Sérgio Schiller Thompson-Flores Maio de 2004 O Paradigma da Reestruturação Empresarial
Cenário Macroeconômico
Cenário Macroeconômico <ul><ul><li>A dimensão territorial, riqueza natural, contingente populacional e o produto interno b...
Cenário Macroeconômico <ul><li>A década de 1990 foi caracterizada por vários fatores que levaram ao aumento da competição ...
Cenário Macroeconômico Fonte: Bacen Investimento Direto Estrangeiro 10,7 18,9 28,8 28,6 32,8 22,6
Cenário Macroeconômico <ul><li>Esse novo ambiente mais competitivo, obrigou muitas empresas a buscar: </li></ul><ul><ul><l...
Cenário Macroeconômico Produtividade na Indústria (Indice1991=100) Fonte: Bacen
28,7 Telefones móveis Telefones fixos Cenário Macroeconômico Telecomunicações Fonte: Bacen
(milhares de barris por dia) Produção de petróleo Cenário Macroeconômico Fonte: Bacen
Programa de Reestruturação
Reestruturações <ul><ul><li>O processo de reestruturação financeira, operacional e societária compreende parte de, ou toda...
Reestruturações <ul><ul><li>O programa de reestruturação normalmente se desenvolver de acordo com o seguinte cronograma:  ...
Reestruturação Financeira
Reestruturação financeira <ul><ul><li>No processo de turnaround de uma empresa a reestruturação financeira se inicia com o...
Reestruturação Operacional
Reestruturação operacional <ul><ul><li>A reestruturação operacional é a questão mais complexa do processo de turnaround. A...
Follow-up e Otimização Execução Detalhamento da Execução Aprovação Reestruturação operacional <ul><ul><li>O programa de re...
Reestruturação Societária
Reestruturação Societária <ul><ul><li>A reestruturação societária  é a última etapa do processo de reestruturação e tem co...
Reestruturação Societária <ul><ul><li>O processo de geração de valor a longo prazo caminha por 3 alternativas distintas: <...
Reestruturação Societária <ul><ul><li>Na etapa de crescimento sustentado/reestruturação societária o programa de reestrutu...
Casos de Reestruturação
Reestruturação Operacional e Financeira
Case Gazeta Mercantil <ul><li>Faturamento anual de R$ 190 milhões, 70% custos fixos, 41% custos variáveis, 10% de despesas...
Case Gazeta Mercantil <ul><ul><li>Plano de Ação </li></ul></ul>1 2 3 4 5 6 7 8 <ul><ul><li>Redução de pessoal, incluído a ...
Case Gazeta Mercantil <ul><ul><li>Reestruturação de Operações </li></ul></ul><ul><ul><li>Otimização da circulação e distri...
Case Gazeta Mercantil <ul><ul><li>Reestruturação Corporativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Foco e aumento dos investimentos e...
<ul><li>Redução de Custos Fixos </li></ul><ul><li>(Anualizados em milhões de reais) </li></ul><ul><ul><li>Headcount = 2607...
Jan a Jun 2001 Jan a Jun 2002 (EBITDA = - R$ 14 milhões)  (EBITDA = R$ 12 milhões) Case Gazeta Mercantil Comparativo de Ja...
Reestruturação Operacional e Financeira
Case UniSoap Cosmética <ul><ul><li>A UniSoap é uma empresa de cosméticos, é a segunda marca no mercado de sabonetes, compe...
Case UniSoap Cosmética <ul><li>Faturamento anual de R$ 181 milhões; </li></ul><ul><li>A empresa não possuía capital de gir...
Case UniSoap Cosmética <ul><ul><li>Plano de Ação </li></ul></ul>1 2 3 4 5 6 7 8 <ul><ul><li>Restabelecimento de linhas de ...
Case UniSoap Cosmética <ul><ul><li>Plano de Ação </li></ul></ul>1 2 3 4 5 6 7 8 <ul><ul><li>Restabelecimento de linhas de ...
Case UniSoap Cosmética Resultados da Reestruturação <ul><ul><li>A Worldinvest desenvolveu e implantou a reestruturação fin...
Jan - Set. 2003  Jan - Set. 2004 (EBITDA = - R$ 1,394 milhões)  (EBITDA = R$ 766 mil) Comparativo Jan – Set de 2003 a Jan ...
