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Gestão Comercial
Professora: Catarina Varão
Terminologias e Conceitos 1- Definições Hotéis e termos
1)tarifa BAR

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3)tarifa NET

4)Mark’up

5)Comissão

6)Allotment

7)Release

8)OTAs AVs

9)Empty Leg
Definições
Gestão Comercial
Noções Fundamentais
ACEITAM-SE PROPOSTAS PARA CAPTAR CLIENTES PARA ESTE HOTEL?
Os hotéis podem ser...
FASHION CLÁSSICOSESTRANHOS
DESIGN DE SONHO E MUITO MAIS...
I. Gestão Comercial
Noções Fundamentais
ALGUNS HOTÉIS VENDEM-SE POR SI SÓ!
MAS NÃO SÃO TODOS...
I. Gestão Comercial
A gestão comercial é uma das áreas funcionais da Gestão.
Tradicionalmente existente na maioria das organizações, pode assumir
diversas formas e ambitos.
Genéricamente a Gestão Comercial traduz-se pelo desempenho das
seguintes funções:
✓ Estudar a envolvente externa
✓ Avaliar o potencial de vendas no mercado
✓ Definir acções de contacto com os potenciais clientes
✓ Determinar ameaças e oportunidades
✓ Definir estratégias comerciais e políticas de actuação
✓ Relacionamento com o cliente (captação, retenção e gestão de
reclamações)
✓ Gestão da força de vendas, dimensão e estruturação
O que engloba a gestão comercial?
Promoção

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Marketing

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Feiras da Especialidade

Contratação

CRM

e-Commerce

Fidelização

Social Media

Canais de Distribuição

Intermediários

ShowCases

Definição de Produto

Orçamentação

Planos de Acção

Modelos de Negócio

Modelos de Pricing

Focalização

Massas e Nichos

Segmentação

Mercados Alvo

Cliente Tipo

Benchmarking
Classificação de Hotéis
• Parques de Campismo

• Alojamento Local

• Apartamentos

• Turismo de Habitação,
de Natureza, Rural

• Hotéis de 2,3,4,5*

• Utilidade Turística
Plano de Comunicação 2-Vertente Marketing
Plano Acção
1.Porque existe a empresa:
memória descritiva
2.Aspirações da Empresa:
permanentes e específicas
3.Estratégias: metodologias
4.Políticas
5.Procedimentos: passos para
realização tarefas
6.Orçamentos
7.Marketing Mix
8.Calendário de Acções
Comerciais
Plano Acção
Data
Frequênci
a
Depat Segmento Mercado Acção
Responsáv
el
Deadline Status Status
Orçament
o
Resultado
s
imediatos
Resultado
s M e LP
_informação &
data
1.Estudos de Mercado
2.Think out of the box
3.Go outside
4.Trade nacional & worldwide
5.Tendências & Oportunidades
Gestão e Exploração
Comercial
3- Tipos de Gestão
3. Tipos de Gestão Comercial
Na hotelaria podemos definir algumas tipologias de GC.
✓ Activa
✓ Pró-activa
✓ Reactiva
✓ “Envolvente”
✓ “Visonária”
Dependendo da estrutura e da dimensão da unidade hoteleira,
é possivel ajustar o processo de gestão comercial.
3. Tipos de Gestão Comercial
Gestão activa:
Podemos definir como gestão comercial activa, a gestão
efectuada diariamente com base em programas e acções
estratégicas constantes e continuas de promoção, divulgação
e fidelização de consumidores/clientes.
Este tipo de gestão envolve por norma toda a organização e
revela uma elevada capacidade de comunicação.
Este tipo de gestão implica elevados recursos financeiros.
3. Tipos de Gestão Comercial
Gestão Pró-activa:
Podemos definir como gestão comercial pró-activa, a gestão
efectuada em função da alteração de pressupostos
comportamentos de consumo de curto prazo.
Este tipo de gestão depende de uma estratégia assente em
estudos de mercado constantes, e actualizados, que
possibilitam a adaptação rápida ao mercado em função das
suas tendências.
São necessários elevados recursos financeiros, e o risco de
insucesso é substancialmente elevado.
3. Tipos de Gestão Comercial
Gestão Re-activa:
A gestão comercial re-activa define-se por uma gestão
efectuada por reacção “em cima do acontecimento”.
A organização percepciona em determinado momento que
existem alterações de mercado (diminuição da procura,
eventos anormais, etc) e tenta reagir.
Neste tipo de gestão as decisões por norma são tomadas por
observação, ou seja, empíricas, e não assentes em estudos ou
previsões factuais e concretas.
3. Tipos de Gestão Comercial
Gestão “Envolvente”:
Caracteriza-se por um tipo de gestão com base no
envolvimento do cliente com a marca ou a organização.
Este tipo de gestão recorre a um conjunto de novas
tecnologias, nomeadamente TIC’s ( Tecnologias de Informação
e Comunicação), como Redes Sociais, Opinion Makers,
eventos de envolvimento e/ou processos de interacção em
tempo real com actuais e potenciais consumidores.
Este tipo de gestão pode ser combinado com uma das três
anteriores.
3. Tipos de Gestão Comercial
Gestão “Visionária”:
Caracteriza-se por um tipo de gestão com base no futuro e em
oportunidades de mercado de longo prazo.
O gestor visionário define-se por um carácter empreendedor,
com elevada apetência para o risco.
Este tipo de gestão pode, em certa medida, ser coroada de
sucesso e é a continuação do tipo de gestão Pró-activa.
3. Considerações Especificas
No que difere a gestão comercial hoteleira da gestão
comercial de outras indústrias?
✓Inventário fixo e perecível
✓Inventário de reservas flutuante
✓Possibilidade de segmentação
✓Procura variável e sensível
✓Estrutura de preços complexa e variada
✓Elasticidade do preço
II. Objectivos da Gestão Comercial
✓Captação de clientes
✓Identificação e negociação com parceiros
✓Segmentação de mercados (nacionalidades e motivação de
viagem)
✓Promoção e divulgação
✓Prossecução de objectivos
✓Definição de estratégia de venda
✓Planos de acção
✓Acompanhamento de clientes e avaliação de potenciais
✓Dinamização de acções comerciais visando o reconhecimento
da marca nos mercados onde opera
Intermediação e
Contratação
4- A Venda de Alojamento
4. Canais de Distribuição e Intermediários
A gestão comercial realiza no seu dia-a-dia um conjunto de
operações relacionadas com diversos parceiros, canais de
distribuição e intermediários.
A diversidade de meios de distribuição populam a actividade
da GC em hotelaria.
Para facilitar o estudo dos canais de distribuição iremos
agrupar os mesmos em tipologias e modelos de negócio.
4. Canais de Distribuição e Intermediários
Assim teremos:
Offline
Agências de Viagens
Tour Operadores
Casa de Incentivo
DMO (Destination Management Organization)
DMC (Destination Management Company)
Online
IDS (Internet Distribution Systems)
OTA (Online Travel Agents/Agencies)
GDS (Global Distribution Systems)
Agregadores
Redes Sociais
Motores de Busca
Hibridos
GDS
Wholesalers
Tour Operadores
Consortias
SoftBrands
4. Canais de Distribuição e Intermediários
Offline:
Desenvolvem a actividade fora do “meio” virtual ou
tecnológico, podendo no entanto recorrer a sistemas
informáticos como suporte à sua actividade.
A negociação é efectuada directamente com o hotel, sendo
estabelecidas as regras de negócio (crédito, allotment,
realease, preços, etc).
Por norma estes canais são “non-yieldable” (não-dinâmicos)
4. Canais de Distribuição e Intermediários
Online:
Desenvolvem a sua actividade exclusivamente no “meio”
virtual (internet). Por norma disponibilizam ao hotel acesso à
sua base de dados (intranet ou extranet), para que este
efectuem a gestão do seu inventário e preços em tempo real.
A negociação pode ser efectuada directamente entre
representantes das empresas (hotel e distribuidor), ou pode
ser “online”.
Genéricamente estes canais são “yieldable” (dinâmicos)
4. Canais de Distribuição e Intermediários
Híbridos:
Desenvolvem a sua actividade entre o meio online (internet) e
o meio offline.
Tendem a operar nestes dois meios de distribuição fruto da
sua dimensão e diversidade de clientes.
Estes agentes agregam na sua oferta um grande numero de
serviços, que podem ir de alojamento, a bilhetes de aviação,
rent-a-car, comboios ou experiências.
Nem sempre operam directamente com o cliente final, sendo
maioritariamente B2B.
Estes canais consideram-se “semi-yieldable” (semi-dinâmicos)
4. Canais de Distribuição e Intermediários
Segmento de Mercado 5- Perfil do Consumidor
5. Segmentação Comercial e de Mercado
De forma a compreender melhor os tipos clientes, as
empresas tendem a dividir os mesmos por segmentos. A
industria hoteleira não é diferente.
Os segmentos de mercado conduzem as empresas nas suas
estratégias de promoção e divulgação de forma a oferecerem
o(s) produto(s), bens ou serviço(s) que se enquadrem na
tipologia ideal de cliente. Podemos assim dizer que os
segmentos de mercado definem um publico alvo a atingir
agrupado por hábitos semelhantes.
Os segmentos de mercado permitem homogeneizar, de certa
forma, grupos de consumidores.
porquê segmentar?!
_tipos de mercado
Conjuntura
Estrutura livre
Posição temporal
Diferenciação do mercado
Produtos adaptados
Programas adequados
Consumidor na cadeia da
comercialização- “um cliente
satisfeito é o nosso melhor
comercial”: marketing
relacional, era web 2.0
1)Boutique Hotel

