessible à tous, permettant à chaque utilisateur de devenir acteur à part entière du web. Ainsi on pourrait définir le web 2.0 comme étant intégré au web 1.0 car il repose sur les mêmes technologies (un ordinateur, un serveur…) mais où de nouveaux outils (comme les réseaux sociaux) et surtout de nouveaux usages, basés sur le partage de l’information ont profondément modifié l’organisation de l’information. Nous sommes passés d’une information descendante (un webmaster diffuse une 9
information via un site) à une information transversale, diffusée et gérée par l’ensemble d’une communauté. En effet aujourd’hui plus besoin d’être développeur ou programmeur pour mettre en ligne son propre site web ou son blog et l’animer avec un contenu personnalisé. Cela était auparavant réservé aux professionnels du web. Les CMS et autres langages utilisés sont simplifiés au maximum pour que le plus grand nombre d’utilisateurs puissent les utiliser. Réseaux sociaux, technologies sans fils, rapidité d’accès à l’information… le web 2.0 a grandement modifié nos relations interpersonnelles, aussi bien dans notre vie personnelle que professionnelle. Ainsi, l’intégration des NTIC représente des enjeux, des avantages et des risques à bien des niveaux. Fracture de la cohésion sociale, protection de la vie privée, déshumanisation des relations, sécurité de l’information… les problématiques liées à la démocratisation des NTIC sont nombreuses mais qu’on le veuille ou non la révolution 2.0 est bien là et les tendances ne sont pas prêtes de s’inverser. Ainsi l’appropriation de ces nouvelles technologies par les populations modifie profondément notre rapport vis-à-vis de notre environnement notamment via les réseaux sociaux. Un réseau est considéré comme social à partir du moment où il met en relation les utilisateurs via une interface d’interactions, de présentation et de communication. Il permet alors de se constituer un réseau « d’amis » ou de relations professionnelles et d’interagir avec eux. Les réseaux les plus connus sont Facebook, Youtube et Twitter. Ces réseaux se sont extrêmement développés ces dernières années à un point que leurs utilisations sont aujourd’hui ancrées dans le quotidien des utilisateurs. Une étude menée en 2013 sur l’utilisation des réseaux par Mediamétrie et NetRatings démontre que près de 80% des internautes français sont inscrits sur au moins un réseau social qui devient ainsi une des principales occupations sur Internet. Cela correspond à une hausse de 2 millions d’inscriptions sur un an, « les réseaux sociaux sont devenus un phénomène de masse » confirme Laurent Battais, directeur au sein de l’institut d’études. Bien que dans un premier temps les réseaux sociaux aient prospéré chez les 18 – 25 ans, les catégories sociales se sont aujourd’hui estompées, les plus de 55 ans représentent aujourd’hui environ 30% de l’audience en France soit autant que les 15 – 34 ans. Facebook reste de loin le réseau le plus prisé : sa notoriété dépasse les 90% devant Twitter (70%) et LinkedIn (16%). Cependant d’autres réseaux sociaux tirent leur épingle du jeu puisqu’en moyenne, un français est inscrit sur deux réseaux sociaux 10
et à chaque réseau correspond sa sphère d’influence. Sur Facebook, 9 membres sur 10 sont en contacts avec des amis et 8/10 avec des membres de leur famille. Twitter et Google + sont plus prisés pour l’actualité des marques et des célébrités, pour Viadeo et LinkedIn, on mise sur le contact professionnel. En ce qui concerne le temps d’utilisation, Facebook est encore loin devant avec une occupation de 5h/mois. C’est sans aucun le doute le résultat d’un positionnement sur le web se voulant incontournable, on y vient partager des photos, des vidéos, lire des informations, envoyer des messages privés ou encore suivre l’actualité des marques ou jouer. Pour l’instant, l’intérêt pour Facebook des Français ne faiblit pas contrairement aux américains qui délaissent ce réseau pour d’autres plus jeunes et plus adaptés aux besoins des utilisateurs. L’utilisation de ces réseaux est quotidienne, avec plus de 66% des utilisateurs s’y connectant au moins une fois par jour. Le lieu de prédilection reste le domicile pour 69% des utilisateurs mais ils se connectent également dès qu’ils le peuvent via leur Smartphone : l’application Facebook est ouverte en moyenne 14 fois par jour selon l’institut d’études américain IDC et même 18 fois pendant le week-end. En France, nous sommes 9% à nous connecter uniquement via mobile. Et qu’en est-il des réfractaires aux réseaux sociaux ? Certains continuent à opposer une résistance, l’argument numéro un étant la protection de leurs données personnelles malgré de gros efforts pédagogiques de la part des réseaux sociaux en la matière. 11
En 2013, 2,3 milliards d’internautes dont 41,2 millions en France ont au moins un compte sur un réseau social3. Facebook a annoncé en Juin 2013 ses derniers résultats, voici les chiffres clés permettant d’avoir une vision de l’ampleur du réseau : - 1,11 milliards d’utilisateurs actifs sont recensés .Une hausse de 23%, entre août 2012 et mai 2013. 4,5 milliards de likes ont été attribués chaque jour sur Facebook en mai 2013. C’est 67% de plus qu’en août 2012. 4,75 milliards de contenus sont partagés chaque jour. Un chiffre en hausse de 94% en moins d’un an. 665 millions de membres actifs chaque jour. Aucun réseau n’a enregistré un tel chiffre. 751 millions de membres se connectent chaque mois depuis un mobile. 16 millions de pages d’entreprises locales existent, soit une hausse de 100% depuis les 12 derniers mois. Au premier trimestre 2013, Facebook a eu un chiffre d’affaires de 1,46 milliards de dollars. En hausse de 38%. Les publicités ont généré un chiffre d’affaires de 1,25 milliards de dollars au premier trimestre 2013. En hausse de 43%. Ceux qui paient des services sur Facebook sont en hausse de 24% sur un an. Facebook, de par sa notoriété et son nombre d’utilisateurs représente un réel potentiel pour les entreprises. Encore faut-il que leur présence sur ce réseau soit le fruit d’une réflexion poussée. Ces chiffres démontrent l’importance qu’ont pris les réseaux sociaux dans notre quotidien. Les NTIC interviennent donc régulièrement lors du processus d’achat d’un consommateur, en recherchant par exemples des avis d’autres consommateurs ou des informations liées au produit. Il devient alors impératif pour les entreprises de suivre ce qu’il se dit d’elles sur ces nouveaux réseaux de communication. 3 Etude du blogdomodérateur.com – Statistiques Facebook en France - 2013 12
1.3. L’évolution des modes de consommation Les NTIC interviennent à tous les niveaux : loisir, éducation, professionnel et personnel… Aujourd’hui intégrées à notre quotidien grâce aux Smartphones, au haut débit ou aux réseaux sociaux, elles ont participé à modifier notre rapport avec la société, notre manière de consommer, de raisonner lors d’un acte d’achat, par exemple. Ainsi, depuis le milieu des années 90 la croissance de l’usage des NTIC a été fulgurante, notamment grâce à Internet et au téléphone mobile. En 2011, l’Union Internationale des Télécommunications estime à 79.58 % le pourcentage de la population française ayant accès à Internet. Même constat pour le mobile, selon l’ARCEP, le taux de pénétration des mobiles en France est passé de 56.6% en 2001 à 96.5% en 2010, soit la quasi-totalité de la population. Non seulement l’usage des NTIC s’est démocratisé mais il s’est également intensifié et diversifié. Ainsi selon l’ARCEP, un téléphone mobile émettait en moyenne 134 SMS en 2010 contre seulement 53 en 2008. Concernant Internet, 75% des utilisateurs font un usage régulier du web et se connectent au moins une fois par jour. La communication est au cœur de cette diversité croissante de pratiques, et plus précisément la communication interpersonnelle. Email, SMS, messagerie instantanée, réseaux sociaux… tous ces nouveaux canaux ont donné naissance à de nouvelles formes de communication, qui soit s’ajoutent aux formes existantes, soit les remplacent. Ainsi, à travers ce développement de technologies et d’usages nous pouvons repérer deux phénomènes structurants4 : -Une organisation stratégique de ces nouveaux canaux de communication : le choix d’utiliser un mode de communication, écrit ou oral, instantané ou asynchrone… est défini par une logique propre à l’utilisateur, selon la proximité relationnelle ou physique du récepteur, le contenu du message, les us et coutumes… - L’organisation, au sein de ces différents canaux, vise à garder un accès constant à l’information, une continuité relationnelle avec notre environnement qui compense par exemple, la désynchronisation de vie au sein de l’entreprise et de la famille. Il résulte de ces deux points un accès structuré et continu à l’information traduisant tout d’abord une évolution de notre mode de vie : individualisation, urbanisation, mobilité… mais également une évolution de notre mode de consommation : accès à l’offre immédiate, gain de temps, d’argent… les NTIC ne peuvent certes pas s’attribuer l’origine de cette évolution mais elles en sont bien le principal facteur de facilitation. 4 Usages et Pratiques culturelles des TIC - culturemedias2030 13