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CóPia De Apresentacao Reestruturacao Final1 (Sergio Thompson)

  1. 1. Sérgio Schiller Thompson-Flores Maio de 2004 O Paradigma da Reestruturação Empresarial
  2. 2. Cenário Macroeconômico
  3. 3. Cenário Macroeconômico <ul><ul><li>A dimensão territorial, riqueza natural, contingente populacional e o produto interno bruto brasileiro fazem do Brasil um das principais economias do mundo. </li></ul></ul>Área maior que 3.000.000 km² População superior a 100 milhões de habitantes PIB superior a US$500 bilhões Austr á lia México, Alemanha, Espanha, França, Itália, Reino Unido Canad á Jap ão Bangladesh Paquistão Nig é ria Indon é sia EUA China Bra s il <ul><li>População: 170 milhões de habitantes </li></ul><ul><li>80% em áreas urbanas </li></ul><ul><li>41 milhões de lares </li></ul><ul><li>Crescimento populacional: 1.38% (1991-2000) </li></ul><ul><li>Fonte: IBGE 2000 </li></ul>Por outro lado, ao longo dos últimos 14 anos o Brasil abriu de forma dramática seu mercado, à competição interna e externa. Esse novo ambiente de maior competição, veio, entretanto, acompanhado de crescimento econômico reduzido, acesso limitado e a custos muito elevados a fontes de financiamento , o que, na combinação dos vetores, gerou forte pressão sobre as empresas e em muitos casos, demanda reforços de gestão e, em alguns, reestruturações em vários níveis.
  4. 4. Cenário Macroeconômico <ul><li>A década de 1990 foi caracterizada por vários fatores que levaram ao aumento da competição e da competitividade de vários setores econômicos, dentre outros: </li></ul><ul><ul><li>abertura comercial </li></ul></ul><ul><ul><li>fim dos controles de preços </li></ul></ul><ul><ul><li>privatização </li></ul></ul><ul><ul><li>lei anti-truste e de defesa do consumidor </li></ul></ul><ul><ul><li>aumento do investimento direto estrangeiro </li></ul></ul><ul><li>Com a entrada de capital estrangeiro, estratégico e financeiro, houve redefinição da estrutura do setor produtivo brasileiro , diminuindo o peso relativo das empresas estatais e das empresas nacionais familiares, com crescimento de empresas de controle compartilhado. Obrigou ainda as empresas a se adequarem a este ambiente mais competitivo. </li></ul>
  5. 5. Cenário Macroeconômico Fonte: Bacen Investimento Direto Estrangeiro 10,7 18,9 28,8 28,6 32,8 22,6
  6. 6. Cenário Macroeconômico <ul><li>Esse novo ambiente mais competitivo, obrigou muitas empresas a buscar: </li></ul><ul><ul><li>Aumento de produtividade, que mesmo conquistada muitas vezes não é suficiente </li></ul></ul><ul><ul><li>modernização, em muitos casos com reestruturação operacional, financeira e societária </li></ul></ul><ul><ul><li>Profissionalização de gestão </li></ul></ul><ul><ul><li>novas estruturas de governança corporativa </li></ul></ul><ul><li>...seja como resultado da nova estrutura societária, seja para preparar as empresas para receber os novos investidores. </li></ul>
  7. 7. Cenário Macroeconômico Produtividade na Indústria (Indice1991=100) Fonte: Bacen
  8. 8. 28,7 Telefones móveis Telefones fixos Cenário Macroeconômico Telecomunicações Fonte: Bacen
  9. 9. (milhares de barris por dia) Produção de petróleo Cenário Macroeconômico Fonte: Bacen
  10. 10. Programa de Reestruturação
  11. 11. Reestruturações <ul><ul><li>O processo de reestruturação financeira, operacional e societária compreende parte de, ou todas as 3 vertentes a seguir: </li></ul></ul>1 2 3 Reestruturação Financeira Renegociação de Passivos Críticos e construção de endividamento compatível com a geração de caixa Reestruturação Financeira e Operacional Gestão de Passivos, Corte de Custos e Otimização de Processos Reestruturação Societária Crescimento sustentado O desenvolvimento de um programa de reestruturação financeira, operacional e societário pleno é tarefa para entre 12 a 24 meses...
