スタートアップの"共同創業者"を選ぶ技術

1. スタートアップの “共同創業者”を選ぶ技術 Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ 1

2. 2 共同創業者は結婚相⼿に似ている（Facebook/Asana の Dustin Moskovitz は「結婚以上の関係性」とも⾔っています）

3. 3 しかし多くの⼈は共同創業者の選び⽅や共同創業のやり⽅よりもビジネスプランの書き⽅等のほうに⾃分の時間や注意を最初向けてしまいがちです…

4. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092127486/ 4 共同創業者の選択は、あなたが⾏うもっとも重要な意思決定の⼀つなのに、しばしばかなりランダムに⾏われる - Sam Altman President, Y Combinator http://startupclass.samaltman.com/courses/lec02/

5. 5 1. Idea 2. Product 3. Team 4. Execution カバーしてない新書『逆説』でカバーしてないトピック

6. 6 今⽇は「チーム」の中の共同創業者について解説します

7. 共同創業に関して、ノウハウや法律の部分でお勧めの書籍は以下のとおりです。 7 共同創業に関するお勧め書籍共同創業者全般起業家はどこで選択を誤るのか第Ⅱ部創業チームのジレンマ⼆⼈で⼀⼈の天才創業者のエピソード法務ベンチャー企業の法務AtoZ 第⼆章『会社設⽴時』ベンチャー経営を⽀える法務ハンドブック第⼆章『スタートアップ段階で講じる法務戦略』ファイナンス起業のエクイティ・ファイナンス第⼀章『創業初期から考える資本政策上の注意点』

8. 8 共同創業者候補と創業に向けた会話をするときのある程度の「共通知識」を持つために⼀般的な情報を紹介します（周りの共同創業者の実例の話なども訊いてみてください！）

9. なぜ共同創業者が必要なのか？ 9

10. 10 なぜ共同創業者が必要なのか？

11. 11 なぜ共同創業者が必要なのか？ ↓ 共同創業者がいるほうが起業の成功確率が⾼まるから

12. Startup Genome Report v2 https://s3.amazonaws.com/startupcompass-public/StartupGenomeReport1_Why_Startups_Succeed_v2.pdf 12 スケールまでの到達時間が創業者 1 ⼈だと 3.6 倍かかるスケールまでの時間が 3.6 倍

13. スタンフォード⼤学が⾏った Startup Genome Report v2 によれば、技術系共同創業者とビジネス系共同創業者のバランスが取れたチームの場合、 • 30% ほど資⾦調達量が多く • 2.9 倍の成⻑が⾒込め • スタートアップの最⼤のミスの⼀つである「未成熟な段階でのスケーリング」する可能性が 19% 低かった https://s3.amazonaws.com/startupcompass-public/StartupGenomeReport1_Why_Startups_Succeed_v2.pdf 13 バランスの取れた創業者チームのメリット

14. http://10years.firstround.com/ 14 単独の創業に⽐べて、チームでの創業は 163% パフォーマンスが良く、25% 時価総額が⾼い (First Round の 10 年間の投資先のデータ)

15. http://10years.firstround.com/ 15 技術的な共同創業者がいる B2B スタートアップは 230% パフォーマンスが⾼い

16. https://fundersclub.com/blog/2016/08/03/finding-your-cofounder/ 16 Founders Club の投資先は 51% が⼆⼈の創業者でソロ創業者は 13% のみ

17. 事業におけるテクノロジの重要性によって、共同創業者の数が異なることが指摘されています。 17 ハイテク業界とローテク業界の共同創業者数の違いローテク業界⼀⼈での創業が⼀般的 • 成功要因は⽐較的判明済み • ⽇進⽉歩の最新テクノロジを利⽤するわけではない例） • 飲⾷業や美容室 • ビジネスモデルが明確な分野ハイテク業界複数⼈での創業が⼀般的 • テクノロジの急速な発展などで多くの情報処理が求められる • 成功要因が不安定 (Aldrich, 2006) • ネットワーク効果などが必要複数⼈のほうがメリットがあるから: • より多くの情報を吸収できる • 推論や分析の誤りを修正できる • 潜在的解決策を検討できる • 幅広い考え⽅ができる

18. 18 こうしたファクトからも VC からはチームが好まれがち（具体的にはチームのほうが投資されやすい）

19. http://mashable.com/2011/12/25/how-co-founders-met/ などを参照 19 ⼀⼈の創業者に⾒える企業にも最初は共同創業者がいた⼀⼈の創業者に⾒える企業にも共同創業者がいる（いた）ことが多いです。社名共同創業者 Bill Gates, Paul Allen Steve Jobs, Steve Wozniak, Ronald Wayne Larry Page, Sergey Brin Mark Zuckerberg, Eduardo Saverin, Andrew McCollum, Dustin Moskovitz, Chris Hughes Larry Ellison, Bob Miner, Ed Oates Brian Chesky, Joe Gebbia, Nathan Blecharczyk

20. ソニーやホンダなど、有名な共同創業の会社の他にも、最初期に複数⼈で起業している会社は多数あります。 http://takanoridayo.blog.shinobi.jp/Entry/367/ を参照 20 ⼀⼈の創業者に⾒える企業にも最初は共同創業者がいた社名共同創業者⽥中良和、⼭岸広太郎、藤本真樹藤⽥晋、⽇⾼裕介、⽯川篤村上太⼀、桂⼤介、吉⽥健太郎⾺場功淳、千葉功太郎柳澤⼤輔、⾙畑政徳⽒、久場智喜三⽊⾕浩史、本城愼之介南場智⼦、川⽥尚吾、渡辺雅之

21. https://www.ycombinator.com/faq/ 21 の FAQ から: ⼀⼈の創業者でも応募できますか？⼀⼈の創業者でも定期的に受け⼊れていますが、⼀⼈だけでのスタートアップは難しく、共同創業者と⼀緒のほうが成功しやすいというのが我々のアドバイスであり、それに変わりはありません。