Cette évolution nous impacte à différents niveaux, elle a notamment modifié notre manière de consommer. Selon une étude de la FEVAD sur le e-commerce en 2013, plus de 30% des français effectuent leurs achats de biens ou de services en ligne. Les achats se sont bien diversifiés, sur 100 particuliers ayant acheté en ligne en 2009, 35 ont acheté des films, de la musique, des livres, des magazines, du matériel d’apprentissage ou des logiciels, jeux vidéo compris ; 33 se sont procurés des billets de spectacle ; 20 ont commandé des appareils électroniques, une même personne ayant pu acheter un ou plusieurs types de produits. Malgré une crise persistante dans bien des secteurs, le marché de la vente à distance (e-commerce, catalogue, téléphone) est toujours en croissance grâce à l’essor du e-commerce. En 2012, le e-commerce en France représente 90.5% du marché soit 45 milliards d’euros soit une progression de 5% par rapport à l’année précédente. Le nombre de sites marchands en France continue d’augmenter avec une croissance de 12% soit 117 500 en 2012. Le nombre de marchands a plus que doublé en à peine 4 ans. Sur le marché Européen, qui comptabilise 250 millions d’acheteurs en ligne, les ecommerçants BtoC représentent un CA global de 312 milliards d’euros. La France fait partie des pays où l’on achète le plus en ligne, derrière l’Allemagne et le Royaume-Uni. Parmi nos 250 millions d’acheteurs européens, 66% d’entre eux ont contribué à des avis/ notes, recommandé un produit ou partagé leur expérience d’achat en ligne. Le voyage/ tourisme est le type de produit/service le plus acheté en ligne (59% des acheteurs), les pièces et équipements auto sont achetés par 14% des internautes. Il y a autant d’hommes que de femmes qui achètent sur le net, les 25-34 ans et les CSP+ sont ceux qui achètent le plus souvent. Leurs achats sont principalement réglés par CB (pour 80% des acheteurs) puis par portefeuille en ligne (par exemple Paypal) pour 26% d’entre eux. Le mode de livraison le plus choisi reste la livraison à domicile (pour 80% des acheteurs) puis celle en point relais (pour 58% d’entre eux). Ils sont également de plus en plus à acheter directement à l’aide de leurs smartphones et tablettes. Les ventes dites M-commerce sont estimées à 1 milliard d’euros et le nombre de français à avoir déjà acheté par mobile à 4,6 millions. En moyenne, un acheteur passe 16 transactions par an pour une valeur totale de 1400 euros, soit un panier moyen de 87,5 €. Ainsi les NTIC participent à l’évolution des modes de consommation en facilitant et accélérant l’accès à l’information. 14
1.4. L’évolution des entreprises La démocratisation d’Internet a poussé les entreprises à se remettre en question à tous les niveaux : stratégie de distribution, circuit d’approvisionnement, politique de communication, tarifs… aucun aspect n’est épargné. Ainsi, un commerce ne se résume plus à un point de vente physique mais à un ensemble de canaux de distribution matériels ou immatériels. A l’heure actuelle nous pouvons donc segmenter les entreprises selon leurs canaux de distribution. - Les « bricks and mortar » (briques et mortier en français) est une expression qui sert à désigner une entreprise disposant uniquement de points de vente physiques comme une boutique ou un showroom. Ce concept est associé à l’idée de la permanence de l’entreprise liée aux bâtiments qu’elle occupe. Cela peut être le résultat soit d’un choix stratégique (par exemple une boutique de luxe ne voudra pas vendre ses produits sur Internet car cela contribuerait à dévaloriser son image de marque) soit de la nature du produit vendu par l’entreprise (par exemple on peut difficilement vendre un Air Bus sur Internet, il en va de même pour des médicaments ou tout autre produit soumis à une règlementation spécifique). - Cette expression s’oppose à celle de « pure player » qui représente les entreprises vendant exclusivement en ligne et qui ne proposent aucun magasin où leurs clients pourraient venir physiquement acheter leurs produits. Ces entreprises ont démarré et œuvrent uniquement sur le web. Cependant l’expression a aujourd’hui été élargie pour désigner une entreprise se concentrant sur un seul type de métier précis. Amazon est l’exemple de pure player le plus concret. - Enfin, rien n’empêche un pure player ou un bricks and mortar de diversifier son réseau de distribution. Le cas le plus courant est celui d’une entreprise bricks and mortar ouvrant un site de vente en ligne, car elle a vu dans le potentiel d’Internet une possibilité d’accroître ses parts de marché. On parle alors de Bricks and clicks (ou de mortar and click) : une entreprise disposant à la fois d’un site de vente en ligne et de magasins physiques. L’inverse, (un pure player devenant bricks and clicks) est plus rare, car le coût d’acquisition de boutiques physiques est souvent largement supérieur à celui d’un site de vente en ligne, mais existe. En France, Free est un bon exemple, la diversification de son offre (forfait téléphone mobile) a entraîné une modification des besoins de ses clients et Free a donc dû ouvrir des boutiques physiques pour répondre aux nouvelles demandes de manière plus pertinente. Pixmania a également ouvert plusieurs boutiques en France donnant à ses clients la possibilité de payer et retirer ses commandes en 15
magasin, mais également de découvrir sur place les produits stars du site Internet. Depuis l’explosion d’Internet de nombreuses entreprises ont franchi le cap du numérique. Selon une étude d’ADEN (Association pour le Développement de l’Economie Numérique) sur l’équipement en NTIC des entreprises Françaises, 51% des entreprises sont équipées d’un site Internet dont 35% d’un site vitrine et 16% d’un site e-commerce, 18% souhaitent s’équiper d’un site. De manière générale, les problématiques qui poussent une entreprise à se lancer dans le numérique sont : - Acquérir de nouveaux clients/prospects Augmenter sa notoriété Mettre en place un nouveau service pour ses clients Si l’équipement ne cesse d’augmenter, le rythme s’est fortement accéléré ces dernières années. Le nombre de sites créés a connu une croissance de 69% depuis 2011 et les sites de e-commerce ont presque doublé sur la même période avec une croissance de 91%. Enfin il existe un fort potentiel de développement pour les entreprises comptant 0 ou 1 salarié qui représentent l’immense majorité des entreprises françaises car elles sont sous-équipées par rapport aux autres entreprises (seulement 30% ont investi dans le numérique). Contrairement à ce que l’on pourrait croire, les pure-players ne représentent que 15% des sites e-commerce, ceci nous indique que le profil type de l’e-commerçant correspond d’avantage à celui d’une entreprise « bricks and mortar » pour qui le commerce électronique est une extension logique de son activité, la concurrence exacerbée pousse les entreprises à multiplier leurs canaux de distribution. Ainsi, le choix de s’implanter ou non de façon durable sur Internet doit venir d’une réflexion mûrie par les dirigeants d’une entreprise. Le spectre de possibilités étant infini, une réflexion poussée est nécessaire avant tout action en ligne. Ce qui amène les entreprises à intégrer une stratégie digitale en cohérence avec la stratégie d’entreprise. La stratégie digitale est le passeport pour l’avenir digital de l’entreprise. Elle fait intervenir de nombreuses disciplines et outils tel que le développement, le SEO, l’acquisition de trafic, les réseaux sociaux, les emailings, le graphisme, le rédactionnel… Face aux enjeux majeurs que représentent Internet et les réseaux sociaux, il est important d’élaborer une feuille de route cohérente pour maximiser le potentiel des actions menées sur ces terrains et tenter de maîtriser au mieux l’univers virtuel dans lequel nous allons évoluer. Ceci se traduit par la définition d’une stratégie digitale, en cohérence avec la stratégie globale de l’entreprise. 16
Il est important, lors de l’élaboration de cette stratégie d’avoir une vision globale et transversale d’Internet, de ses outils et de ses différents métiers, afin de prendre en compte l’ensemble de ses dimensions. Ainsi cette stratégie ne peut pas être réalisée par une seule personne car il est rare que cette dernière regroupe l’ensemble des compétences numériques d’une entreprise. Elle doit être le fruit d’une réflexion collective menée par les experts en stratégie (la direction de l’entreprise) et les détenteurs des compétences numériques de l’organisation. C’est l’élément essentiel pour une expérience digitale réussie, dans le cas d’une entreprise comme ORECA que l’on peut qualifier de bricks and clicks, elle va faire le lien entre le monde réel et le monde virtuel et définir de quelles manières ces deux univers vont se rencontrer. L’objectif étant bien entendu que ces derniers soient complémentaires et puissent servir de levier afin de favoriser l’action de l’un ou de l’autre afin de créer un effet de synergie. Ainsi elle doit répondre à des objectifs clairement définis, la première étape étant de se demander ce que nous voulons faire sur Internet et comment cet outil va nous permettre d’atteindre ces objectifs. - Accroître son chiffre d’affaires ? Développer sa visibilité et sa notoriété ? Toucher de nouvelles cibles ? Le nombre de questions à se poser, d’objectifs à se fixer et de problématiques à résoudre est considérable, il est donc important de pondérer ses besoins, afin d’optimiser sa stratégie et de ne pas disperser ses ressources. Les objectifs à se fixer doivent systématiquement suivre le modèle SMART : - Spécifique Mesurable Atteignable Réaliste Timé (défini dans le temps) Internet n’échappe pas aux règles de base du marketing, ainsi pour exister sur un marché il faut se différencier, la stratégie digitale doit donc reprendre le positionnement défini par l’équipe marketing. Un positionnement pertinent se veut : - Clair : simplement énoncé Pertinent : en cohérence avec ses consommateurs Stable : même si il peut évoluer, il doit perdurer dans le temps pour être crédible Distinctif : se différencier de la concurrence Cohérent : les actions menées doivent découler du positionnement voulu, le but étant de réduire au mieux l’écart entre le positionnement perçu par le consommateur et le positionnement voulu par l’entreprise. 17