2)Lifestyle Hotel

3)Luxury Boutique
Hotel

4)Trendy/Modern
Hotel

5)Design Hotel

6)All Suites Hotels

7)Architectural
Hotels

8)Artistic Hotels

9)Avant-Garde
Hotels

10)City Hotels

11)Classic Hotels

12)Classy Hotels

13)Comfortable
Hotels

14)Conference Hotel

15)Contemporary
HotelsCorporate
Hotels

16)Country Hotels

17)Designer Hotels

18)Distinctive Hotels
Definições
_purchase funnel (funil de compra)
Conteúdo de
Interesse- só este
ganha direito a ser
visto e vendido.
Como um click,
um problem-
solver ou um
quebra-gelo nas
conversas. É o
único
caminho para
conseguir
visibilidade nos
motores de
busca.
1. PLANEAMENTO
2. ALCANCE
altura em que cliente está a
explorar terreno
3. ACÇÃO
altura em que o cliente está
em fase de decisão
4. CONVERSÃO
altura em que o cliente
efectiva a compra
5. COMPROMISSO
altura em que o cliente
opina, repete e/ou
recomenda
Avaliação de
Resultados através
de:
- fãs, seguidores
- visitas
- inbound links
- tempo no site
- share/comments/likes
- liderança acção
- pedidos
- revenue
- referências/opinião
- repetição consumo
_marketing funnel (funil de compra)
Awarness
Consideration/Opinion
Conversion/Preference
Loyalty
Advocacy
(word-of-mouth)
GenX & GenY: Millennials
Baby Boomers,
MTV Generation:
music videos, new
wave, electronic
music, pop punk,
broken families,
heterogeneidade
social
Echo Boomers,
Peter Pan
Generation, loans,
unemployment,
multitask with ease,
great expectations
and many jobs,
optimistic, hypsters
Principais critérios de segmentação de mercado :
✓ Segmentação Demográfica
✓ Segmentação Sócio-económica
✓ Segmentação Geográfica
5. Segmentação Comercial e de Mercado
Segmentação Demográfica:
A demografia estuda estatisticamente as populações e as suas
características. Assim, a segmentação demográfica significa
dividir os mercados com base nestas características da
população (DIAS, 2004).


Algumas das variáveis estudadas pela segmentação
demográfica podem ser: faixa etária, sexo, tamanho médio
das famílias, estado civil, nacionalidade, religião, raça, entre
outras.
5. Segmentação Comercial e de Mercado
Segmentação Demográfica:
Um exemplo de estudo recente de segmentação demográfica
foram os Censos 2010 realizado pelo INE.
Nos primeiros resultados preliminares deste estudo ficámos a
saber que:
✓Somos 10 555 853 residentes
✓Constituímos 4 079 577 famílias
✓Dispomos de 5 879 845 alojamentos em 3 550 823 edifícios
✓A população residente cresceu 1,9As famílias apresentam um
crescimento de 11,6%
✓Os alojamentos e os edifícios cresceram 16,3% e 12,4%,
respetivamente.
Fonte: http://censos.ine.pt
5. Segmentação Comercial e de Mercado
Segmentação Sócio-económica:
A segmentação sócio-económica tem como objectivo dividir o
mercado por critério sociais e económicos.
Algumas das variáveis que pretende identificar são:
✓ Classe social
✓ Rendimentos
✓ Escolaridade
✓ Profissão
✓ Posse de bens (móveis e imóveis)
✓ entre outros…
5. Segmentação Comercial e de Mercado
Segmentação Geográfica:
Para Dias (2004), não há como se realizar um bom trabalho
de segmentação de mercado, se não se considerar o critério
geográfico.