22. 1.創業者が1⼈ 2. ⽴地のまずさ 3. ⼩さなニッチ 4. 模倣したアイデア 5. 頑固さ 6. まずいプログラマを雇う 7. 不適切なプラットフォームの選択 8. 遅すぎるローンチ 9. 早すぎるローンチ 10.はっきりしたユーザ像を念頭に置いていない 11.あまりに少ない資⾦しか調達しない 1 12.資⾦を使いすぎる 13.資⾦を獲得しすぎること 14.投資家の管理のまずさ 15.収益(の期待)のためにユーザを犠牲にする 16.⼿を汚したがらない 17.創業者間の争い 18.⽣半可な努⼒ http://www.aoky.net/articles/paul_graham/startupmistakes.htm 22 Paul Graham による “スタートアップを殺す18の誤り”

23. 23 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html http://paulgraham.com/startupmistakes.html どうして⼀⼈の創業者がダメなのだろう？それはまず何より、不信任投票だということだ

24. 24 そして「経営者は孤独」と⾔われがちですが、同じ視点で話せる共同創業者がいると多少孤独やストレスは和らぐようです

25. 25 しかし同時に共同創業者がいることはスタートアップの問題の原因にもなる

26. Michael Gorman, William A. Sahlman, (1989), What do venture capitalists do? 26 投資先の会社がうまくいかない理由の 65%が経営陣の抱える問題にある

27. Kaplan, Steven and Per Stromberg, 2004, Characteristics, Contracts, and Actions: Evidence from Venture Capitalist Analyses 27 投資先の会社で起こる問題の 61%は経営陣内部の課題

28. スタートアップの失敗の理由は「製品が悪かったから」ではないことが多い The Top 20 Reasons Startups Fail (https://www.cbinsights.com/blog/startup-failure-post-mortem/) 28 スタートアップの失敗原因の第3位が「チーム」マーケットにニーズがなかった資⾦が尽きた駄⽬なチームだった駄⽬なプロダクト 1 2 3 … ６ 42% 29% 23% 17%

29. CrunchBase のデータでは、約 10 億円以上の資⾦調達をしたスタートアップのうち、約半分が 1 ⼈での起業です（※ 1 ⼈で起業したスタートアップが多い可能性がある） https://techcrunch.com/2016/08/26/co-founders-optional/ 29 ⼀⼈だからといって失敗するわけではない $10M 以上の資⾦調達をした会社平均は 1.85 ⼈。n = 7,348 社。 Exit した会社平均は 1.72 ⼈。n = 6,191 社。

30. 1. 創業者が1⼈ 2. ⽴地のまずさ 3. ⼩さなニッチ 4. 模倣したアイデア 5. 頑固さ 6. まずいプログラマを雇う 7. 不適切なプラットフォームの選択 8. 遅すぎるローンチ 9. 早すぎるローンチ 10.はっきりしたユーザ像を念頭に置いていない 11.あまりに少ない資⾦しか調達しない 1 12.資⾦を使いすぎる 13.資⾦を獲得しすぎること 14.投資家の管理のまずさ 15.収益(の期待)のためにユーザを犠牲にする 16.⼿を汚したがらない 17.創業者間の争い 18.⽣半可な努⼒ http://www.aoky.net/articles/paul_graham/startupmistakes.htm 30 Paul Graham による “スタートアップを殺す18の誤り”

31. 1. 共同設⽴者に注意せよ 2. ベンチャーが⽣活のすべてとなる 3. 感情のジェットコースターだ 4. 楽しみになりうる 5. 粘り強さが鍵だ 6. ⻑い⽬で⾒ろ 7. 雑⽤がいっぱい 8. 最⼩のものから始めろ 9. ユーザを巻き込め 10.アイデアを変更しろ 11.競争相⼿の⼼配をするな 12.ユーザの獲得は⼤変だ 13.取引は最悪の結果になると思え 14.投資家はバカだ 15.お芝居をすることになるかもしれない 16.運の要素が⼤きい 17.コミュニティーの価値 18.まったく尊敬されない 19.成⻑すると万事が変わる Lionfan さんによる訳 http://blog.livedoor.jp/lionfan/archives/52909351.html 31 Paul Graham による『ベンチャーの実態』

32. 32 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html http://paulgraham.com/startupmistakes.html http://www.aoky.net/articles/paul_graham/startupmistakes.htm 創業者間の争いは驚くほど⼀般的に⾒られる。私たちが投資したスタートアップのほぼ20%で、創業者が会社を去っている。

33. http://playbook.samaltman.com/ 33 ベストケースは良い共同創業者を持つこと。次のベストは⼀⼈であること。より悪いケースは悪い共同創業者を持つこと。もし機能しないことが分かったら、すぐさま別れるべき By Sam Altman

34. 34 共同創業者を持つべきか持たざるべきか⼀般的な回答はないけれど『共同創業者がいたほうが良い』という⾔説が多いです

35. 35 このスライドでは共同創業を考える上で参考になるデータやノウハウをサーベイして紹介します

36. 「⾒つける」「選ぶ」「設⽴する」「付き合う」「別れる」の順番に解説します。 36 今⽇紹介する共同創業者に関する 5 項⽬⾒つける選ぶ設⽴する付き合う別れる 1 2 3 4 5

37. 1. 共同創業者の⾒つけ⽅ 37

38. 38 共同創業者の⾒つけ⽅結論としては『⼤学時代の友⼈』か『同僚』が可能性が⾼い

39. http://blog.cofounderslab.com/founders/techstars-y-combinator 39 2012年の Y Combinator と TechStars に⼊ったスタートアップの共同創業者の状況。約半数が学⽣時代からの付き合い。

40. http://mashable.com/2011/12/25/how-co-founders-met/ などを参照 40 各企業の共同創業者の関係性（海外）冒頭に挙げた会社もほとんどが学⽣時代のつながりか元同僚によるスタートアップだった。社名共同創業者関係性 Bill Gates, Paul Allen 古くからの友⼈ Steve Jobs, Steve Wozniak, Ronald Wayne 同僚 Larry Page, Sergey Brin ⼤学時代 Mark Zuckerberg, Eduardo Saverin, Andrew McCollum, Dustin Moskovitz, Chris Hughes ⼤学時代 Larry Ellison, Bob Miner, Ed Oates 同僚 Brian Chesky, Joe Gebbia, Nathan Blecharczyk 古くからの友⼈