Le positionnement est plus crucial sur le web que partout ailleurs, en effet, le client a accès en quelques clics à l’intégralité des offres proposées par les acteurs d’un marché. La concurrence étant plus rude, il est primordial d’identifier ses points forts pour se différencier. Le positionnement se retrouvera sur Internet et les réseaux sociaux par les éléments suivants : - La ligne éditoriale (le ton, le message…) La charte graphique (couleurs, logos, polices…) Les canaux utilisés (Facebook, blog, site, e-publicité…) La charte d’expression sur les réseaux sociaux (éthique, charte d’utilisation…) Le positionnement découle bien entendu du mix marketing de l’entreprise qui est son ADN. - Product : l’ensemble de l’offre de l’entreprise Price : sa politique de prix par rapport à sa concurrence Place : l’ensemble du réseau de distribution Promotion : l’ensemble des leviers de communication Un audit de l’existant est donc essentiel pour définir une stratégie digitale cohérente, qui se base comme toute autre stratégie sur l’analyse de son environnement (interne et externe), de son marché, de ses forces et faiblesses, de la connaissance de ses clients et de la concurrence… autant d’éléments et de dimensions à prendre en compte qui représentent les facteurs clés de la réussite de toute entreprise moderne : son expertise marketing. Un point clé de la stratégie digitale réside dans la veille. En effet il est primordial d’analyser la stratégie de vos concurrents, ces informations peuvent être riches, autant sur les attentes des clients que sur des retours d’opérations. Ce benchmark doit porter : - Sur les concurrents directs et indirects Sur les autres marques consommées par nos clients Sur des marques « star » dans d’autres secteurs d’activités. Cela permettra d’identifier les « best-practice » sur Internet et de se faire une idée de ce qu’attendent vos clients. Enfin la stratégie digitale doit prendre en compte la dimension budgétaire, afin de s’assurer que les objectifs et les moyens mis en œuvre pour les atteindre sont réalistes. Il est rarement possible d’investir dans tous les supports qu’offrent Internet, les possibilités sont quasi infinies et la « puissance de feu » dont dispose l’entreprise sera un facteur déterminant de la stratégie digitale. 18
Elle reprend également les différents indicateurs clés de performances (KPI) qui mesureront l’efficacité de cette stratégie. Ainsi la stratégie digitale doit être cohérente avec les ressources dont dispose l’entreprise. Comme nous l’avons vu, l’avènement des nouvelles technologies a été suivi par l’apparition de nouveaux métiers : expert en stratégie digitale, web-designer, e-business… le spectre de profession en rapport avec les NTIC est très large et ne cesse de s’agrandir. Ce qui est sûr, c’est que de nos jours, le développement du web et son instantanéité a rendu primordial l’image d’une entreprise et le temps de réactivité comme facteur important de la qualité du service client. Si le consommateur ou le prospect a des difficultés à obtenir des réponses rapidement, il peut aller voir la concurrence d’un simple clic ou ternir votre réputation en cas de litige. C’est donc un tournant de la simple gestion de la relation client (CRM) en SCRM (Social Customer Relation Management)5. Les enjeux du community management sont donc doubles, il s’agit non seulement d’introduire les réseaux sociaux dans la gestion de la relation client mais également de recentrer l’importance du consommateur au cœur de la stratégie de l’entreprise. C’est en effet la confiance et la fidélité du client qui permettra à une entreprise d’être recommander sur ces réseaux. Bien que transformer un client en ambassadeur soit facile pour les grandes entreprises, il n’en est pas de même pour les PME. Selon la FEVAD 80% des internautes prennent des avis de leur entourage avec l’acte d’achat, ainsi l’avantage pour une PME d’avoir ses clients comme ambassadeurs et donc comme « potentiel commercial » peut apporter un réel retour sur investissement sur l’acquisition des services d’un Community Manager interne ou externe. Grâce à une bonne gestion de la communication online, les entreprises de toutes tailles ont aujourd’hui le potentiel pour atteindre un nouveau public en utilisant une stratégie de communication communautaire. Devant l’importance des avis échangés entre consommateurs-internautes sur les marques et la menace que représentent les réseaux sociaux et autres regroupements de consommateurs sur le net, les entreprises commencent à comprendre qu’il est indispensable de savoir ce qui se dit sur elles. Et maintenant de savoir le gérer. Le Community Manager (CM) est avant tout le représentant, l’ambassadeur d’une marque, d’une société ou même d’un produit sur Internet. Poste stratégique, son rôle consiste à parler et surtout faire parler de son entreprise et de ses produits sur le web en intervenant à la fois sur la veille d’informations, la mise en place de contenus ainsi que la création et l’animation de communautés. Dans le détail, le CM va contrôler et développer la présence de l'entreprise ou d'une marque sur le web. Parfois après l'avoir créée, il va faire vivre une communauté. En 5 Les enjeux du community management – Agence Indigo 19
relayant et en assurant la visibilité de l'image sur Internet dans son sens large (réseaux sociaux, forums, blogs...), son rôle sera de communiquer vers le client, le groupe ou la communauté. Enfin, il peut intervenir sur le développement de la notoriété de sa société par la réalisation d’actions webmarketing : référencement du site, netlinking, partenariats entre sites web, affiliation… Le métier de CM demande une bonne culture Internet. Mais il exige aussi une bonne expertise technique du domaine d'activités de l'entreprise. Officiellement, il intervient toujours au nom de son entreprise et ne se fait pas passer pour un faux consommateur. La toile n’ayant pas de frontière, la maîtrise de l’anglais est nécessaire. En interne, le CM, sera une source d'information précieuse et pourra participer à l'évolution de l'offre de l'entreprise, sur différents aspects: techniques, marketing, commerciaux, communication… Chaque poste de Community Manager est différent. Selon la taille de son entreprise, les objectifs recherchés, le type de clients ou encore les priorités stratégiques de son employeur. A l’aide de cette définition tirée de différents sites web, nous pouvons en conclure que le community management a un champ d’application très large et des missions très variées qui seront définies avant tout par les besoins de l’entreprise. Cette première partie nous a permis de mieux cerner les NTIC et le potentiel que le community management représente pour les entreprises. Nous allons maintenant analyser comment, une stratégie de community management apporte une valeur ajoutée pour l’entreprise au travers d’un cas concret : mon expérience de 2 ans et demi en tant que Community Manager à Oreca-Store. 20
2. Le community Management à Oreca-Store 2.1. Présentation de l’entreprise Il est intéressant de commencer cette partie par une présentation de l’histoire du groupe ORECA, qui a mon sens est très importante car le côté historique de cette entreprise est un composant qu'il ne faut pas négliger dans la relation qu’elle entretient avec ses clients. En effet c'est son historique qui fait qu'ORECA bénéfice d'une si forte notoriété dans le monde du sport automobile. 2.1.1. L’historique du groupe ORECA ORECA (ORganisation Exploitation Compétition Automobile) était au départ une écurie de voitures de course créée à Paris par Hugues de CHAUNAC et employant une dizaine de personnes. En 1975, après s’être installée à côté du circuit de Magny-Cours dans la Nièvre, ORECA connut son premier succès grâce à la victoire de Jacques LAFFITE en Formule 2. Depuis, elle n’a cessé de dénicher de jeunes talents tels qu’Alain PROST, Jean ALESI ou Hubert AURIOL, qui ont ainsi fait carrière sur le devant de la scène française de la compétition automobile. Le plus surprenant est le fait qu’ORECA est présente dans la plupart des disciplines, à savoir la Formule 3, le Championnat du Monde des Rallyes, le Trophée Andros, le Paris Dakar ou encore les 24 heures du Mans, ce qui lui a permis d’acquérir un savoir-faire unique. En 1988, Hugues de CHAUNAC décida de diversifier ses activités en créant deux nouveaux départements à côté du circuit Paul Ricard dans le Var. Les effectifs passèrent alors à une quarantaine de personnes. Le premier site, sur lequel s’est déroulé mon stage, consacre ses activités à la commercialisation d’équipements et d’accessoires sportifs, tandis que le second est dédié à l’organisation d’événements et de stages de pilotages. Au milieu des années 90, ORECA élargit son expertise à la haute technologie grâce à son nouveau département d’ingénierie de véhicules, qui conçoit des pièces et des voitures de compétition et qui dispose des meilleurs outils de production. C’est d’ailleurs à cette époque que CHRYSLER fit appel à ORECA pour développer la Viper GTS-R. Avec le rachat du préparateur moteur SNBE en 2004, ORECA a acquis un outil technique et commercial unique en Europe, ce qui lui permit de créer des 21