  12. 12. Reestruturações <ul><ul><li>O programa de reestruturação normalmente se desenvolver de acordo com o seguinte cronograma: </li></ul></ul>1 Choque de Credibilidade : 60 dias – Restabelecimento de linhas de crédito, reestabelecimento da cadeia de suprimentos, renegociação de passivos emergenciais e de alto risco. Foco : Gestão de Fluxo de Caixa. 2 3 Reestruturação Financeira e Operacional : 150/180 dias – Programa de redução de custos, otimização de processos, definição de opções estratégicas e táticas de curto e médio prazo, gestão de passivos de alto risco e renegociação de passivos de uma forma geral. Foco : Geração de Resultados. Reestruturação Societária e crescimento sustentado : 360/720 dias – Otimização de processos, avaliação de parceiras e alianças estratégicas, avaliação do negócio e estratégias de longo prazo. Foco: Geração de Valor
  13. 13. Reestruturação Financeira
  14. 14. Reestruturação financeira <ul><ul><li>No processo de turnaround de uma empresa a reestruturação financeira se inicia com o choque de credibilidade que contempla a renegociação de passivos emergenciais e obtenção de linhas de crédito adicionais </li></ul></ul>1 2 3 Choque de Credibilidade Reestruturação Financeira Crescimento Sustentado A fase de organização das finanças da empresa, no entanto, nada mais faz do que preparar o caminho e criar fôlego para a reestruturação operacional, onde a empresa de fato gera valor e sua real capacidade financeira. Renegociação de passivos emergenciais e de alto risco; Restabelecimento de linhas de crédito; Restabelecimento do fluxo e normalidade da cadeia de suprimentos; Otimização da presença comercial Gestão de Fluxo de Caixa e Operações financeiras e Gestão de passivos; Melhora do sistema de controles gerenciais, financeiros e econômicos; Otimização de processos e controles, em particular em compras e financeiro Avaliação de alianças e parcerias estratégicas; Estruturação de alternativas de financiamento de longo e médio prazo; Implementação de políticas de planejamento fiscal e tributário;
  15. 15. Reestruturação Operacional
  16. 16. Reestruturação operacional <ul><ul><li>A reestruturação operacional é a questão mais complexa do processo de turnaround. A gestão de operações é, ao mesmo tempo,a alma da empresa e seu ponto mais vulnerável. </li></ul></ul>1 2 3 Choque de Credibilidade Reestruturação Operacional Crescimento Sustentado Renegociação de passivos críticos para a cadeia de suprimentos; Restabelecer fornecimento a custos competitivos de insumos e materiais; Identificar as reais margens de contribuição por linha e por produto Priorização de linhas com alto turnover e de maior geração de caixa. Execução do programa de redução de custos; Otimização de processos de compras, produção, logística e sistemas de informação; Revisão de organograma e pessoal Desenvolvimento de novos fornecedores; Desenvolvimento de novos produtos e serviços; Desenvolvimento de novos negócios, alavancando sinergias com a atividade principal.
  17. 17. Follow-up e Otimização Execução Detalhamento da Execução Aprovação Reestruturação operacional <ul><ul><li>O programa de redução de custos contempla uma meta de redução de custos fixos e alternativas de redução de custos variáveis nos processos </li></ul></ul><ul><ul><li>de fabricação, logística, distribuição e sistemas de informação, além da revisão das políticas de remuneração/premiação da equipe comercial. </li></ul></ul>Desenvolvimento do Programa de Redução de Custos Estabelecimento de metas de redução de despesas operacionais Estabelecimento de metas de redução de custos variáveis Modelagem Financeira, com identificação de limites e oportunidades
  18. 18. Reestruturação Societária
  19. 19. Reestruturação Societária <ul><ul><li>A reestruturação societária é a última etapa do processo de reestruturação e tem como objetivo a geração de valor para os acionistas. </li></ul></ul>Gestão de Caixa Geração de Resultados Geração de Valor <ul><li>O processo de criação de valor possui as alternativas distintas: </li></ul><ul><ul><ul><li>Investimento suportado pelo fluxo de caixa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Operações financeiras estruturadas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aquisição/Vendas de ativos: Fusões/Aquisições </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Venda Estratégica </li></ul></ul></ul>
  20. 20. Reestruturação Societária <ul><ul><li>O processo de geração de valor a longo prazo caminha por 3 alternativas distintas: </li></ul></ul>Alternativas 1 2 3 Crescimento sustentado Consolidadora Fusão ou Venda Estratégica Objetivo é avaliar as alternativas existentes no mercado, que satisfaçam os objetivos de médio e longo prazo dos acionistas.