41. 冒頭に挙げた会社もほとんどが学⽣時代のつながりか元同僚によるスタートアップだった。 http://takanoridayo.blog.shinobi.jp/Entry/367/ を参照 41 各企業の共同創業者の関係性（⽇本）社名共同創業者関係性⽥中良和、⼭岸広太郎、藤本真樹同僚藤⽥晋、⽇⾼裕介、⽯川篤同僚村上太⼀、桂⼤介、吉⽥健太郎⼤学時代⾺場功淳、千葉功太郎同僚柳澤⼤輔、⾙畑政徳⽒、久場智喜⼤学時代三⽊⾕浩史、本城愼之介⼤学時代南場智⼦、川⽥尚吾、渡辺雅之同僚

42. 42 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html https://www.ycombinator.com/faq/ 個⼈的な繋がりが必要だ

43. 43 ただし統計上では、個⼈的なつながりはリスクを含む

44. 400 社のスタートアップを対象に⾏った調査では、創業前に個⼈的な関係があったか、仕事上の関係があったかによって、創業チームの安定性が⼤きく異なっていた (Wasserman et al., 2010)。個⼈的な関係にある⼈がチームに⼀⼈加わるたびに、共同創業者がチームを去る可能性（危険性）が 28.6% ⾼まった。また個⼈的な関係にあったチームや知らない⼈だったチームに⽐べて、元同僚によるチームは著しく安定性が⾼かった。 44 (統計的には) 友⼈関係だけの共同創業者は⻑続きしない

45. ⼤学は共同創業者の宝庫。コンテストやサイドプロジェクト、サークルを通して仲間を⾒つけることが多い。 https://blog.ycombinator.com/advice-on-finding-a-cofounder/ 45 学⽣の共同創業者探し IPA 未踏などの技術系コンテストバイト先のスタートアップでサークルやサイドプロジェクト未踏や異能ベーションなど、技術スキルが評価されるコンテストに応募して、そこで同期や先輩などと出会う。インターン同⼠ならお互いの働きぶりも分かる。ロボコンなどの技術系サークルや、ゲーム系のサークルでの出会いも。またサイドプロジェクトが⾏える場所で出会って創業に⾄るケースがある。

46. 社会⼈になって数年経過してから共同創業者を探す場合は難しくなります。そのような場合、以下のような会社に⼀度転職してみたりするのも⼀つの⼿です。 Elfenbein, et.al. 2009. The Small Firm Effect and the Entrepreneurial Spawning of Scientists and Engineers 46 社会⼈の共同創業者探し: 転職、転居有名 Tech 企業への転職他のスタートアップに転職するスタートアップの集積地に引越し賢くて若い、技術志向の⼈が働いている企業 (Twitter や Facebook など)。特に名の知れた企業で働くことで、テクニカルな共同創業者が得やすくなる。良い経験を積めるのに加え、成功すれば⾦持ちになれるし、失敗したら⾃由の⾝になれる。確率的には、創業者の半数は 25 ⼈以下の企業出⾝であり、64% は 100 ⼈未満の企業出⾝。スタートアップが周りで続々と⽣まれている場所であれば、スタートアップを始めることに前向きになる⼈も多い。そのような場所は⽀援者もイベントも多い。⽇本では渋⾕や本郷など。

47. 47 テック系有名企業に勤めた経験のある起業家はそうでない⼈に⽐べて +160% 以上のパフォーマンスと +50% の時価総額なので、そういう意味でも転職は有利（ハロー効果は実際にある）

48. • 社内の⼈で優秀な⼈は知らなくても誘う（優秀な⼈で会ってみたければ誘ってみる by Aaron Harris） • 何度も何度も誘うつもりで（⼀度で説得できることはない） • 副業の可否（できれば副業という形で⼀緒にサイドプロジェクトができるほうが良い） • アイデアの所属（通常、会社勤め中のアイデアは会社に所属する……が起業家のうち 71％が在職中にアイデアを思いついているという Bhide の調査結果もあるので注意） • 制作物の所属（基本は会社の設備を使えば会社に所属する） • 共同創業者の縛りに関する規約（某社では、⼀緒に勤務していた⼈とスタートアップを⽴ち上げることができない旨の契約があった） 48 社会⼈を共同創業者にリクルートするときの諸注意

49. 社会⼈を誘うときにはタイミングが重要です。勤め先の成⻑の鈍化企業の成⻑率が下がり始めると、従業員が会社を辞めて起業する可能性が⾼くなる。起業の機会コストが減るからだと思われる (Gompers et al., 2005) また辞める可能性が⾼いのは、パフォーマンスが中程度の者ではなく、パフォーマンスが低い従業員か、もしくはパフォーマンスが⾼い従業員が多い勤め先の戦略の変化⼤きな戦略の⽅針の変更や職務の変更が起きたときや、合併や買収などで会社の戦略に⼤きな変化があったときはチャンスレイオフや解雇部⾨全体のレイオフや解雇などが発⽣し、失業した時には起業を促しやすいワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』 49 社会⼈を誘う最適なタイミング