partenariats avec de nombreux constructeurs tels que Seat dans le cadre du championnat du monde WTCC ou encore Skoda pour le Trophée Andros et aujourd’hui Toyota pour les championnats du monde d’endurance. Le rachat de Courage Compétition en septembre 2007 a permis à ORECA de disposer d’un prototype pour courir aux 24 Heures du Mans et aux Le Mans Series en catégorie LMP1 et LMP2. En 2009, ORECA a présenté son nouveau prototype entièrement développé par son Bureau d’études de Signes: un an de travail acharné ayant porté ses fruits, puisque le Team ORECA a obtenu la cinquième place à l’édition 2009 des 24 Heures du Mans, au milieu de grands constructeurs tels que Peugeot, Audi ou encore Aston Martin. En 2011, ORECA réitère cet exploit: 5è place et 1ere écurie derrière les «géants» de l'endurance Audi et Peugeot. Aujourd’hui, le groupe emploie plus de 200 personnes, et est implanté sur quatre sites stratégiques. Aux abords du circuit Paul Ricard, un premier site est chargé de l’activité «compétition» et de l’événementiel, tandis que le second, où j’ai effectué mon année en alternance, distribue des pièces et accessoires pour les pratiquants et les passionnés de sport auto. Les locaux de Magny-Cours abritent quant à eux l’activité «ingénierie motrice», et une antenne commerciale située à Paris propose l’offre ORECA en matière d’événementiel. Le groupe ORECA se décompose donc en cinq métiers: compétition, ingénierie véhicules et moteur, marketing sportif et événementiel, équipements et accessoires, construction et commercialisation de prototypes pour l‘endurance. En trente-cinq ans, ORECA a donc su relever le défi de passer du statut d’écurie de course à celui de véritable groupe dédié au sport automobile Nous allons maintenant voir plus en détails ces différents métiers : 22
2.1.2. Présentation du groupe ORECA L’organigramme d’ORECA est disponible en annexe 1 La compétition C’est le cœur de métier d’ORECA. Sur les circuits, ORECA est d’abord une équipe de course qui sait s’imposer dans de nombreuses disciplines, qui a décroché d’importantes victoires, et a révélé de jeunes talents (le palmarès d’ORECA est présenté en annexe 2). ORECA Racing fut la première activité du groupe. En 1973, lors de la création de la société, elle était sa seule activité. La compétition automobile étant une activité particulièrement onéreuse, M DE CHAUNAC s’est vite rendu compte qu’il était primordial de diversifier son activité. Ainsi, afin de pouvoir continuer à investir dans la compétition automobile, il a tout de suite eu l’idée d’être revendeur de pièces automobile pour financer la compétition dès le début de son activité. Maintenant, le département compétition se finance grâce à son activité de préparateur de voiture pour les constructeurs, ses partenariats et le sponsoring. La construction ORECA a débuté son activité de constructeur, Oreca Manufacturer, en 2008. Dirigé par David FLOURY, elle a lancé sa première voiture en 2009 pour la Formula Le Mans. En pleine expansion, un partenariat a été mis en place, cette année, avec un des plus gros constructeurs automobiles, Toyota Hybrid, pour les 24h du Mans 2012. 23
Ce département nécessite d’importantes ressources financières, ainsi Oreca Manufacturer réussie à se procurer des fonds grâce à son activité de préparateur de voiture, et de ventes de moteur. (www.oreca-manufacturer.com) L’ingénierie ORECA possède un bureau d’études : ORECA Technology, composé d’une dizaine d’ingénieurs. Chargée de différentes études mécanique, ce pôle représente un investissement lourd, mais indispensable en matière de recherche et développement. A travers du matériel de haute technologie, sophistiqué, et de sa qualification, ORECA Technology a l’opportunité de travailler pour les plus grands constructeurs : Audi, Renault, Porsche ou Citroën… Egalement dirigé par David FLOURY, ORECA Technology est la seule entité présente à Magny-Cours près du célèbre circuit. Elle réalise des ventes de moteur présentant une technologie de pointe, et contribue fortement à l’image de marque d’ORECA. En effet, les constructeurs faisant appel à ORECA Technology pour équiper leurs voitures pour différents courses automobiles, ceux sont eux qui véhiculent l’image d’ORECA. L’évènementiel ORECA est également une agence événementielle, ORECA Events, qui est spécialisée dans le sport automobile depuis plus de 15 ans. Elle prend en main les problématiques d’image, de motivation et de fidélisation des circuits, constructeurs et manufacturiers (www.oreca-events.com). 24
Dirigé par Raphaël DE CHAUNAC, ORECA Events est un département qui contribue fortement à l’image d’ORECA. En effet, ce pôle possède de nombreux atouts. Il est très développé : écoles de pilotage, organisation de rassemblements automobiles sur circuit, réceptive VIP aux 24h du Mans, mise en location de simulateurs et shows cars pour tout type d’événement, organisation d’essais et de présentation de produits pour les constructeurs automobile, intervention dans les formations professionnelles de conduite,… Enfin, c’est est également l’agence événementielle officielle et exclusive du circuit Paul Ricard. La vente d’équipements et d’accessoires Après son arrivée à Signes en 1987, Oreca décide de continuer sa stratégie de développement, et crée en 1989 un pôle de vente à distance, qui deviendra ensuite Oreca Store. Oreca Store est un revendeur de pièces d’équipements et d’accessoires automobiles de grandes marques de constructeurs et fournisseurs automobile. Sa clientèle est constituée de passionnés automobiles, de professionnels, et d’amateurs. C’est un distributeur qui vend et livre ses produits aussi bien en France qu’à l’international. L’activité de revente de pièces détachées a commencé dès le début de l’activité de compétition en 1978, elle s’est développée et est devenu Oreca Diffusion en 1989. Enfin, en 2011, elle est renommée Oreca-Store. L’équipe Oreca-Store est également reconnue pour son savoir-faire en matière de création de site, et de mise en vente de produits. Dernièrement, elle a conclu un partenariat avec le constructeur Toyota Hybrid Racing, pour la création d’un site internet, et la mise en vente de vêtements et accessoires Toyota Hybrid Racing. Le même type de prestation a été réalisé pour Audi et le site de vente en ligne Sébastien loeb shop… Les liquidités générées par cette branche servent essentiellement à « renflouer » la trésorerie des pôles « compétition ». 25
2.1.3. Présentation du département Oreca-Store Comme nous l’avons vu le groupe ORECA se spécialise dans différentes activités entre la préparation, la construction et la course automobile qui requièrent chacune des compétences distinctes. Nous allons nous concentrer uniquement sur le département Oreca-Store auquel j’ai été rattaché. Présentation du marché, analyse interne et externe de l’entreprise Le marché d’Oreca-Store est le marché des pièces détachées pour sport automobiles. C’est un marché arrivé à maturité, cependant il subsiste des niches à exploiter comme par exemple la pratique Trackdays : les sorties circuits entre amateurs : Etat du marché du sport auto Marché trackdays Les concurrents directs sont GT2i et BPS sur le plan national. Cependant la notoriété d’ORECA « compétition » ainsi que la force de vente Oreca-Store procure un avantage concurrentiel clé et positionne l’entreprise comme leader incontesté sur le marché national. Cependant Oreca-Store s’est ouvert sur le marché européen depuis 2006 en commercialisant son offre en Belgique. Depuis Oreca-Store vend à travers toute l’Europe dans plus de 20 pays et se positionne comme le challenger européen derrière le géant anglais demon tweeks (35M€ en 2012 contre 16M€ pour OrecaStore). 26
De gros moyen de développement et diversification sont mis en place pour aller concurrencer, sur le long terme, le numéro un du marché. Nous pouvons résumer l’état du marché de l’entreprise à l’aide d’une analyse SWOT : FORCES FAIBLESSES forces de ventes notoriété team diversification e-commerce conditions de travail outil de prospections et de communication contribution pilote / team équipes à construire (web/terrain) conception MDD fiches articles prévision de ventes culture pull = appel entrant pas assez orienté satisfaction client capacité de production de la DSI limitée importances du CA des détaillants/revendeurs Refus du changement de l’équipe commerciale OPPORTUNITES MENACES Milieu de passionnés Faiblesse de la concurrence Marché export important Nouveaux marchés émergents (trackdays) Prix des carburants Evolution des droits de consommation via le parlement Européen Tendance à l’écologie = mauvaise image du sport auto Marché principal en baisse Crise économique Oreca-Store peut donc compter sur sa force de vente, expérimentée et passionnée ainsi que sur la notoriété de son activité compétition pour se démarquer de la concurrence. Ses faiblesses se situent dans la pauvreté des fiches articles sur le site, de la capacité de la production de la direction des systèmes informatisés qui freine le développement d’Oreca-Store. Les tendances actuelles à l’écologie et la part importante de l’export nous poussent donc à aller chercher de nouveaux marchés, en nous appuyant sur notre notoriété internationale et notre force commerciale. Egalement la culture pull client est une faiblesse car cela positionne l’entreprise comme étant réactive, mais pas proactive : au lieu d’aller conquérir des parts de marché en pratiquant le push client : aller vers le client. 27