  21. 21. Reestruturação Societária <ul><ul><li>Na etapa de crescimento sustentado/reestruturação societária o programa de reestruturação contempla: </li></ul></ul>Otimização de Processos de Produção, Logística e Distribuição e Sistemas de Informação Avaliação de Parcerias e Alianças estratégicas e operacionais Avaliação de novos produtos e serviços e novas unidades de negócio com alavancagem de sinergias Implementação de estrutura corporativa, politicas de planejamento fiscal e tributário e práticas de boa governança corporativa. 1 2 3
  22. 22. Casos de Reestruturação
  23. 23. Reestruturação Operacional e Financeira
  24. 24. Case Gazeta Mercantil <ul><li>Faturamento anual de R$ 190 milhões, 70% custos fixos, 41% custos variáveis, 10% de despesas financeiras; </li></ul><ul><li>EBITDA anual negativo em R$ 40 milhões; </li></ul><ul><li>Endividamento total, sem incluir o Refis de R$ 408 milhões; </li></ul><ul><li>Distribuição operando parcialmente – na média 15 % do jornal deixava de ser entregue diariamente; </li></ul><ul><li>Principais fornecedores paralisados: Fornecedor de papel não fornecia papel jornal nem com pagamento à vista; A Telefônica chegou a cortar os serviços, A Companhia de Eletricidade ameaçava desligar a força do escritório central da empresa. O Call Center estava paralisado; </li></ul><ul><li>Greve de funcionários há mais de 60 dias ameaçava a produção do jornal; </li></ul>Diagnóstico Pré-Reestruturação <ul><ul><li>A Worldinvest iniciou o processo de reestruturação da Gazeta Mercantil em outubro de 2001, com o seguinte diagnóstico: </li></ul></ul>
  25. 25. Case Gazeta Mercantil <ul><ul><li>Plano de Ação </li></ul></ul>1 2 3 4 5 6 7 8 <ul><ul><li>Redução de pessoal, incluído a extinção de cerca de 30 dos 45 cargos de diretoria; </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisão dos contratos de marketing; </li></ul></ul><ul><ul><li>Descontinuação de produtos deficitários; </li></ul></ul><ul><ul><li>Redução da frota de veículos de 61 para 28 veículos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Redução do número de Jornais Regionais de 21 para 6;; </li></ul></ul><ul><ul><li>Descontinuação do Programa de Televisão na TV Gazeta; </li></ul></ul><ul><ul><li>Reestruturação da Gazeta Mercantil Internacional; </li></ul></ul><ul><ul><li>Reforma e otimização das soluções de comunicação; </li></ul></ul>
  26. 26. Case Gazeta Mercantil <ul><ul><li>Reestruturação de Operações </li></ul></ul><ul><ul><li>Otimização da circulação e distribuição, com revisões de rotas ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminação de 340 municípios da grade de distribuição; </li></ul></ul><ul><ul><li>Descontinuação de produtos deficitários, como Caderno Por Conta Própria, Roteiro VIP, Esporte Nordeste, TV e Gazeta Latino Americana; </li></ul></ul><ul><ul><li>Redução do tamanho do jornal, começando pelos cadernos regionais e depois no Jornal principal; </li></ul></ul><ul><ul><li>Centralização da impressão em menor número de gráficas de diversos jornais em gráficas do sul e nordeste; </li></ul></ul><ul><ul><li>Consolidação de 14 call centers em 1, utilizando soluções de comunicação com voz sobre IP; e </li></ul></ul><ul><ul><li>Mudança no sistema de remuneração e na estrutura da área comercial; </li></ul></ul>
  27. 27. Case Gazeta Mercantil <ul><ul><li>Reestruturação Corporativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Foco e aumento dos investimentos em marketing; </li></ul></ul><ul><ul><li>Reversão da visão pessimista do mercado em relação à empresa Gazeta Mercantil S/A;; </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhora dos aspectos positivos em relação aos competidores, principalmente ao Jornal Valor Econômico ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Lançamento do novo Lay-out com impressão colorida e mudança editorial; </li></ul></ul><ul><ul><li>Estabelecimento de relação estreita com agencias de publicidade e anunciantes; </li></ul></ul>
  28. 28. <ul><li>Redução de Custos Fixos </li></ul><ul><li>(Anualizados em milhões de reais) </li></ul><ul><ul><li>Headcount = 2607 para 1812 </li></ul></ul><ul><ul><li>Custo de Pessoal = R$5.1 para R$ 3.3 </li></ul></ul><ul><li>Redução de Custos Variáveis </li></ul><ul><ul><li>(% da receita líquida) </li></ul></ul><ul><ul><li>Papel = 10.8% para 7.1% </li></ul></ul><ul><ul><li>Impressão = 4.4% para 3.5% </li></ul></ul><ul><ul><li>Distribuição = 5.6% para 4.1% </li></ul></ul>Case Gazeta Mercantil Resultados da Reestruturação <ul><ul><li>A Worldinvest desenvolveu e implantou a reestruturação financeira e operacional da Gazeta Mercantil </li></ul></ul>
  29. 29. Jan a Jun 2001 Jan a Jun 2002 (EBITDA = - R$ 14 milhões) (EBITDA = R$ 12 milhões) Case Gazeta Mercantil Comparativo de Jan a Jun de 2001 vs. Jan a Jun de 2002.