50. 50 いい⼈がいたらタイミングが来るまで誘い続けること

51. 2. 共同創業者の選び⽅ 51

52. 52 【流の共同経営者の選び⽅】 1 に価値観 2 に適性 3 に特定のスキル（でも多くの⼈は逆順で優先しがち） By Sam Altman

53. 53 最⾼のスタートアップは、究極よりも少しマイルドなカルトと⾔っていい。 - Peter Thiel

54. スタートアップはスピードだけが武器であり、スピードを落とすような多様性は不要と⾔われます。特に価値観やビジョンの多様性は不要です。例） Paypal の初期チームはロシア⼈とアジア⼈からなる混成チームで、⼈種的なバックグラウンドや⽂化的なバックグランドで多様性はあった。しかし全員ナード（オタク）で、SF ⼩説を読み（『クリプトノミコン』など）、C++ を書けて、コミュニストっぽいスタートレックよりもキャピタリストっぽいスターウォーズが好きで、良いデザインというものについて議論が発⽣しない程度に価値観が共通しており、全員が「ドルに代わる新しいインターネット通貨を作ろう」としていた。たとえば「フラフープをしている」というだけで⼈を採⽤しなかったこともある（誰もフラフープをしたことがなく、チームにそぐわないと考えたから）。結果、コミュニケーションはスムースに⾏われ、議論はほとんどなく、共通のビジョンに邁進できていた。 http://blakemasters.com/post/21437840885/peter-thiels-cs183-startup-class-5-notes-essay 54 初期は多様性なチームではなく、カルトであれ

55. Sam Altman が語る共同創業者の資質。まずは価値観の⼀致が上に来るケースが多い。 55 Y Combinator は共同創業者の「価値観の⼀致」を重視 Startup Playbook • ⽌められなさ • 決定⼒ • 凄さ • 機転が効くそして次に • 知性 • 情熱 • 受け⾝ではないこと経験や専⾨性よりもこれらが重要 Startup School 以下の順で重要 1. 価値観 2. 適性 3. 特定のスキル皆この逆順で考えがち。スキルは学んでくれる。そして何より重要な資質として「決定⼒」を挙げている。 How to Start a Startup • 粘り強くしたたかである（007 のJames Bond のような⼈） • 優れたコミュニケーションスキル • 決定⼒ • アニマルテストにパスすること • 彼/彼⼥が上司になってレポートできるか

56. Sam Altman が語る共同創業者の資質。まずは価値観の⼀致が上に来るケースが多い。 56 Y Combinator は共同創業者の「価値観の⼀致」を重視 Startup Playbook • ⽌められなさ • 決定⼒ • 凄さ • 機転が効くそして次に • 知性 • 情熱 • 受け⾝ではないこと経験や専⾨性よりもこれらが重要 Startup School 以下の順で重要 1. 価値観 2. 適性 3. 特定のスキル皆この逆順で考えがち。スキルは学んでくれる。そして何より重要な資質として「決定⼒」を挙げている。 How to Start a Startup • 粘り強くしたたかである（007 のJames Bond のような⼈） • 優れたコミュニケーションスキル • 決定⼒ • アニマルテストにパスすること • 彼/彼⼥が上司になってレポートできるか

57. Startup School 57 繰り返される決定⼒の重要性（決めなられきゃ何も進まない）

58. 共同創業者には粘り強く、したたかな⼈ (Relentlessly Resourceful) を選ぶこと。そのためには性格と情熱、決定⼒を重視する。また Y Combinator がお勧めする共同創業者は、⼀つのことだけに優秀な専⾨家ではなく、 007 の James Bond のように何かがあってもなんとかしてくれる⼈。それぐらいに信頼できる⼈を共同創業者に選ぶことをお勧めしています。 Photo by Sony Pictures Official Wallpaper http://www.sonypictures.jp/corp/downloads/action.html 58 共同創業者の資質は「粘り強く、したたか」で 007 のような⼈間

59. 59 能⼒やスキルを考えるときは補完関係になるように

60. ビジョンに異質性は必要ないと⾔われています。また異質性が⾼いほど、感情的に衝突するリスクが⾼くなり (Knight, 1999)、チームとしてまとまりが⽋けるようになります (OʼReiily, 1989)。ただしスキルや⼈脈が⼤幅に被っていると役割分担や仕事内容などで揉める可能性もあるので、同質的すぎてもスタートアップは成功しません。 Startup Genome Report v2 60 ビジョンは同質に、スキルは異質に（補完関係に）たとえば Startup Genome Report ではチームの構成をビジネスとテクニカルに分けて調査した結果、1:1 のバランスが取れているチームが良いという結果が出ています。これはテクニカルだけだと顧客からのフィードバックを得る機会が最も少ないからではないか、という分析です。

61. 多くの創業者が間違うのが、特定のスキルだけで共同創業者を選んでしまうこと。しかし以下の理由などで、スキルだけで共同創業者を選ぶのはあまり良い選択と⾔えません。 • スタートアップは多少なりともピボットするもので、事業をピボットするとスキルの適合度が下がることも多い • スタートアップの成⻑ステージに応じて求められるスキルが変わってくるので、今のスキルだけで判断するのは危険 • 価値観と適性さえ合っていれば、本当に良い共同創業者はそのスキルを学んでくれる（ような⼈を選ぶべき） 61 ただしスキルだけで選ばないように

62. 経験則的には 2, 3 ⼈の共同創業者がベスト。5 ⼈以上は避けたほうが良い。経営陣が多いと緊張が⾼まりやすい傾向にあります (Stinchcombe, 1965)。 62 2, 3 ⼈がベスト、共同創業者は最⼩に⼀⼈だと多くの場合はうまくいかない 3⼈のケースも良くあるパターン。特に複雑な課題に当たる場合は⼈数が多いほうが情報処理能⼒が⾼まる。 2⼈のケースは最も多くあるパターン。お互いのスキルを補い合える関係が望ましい。時々うまくいっているケースを⾒る。役割分担やコミュニケーションコストには気を付ける。

63. 63 共同創業者の選び⽅の失敗例

64. http://blog.livedoor.jp/lionfan/archives/52909351.html 64 「共同設⽴者を選ぶとき、もっと注意してればなあ」とみんなが後悔したのは、能⼒ではなく、性格と熱⼼さだった。失敗したベンチャーでは特にそうだった。教訓。うわべだけの共同設⽴者を選ぶな。 - Paul Graham による Y Combinator 採択者への質問の回答から『ベンチャーの実態』What Startups Are Really Like