Présentation de l’organisation interne d’Oreca-Store Organigramme d’Oreca-Store en annexe 3. Nous décrirons ici les services en rapport avec le cœur d’activité : la vente. Nous n’analyserons pas les services annexes : comptabilité, finance, direction des systèmes informatiques… Le service achat est composé de trois acheteurs qui ont pour objectifs de gérer les relations avec les fournisseurs. Le plus gros projet pour ce service est de rechercher de nouveaux fournisseurs pour mettre en place un double sourcing pour chaque produit vendu par Oreca-Store, afin de palier au retard de livraison et rupture de stock qui engendrent régulièrement une insatisfaction client. Le service logistique gère l’approvisionnement des marchandises. Il vérifie l’arrivage des commandes, la qualité et la conformité des produits. Il est également en relation avec les fournisseurs pour la gestion des délais de livraison. Le service logistique a aussi pour objectif de gérer les stocks de marchandises, les réceptions et les expéditions. Actuellement il expédie en moyenne 7500 colis par mois. Le service des ventes est composé d’une douzaine de technico-commerciaux, d’un responsable plateau et d’un chef des ventes. A partir d’une plateforme téléphonique, les vendeurs reçoivent les appels des consommateurs, et prennent leurs commandes ou leurs donnent des informations complémentaires sur les produits. Ce département fait également office de Service Client. Les commerciaux sont aussi amenés à faire régulièrement des déplacements sur les évènements sportifs. L’Administration des Ventes, gérée par une seule personne. La responsable veille au respect des contrats de vente ; met en place les procédures de prise de commande, de vente, de facturation et veille à leur respect ; assure l’amélioration de L’ERP ; contrôle la facturation et intervient sur des dossiers de recouvrement litigieux. Elle est un élément clés pour lutter contre la fraude à la CB sur nos différents sites internet Le service après-vente est géré par une seule personne. Les vendeurs font appel au service après-vente lorsque leurs clients souhaitent retourner un produit acheté chez Oreca-Store. Avant d’accepter le retour du produit, la responsable du SAV doit s’assurer que le client respecte les conditions générales de vente d’Oreca-Store (un extrait des CGV est présenté en annexe 4). Le service marketing composé de 3 chefs produits, a pour objectif de gérer les produits distribués par Oreca-Store. Ainsi, il doit élaborer les fiches produits, définir la politique de communication, élaborer des actions de terrains... Il travaille en étroite collaboration avec le service e-commerce avec lequel il définit les actions commerciales on line. Enfin, le service marketing est toujours à la recherche de nouveaux produits ou marchés pour développer l’activité d’Oreca-Store. Le service e-commerce a pour principales missions de gérer, développer et animer le site internet www.oreca-store.com. Il met en place les différents graphismes pour la présentation des produits, crée les newsletters, propose des offres internet (réductions, offres spéciales). Le service e-commerce doit également gérer les 28
différentes interfaces entre les logiciels de l’entreprise qui prennent en compte les commandes, le site internet, et le site de paiement relié au site internet. Ce service est également prestataire pour différents sites de distribution ou d’évènementiel : Audi-shop, Toyota shop, circuitpaulricard, Sébastien Loeb shop… Les Domaines d’Activités Stratégiques Nous pouvons segmenter l’activité d’Oreca-Store en fonction de ses canaux de distribution : vente en ligne, vente à distance, vente itinérante et la vente en boutique. Nous pouvons faire correspondre ces canaux de distributions à des domaines d’activités stratégiques car la technologie et la typologie de client diffèrent de l’un à l’autre. - La vente en ligne (VEL) est destinée au client B to C, qu’il soit passionné d’automobile ou pratiquant. Sur le site internet www.oreca-store.com regroupant une majeure partie de l’offre papier ainsi que du merchandising, l’internaute crée son compte client, et peut commander son produit. Les produits vendus, sont pour plus de 50% du CA de l’habillement et de l’accessoire (t-shirts ; porte-clés, miniatures,…). Ces produits ne nécessitent pas, ou peu d’informations complémentaires, donc ils sont plus facilement choisis par le consommateur sur le site internet. - La vente à distance (VAD) est destinée au client B to B et B to C : professionnel de l’automobile, garagiste, revendeur, amateur… A partir d’un catalogue papier regroupant 35000 références, le client choisi le produit qui l’intéresse et contacte la plateforme téléphonique d’Oreca-Store pour commander. La vente de produits techniques et spécifiques (par exemple : baquet, pompe à essence, arceau,…) se fait principalement par ce canal de distribution. En effet, ce type de produit demande souvent des connaissances spécifiques, ainsi le client peut obtenir de riches informations en contactant les vendeurs Oreca-Store. Ce canal est amené, sur le long terme, à devenir le support de la vente en ligne. - La vente itinérante : Oreca-Store est présent sur la plupart des évènements sportifs (rallye, circuits, karting, endurance…) C’est l’occasion de rencontrer ses (futurs) clients, de nouer de nouveaux partenariats et de montrer que la volonté de l’entreprise est d’être sur le terrain, au cœur de l’action. Les produits principalement proposés lors de ce type de vente, sont du « consommable » (pneus, plaquettes, disques, liquide de frein…). Les coordinateurs d’Oreca-Store se déplacent lors de la plupart des évènements pour vendre et livrer les produits aux clients, étant distributeur exclusif de Pirelli, cette activité représente une part non négligeable du CA. 29
Cette force commerciale est représentée par des chefs de projets liés à des activités ciblées (Audi Shop, Pirelli, Dunlop, GT Tour) ou par des commerciaux en démarche push client de manière plus ponctuelle. Mais la vente itinérante, c’est également la vente à partir d’une boutique transportable. En effet, une boutique est amenée à chaque évènement. Cette boutique itinérante propose quelques produits et possède un petit stock sur place. Les produits présentés au stand dépendent de la course et de la clientèle qui sera présente. La majorité des ventes sont des prises de commande à partir du catalogue. Cela permet à Oreca-Store de rester au plus près de sa clientèle. - Finalement, la vente en boutique se fait via deux emplacements : Le « showroom », intégré aux locaux d’Oreca-Store, et la boutique du circuit Paul Ricard qui est soumise à de fortes saisonnalités : son chiffre d’affaires dépend des évènements sur le circuit. - Un showroom est une pièce qui est utilisée comme lieu d’exposition, où des produits peuvent être vendus. OrecaStore possède un showroom intégré à ses locaux, qui expose principalement des produits vestimentaires, accessoires, et équipements du pilote, mais aussi baquets, pneus et jantes. Le client peut venir voir le produit avant de l’acheter, et l’essayer (vêtements et équipements du pilote). Il peut également se déplacer au showroom, s’il souhaite voir un produit qui est sur le catalogue. A ce moment, le vendeur du showroom sort le produit du stock, le présente au client, et ce dernier peut l’acheter sur place s’il le souhaite. Oreca Store possède également une boutique sur le Circuit Paul Ricard, où elle vend des produits vestimentaires, accessoires et quelques produits d’équipements du pilote. La boutique est ouverte tous les jours de la semaine, et est principalement active le week-end lorsqu’il y a des événements au circuit. 30
Ainsi, Oreca Store possède une clientèle française et internationale à travers son site internet, son catalogue et ses actions de terrains. Nous allons désormais réaliser un audit de la présence web d’Oreca-Store, ceci afin de mieux comprendre la stratégie digitale d’Oreca-Store. 2.2. Audit de la présence web 2.2.1. La stratégie web Comme nous l’avons vu ; Oreca-Store possède de nombreux supports de vente. Nous pouvons donc définir la stratégie d’Oreca-Store comme étant une stratégie multicanale. Analyse BCG des canaux de distribution : Canal Star : Vente en ligne (VEL) Canal Dilem : Vente Itinérante (VI) Progression : Forte Progression : Faible Marge de développement : Forte Marge de développement : Forte Investissement : Importants Investissement : Importants Rentabilité : Haute Rentabilité : Moyenne/Forte Canal vache à lait : Vente à distance (VAD) Canal Poids mort : Boutiques Progression : Faible Marge de développement : Faible Progression : Faible Investissement : Réduits Marge de développement : Forte (nouvelle recrue + refonte de l’offre) Rentabilité : Forte Investissement : importants à venir Rentabilité : très faible Au sein du mix des canaux, il est essentiel de distinguer les canaux directs (force de vente, centre d’appels, Internet, marketing direct, etc.), des canaux indirects (distributeurs, revendeurs à valeur ajoutée …). Toutefois, les canaux dits Indirects tendent, dans la nouvelle stratégie de développement du groupe, à être supprimés en raison d’une volonté de désintermédiation aussi bien dans la distribution que dans la relation client. Leur prise en considération dans cette analyse est donc exclue, car ils n’interviennent plus 31