Segundo Weiss (1988) citado por Dias (2004), “o lugar em
que se vive determina a maneira como se vive. Conhecendo
onde e como as pessoas vivem, é mais fácil atender às suas
necessidades, com maior probabilidade de sucesso nesse
objectivo”. Para Dias (2004), o local onde as pessoas moram,
trabalham ou passam as férias tem grande impacto sobre seu
comportamento de compras.


Os critérios da segmentação geográfica podem ser: Países,
Estados, Bairros, Códigos Postais e até ruas.
5. Segmentação Comercial e de Mercado
Estudo de Casos: 1) Caso Ford
Uma das histórias mais antigas e sempre recordada quando se aborda a segmentação
de mercado, está ligada ao pai da indústria automóvel moderna, Henry Ford. A
empresa de Ford desenvolveu o modelo “Ford T” como um carro destinado a satisfazer
qualquer pessoa.

Nesta época, Alfred Sloan Jr., na General Motors, entrou no mercado após a Ford,
pedindo que seus engenheiros criassem vários modelos de carros, cada um projetado
para satisfazer as necessidades e gostos de um grupo diferente de clientes. Esta
estratégia, segundo Churchill (2000), ajudou a GM a se tornar a maior empresa do
mundo.

Quando a Ford viu a GM surgir com vários modelos diferentes, um dos diretores da
Ford resolveu dizer ao Sr. Henry Ford: “A GM está a crescer as vendas, começando a
tornar-se um incómodo. Será que a Ford não poderia produzir carros diferentes, de
outras cores, para atingir públicos diferentes?”.

E a célebre resposta de Henry Ford foi: “Podemos produzir carros de qualquer cor,
desde que sejam da cor preta”. Esta postura mostra uma falta de orientação para o
mercado, e a não percepção do conceito de que existem públicos diferentes e com
gostos diferentes.
5. Segmentação Comercial e de Mercado
Estudo de Casos: 2) Caso Molho para massas
Outro caso, menos famoso, mas tão elucidativo quanto o anterior, envolve a história do
sector de molhos para massas nos Estados Unidos.
Malcolm Gladwell, autor do recente “The Tipping Point” (O Ponto de Desequilíbrio),
best-seller no New York Times, jornal norte-americano de maior circulação no mundo,
conta a história de Howard Moskowitz, investigador de Harvard, que introduziu no
mercado o conceito de segmentação. Esta apresentação foi realizada no evento TED
(Technology, Entertainment, Design – http://www.ted.com) em Fevereiro de 2004, em
Monterey, Califórnia, EUA.


Moskowitz, nos seus estudos de psicologia na universidade de Harvard, costumava
realizar pesquisas de marketing com o público-alvo de diversas empresas norte-
americanas, e na década de 70 foi contratado pela Pepsi para realizar uma pesquisa
procurando identificar o nível mais adequado de açúcar na fórmula do refrigerante. A
Pepsi sabia que o nível adequado estava entre 8 e 12 mg de açúcar por ml de água.
Estudo de Casos: 2) Caso Molho de Tomate
Desenvolveu então uma experiência que já estava acostumado a fazer, com diferentes
quantidades de açúcar em vários recipientes diferentes, pediu a uma grande amostra
de pessoas que identificassem qual a amostra que mais gostavam. Moskowitz
esperava, ao final da experiência, observar um gráfico como este:
Figura 11 – Distribuição Normal

Fonte: o autor, 2007
Estudo de Casos: 2) Caso Molho de Tomate
Esta é a curva normal, uma curva que representa a distribuição estatística mais
comum, encontrada em vários padrões. Na pesquisa de mercado, quando se define um
público-alvo, normalmente encontra-se um gráfico destes, onde em média 68% dos
clientes possuem um padrão de comportamento comum, e o restante está distribuído
por gostos diferentes.


Grande parte dos processos de planeamento quando abordam as necessidades dos
clientes, procuram identificar a média (ou público-alvo), e desenvolvem os seus
produtos voltados para esta maioria, deixando teoricamente, 32% dos clientes sem
terem as suas necessidades satisfeitas.


Mas no caso desta pesquisa para a Pepsi, Moskowitz encontrou um padrão com o qual
ele não estava acostumado, o gráfico era mais ou menos assim:
Estudo de Casos: 2) Caso Molho de Tomate
Isto representava algo totalmente diferente do que Howard estava acostumado, pois a
distribuição de respostas não indicou um, mas três níveis em que grande parte dos
consumidores se interessava por determinado volume de açúcar/ml.

Como a pesquisa não indicou um limite médio que atendesse às expectativas da maior
parcela dos consumidores, a empresa de Howard informou a Pepsi que deveria colocar
10 mg de açúcar por ml (exatamente a média entre 8 e 12).
Figura 12 – Distribuição da pesquisa de Moskowitz

Fonte: o autor, 2007
Estudo de Casos: 2) Caso Molho de Tomate
Mesmo milhares de dólares depois, Moskowitz não ficou satisfeito com o resultado da
pesquisa, e aquele pensamento passou a incomodá-lo, dia após dia.
Algum tempo depois, durante uma das suas viagens, do outro lado do país, quando de
repente lhe surge uma idéia na sua cabeça: “Nós estávamos à procura da Pepsi
perfeita. Deveríamos era procurar as Pepsis perfeitas”. Então ele viajou por todo o país
dando palestras e dizendo que tinham errado ao procurar a Pepsi perfeita, deviam era
na verdade ter procurado as Pepsis perfeitas.
Pode ser que a idéia não tenha ficado clara somente com este caso, e até agora não
falamos sobre o objeto de estudo deste caso, que é o molho de tomate.

Após a realização desta pesquisa inicial, a empresa de consultoria de Howard foi
contratada novamente, mas agora pela empresa Prego, que disputava o mercado
americano com a Ragú.
Estudo de Casos: 2) Caso Molho de Tomate
A Prego procurou Moskowitz, pois procurava o molho de tomate perfeito. E Moskowitz,
como um bom cientista, explicou-lhes que deveriam perder este conceito platónico de
molho de tomate, de que existe um molho de tomate perfeito, mas que na verdade
eles deveriam procurar pelos molhos de tomate perfeitos.


Após uma boa dose de filosofia e convencimento, a marca de Harvard por trás do nome
de Howard, que a propósito, é uma figura baixinha, gordinha e de óculos, acabou
sendo crucial.

Ao realizar esta nova pesquisa, Howard enumerou então mais de 20 misturas distintas
de molho de tomate: mais apimentado, menos “grosso”, com pedaços sólidos, e por aí
adiante. Ele fez então uma série de composições diferentes, e pediu que a grande
amostra de clientes desse uma pontuação agora, para cada uma das composições que
experimentassem, e que também fizessem comentários associados a cada uma das
amostras.