65. 65 共同経営者の選び⽅の代表的な失敗例堕天使系エンジェル投資家と共同創業悪徳エンジェル投資家から「共同創業」と⾔われて、株式をたくさん持っていかれてしまう（そしてほぼ実働はない）転換社債や雇⽤契約にやたら詳しい⼈そんな⼈がチームにいたら⼤⾳響で警報が鳴り響く (by Paul Graham)。それは起業の型をなぞっているだけ (Before the Startup) スタートアップ関係の⼈脈を誇る⼈その⼈脈があなたの事業に関係あれば問題ない。ただ若い⼈にありがちな間違いだが、スタートアップの外⾒的な真似事が好きな⼈は避けたほうが良い (Before the Startup) 会話の下⼿な⼈会話が下⼿なのは柔軟性が⾜りない証拠で、多くの場合アドバイスを聞かない (A Word to the Resourceful) “ハック” したことがない⾏儀のよい⼈コンピュータに限らず、システムを出し抜くことをしたことがない⾏儀の良い⼈はあまり向いていない (What We Look for in Founders) 結構よく聞きます

66. 66 共同経営者の選び⽅の代表的な失敗例ランダムに選ぶランダムに選んだ創業者は 100% 失敗する by Sam Altman (CS183F – Lec01) 簡単に選ぶ従業員の採⽤よりも簡単に共同創業者を選んでしまう（学⽣にありがち）技術者と経営者を混同して変わらない⼈経営者なのに給与を上げることに拘ったり、経営者の⾃覚が芽⽣えなかったり… 技術的なスキルを持っていない⼈全員が技術的なスキルを持っていないならスタートアップを考え直す。他⼈への発注でどうにかなるものではないです。英語だけできる⼈⽇本の場合は何故か重宝されがちだが、プロダクトを作ることと顧客と話すこと以外の⼈はスタートアップには不要。

67. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 67 スタートアップは極めて反直観的だ。（中略）ただし、⼈に関する直観は信じていい。 (※特に⼈に関する “嫌な予感” での⽂脈での発⾔) - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)

68. 68 パートナー選びで極⼒失敗しないために

69. 予めお互いの相性をテストしておくことをお勧めします。 69 共同創業者との相性をテストするアニマルテスト「この⼈は動物に例えられるか？」と問いかけるテスト。動物のように、強迫観念にかられたかのように⼀⼼不乱に何かに打ち込める⼈物かどうかを検証する。 (Paul Graham) 資本テスト社会関係的資本（⼈脈や情報）、⼈的資本（知識や経験）、経済的資本（資⾦）のいずれか⾜りない資本を他の⼈物によって⼗分補えるかどうか。 (Norm Wasserman) ショッピングテストショッピングセンターで不意にその姿を⾒たときに、⾛り寄って会話したいと思うかどうか。⾛り寄りたいと思わないなら NG。 (Gay Kawasaki)

70. 70 個⼈的で深いことを質問する

71. 早い段階で個⼈的なことを話してお互いの親密さを上げ、価値観を確認しておくこと。 71 個⼈的なことを問いかけるテスト誰もが恋に落ちる 36 の質問 Aronと New York Times 解説や TED などで有名な質問集（後述）。やり⽅は、 1. 交互に質問を読みあげる 2. 質問を読み上げた⽅が先に回答し、その後にもう1⼈が回答する 3. 質問を⾶ばさないそして最後の質問のあと 4 分間⾒つめ続ける。 20 の質問 • 当たり障りのない会話（趣味や出⾝地など） • 個⼈的なことを聞く 20 の指定された質問を⽐較した場合、後者のほうが満⾜度が⾼かった。同じ時間を使うなら、当たり障りのない会話に終始しないこと。 (Dan Ariely)

72. Q1：この世界の誰でもディナーに呼べるとしたら、誰を招待しますか？ Q2：有名になりたいですか？どんな⽅法で？ Q3：電話をかける前に、何を話すかリハーサルすることがありますか？なぜ？ Q4：あなたにとって「完璧な⽇」とはどんな⽇ですか？ Q5：最後に1⼈で歌を歌ったのはいつですか？また、誰かに対して歌ったのはいつですか？ Q6：あなたは90才まで⽣きられ、その上、最後の60年間を「30才の⾁体」か、「30才の精神」を保つことができます。どちらを選びますか？ Q7：⾃分がどんな死に⽅をするか、何か予感はありますか？ Q8：⾃分と相⼿の共通点を、3つ挙げてください。 Q9：⼈⽣で最も感謝していることはなんですか？ Q10：⾃分の成⻑過程の⼀部を修正することができるなら、どんなことを変えたいですか？ Q11：4分間、あなたがこれまでどんな⼈⽣を歩んできたのか、できるだけ克明に説明して下さい。 Q12：明⽇の朝、⽬が覚めたときに何らかの才能や能⼒が⾝についています。どんな能⼒がいいですか？ http://rocketnews24.com/2015/03/04/551363/ 72 36 の質問 - 質問セット (1)

73. Q13：もしも、「真実のあなた」や「あなたの⼈⽣」「将来」などを教えてくれる⽔晶があったら、どんなことが知りたいですか？ Q14：ずっと夢に⾒てきたことがありますか？あるなら、なぜ実現させていないのでしょう？ Q15：これまでの⼈⽣で達成した、⼀番の偉業は何ですか？ Q16：友情において、もっとも価値のあることは何ですか？ Q17：⼀番⼤切な思い出は何ですか？ Q18：⼀番最悪な思い出は何ですか？ Q19：1年後に死ぬことが分かったとしたら、今の⽣き⽅を変えますか？その理由は？ Q20：あなたにとって「友情」とはなんですか？ Q21：あなたの⼈⽣の中で、「愛・愛情」はどのような役割を果たしていますか？ Q22：相⼿の⻑所を、5つ挙げてください。お互い順番に、1つずつ述べて下さい。 Q23：あなたは家族と仲が良いですか？⼦供時代は、他の⼈よりも幸せだと感じていましたか？ Q24：⺟親との関係をどう感じていますか？ http://rocketnews24.com/2015/03/04/551363/ 73 36 の質問 - 質問セット (2)