dans le processus de développement stratégique initié par Oreca-Store, cela étant justifiée par la nécessité de gain de marge, d’une meilleure maitrise de son marché et de sa relation client. Ainsi, les conflits entre canaux directs sont gérables directement par l’entreprise. Le fait qu’une vente passe d’un canal direct à un autre n’a pas de conséquence négative sur les revenus de l’entreprise (par contre, il peut y avoir un effet négatif sur la rentabilité d’un canal). La compétition entre canaux directs engendre souvent des effets de synergie car l’exposition au marché est décuplée par chaque canal : OrecaStore est présent partout : sur le terrain, sur internet, via son call center ou ses boutiques. La stratégie multicanale d’Oreca-Store repose sur trois points essentiels : - La politique de prix. Les prix pour les mêmes produits ou services sont-ils identiques d’un canal à l’autre? Si ce n’est pas le cas, les consommateurs auront tendance à migrer vers le canal le plus économique. Ainsi pour Oreca-Store, toute action commerciale est commune à l’ensemble des canaux pour deux raisons : - Afin d’éviter le phénomène de cannibalisation entre canaux. - Afin de ne pas créer de concurrence entre les commerciaux et la vente en ligne, et éviter ainsi les conflits internes. De plus, le canal VAD est amenée à devenir, en partie, le soutien de la VEL dans une optique de service client amenant les commerciaux à prendre en charge les problématiques des clients Web (délais, échange ou retour de marchandise, information produit….) via le Chat ou directement par la Hot line. - L’offre de produits et de services de chaque canal Dans l’absolu, l’ensemble des canaux devrait être à même de proposer une offre produit/service équivalent, or de nombreuses disparités apparaissent dans le cas d’Oreca-Store. Le client disposant de plusieurs supports d’accès à l’offre produit (catalogue, Site, campagnes de communication…) est libre de concrétiser son achat selon le canal souhaité. Néanmoins le site internet ne regroupe pas à ce jour l’ensemble des références présentes dans la base articles disponible pour la VAD, ce qui impose une transversalité entre les canaux pour satisfaire le besoin client. Certaines disparités apparaissent aussi notamment sur les conditions de paiement (possibilité du x fois sans frais sur le site, contre paiement comptant pour la VAD), la théâtralisation de l’offre produit (figée pour la VAD avec le catalogue, Interactive avec le Web), l’inégalité de l’information (fonction de la fiche produit sur la VEL, conseils et expertise du vendeur en VAD), absence de la gamme Merchandising au catalogue VAD alors qu’elle représente plus de 50% des ventes pour la VEL. Le développement du référencement Web et de la valorisation des fiches articles apparait comme un enjeu majeur pour la mise à niveau uniforme de l’offre commerciale d’Oreca-Store, néanmoins la transversalité de la force commerciale sera toujours indispensable pour la valorisation des services pour le client. 32
- La croissance du marché Les tendances de consommation sont clairement en faveur de l’e-commerce, représentant une progression de 300% sur 3 ans dans le cas d’Oreca-Store, le canal internet est la priorité stratégique de développement de l’activité. L'e-Commerce recouvre des enjeux stratégiques, opérationnels et des enjeux au quotidien. Ces enjeux se situent à trois niveaux: au premier niveau, l'e-Commerce améliore l'efficacité opérationnelle non seulement de la fonction achat pour le consommateur, mais aussi des processus de développement de nouvelles offres et de nouveaux produits pour l’entreprise. au second niveau, l’e-Commerce agit comme un catalyseur qui facilite la mise en œuvre des leviers internes traditionnels de progrès, notamment pour un développement commercial et une conquête de nouveaux clients. au troisième niveau et à plus long terme, les potentialités offertes par l’eCommerce contribuent et contribueront à transformer la chaîne de valeur des entreprises et donc leurs stratégies6. La structure d’Oreca-Store, de par sa taille de PME, oblige la force commerciale et son approche multicanale à une transversalité totale. Les commerciaux jouent un rôle multiple et interviennent sur des canaux diverses, pouvant être à la fois vépécistes (par la VAD), une hot line (en soutien de la VEL), mais aussi des vendeurs itinérants ou fixes selon les besoins. Cette multiplicité des tâches et des profils clients pose une contrainte technique à laquelle on doit s’adapter, car le contexte de récessions économique oblige le groupe à diversifier ses activités pour conserver et développer ses parts de marchés. La montée en puissance de la vente itinérante via le développement d’activités tactiques (Trophées Pirelli pour le Rallye, le Karting via le contrat Dunlop, Audi Shop en intervenant en marque blanche pour la distribution des produits dérivés, Rallye jeunes en partenariat avec la FFSA etc…), est une réponse aux nouvelles contraintes du marché, mais surtout un axe de développement commercial stratégique de présence terrain et de contact avec le client. Car il apparait essentiel d’être proche de l’utilisateur final de ses produis pour être à même de comprendre ses besoins et d’y apporter une offre cohérente. La VEL étant au cœur de la stratégie d’Oreca-Store, il est évident qu’il faille y instaurer la même qualité de service et la même proximité client que les autres canaux. C’est donc en renfort de cette activité que l’on m’a proposé de devenir le fer de lance d’Oreca-Store.com en adoptant une position proactive sur le web : aller chercher le consommateur là où il se trouve, et le convaincre de devenir client. 6 Le développement de l’e-commerce, Meriau, 2000 33
2.2.2. Les sites L’équipe web d’Oreca-Store gère plusieurs sites un peu à la façon d’une agence. Nous pouvons segmenter les sites de la manière suivante : -Les sites institutionnels dont le but est d’apporter de la visibilité aux activités de groupe, ils mettent en avant les valeurs et la passion du groupe à travers ses différentes activités. -Les sites de ventes en ligne : Proposer un nouveau canal de vente au client et dynamiser l’image de marque Oreca ou des partenaires du groupe. Les sites de vente en ligne :  www.oreca-store.com La première version du site a été mise en ligne en 2006 sous le nom d’Oreca-Online, depuis une refonte est effectuée tous les deux ans, apportant à chaque fois de nouvelles fonctionnalités pour le client et un design plus tendance. Réservé jusqu’à présent à une clientèle BtoC, les dernières mises à jour qui seront prochainement effectuées permettront aux clients BtoB de passer commande sur le site en bénéficiant des mêmes conditions préférentielles qu’avec leurs vendeurs. Avec 6000 visiteurs par jours, le site est devenu un canal de vente indispensable à l’entreprise. Avec une progression de 300% en 3 ans, il réalise aujourd’hui un CA annuel de 2,5 millions d’euros. Une forte partie des ventes est réalisées sur des produits qui ne sont pas proposés sur le catalogue papier : l’habillement et les accessoires pour les passionnés du sport automobile. Audi-Shop :  http://www.audi-shop.fr/ Audi est l’un des partenaires principaux d’ORECA, notamment pour les activités évènementielles. Dans le cadre de ce partenariat, en 2010, Oreca-Store a développé et gère aujourd’hui le site de vente en ligne audi-shop qui regroupe les gammes d’habillement de la marque Audi. Le site est dédié aussi bien aux particuliers qu’aux concessionnaires et génère aujourd’hui un CA annuel de 550 000€. Oreca-Store touche une commission sur chaque article vendu. 34
Toyota-Shop :  http://shop.toyotahybridracing.com/ Dans le même principe qu’Audi, Toyota Hybrid Racing travaille en coopération avec ORECA pour la compétition automobile d’endurance. Le site de vente en ligne toyota-hybrid-racing regroupe l’ensemble de la gamme de merchandising du team ainsi que des accessoires et des miniatures du team. Le site a été mis en ligne en 2012 et génère un CA annuel de 250 000€, comme pour audi-shop, Oreca touche une commission pour chaque commande. Sébastien Loeb Shop :  http://www.boutique-loeb.com/ La réputation d’Oreca-Store dans le monde du sport automobile a poussé l’équipe de Sébastien Loeb à choisir l’équipe d’Oreca pour développer et mettre en ligne un site de vente dédié à la gamme Sébastien Loeb Racing. Le site a été mis en ligne en mars 2013. Le service client et le SAV de l’ensemble de ces sites est géré par les équipes d’Oreca-Store. Oreca-Store touche une commission sur chaque commande passée sur le site. Site institutionnel (le site du groupe) :  http://www.oreca.fr/ Le site vitrine du groupe Oreca. On y retrouve entre autre l’historique du groupe, le palmarès, les différentes activités du groupe et son actualité. Il véhicule l’image et les valeurs du groupe Oreca. Visités en moyenne 8000 fois par mois, il est régulièrement alimenté en contenu par l’équipe communication du groupe. Egalement, il redirige vers les autres sites d’Oreca : 35
- www.oreca-events.com qui est dédié à l’agence évènementielle d’Oreca. Stage de pilotage, séminaire ou encore location de piste ou de simulateurs. - oreca-store.com : le site de vente en ligne de pièces et d’accessoires automobile. Nous allons maintenant lister les différents réseaux sociaux gérés par l’entreprise : 2.2.3. Les réseaux sociaux Le blog :  www.le-pilote-automobile.com Véritable point de rencontre pour les passionnés du sport automobile, le blog est géré en marque blanche par l’équipe web d’Oreca-Store. Son objectif est d’améliorer le référencement naturel du site oreca-store.com. Ainsi tous les articles écrits par les rédacteurs comportent des mots clés spécifiques qui visent à améliorer le positionnement Google des produits Oreca-Store. Aujourd’hui le blog a évolué pour devenir un blog participatif et compte 11 auteurs, certains salariés d’Oreca et d’autres des passionnés. Le blog est visité en moyenne 14000 fois par mois et a contribué au positionnement de plus de 500 produits. Forces -Promotion de l’entreprise sur un blog « neutre » - Outil de référencement - Leader d’opinion -14000 lecteurs par mois Faiblesses -Peu d’évènements sportifs couverts en amont -Stratégie de référencement pas toujours cohérence avec les attente des lecteurs -La forte diversité des articles nécessite plusieurs auteurs 36