  30. 30. Reestruturação Operacional e Financeira
  31. 31. Case UniSoap Cosmética <ul><ul><li>A UniSoap é uma empresa de cosméticos, é a segunda marca no mercado de sabonetes, competindo com Unilever e Colgate-Palmolive. </li></ul></ul><ul><li>A UniSoap comercializa a marca Francis. Segunda marca no mercado de sabonetes e presente a mais de 30 anos no mercado. </li></ul><ul><li>A empresa também atua no mercado de desodorantes e shampoos e pós-shampoos, otimizando os canais de distribuição; </li></ul><ul><li>O objetivo da empresa é ser a 2a marca em todos os mercados que atua, se consolidando como uma empresa de cosméticos com foco em produtos para as classes A, B e C; </li></ul>
  32. 32. Case UniSoap Cosmética <ul><li>Faturamento anual de R$ 181 milhões; </li></ul><ul><li>A empresa não possuía capital de giro para suportar a cadeia de suprimentos; </li></ul><ul><li>Linhas de crédito com bancos cortadas, apenas algumas linhas com factorings e de alto custo disponíveis; </li></ul><ul><li>Principais fornecedores relutantes em fornecer mesmo com pagamento à vista; </li></ul><ul><li>Informações e relatórios internos deficientes e incompletos; </li></ul><ul><li>EBITDA mensal médio negativo em R$ 1,4 milhões; </li></ul><ul><li>Endividamento total de R$ 41,5 milhões; </li></ul><ul><li>Aumento dos custos de matéria prima em 37% em relação a agosto de 2002; </li></ul><ul><ul><li>A Worldinvest iniciou o processo de reestruturação da UniSoap em setembro de 2003, com o seguinte diagnóstico: </li></ul></ul>Diagnóstico Pré-Reestruturação
  33. 33. Case UniSoap Cosmética <ul><ul><li>Plano de Ação </li></ul></ul>1 2 3 4 5 6 7 8 <ul><ul><li>Restabelecimento de linhas de desconto de recebíveis; </li></ul></ul><ul><ul><li>Captação de mais de R$ 5 milhões em linhas fomento mercantil; </li></ul></ul><ul><ul><li>Normalização da operação da cadeia de suprimentos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestão de passivos de alto risco; </li></ul></ul><ul><ul><li>Renegociação de passivo com fornecedores; </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementação de relatórios gerenciais para tomada de decisões estratégicas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementação do programa de redução 35% de custos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Planejamento organizacional e contratação de novos executivos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Implantação de plano de logística e distribuição; </li></ul></ul>9
  34. 34. Case UniSoap Cosmética <ul><ul><li>Plano de Ação </li></ul></ul>1 2 3 4 5 6 7 8 <ul><ul><li>Restabelecimento de linhas de desconto de recebíveis; </li></ul></ul><ul><ul><li>Captação de mais de R$ 5 milhões em linhas fomento mercantil; </li></ul></ul><ul><ul><li>Normalização da operação da cadeia de suprimentos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestão de passivos de alto risco; </li></ul></ul><ul><ul><li>Renegociação de passivo com fornecedores; </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementação de relatórios gerenciais para tomada de decisões estratégicas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementação do programa de redução 35% de custos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Planejamento organizacional e contratação de novos executivos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Implantação de plano de logística e distribuição; </li></ul></ul>9
  35. 35. Case UniSoap Cosmética Resultados da Reestruturação <ul><ul><li>A Worldinvest desenvolveu e implantou a reestruturação financeira e operacional da UniSoap, viabilizando a parceira operacional com o Grupo Bertin em abril de 2004. </li></ul></ul><ul><li>Receita Bruta + 3% </li></ul><ul><li>Custos de Logística e Distribuição - 40% </li></ul><ul><li>Despesas Gerais e Administrativas - 47% </li></ul><ul><li>Linhas de Desconto de recebíveis restabelecidas; </li></ul><ul><li>Lançamento de novos produtos – Francis Savage; </li></ul><ul><li>Parceria operacional com o Grupo Bertin; </li></ul>
  36. 36. Jan - Set. 2003 Jan - Set. 2004 (EBITDA = - R$ 1,394 milhões) (EBITDA = R$ 766 mil) Comparativo Jan – Set de 2003 a Jan – Set de 2004 Case UniSoap Cosmética
  37. 37. www.worldinvest.com.br F I N A N C I A L A D V I S O R S

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