74. Q25：「私たちは」で始まる⽂章で、今の状況を3回描写して下さい。例えば、「私たちはこの部屋にいて……と感じている」など。 Q26：「……を、共感できる⼈がいればいいのに」という⽂章を完成させてください。 Q27：もしも、今話している相⼿とより深い関係になるとして、あなたについて相⼿が知っておくべき重要なことは何ですか？ Q28：相⼿の良いところは何ですか？初対⾯の⼈には⾔わないようなことを、挙げて下さい。 Q29：恥ずかしかった体験を、相⼿に話してみて下さい。 Q30：最後に、他⼈の前で泣いたのはいつですか？ 1⼈で泣いたのはいつですか？ Q31：相⼿のどんなところが好きですか？ Q32：とても冗談にはできないほど、深刻なことは何ですか？ Q33：今夜死ぬとしたら、誰かに何かを告げなかったことで、⼀番の⼼残りは何ですか？なぜ、そのことを⾔わなかったのですか？ Q34：⼤切なものが全て詰まった家が⽕事になってしまいました。家族とペットを助け出した後、何か⼀つだけ取りに⾏くことができます。何を取りに⾏きますか？その理由は？ Q35：家族の中で、誰の死が⼀番悲しいですか？その理由は？ Q36：個⼈的な問題を打ち明けて、相⼿からアドバイスを受けて下さい。また、その問題を抱えるあなたがどんな気持ちでいるのか、相⼿に想像・描写してもらって下さい。 http://rocketnews24.com/2015/03/04/551363/ 74 36 の質問 - 質問セット (3)

75. スタートアップでは必ずひどいことが起こります (Paul Graham)。そのときのために、以下の⽅針を話し合っておくと良いとされます。ワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』 p.170 - 171 75 何かが起こった時の対策も話し合っておく個⼈的な関係と仕事上の関係を混同しないネガティブなシナリオを考える災害対策計画を⽴てるあえて微妙な問題を話し合う関係者に参加してもらう親しい友⼈と上下関係にはならないようにする。代わりに他の⼈を上司に⽴てるなどする。健康問題や家族の問題など、創業者のスタートアップへの取り組みに影響しかねない問題について話し合う。解決不能なビジネス上の対⽴や個⼈的な関係の破たんなど、最悪の事態に備えた計画を⽂書化しておく。また最終決定権者を決めておく。働くうえで⽣じる個⼈的問題をすべて率直に話し合うという⻑期的⽅針とプロセスを決める。厄介な問題は時間が解決するとは思わないこと。意⾒の不⼀致で個⼈的関係に及ぶ前に経営チームにメールを送ったり、メンターの助⾔を聞いたりする。

76. 共同創業者を選ぶ際にも、⼀般的な意思決定の⽅法論は利⽤できそうです。その際に、 WRAP のフレームワークは役に⽴ちます。 76 共同経営者を選ぶという意思決定の際の WRAP 選択肢を広げる視野の狭窄を避けて新しい選択肢を見つける(べきか否かで考えない)、複数の選択肢を同時検討する、同じ問題を解決した人を見つける仮説の現実性を確かめる反対意見など逆を考えて確証バイアスを避ける、ズームアウトとズームイン（外部の視点とクローズアップ）、予測ではなく実験する決断の前に距離を置く一時的な感情を乗り越える（10分後、10ヶ月後、10年後を考える）、後継 CEO ならどうするか考える、優先事項を明文化する誤りに備える未来を唯一の点でなく幅(大失敗と大成功)で考える、リスクの上限アラームをセットする、プロセスを信じてしなかったことを後悔しない iden Your Options eality-Test Your Assumptions ttain Some Distance Before Deciding repare to be Wrong W R A P

77. 77 ⼀番良い検証⽅法はサイドプロジェクトを⼀緒にやってみることです

78. http://jp.techcrunch.com/2016/12/07/bizreach-at-tc-tokyo-2016/ 78 空いた時間に「草ベンチャー」 “社会⼈の「草野球」のように、本業以外の空いた時間、平⽇夜や週末だけベンチャーの活動を⾏う「草ベンチャー」が⽣まれたのだ。 2009年、草ベンチャーとして仲間を集めて始めたビズリーチ事業。南⽒は「オープンから1 年以内に1億円以上の資⾦調達ができなければ解散！」と活動⽬標を設定。” “「平⽇の夜や週末、特にすることがないから飲んでいる、ということもあるでしょう。1年間、そのかわりとして草ベンチャーに携わればいい。何かを得ようとするなら何かを捨てる、トレードオフですよね。そして、かかわっているベンチャーがうまくいくようであればジョインすればいいのではないでしょうか」”

79. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 79 どうやれば無意識にスタートアップのアイデアが⽣まれてくるのか？ (1) 多くの重要なことを学び、 (2) 興味の持てる問題に取り組み、 (3) そしてあなたが好きで尊敬できる相⼿と⼀緒にそれをする 3つ⽬の点は、偶然にも、アイデアと共同創業者を同時に⾒つける⽅法でもある - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html

80. 3. 会社の設⽴の仕⽅ 80

81. 81 詳細は YC の「スタートアップのメカニクス」(翻訳済) (原⽂) https://www.startupschool.org/ (Lec 02) (翻訳) https://medium.com/startup-school-2017-jp/startup-mechanics-5d593a855d60

82. Who 適切な共同創業者と (ここまで話してきたように) How 標準的な⽅法で (⽇本でビジネスするなら⽇本、US なら Delaware) When 早すぎず遅すぎず 82 スタートアップの組成の際に気にすること

83. 83 いつ会社を作るべきか？

84. 会社（法⼈）を⽴ち上げることで、税⾦を払ったり、資産を管理したり、負債を負ったり、契約したりする、⾃分とは別の法⼈格が作られます。いつが良いのかは主に⼆つの考え⽅があります。 1. プロダクトの帰属を明確にするために早いほうがいい派 2. 管理業務から逃れるために極⼒遅いほうがいい派今回のスタンスとしては (2) になります。 84 創業のタイミング (When)