Les comptes Twitters : Le compte Twitter Oreca a pour vocation d’être international, dans cet objectif tous les tweets sont en anglais. Les tweets se focalisent sur l’activité compétition du groupe et l’actualité du sport automobile. Le compte est géré par l’équipe communication du groupe Oreca. Le compte Twitter d’Oreca-Store s’adresse à ses clients : nous diffusons régulièrement nos offres commerciales ou nos concours Facebook sur le compte. Le compte est géré par l’équipe web d’Oreca-Store mais peu exploité par manque de ressources. 37
Finalement, le compte Twitter du blog en marque blanche d’Oreca est alimenté par un flux automatique. A chaque nouvel article en ligne, un tweet est généré avec le titre de l’article un short url et des hashtag spécifiques. Le compte sert donc de relai au blog, mettant en avant les derniers articles. Les pages Facebook La page Facebook du groupe a été créée en 2010. Elle est gérée par l’équipe communication du groupe ORECA et véhicule les valeurs de l’entreprise. Sa communication est essentiellement basée sur l’activité et le passée prestigieux du groupe ORECA. 38
Oreca-Store a créé sa page Facebook en septembre 2012 avec un objectif précis : mettre à disposition de ses clients et de ses prospects un nouveau canal de communication au même titre que son site de vente en ligne ou que son service de vente à distance. Bien sûr, Facebook apporte une nouvelle dimension car avant d’être une plateforme de communication, c’est une plateforme sociale ou le dialogue ne se fait plus de l’entreprise vers le client mais via un flux d’échange entre l’entreprise et tous ses acteurs. Il était également primordial pour Oreca-Store d’adopter une stratégie de « suiveurs » sur les réseaux sociaux. En effet ses concurrents directs sont présents sur ce réseau social depuis plusieurs années (2009) et possédaient plusieurs milliers de fans au moment où Oreca-Store a lancé sa page (2500 pour BPS et 5000 pour GT2i). Aujourd’hui la page Oreca-Store compte plus de 15000 fans et a le meilleur taux d’engagement de son secteur. Cet audit nous permet de mieux comprendre la stratégie de diversification initiée par Oreca-Store : toucher de nouveaux clients au travers de ses partenaires à forte notoriété. Travailler en marque blanche permet de toucher de nouveaux marchés et donc de développer son potentiel de vente. Pour l’instant, l’expertise d’Oreca-Store a convaincu ses partenaires de sous-traiter leurs sites de vente en ligne, une expérience social-média réussie pourra peut-être convaincre ses partenaires de sous-traiter leurs réseaux sociaux, ce qui pourrait être un nouvel axe de développement pour la société. Nous allons désormais nous pencher sur le Community Management au sein d’Oreca-Store. Nous verrons dans un premier temps quel est la mission du CM, quels sont ses objectifs et les actions réalisées. Nous analyserons ensuite ses 39
actions pour voir, comment, en se servant de ces différents réseaux, le Community Management dégage une valeur ajoutée pour Oreca-Store. 2.3. Le Community Manager 2.3.1. Sa mission « La mission d’Oreca-Store est de mettre son expertise, sa compétence, sa passion de la compétition automobile, du véhicule et de l’environnement sportif au service des projets et des besoins de tous les clients, en proposant des produits et services fiables, techniquement éprouvés, innovants et au meilleur prix. » C’est donc autour de cette définition que c’est articulé le projet de community management d’Oreca-Store. Le Community Management étant auparavant inexistant pour Oreca-Store, nous nous sommes basés sur mon expérience à RueduCommerce pour débuter. Ma mission, dans le cadre du référencement naturel, consistait à créer de faux profils sur différents forums et y poster des liens vers des fiches produits du site sous de faux prétextes comme si j’étais un consommateur lambda. Cela contribuait à positionner nos mots clés lors d’une recherche Google (et donc de multiplier la visibilité d’un lien). Exemple en annexe 5. Cependant les interactions y sont limitées. Il est difficile d’intervenir régulièrement sur un forum pour poser systématiquement des questions sur des produits venant du même site. En effet ce type de référencement est interdit et très mal vu des administrateurs De plus Oreca-Store jouit contrairement à RueduCommerce, d’une bonne notoriété et nos interventions peuvent être justifiées, nous avons donc opté pour une autre approche. Nous mettons à disposition des communautés les connaissances techniques et les capacités logistiques d’un prestigieux constructeur et préparateur automobile. Pourquoi donc se cacher sous un faux profil alors que nous avons un réel plus à apporter ? Ainsi, la mission principale du community manager a évolué vers la définition suivante : Développer la visibilité et la notoriété de l’entreprise au sein des communautés passionnées ou pratiquantes de sport automobile et nouer, sur le long terme, des relations privilégiées avec les membres. Une fois implanté au sein d’une communauté, le community manager doit parvenir à être perçu comme leader d’opinion, ce qui permet d’être force de propositions auprès 40
des clients et d’y présenter nos produits en fonction de la politique commercial de l’entreprise (selon nos marges, stocks, saisonnalités, actions commerciales…) Les objectifs de cette manœuvre sont multiples : établir une veille (marketing, concurrentielle, satisfaction client…), renforcer la notoriété, se rapprocher du consommateur, générer du chiffres d’affaires, identifier de nouveaux marchés, se différencier de la concurrence en proposant un service personnalisé sur des supports originaux : forums, blog, Facebook, chat… Avant de rentrer dans le détail des actions effectuées nous allons abord analyser de quelle manière ma mission s’articule avec les différents services d’Oreca-Store. Community Manager est un poste très intéressant du point de vue organisationnel, en effet étant le contact privilégié du consommateur 2.0, il est amené à interagir quotidiennement avec les autres Services : Le service Marketing : Toutes les actions de communications auprès des communautés sont faites en coordination avec ce service et vise à élargir la visibilité des offres commerciales (synergie de la stratégie multicanale). Le Community Manager présente de manière personnalisée les offres (presses ou newsletters) sur les différents réseaux sociaux. C’est le service Marketing qui établit le planning mensuel des actions commerciales (tout canaux confondus : action sur le terrain, sur le web, téléphoniques). Les plannings sont établis 3 mois à l’avance. Ce qui nous permet d’établir une stratégie sur le moyen terme en déterminant quelle communauté ciblée et de quelle manière l’incitée à devenir client Oreca. Exemple : Newsletters Trackdays présentées à un forum en annexe 6 Le service commercial : Indispensable pour répondre aux différentes demandes techniques, mécaniques, sur les automobiles ou sur des pièces spécifiques. C’est l’expérience et le savoir-faire de notre équipe de technico-commerciaux qui apportent la crédibilité et la qualité de réponse nécessaire pour que le community manager soit accepté au sein d’une communauté. Le service Client et SAV: Un Community Manager est également amené à faire le service client de sa communauté, étant l’interlocuteur privilégié des membres, et facilement joignable (à n’importe quelle horaire), il est régulièrement amené à les renseigner sur des délais, des retours SAV, des litiges… Le service achat : être actif sur le web2.0 présente l’avantage d’être visible par un nombre de clients potentiels très élevé, ce qui amène souvent à organiser des commandes de volume pour faire bénéficier aux membres de meilleurs tarifs. Il faut donc être fréquemment être en contact avec ce service pour négocier un prix d’achat plus avantageux pour des commandes plus importantes qu’à l’habitude 41
Cette articulation avec tous ces services nous montre que le Community Manager occupe un poste névralgique de l’entreprise, c’est lui qui est en première ligne avec les internautes et donc à lui de remonter les informations pertinentes pour chacun de ses services. Il effectue ainsi une veille de l’e-réputation de l’entreprise et agit rapidement en fonctions des éléments rencontrés. Il est également dans une situation idéale pour identifier les compétences clés et les faiblesses de l’entreprise face à la concurrence. 2.3.2. Ses objectifs - Développer la visibilité et la notoriété d’Oreca-Store sur le web. L’objectif principal du Community Manager d’Oreca-Store est de promouvoir l’image de l’entreprise à travers le web. Pour se faire il dispose de nombreux outils et supports différents. C’est à lui de choisir lesquels lui semblent les plus pertinents et de quelle manière il va les articuler pour développer la notoriété de l’entreprise. Le premier objectif du CM est donc de proposer une stratégie communautaire sur les réseaux sociaux répondant à ses objectifs. - Créer et animer une communauté Facebook via une page d’entreprise. Comme nous l’avons vu précédemment, Facebook est devenu incontournable dès qu’on parle de réseaux sociaux. Oreca-Store a décidé de créer sa page en septembre 2012 avec un objectif bien précis : mettre à disposition de ses clients et de ses prospects un nouveau canal de communication au même titre que son site internet ou que son service de vente à distance. Bien sûr, Facebook apporte une toute autre dimension car avant d’être une plateforme de communication, c’est une plateforme sociale, où le dialogue ne se fait plus de l’entreprise vers le client mais via un flux d’échange constant entre l’entreprise et l’ensemble de ses acteurs présents sur le réseau. Il était également primordial pour Oreca-Store d’adopter une stratégie de « suiveurs » sur les réseaux sociaux. En effet ses concurrents directs sont présents sur Facebook depuis plusieurs années (création des pages en 2009) et possédaient déjà plusieurs milliers de fans au moment où Oreca-Store lance sa page (2500 fans pour BPS, 5000 fans pour GT2i). Une analyse de l’existant a donc été la première démarche avant le lancement. A partir de cette analyse (détaillée dans la partie suivante), il faut déterminer de quelle manière la page Oreca-Store se différenciera des pages existantes. 42