Estudo de Casos: 2) Caso Molho de Tomate
Assim, ao final da pesquisa ele possuía uma série de gráficos como o anterior, onde ele
identificou também três grupos distintos de consumidores: o primeiro, que
representava 26% dos entrevistados, eram os que gostavam do molho mais fino, quase
que aguado, apenas para dar um leve gosto à massa. Outros 34% (o segundo grupo)
eram os que preferiam o molho mais apimentado, para dar gosto à massa. O terceiro
grupo (com 24% dos clientes) eram os que preferiam o molho mais consistente, com
pedaços sólidos, para “dar substância” à comida.


O conceito de segmentação seria exatamente trabalhar estes diferentes perfis de
consumidor, criando 3 tipos de produtos diferentes, que atendessem aos três perfis de
clientes. Assim, estariam sendo atendidos 84% dos consumidores, ao invés dos 68%
originais, sem utilizar a segmentação.

Hoje, quando se visita qualquer supermercado norte-americano, encontra-se nada
menos do que 35 tipos diferentes de molhos, com temperos diferentes, procurando
atender algo próximo de 100% dos diferentes perfis de clientes. A segmentação é hoje
parte integrante dos estudos de marketing, mas muitas empresas ainda insistem na
ilusão de um produto único, que vá atender às necessidades de todos.


Vantagens da Segmentação de Mercado:
Dias (2004) define que algumas das vantagens de se realizar a segmentação de
mercado, irão facilitar a compreensão dos benefícios das estratégias de segmentação.
Quando se realiza uma, a empresa consegue melhores informações, por estar mais
próxima dos diferentes perfis de cliente. É mais fácil também entender cada um dos
diferentes segmentos (conforme descrito nas duas histórias anteriores).

A vantagem mais importante é que, conhecendo melhor o nosso cliente, poderemos
serví-lo melhor. Quanto mais detalhado o conhecimento, melhor será o ajuste das
variáveis empresariais, e melhores as estratégias de divulgação, posicionamento de
produto e financeiras.

Outra vantagem é que, conhecendo e agrupando os clientes, será mais fácil contá-los.
Então, a segmentação de mercado acaba por ser um pré-requisito fundamental para a
quantificação de mercado.

Por último, conhecendo as características dos diferentes grupos de clientes-alvo, seus
costumes e hábitos, Dias (2004) afirma que melhor é a comunicação com esses
clientes, dado que, conhecendo seus hábitos de consumo, maiores serão as chances de
se aproveitar os recursos da divulgação.
novas tendências:
porquê?
• viagens já viajadas

• turista viajado e experiente

• globalização

• low cost

• internet

• hábitos, mentalidades,
consumos

• rotina de trabalho: múltiplos
trabalhos

• preocupação ambiental

• preocupação física
LONDRES
SUÍÇA
HOTEL BURJ AL ARAB – 7 ESTRELAS
Ein Bett in Kornfeld
Propeller Island City Lodge Berlim
Library Hotel New York
Sleepbox- Aeroporto Paris
que novas
tendências e
oportunidades?
experiências

viagens de mota

unidades rurais, de charme

classificação hoteleira distinta

associação a um clube ou soft-brand

taking the slow road, slow food
estado flow

novos geradores de negócio

turismo sénior

solo traveller

bleisure

casamentos no estrangeiro
_Os valores sociais mudaram: “mudam-se os
tempos, mudam-se as vontades”
descontos, experiências
Acções Comerciais e de Promoção
▪Get Together
▪Sales Calls
▪Workshops
▪ShowCases
▪Apresentações
▪Feiras (genéricas e especificas)
▪Acções concertadas ( TO, DMC, DMO)
▪Famtrips
Gestão Tarifa Modelos de Optimização Rentabilidade
Departamento de Reservas
Procedimentos Básicos
❝ Atendimento telefónico
❝ Registo, inserção e controle de reservas
❝ Gestão de cancelamentos e variações de ocupação
❝ Gestão de reservas de grupo
❝ Podem existir diferentes departamentos para individuais e grupos
❝ Controle de Inventário
Departamento de Reservas
Procedimentos Básicos
❝ Concepção de relatórios de chegadas, partidas e in-house
❝ Coordenação de chegadas com o housekeeping (ex: quartos com
cama extra)
❝ Controle de suporte à recepção de crédito a clientes
❝ Criação de perfis de individuais, empresas, agências e operadores
❝ Gestão de base de dados do PMS (correcção e limpeza)
❝ Controle de allotments, stop sales, etc
Departamento de Reservas
Boas práticas
❝ Atendimento telefónico correcto
❝ Solicitar a máxima informação ao cliente (email, telefone, motivo de
viagem, numero de pessoas, etc)
❝ Prestar todas as informações solicitadas pelo cliente, de forma clara e
perceptível
❝ Repetir sempre o pedido do cliente
❝ No caso do nome, solicitar para soletrar, de forma a evitar erros
❝ Oferecer outros produtos/serviços do hotel passíveis de reserva
(garagem, restaurante, spa, etc)
Departamento de Reservas
Boas práticas
❝ Comunicação correcta com o Front Office
❝ Disponibilização de todo o processo de reserva ao FO
❝ Organização correcta do arquivo de reservas, por ano, mês e dia
❝ Nunca deixar acumular reservas de um dia para o outro
❝ Identificar sempre o documento da reserva com o numero de
reserva do PMS
❝ Em caso de pedidos especiais inscrever essa solicitação no campo de
observações da reserva no PMS
Posicionamento dentro do hotel
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GestãoeTécnicadeAlojamentos
Administração
Assistente
Direcção
Secretária
Governanta
Director
Recepção
Chefe de
Recepção
Andares Manutenção Bar
Grande hotelAdministração
Director Geral
Director Comercial
Director Financeiro Assessorias
RP
Director F&BDirector Alojamento
Serviços
Admin
Contabilidade
Lojas Manutenção Andares
Cozinha Restaurantes Bares
Lavandaria Quartos
Salas
Reunião
Cehefe
Vendas
Chefe
Compras
Recepção Economato
Tipologias Contratuais
Tipos de Contrato
✓ Contrato tradicional com allotment e release
✓ Contrato Tradicional sem allotment nem release ( Free Sale)
✓ Contrato tradicional com allotment, release e Free Sales
✓ Contrato de referenciação com gestão de disponibilidades e preços
✓ Contratos com allotment base e/ou flexível
✓ Contratos de operação ou referenciação
✓ Contratos com Rappel (prémio na forma de devolução de dinheiro
ou crédito futuro)
Tipologias Contratuais
O que implica um contrato comum?
✓ troca de serviços
✓ ganhos win-win (comissões, estabelecimento de tarifas, etc)
✓ voucher
✓ prazos de pagamento
✓ acordos comerciais
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Gestão Comercial no Setor Hoteleiro