85. Y Combinator では、会社を早く設⽴して管理業務に忙殺されるよりも、プロダクトに集中するべきとの考え⽅から、以下のタイミングでの創業（登記）をお勧めしています。 • 顧客からの⽀払いや契約が発⽣する • 新たに重要な知財を開発する • 投資を受ける • 個⼈の責任を制限する必要があるそれまではサイドプロジェクトで居続けることです。（※プロダクトを作る前から共同創業者間で契約書を交わすのも難しいですし、多くの場合はケンカ別れします） 85 Y Combinator がお勧めする会社⽴ち上げのタイミング

86. 関係性、役割、報酬が主な調整内容になります。 86 組成前に話し合う 3R Role - 役割 • どう役割分担するか • 役割分担のあとにどうコミュニケーションするのか Reward - 報酬 • 会社にとっての「成功」の共通認識 • 株式の分配 Relationship - 関係性後ほど解説するので本章では開設しません

87. 基本的には得意不得意をベースに役割分担を⾏ったほうがうまくいっているようです。 87 Role - 役割分担役割分担の基準 • 何が得意で不得意か • テクニカルかセールスか • フロントかバックか • どの領域でお互いに意思決定を任せるのか役割分担後のコミュニケーション • 担当外のことをどう情報共有するのか • どうやって意思決定するか • どうやって上司部下の関係性ではないようにするか役割分担がはっきりしているほうがうまくいっているケースが多いです

88. 88 (2016 年) Funders Club による共同創業者フィットのためのガイド •関係性の深さと⻑さが重要 •共同創業者（と⾃分の）の強みと弱みを知る •補完的なスキルセット •役割を定義して、それに満⾜する •成功（と失敗）の定義を確認しておき、共同創業者間で同意しておく •全員が株式の配分に満⾜している必要がある •オフィスの外で⼀緒に過ごす時間を定期的に作る •常にお互いをサポートする https://fundersclub.com/blog/2016/08/03/finding-your-cofounder/ 役割分担の重要性が強調

89. 変化の激しい環境では、階層型と平等型をうまく組み合わせた意思決定がパフォーマンスが出やすいと⾔われています。もちろんチーム構成にも依存しますが、すぐに合意が得られない場合は、必ず公開討論会をして全員から意⾒を聞くなどの「条件付き合意」アプローチなどを取るなどの⽅法があります (Eisenhardt, 1989)。ただし極端な平等主義もは上⼿くいかないことが多いことにも注意してください。ワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』(p. 195) に⼀部加える 89 スタートアップの意思決定は平等かつ階層的に平等主義的階層主義的メリット • ⾒知らぬ⼈同⼠が信頼関係を築くのを促す • 友⼈同⼠のチームの場合、待遇を平等にするという意思の確認になる • 意思決定者は新戦略に素早くリソースを回すことができる • 説明責任が明確であるデメリット • 合意に⾄るまでに時間がかかりすぎることが多く、特に変化の激しい起業環境では問題になる。 • 説明責任があまり明確ではない • 複雑な状況は1⼈では処理しきれない。たいていは専⾨知識のある複数の⼈物から情報提供を受けるとより適切な判断ができるその他 • 多くのベテラン起業家が「平等主義はうまくいかない」と警鐘を発している • 独裁のほうが 19% 業績が低い (Halebelian, 1993)

90. どのような会社にしていきたいかについて、きちんと創業者間で話し合っておくことが重要です。最初にこれを間違うとコミュニケ―ションが難しくなります。 90 Reward - 会社のあるべき姿やゴールについて話す Rich or King サイズと⽂化何年お⾦儲けのためのスタートアップなのか、それともマネジメントのためなのかを話し合う。それによって Exit プランや投資家への株の配分（過半数保有の⽅向性など）も変わってくる。⼤きな組織を好む⼈もいれば、⼩さな組織を好む⼈もいる。また、どんな⽂化の会社を作りたいかなども話し合う。何年ぐらい続けるのかや、期⽇を決めておくことも重要。SV だと半年や 2 年で撤退判断をするなど、時間制限を合意してスタートアップを始めることも多い。

91. 91 Reward で揉めるのは株式の配分について

92. 92 株式の配分は「将来の努⼒」をベースに考えること

93. 多くの⼈は、 • アイデアを出した⼈ • これまで数ヶ⽉間頑張ってきた⼈に株式を優先的に配分しがちです。しかしこれから（⻑ければ）10 年以上かかる事業を作っていくことを考えると、「将来の努⼒」をベースに考えたほうが良いというのが Y Combinator の⽅針です。将来の努⼒はまだ不確実性が⾼いものですが、お互いのコミット度などが納得できれば問題ないはずです。結果、極⼒イーブンに、フェアに、そしてお互い納得できる形で分けるようにしてください。 93 配分のポイントは「将来の努⼒の⽐重」と「公平さ」

94. 株式配分は意思決定に関わる重要な事項である。必ず登記の前に株式の配分について合意することをお勧めする。そのための⽅針と軸について下記に解説する。登記前で、インキュベーターなどで⽀援を受ける場合は、⽀援先に相談しても良いぐらい慎重に進める。ワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』 p. 220 - 94 その他の共同創業者間での株式の配分と意思決定考慮事項意思決定のデッドロックを避けるかどうかスタートアップにとってはスピードが重要。デッドロックが発⽣すると経営がストップし、価値を⽣み出しにくくなるのをどう避けるか。将来の貢献へのコミットはどれぐらいかスタートアップの価値の 95% 以上はにこれから⽣まれるもの。これまでの貢献ではなく、将来の貢献を評価し、お互いのやる気が維持される割合にする。経営権と投資を受けることを意識する今後、エンジェルや VC 投資を受けたときに経営権がどうなるのかを意識して配分すること。決め⽅の軸これまでの貢献アイデアプレミアムや資本拠出の割合によって決める。お勧めはあまりしない。機会コストスタートアップに携わって何を犠牲にするかなどで決める。将来の貢献どれだけの時間を使えるか、過去の起業経験などはどうか、CEO/CTO/COO のどれなのか創業者の動機富への動機は⼤きなシェアに繋がりやすい