Plusieurs objectifs ont donc été fixés au community manager pour le lancement de la page - Mettre en places des actions ayant pour but d’augmenter rapidement le nombre fans Mettre en place un plan de communication Animer quotidiennement la communauté Facebook Mettre à disposition des clients de nouveaux supports de services clients. Pour se faire plusieurs outils ont été mis en place pour faire profiter du consommateur d’une réelle expérience 2.0 Dans le cadre de la satisfaction client, l’un des objectifs du CM est d’assurer une présence quotidienne sur le chat du site de vente en ligne oreca-store.com. En effet, en moyenne, 60% des visiteurs abandonnent leurs transactions. Et 80% des e-acheteurs en situation d’abandon pensent qu’ils auraient finalisé leur transaction s'ils avaient été assistés en direct par un conseiller.7 En partant de ce constat, l’outil d’aide en ligne est un atout pour le site de vente. En effet, depuis sa mise en ligne en 2011, 5,40% des clients ayant utilisés le chat ont validé leur commande. Le taux de transformation moyen du site étant de 1.43%, cet outil est donc un réel avantage pour l’entreprise. Oreca-Store utilise une solution proposée par un prestataire : I Advize, qui permet d’intervenir auprès des internautes naviguant sur Oreca-Store et de proposer une assistance en direct. Le chat s’effectue également par Facebook via un compte professionnel. Ainsi les clients en relation avec ce compte bénéficient d’un service client « privilégié » et d’un interlocuteur dédié. Ce compte est réservé aux partenaires ainsi qu’aux meilleurs clients 2.0. 7 Timeliving 'Relation Client, ce qu'attendent les e-acheteurs'. Fev 2011. 43
2.3.3. Les apports et difficultés rencontrés Les apports Cette seconde année en tant que Community Manager au sein d’Oreca-Store m’a permis de réaliser mon année de licence professionnelle dans un cadre idéal, me permettant de mêler passion et profession. Mes supérieurs m’ont encore une fois laissé beaucoup de liberté pour mener ce projet à bien. Durant mon expérience, j’ai réalisé qu’un bon CM était avant tout quelqu’un de très organisé, il faut savoir gérer un planning et le respecter tout en réalisant des taches annexes. Il faut également être capable de travailler dans l’urgence, et savoir gérer les priorités. Le Community Manager idéal possède une double casquette, il a d’une part une forte expertise dans le domaine de la communication et des réseaux sociaux, mais il a également une bonne connaissance de l’environnement de son entreprise, de la culture de celle-ci et de ses clients. Cela fait bientôt trois ans que je suis employé à Oreca-Store et durant cette période j’ai eu l’occasion de travailler dans la plupart des services, ce qui m’a permis d’acquérir une vision globale du fonctionnement de l’entreprise, de l’interaction des différents services et de l’importance de leur synergie. Travailler dans une entreprise de distribution multicanale nous oblige à nous adapter aux différents canaux et donc de maitriser un éventail de techniques de communication assez large, en effet nous n’adoptons pas le même comportement ou les mêmes outils que l’on soit au téléphone, sur un forum ou par mail. Les compétences acquises en licence professionnelle MANTIC m’ont permis d’appréhender mon projet professionnel de façon plus concrète et plus précise. J’ai désormais une meilleure compréhension du web2.0 dans sa globalité et une approche plus précise des enjeux et risques que les réseaux sociaux représentent. La gestion des réseaux sociaux d’Oreca-Store m’a permis de concrétiser mon projet, me donnant une expérience professionnelle qui sera un réel avantage sur le marché du travail. De plus cette année en contrat de professionnalisation est sans doute la plus passionnante que j’ai eu à réaliser, me permettant de m’épanouir dans des domaines qui me passionnent, comme le sport automobile et les réseaux sociaux. Je suis en ce moment en négociations pour poursuivre l’expérience à Oreca-Store, cette fois-ci à plein temps ayant convaincu par mes actions de l’importance du community management pour l’entreprise. Cette année d’alternance m’a donc permis de concilier passion et projet professionnel et de m’épanouir dans le monde de l’entreprise. 44
Les difficultés La plus grosse difficulté rencontrée était sans doute la pénibilité des missions annexes : Les tâches de service client demandent beaucoup de temps et de suivi, il faut donc accepter d’être régulièrement coupé dans son travail pour s’occuper en priorité de ses clients. Même constat pour le chat, qui mérite un poste à plein temps. Egalement le rythme de l’alternance ne permet pas un suivi quotidien des actions de community management, n’ayant pas de back-up pour cette activité, je considère que les résultats obtenus durant cette année peuvent facilement être doublés. En effet on ne peut effectuer un suivi régulier et approfondi des communautés en étant présent à mi-temps Egalement, même si deux ans en alternance au sein d’Oreca-Store m’ont permis d’améliorer grandement mes connaissances dans le domaine de l’automobile et de la mécanique, cela reste toujours une difficulté. Particulièrement sur les forums, les passionnés connaissent les véhicules sur le bout des doigts, il faut donc faire très attention aux renseignements que l’on donne, et rechercher l’information n’est pas toujours facile. Une autre des difficultés rencontrées a été d’expliquer ma mission aux autres salariés. En effet, dans le cadre du community management et du service client, j’ai besoin des autres services pour réaliser mes missions, il faut donc expliquer à un commercial pourquoi il doit prendre le temps de travailler avec moi (demande techniques, demande de photos sur les évènements…), la finalité de Facebook n’est pas toujours bien comprise. Il existe un conflit interne à Oreca-Store, les commerciaux VAD se sentent « menacés » par la montée en puissance de la VEL et ne comprennent pas la stratégie de diversification liée à Oreca-Store. Ils sont moins enclin à vendre des t shirts et des casquettes que de la pièce automobile. Du coup la recherche d’informations n’est pas toujours évidente… Dans le même concept, convaincre ses supérieurs de l’intérêt de community management n’a pas été simple, mais mes rapports réguliers sur mes activités et l’appui que j’ai reçu de la part du Directeur e-commerce on portés leurs fruits et ont permis d’inscrire Oreca-Store dans les réseaux sociaux de manière durable. 45
3. Les solutions apportées et développements possibles 3.1. Les solutions apportées Mise en place d’une stratégie communautaire sur les forums Le premier objectif du Community Manager a été de développer la visibilité et la notoriété d’Oreca-Store auprès des internautes. Dans cette optique nous avons défini le réseau social qui présenterait le plus de potentiel pour l’entreprise : les forums. Le partenariat officiel nous a semblé la solution la plus logique car nous bénéficions déjà d’une excellente image de marque. Lors d’un sondage réalisé en 2009 par notre entreprise, plus de 90% des passionnés et pratiquants de sport auto français disent connaitre ORECA. C’est en effet le réseau social le plus adapté car : -Il regroupe un nombre important de consommateurs liés par le même loisir, il est donc facile de nouer des liens avec des membres qui partagent les mêmes passions que nous. -C’est un lieu d’entraide et de partage ou l’expérience et les connaissances d’Oreca-Store sont les bienvenues. -Les membres les plus « éminents » sont perçus comme de réels leaders d’opinion et leurs avis sont suivis par le reste des communautés, il est donc important de lier une relation privilégiée avec ces membres. -Nos échanges sont visibles non seulement par les membres mais également par tous les internautes ce qui nous permet de toucher un nombre important de prospects, en effet les forums possèdent souvent un bon référencement naturel ce qui facilite la visibilité de nos actions. L’étape suivante consiste à définir les caractéristiques selon lesquelles nous allons cibler les forums : Les clients du site oreca-store.com sont segmentés selon deux types d’acheteurs : le passionné et le pratiquant. C’est donc la même segmentation qui va s’appliquer ici: les forums qui regroupent les passionnés et les pratiquants de sports automobiles. D’une part, pour conquérir de nouveaux marchés et développer le chiffre d’affaires, d’une autre pour accroitre la visibilité et la notoriété nous devons cibler les forums à plus forts potentiels, c’est-à-dire : - Les forums qui possèdent le plus de membres inscrits. Les forums qui possèdent le plus de membres actifs : on peut définir ce taux en divisant le nombre de messages par le nombre de membres, cela donne une idée de l’activité. 46

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