  • 2. Terminologias e Conceitos 1- Definições Hotéis e termos
  • 3. 1)tarifa BAR 2)tarifa RACK 3)tarifa NET 4)Mark’up 5)Comissão 6)Allotment 7)Release 8)OTAs AVs 9)Empty Leg Definições
  • 4. Gestão Comercial Noções Fundamentais ACEITAM-SE PROPOSTAS PARA CAPTAR CLIENTES PARA ESTE HOTEL?
  • 5. Os hotéis podem ser... FASHION CLÁSSICOSESTRANHOS DESIGN DE SONHO E MUITO MAIS...
  • 6. I. Gestão Comercial Noções Fundamentais ALGUNS HOTÉIS VENDEM-SE POR SI SÓ! MAS NÃO SÃO TODOS...
  • 7. I. Gestão Comercial A gestão comercial é uma das áreas funcionais da Gestão. Tradicionalmente existente na maioria das organizações, pode assumir diversas formas e ambitos. Genéricamente a Gestão Comercial traduz-se pelo desempenho das seguintes funções: ✓ Estudar a envolvente externa ✓ Avaliar o potencial de vendas no mercado ✓ Definir acções de contacto com os potenciais clientes ✓ Determinar ameaças e oportunidades ✓ Definir estratégias comerciais e políticas de actuação ✓ Relacionamento com o cliente (captação, retenção e gestão de reclamações) ✓ Gestão da força de vendas, dimensão e estruturação
  • 8. O que engloba a gestão comercial? Promoção Divulgação Marketing Sales Calls Feiras da Especialidade Contratação CRM e-Commerce Fidelização Social Media Canais de Distribuição Intermediários ShowCases Definição de Produto Orçamentação Planos de Acção Modelos de Negócio Modelos de Pricing Focalização Massas e Nichos Segmentação Mercados Alvo Cliente Tipo Benchmarking
  • 9. Classificação de Hotéis • Parques de Campismo • Alojamento Local • Apartamentos • Turismo de Habitação, de Natureza, Rural • Hotéis de 2,3,4,5* • Utilidade Turística
  • 10. Plano de Comunicação 2-Vertente Marketing
  • 11. Plano Acção 1.Porque existe a empresa: memória descritiva 2.Aspirações da Empresa: permanentes e específicas 3.Estratégias: metodologias 4.Políticas 5.Procedimentos: passos para realização tarefas 6.Orçamentos 7.Marketing Mix 8.Calendário de Acções Comerciais
  • 12. Plano Acção Data Frequênci a Depat Segmento Mercado Acção Responsáv el Deadline Status Status Orçament o Resultado s imediatos Resultado s M e LP
  • 13. _informação & data 1.Estudos de Mercado 2.Think out of the box 3.Go outside 4.Trade nacional & worldwide 5.Tendências & Oportunidades
  • 15. 3. Tipos de Gestão Comercial Na hotelaria podemos definir algumas tipologias de GC. ✓ Activa ✓ Pró-activa ✓ Reactiva ✓ “Envolvente” ✓ “Visonária” Dependendo da estrutura e da dimensão da unidade hoteleira, é possivel ajustar o processo de gestão comercial.
  • 16. 3. Tipos de Gestão Comercial Gestão activa: Podemos definir como gestão comercial activa, a gestão efectuada diariamente com base em programas e acções estratégicas constantes e continuas de promoção, divulgação e fidelização de consumidores/clientes. Este tipo de gestão envolve por norma toda a organização e revela uma elevada capacidade de comunicação. Este tipo de gestão implica elevados recursos financeiros.
  • 17. 3. Tipos de Gestão Comercial Gestão Pró-activa: Podemos definir como gestão comercial pró-activa, a gestão efectuada em função da alteração de pressupostos comportamentos de consumo de curto prazo. Este tipo de gestão depende de uma estratégia assente em estudos de mercado constantes, e actualizados, que possibilitam a adaptação rápida ao mercado em função das suas tendências. São necessários elevados recursos financeiros, e o risco de insucesso é substancialmente elevado.
  • 18. 3. Tipos de Gestão Comercial Gestão Re-activa: A gestão comercial re-activa define-se por uma gestão efectuada por reacção “em cima do acontecimento”. A organização percepciona em determinado momento que existem alterações de mercado (diminuição da procura, eventos anormais, etc) e tenta reagir. Neste tipo de gestão as decisões por norma são tomadas por observação, ou seja, empíricas, e não assentes em estudos ou previsões factuais e concretas.
  • 19. 3. Tipos de Gestão Comercial Gestão “Envolvente”: Caracteriza-se por um tipo de gestão com base no envolvimento do cliente com a marca ou a organização. Este tipo de gestão recorre a um conjunto de novas tecnologias, nomeadamente TIC’s ( Tecnologias de Informação e Comunicação), como Redes Sociais, Opinion Makers, eventos de envolvimento e/ou processos de interacção em tempo real com actuais e potenciais consumidores. Este tipo de gestão pode ser combinado com uma das três anteriores.
  • 20. 3. Tipos de Gestão Comercial Gestão “Visionária”: Caracteriza-se por um tipo de gestão com base no futuro e em oportunidades de mercado de longo prazo. O gestor visionário define-se por um carácter empreendedor, com elevada apetência para o risco. Este tipo de gestão pode, em certa medida, ser coroada de sucesso e é a continuação do tipo de gestão Pró-activa.
  • 21. 3. Considerações Especificas No que difere a gestão comercial hoteleira da gestão comercial de outras indústrias? ✓Inventário fixo e perecível ✓Inventário de reservas flutuante ✓Possibilidade de segmentação ✓Procura variável e sensível ✓Estrutura de preços complexa e variada ✓Elasticidade do preço
  • 22. II. Objectivos da Gestão Comercial ✓Captação de clientes ✓Identificação e negociação com parceiros ✓Segmentação de mercados (nacionalidades e motivação de viagem) ✓Promoção e divulgação ✓Prossecução de objectivos ✓Definição de estratégia de venda ✓Planos de acção ✓Acompanhamento de clientes e avaliação de potenciais ✓Dinamização de acções comerciais visando o reconhecimento da marca nos mercados onde opera
  • 24. 4. Canais de Distribuição e Intermediários A gestão comercial realiza no seu dia-a-dia um conjunto de operações relacionadas com diversos parceiros, canais de distribuição e intermediários. A diversidade de meios de distribuição populam a actividade da GC em hotelaria. Para facilitar o estudo dos canais de distribuição iremos agrupar os mesmos em tipologias e modelos de negócio.
  • 25. 4. Canais de Distribuição e Intermediários Assim teremos: Offline Agências de Viagens Tour Operadores Casa de Incentivo DMO (Destination Management Organization) DMC (Destination Management Company) Online IDS (Internet Distribution Systems) OTA (Online Travel Agents/Agencies) GDS (Global Distribution Systems) Agregadores Redes Sociais Motores de Busca Hibridos GDS Wholesalers Tour Operadores Consortias SoftBrands
  • 26. 4. Canais de Distribuição e Intermediários Offline: Desenvolvem a actividade fora do “meio” virtual ou tecnológico, podendo no entanto recorrer a sistemas informáticos como suporte à sua actividade. A negociação é efectuada directamente com o hotel, sendo estabelecidas as regras de negócio (crédito, allotment, realease, preços, etc). Por norma estes canais são “non-yieldable” (não-dinâmicos)
  • 27. 4. Canais de Distribuição e Intermediários Online: Desenvolvem a sua actividade exclusivamente no “meio” virtual (internet). Por norma disponibilizam ao hotel acesso à sua base de dados (intranet ou extranet), para que este efectuem a gestão do seu inventário e preços em tempo real. A negociação pode ser efectuada directamente entre representantes das empresas (hotel e distribuidor), ou pode ser “online”. Genéricamente estes canais são “yieldable” (dinâmicos)
  • 28. 4. Canais de Distribuição e Intermediários Híbridos: Desenvolvem a sua actividade entre o meio online (internet) e o meio offline. Tendem a operar nestes dois meios de distribuição fruto da sua dimensão e diversidade de clientes. Estes agentes agregam na sua oferta um grande numero de serviços, que podem ir de alojamento, a bilhetes de aviação, rent-a-car, comboios ou experiências. Nem sempre operam directamente com o cliente final, sendo maioritariamente B2B. Estes canais consideram-se “semi-yieldable” (semi-dinâmicos)
  • 29. 4. Canais de Distribuição e Intermediários
  • 30. Segmento de Mercado 5- Perfil do Consumidor
  • 31. 5. Segmentação Comercial e de Mercado De forma a compreender melhor os tipos clientes, as empresas tendem a dividir os mesmos por segmentos. A industria hoteleira não é diferente. Os segmentos de mercado conduzem as empresas nas suas estratégias de promoção e divulgação de forma a oferecerem o(s) produto(s), bens ou serviço(s) que se enquadrem na tipologia ideal de cliente. Podemos assim dizer que os segmentos de mercado definem um publico alvo a atingir agrupado por hábitos semelhantes. Os segmentos de mercado permitem homogeneizar, de certa forma, grupos de consumidores.
  • 33. _tipos de mercado Conjuntura Estrutura livre Posição temporal Diferenciação do mercado Produtos adaptados Programas adequados Consumidor na cadeia da comercialização- “um cliente satisfeito é o nosso melhor comercial”: marketing relacional, era web 2.0
  • 34. 1)Boutique Hotel 2)Lifestyle Hotel 3)Luxury Boutique Hotel 4)Trendy/Modern Hotel 5)Design Hotel 6)All Suites Hotels 7)Architectural Hotels 8)Artistic Hotels 9)Avant-Garde Hotels 10)City Hotels 11)Classic Hotels 12)Classy Hotels 13)Comfortable Hotels 14)Conference Hotel 15)Contemporary HotelsCorporate Hotels 16)Country Hotels 17)Designer Hotels 18)Distinctive Hotels Definições
  • 35. _purchase funnel (funil de compra) Conteúdo de Interesse- só este ganha direito a ser visto e vendido. Como um click, um problem- solver ou um quebra-gelo nas conversas. É o único caminho para conseguir visibilidade nos motores de busca. 1. PLANEAMENTO 2. ALCANCE altura em que cliente está a explorar terreno 3. ACÇÃO altura em que o cliente está em fase de decisão 4. CONVERSÃO altura em que o cliente efectiva a compra 5. COMPROMISSO altura em que o cliente opina, repete e/ou recomenda Avaliação de Resultados através de: - fãs, seguidores - visitas - inbound links - tempo no site - share/comments/likes - liderança acção - pedidos - revenue - referências/opinião - repetição consumo
  • 36. _marketing funnel (funil de compra) Awarness Consideration/Opinion Conversion/Preference Loyalty Advocacy (word-of-mouth)
  • 37.
  • 38. GenX & GenY: Millennials Baby Boomers, MTV Generation: music videos, new wave, electronic music, pop punk, broken families, heterogeneidade social Echo Boomers, Peter Pan Generation, loans, unemployment, multitask with ease, great expectations and many jobs, optimistic, hypsters
  • 39. Principais critérios de segmentação de mercado : ✓ Segmentação Demográfica ✓ Segmentação Sócio-económica ✓ Segmentação Geográfica
  • 40. 5. Segmentação Comercial e de Mercado Segmentação Demográfica: A demografia estuda estatisticamente as populações e as suas características. Assim, a segmentação demográfica significa dividir os mercados com base nestas características da população (DIAS, 2004). 
 Algumas das variáveis estudadas pela segmentação demográfica podem ser: faixa etária, sexo, tamanho médio das famílias, estado civil, nacionalidade, religião, raça, entre outras.
  • 41. 5. Segmentação Comercial e de Mercado Segmentação Demográfica: Um exemplo de estudo recente de segmentação demográfica foram os Censos 2010 realizado pelo INE. Nos primeiros resultados preliminares deste estudo ficámos a saber que: ✓Somos 10 555 853 residentes ✓Constituímos 4 079 577 famílias ✓Dispomos de 5 879 845 alojamentos em 3 550 823 edifícios ✓A população residente cresceu 1,9As famílias apresentam um crescimento de 11,6% ✓Os alojamentos e os edifícios cresceram 16,3% e 12,4%, respetivamente. Fonte: http://censos.ine.pt
  • 42. 5. Segmentação Comercial e de Mercado Segmentação Sócio-económica: A segmentação sócio-económica tem como objectivo dividir o mercado por critério sociais e económicos. Algumas das variáveis que pretende identificar são: ✓ Classe social ✓ Rendimentos ✓ Escolaridade ✓ Profissão ✓ Posse de bens (móveis e imóveis) ✓ entre outros…
  • 43. 5. Segmentação Comercial e de Mercado Segmentação Geográfica: Para Dias (2004), não há como se realizar um bom trabalho de segmentação de mercado, se não se considerar o critério geográfico.
 Segundo Weiss (1988) citado por Dias (2004), “o lugar em que se vive determina a maneira como se vive. Conhecendo onde e como as pessoas vivem, é mais fácil atender às suas necessidades, com maior probabilidade de sucesso nesse objectivo”. Para Dias (2004), o local onde as pessoas moram, trabalham ou passam as férias tem grande impacto sobre seu comportamento de compras. 
 Os critérios da segmentação geográfica podem ser: Países, Estados, Bairros, Códigos Postais e até ruas.
  • 44. 5. Segmentação Comercial e de Mercado Estudo de Casos: 1) Caso Ford Uma das histórias mais antigas e sempre recordada quando se aborda a segmentação de mercado, está ligada ao pai da indústria automóvel moderna, Henry Ford. A empresa de Ford desenvolveu o modelo “Ford T” como um carro destinado a satisfazer qualquer pessoa.
 Nesta época, Alfred Sloan Jr., na General Motors, entrou no mercado após a Ford, pedindo que seus engenheiros criassem vários modelos de carros, cada um projetado para satisfazer as necessidades e gostos de um grupo diferente de clientes. Esta estratégia, segundo Churchill (2000), ajudou a GM a se tornar a maior empresa do mundo.
 Quando a Ford viu a GM surgir com vários modelos diferentes, um dos diretores da Ford resolveu dizer ao Sr. Henry Ford: “A GM está a crescer as vendas, começando a tornar-se um incómodo. Será que a Ford não poderia produzir carros diferentes, de outras cores, para atingir públicos diferentes?”.
 E a célebre resposta de Henry Ford foi: “Podemos produzir carros de qualquer cor, desde que sejam da cor preta”. Esta postura mostra uma falta de orientação para o mercado, e a não percepção do conceito de que existem públicos diferentes e com gostos diferentes.
  • 45. 5. Segmentação Comercial e de Mercado Estudo de Casos: 2) Caso Molho para massas Outro caso, menos famoso, mas tão elucidativo quanto o anterior, envolve a história do sector de molhos para massas nos Estados Unidos. Malcolm Gladwell, autor do recente “The Tipping Point” (O Ponto de Desequilíbrio), best-seller no New York Times, jornal norte-americano de maior circulação no mundo, conta a história de Howard Moskowitz, investigador de Harvard, que introduziu no mercado o conceito de segmentação. Esta apresentação foi realizada no evento TED (Technology, Entertainment, Design – http://www.ted.com) em Fevereiro de 2004, em Monterey, Califórnia, EUA. 
 Moskowitz, nos seus estudos de psicologia na universidade de Harvard, costumava realizar pesquisas de marketing com o público-alvo de diversas empresas norte- americanas, e na década de 70 foi contratado pela Pepsi para realizar uma pesquisa procurando identificar o nível mais adequado de açúcar na fórmula do refrigerante. A Pepsi sabia que o nível adequado estava entre 8 e 12 mg de açúcar por ml de água.
  • 46. Estudo de Casos: 2) Caso Molho de Tomate Desenvolveu então uma experiência que já estava acostumado a fazer, com diferentes quantidades de açúcar em vários recipientes diferentes, pediu a uma grande amostra de pessoas que identificassem qual a amostra que mais gostavam. Moskowitz esperava, ao final da experiência, observar um gráfico como este: Figura 11 – Distribuição Normal
 Fonte: o autor, 2007
  • 47. Estudo de Casos: 2) Caso Molho de Tomate Esta é a curva normal, uma curva que representa a distribuição estatística mais comum, encontrada em vários padrões. Na pesquisa de mercado, quando se define um público-alvo, normalmente encontra-se um gráfico destes, onde em média 68% dos clientes possuem um padrão de comportamento comum, e o restante está distribuído por gostos diferentes. 
 Grande parte dos processos de planeamento quando abordam as necessidades dos clientes, procuram identificar a média (ou público-alvo), e desenvolvem os seus produtos voltados para esta maioria, deixando teoricamente, 32% dos clientes sem terem as suas necessidades satisfeitas. 
 Mas no caso desta pesquisa para a Pepsi, Moskowitz encontrou um padrão com o qual ele não estava acostumado, o gráfico era mais ou menos assim:
  • 48. Estudo de Casos: 2) Caso Molho de Tomate Isto representava algo totalmente diferente do que Howard estava acostumado, pois a distribuição de respostas não indicou um, mas três níveis em que grande parte dos consumidores se interessava por determinado volume de açúcar/ml.
 Como a pesquisa não indicou um limite médio que atendesse às expectativas da maior parcela dos consumidores, a empresa de Howard informou a Pepsi que deveria colocar 10 mg de açúcar por ml (exatamente a média entre 8 e 12). Figura 12 – Distribuição da pesquisa de Moskowitz
 Fonte: o autor, 2007
  • 49. Estudo de Casos: 2) Caso Molho de Tomate Mesmo milhares de dólares depois, Moskowitz não ficou satisfeito com o resultado da pesquisa, e aquele pensamento passou a incomodá-lo, dia após dia. Algum tempo depois, durante uma das suas viagens, do outro lado do país, quando de repente lhe surge uma idéia na sua cabeça: “Nós estávamos à procura da Pepsi perfeita. Deveríamos era procurar as Pepsis perfeitas”. Então ele viajou por todo o país dando palestras e dizendo que tinham errado ao procurar a Pepsi perfeita, deviam era na verdade ter procurado as Pepsis perfeitas. Pode ser que a idéia não tenha ficado clara somente com este caso, e até agora não falamos sobre o objeto de estudo deste caso, que é o molho de tomate.
 Após a realização desta pesquisa inicial, a empresa de consultoria de Howard foi contratada novamente, mas agora pela empresa Prego, que disputava o mercado americano com a Ragú.
  • 50. Estudo de Casos: 2) Caso Molho de Tomate A Prego procurou Moskowitz, pois procurava o molho de tomate perfeito. E Moskowitz, como um bom cientista, explicou-lhes que deveriam perder este conceito platónico de molho de tomate, de que existe um molho de tomate perfeito, mas que na verdade eles deveriam procurar pelos molhos de tomate perfeitos. 
 Após uma boa dose de filosofia e convencimento, a marca de Harvard por trás do nome de Howard, que a propósito, é uma figura baixinha, gordinha e de óculos, acabou sendo crucial.
 Ao realizar esta nova pesquisa, Howard enumerou então mais de 20 misturas distintas de molho de tomate: mais apimentado, menos “grosso”, com pedaços sólidos, e por aí adiante. Ele fez então uma série de composições diferentes, e pediu que a grande amostra de clientes desse uma pontuação agora, para cada uma das composições que experimentassem, e que também fizessem comentários associados a cada uma das amostras.

  • 51. Estudo de Casos: 2) Caso Molho de Tomate Assim, ao final da pesquisa ele possuía uma série de gráficos como o anterior, onde ele identificou também três grupos distintos de consumidores: o primeiro, que representava 26% dos entrevistados, eram os que gostavam do molho mais fino, quase que aguado, apenas para dar um leve gosto à massa. Outros 34% (o segundo grupo) eram os que preferiam o molho mais apimentado, para dar gosto à massa. O terceiro grupo (com 24% dos clientes) eram os que preferiam o molho mais consistente, com pedaços sólidos, para “dar substância” à comida. 
 O conceito de segmentação seria exatamente trabalhar estes diferentes perfis de consumidor, criando 3 tipos de produtos diferentes, que atendessem aos três perfis de clientes. Assim, estariam sendo atendidos 84% dos consumidores, ao invés dos 68% originais, sem utilizar a segmentação.
 Hoje, quando se visita qualquer supermercado norte-americano, encontra-se nada menos do que 35 tipos diferentes de molhos, com temperos diferentes, procurando atender algo próximo de 100% dos diferentes perfis de clientes. A segmentação é hoje parte integrante dos estudos de marketing, mas muitas empresas ainda insistem na ilusão de um produto único, que vá atender às necessidades de todos. 

  • 52. Vantagens da Segmentação de Mercado: Dias (2004) define que algumas das vantagens de se realizar a segmentação de mercado, irão facilitar a compreensão dos benefícios das estratégias de segmentação. Quando se realiza uma, a empresa consegue melhores informações, por estar mais próxima dos diferentes perfis de cliente. É mais fácil também entender cada um dos diferentes segmentos (conforme descrito nas duas histórias anteriores).
 A vantagem mais importante é que, conhecendo melhor o nosso cliente, poderemos serví-lo melhor. Quanto mais detalhado o conhecimento, melhor será o ajuste das variáveis empresariais, e melhores as estratégias de divulgação, posicionamento de produto e financeiras.
 Outra vantagem é que, conhecendo e agrupando os clientes, será mais fácil contá-los. Então, a segmentação de mercado acaba por ser um pré-requisito fundamental para a quantificação de mercado.
 Por último, conhecendo as características dos diferentes grupos de clientes-alvo, seus costumes e hábitos, Dias (2004) afirma que melhor é a comunicação com esses clientes, dado que, conhecendo seus hábitos de consumo, maiores serão as chances de se aproveitar os recursos da divulgação.
  • 53. novas tendências: porquê? • viagens já viajadas • turista viajado e experiente • globalização • low cost • internet • hábitos, mentalidades, consumos • rotina de trabalho: múltiplos trabalhos • preocupação ambiental • preocupação física
  • 55. HOTEL BURJ AL ARAB – 7 ESTRELAS
  • 56. Ein Bett in Kornfeld
  • 57. Propeller Island City Lodge Berlim
  • 60. que novas tendências e oportunidades? experiências viagens de mota unidades rurais, de charme classificação hoteleira distinta associação a um clube ou soft-brand taking the slow road, slow food estado flow novos geradores de negócio turismo sénior solo traveller bleisure casamentos no estrangeiro
  • 61. _Os valores sociais mudaram: “mudam-se os tempos, mudam-se as vontades”
  • 62.
  • 64. Acções Comerciais e de Promoção ▪Get Together ▪Sales Calls ▪Workshops ▪ShowCases ▪Apresentações ▪Feiras (genéricas e especificas) ▪Acções concertadas ( TO, DMC, DMO) ▪Famtrips
  • 65. Gestão Tarifa Modelos de Optimização Rentabilidade
  • 66. Departamento de Reservas Procedimentos Básicos ❝ Atendimento telefónico ❝ Registo, inserção e controle de reservas ❝ Gestão de cancelamentos e variações de ocupação ❝ Gestão de reservas de grupo ❝ Podem existir diferentes departamentos para individuais e grupos ❝ Controle de Inventário
  • 67. Departamento de Reservas Procedimentos Básicos ❝ Concepção de relatórios de chegadas, partidas e in-house ❝ Coordenação de chegadas com o housekeeping (ex: quartos com cama extra) ❝ Controle de suporte à recepção de crédito a clientes ❝ Criação de perfis de individuais, empresas, agências e operadores ❝ Gestão de base de dados do PMS (correcção e limpeza) ❝ Controle de allotments, stop sales, etc
  • 68. Departamento de Reservas Boas práticas ❝ Atendimento telefónico correcto ❝ Solicitar a máxima informação ao cliente (email, telefone, motivo de viagem, numero de pessoas, etc) ❝ Prestar todas as informações solicitadas pelo cliente, de forma clara e perceptível ❝ Repetir sempre o pedido do cliente ❝ No caso do nome, solicitar para soletrar, de forma a evitar erros ❝ Oferecer outros produtos/serviços do hotel passíveis de reserva (garagem, restaurante, spa, etc)
  • 69. Departamento de Reservas Boas práticas ❝ Comunicação correcta com o Front Office ❝ Disponibilização de todo o processo de reserva ao FO ❝ Organização correcta do arquivo de reservas, por ano, mês e dia ❝ Nunca deixar acumular reservas de um dia para o outro ❝ Identificar sempre o documento da reserva com o numero de reserva do PMS ❝ Em caso de pedidos especiais inscrever essa solicitação no campo de observações da reserva no PMS
  • 70. Posicionamento dentro do hotel Professora: CatarinaVarão
  • 71. Posicionamento dentro do hotel Professora: CatarinaVarão
  • 72. Posicionamento dentro do hotel Professora: CatarinaVarão
  • 73. Posicionamento dentro do hotel Professora: CatarinaVarão
  • 75. Grande hotelAdministração Director Geral Director Comercial Director Financeiro Assessorias RP Director F&BDirector Alojamento Serviços Admin Contabilidade Lojas Manutenção Andares Cozinha Restaurantes Bares Lavandaria Quartos Salas Reunião Cehefe Vendas Chefe Compras Recepção Economato
  • 76. Tipologias Contratuais Tipos de Contrato ✓ Contrato tradicional com allotment e release ✓ Contrato Tradicional sem allotment nem release ( Free Sale) ✓ Contrato tradicional com allotment, release e Free Sales ✓ Contrato de referenciação com gestão de disponibilidades e preços ✓ Contratos com allotment base e/ou flexível ✓ Contratos de operação ou referenciação ✓ Contratos com Rappel (prémio na forma de devolução de dinheiro ou crédito futuro)
  • 77. Tipologias Contratuais O que implica um contrato comum? ✓ troca de serviços ✓ ganhos win-win (comissões, estabelecimento de tarifas, etc) ✓ voucher ✓ prazos de pagamento ✓ acordos comerciais