95. 配分の際には議決権にも気を付けます。特に今後、投資家からの投資を受けるときを⾒越して、創業者間での株式の分配を⾏う必要があります。⽇本の会社法上で覚えておくべきは、スタートアップに⼤きな意味を持つのは 1/2 と 2/3 という数字です。また、それぞれに対応する「できること」を把握しておく。これらを把握したうえで、意思決定ができないデッドロック状態に陥らないように配分すると良い。 95 注意点：議決権で気を付けるのは 2/3, 1/2, 1/3 ⽐率状況できること 2/3 (66.7%) 以上完全⽀配特別決議（事業譲渡、第三者割当増資、会社解散、定款の変更など） 1/2 (50.1%) 以上経営⽀配普通決議（決算承認、取締役選任など） 1/3 (33.4%) 以上経営権特別決議への拒否権 2/3 のケース 1/2 のケース

96. 以下は普通株式での投資（1 株式 = 1 議決権）を想定して、5% のエンジェル投資を受けた場合。 96 いくつかの投資パターンから⾒る株式の希薄化創業者の持ち分 50:50 創業者の持ち分 51:49 創業者の持ち分 60:40 創業者A, 50% 創業者B, 50% 創業者A, 51% 創業者B, 49% 創業者A, 60% 創業者B, 40% 投資家からの投資 (5% 分の株式) 投資家からの投資 (5% 分の株式) 創業者A, 48.5%創業者B, 46.5% 投資家 , 5.0% Phase 1 Phase 2 解説 Phase 1 の時点ですでに普通決議のデッドロックが発⽣する可能性あり Phase 2 の時点で普通決議のデッドロックが発⽣する可能性あり Phase 2 の時点でも創業者 A が過半数を持ち続けているので、普通決議のデッドロックは発⽣しない創業者A, 57.5% 創業者B, 37.5% 投資家 , 5.0%

97. 最近⽇本でもシードラウンドで使われるようになった転換社債（新株予約権付社債）などで調達した場合 (以下では Phase 2) は、次の調達のタイミングで株式に転換されます。 J-KISS に関しては 500 Startups Japan の資料を参照してください。 97 転換社債/新株予約権等 (SAFE, J-KISS 等含む) の場合 Phase 1 ⾃⼰資⾦のみ Phase 2 転換社債等でアクセラレーターやシード VC から数千万円の調達 Phase 3 VC から調達 (VC の取り分が 20% の場合) 創業者の持ち分 60:40 創業者 A, 60% 創業者 B, 40% 創業者 A, 60% 創業者 B, 40% 創業者 A, 46.5% 創業者B, 26.5% アクセラレーター, 7.0% VC, 20.0% ※この時点では株式になっていないので、アクセラレーターやシード VC は議決権を持たない次の調達時に株式に転換される

98. 98 （注意）こうした難しい会話を初期の創業者達は避けがちですが、先延ばしにすればするほど将来余計に難しくなります（⾯倒で難しい会話ができない間柄だと後々つらいです…）

99. http://welself.blogspot.jp/2014/05/blog-post.html 99 ココナラ創業者南さんのブログから “いつも聞いていて⾟くなるのが、創業後しばらくした後の「創業株主同⼠での株式に関する問題」を聞いた時。これ、めちゃくちゃ多い。本当に。”

100. 100 これらを踏まえて「創業株主間契約書」を締結すること

101. US では 8 割以上が創業株主間契約書や Founders Agreement に契約している (Wasserman)。この契約書がないと投資を⾏わないという投資家もいるぐらいです。⽇本でも、別れる場合の交渉に備えて、登記前に創業者間で締結しておくことが望ましい…というかプロなら絶対に締結しておくこと。このために AZX が創業株主間契約書のテンプレートを提供している。またココナラ南さんのブログに背景情報が詳しいほか、 AZX による schoo の授業なども参照すると良い。現時点で個⼈的にお勧めするのは『起業のエクイティファイナンス』の別添１の創業株主間契約書テンプレートである。これには vesting (後述) の設定も含まれている。 101 上⼿に別れるため「創業株主間契約書」を締結しておく

102. 創業株主間契約書に⼊れるべき主な項⽬は、 • 買い取る⼈の規定 • 買取時の価格（無償、取得価額、簿価純資産に依る算定、直近の増資価額） • べスティングなどです。 102 創業株主間契約書

103. 創業株主間契約書にはベスティング (vesting) の設定をしておくことがお勧めです。通常は 4 年 (3 – 5 年) で設定します。 103 株式の返還と Vesting (Reverse Vesting) 100 50 0 返還割合 (%) 1 2 3 4 たとえば 4 年の段階的 vesting を⾏った場合、 • 12か⽉以内に辞めた場合は 100% を返還 • 13 – 24 か⽉以内に辞めた場合は 75% を返還 • 25 – 36 か⽉以内に辞めた場合は 50% を返還 • 37 – 48 か⽉以内に辞めた場合は 25% を返還 • 48か⽉以降は返還義務を負わないとなる。つまり4年働かないと 100% の株式保有が認められないという形の契約となる。 ※ただし 4 年経てば 100% 割り当てられるため、それ以降は辞めたほうが得になるという事態も起こりうる。そういうリスクを考えると「上場前に辞めた場合は多くの株式を返還する」といった条項の追加の検討も必要。(年)

104. 将来の貢献は時間的コミットメント以外で測定しにくい。そのような場合は動的分割も検討する。ただしその際の計算のスキーマ（フェーズの区切り⽅や重要度の置き⽅、貢献の測り⽅）については必ず合意しておくこと。動的分割が単なる先送りの⽅便にならないように気を付ける。 Slicing the Pie やワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』などを参照 104 場合によっては動的分割の検討もフェーズ 2006年10⽉〜2007年1⽉ 2007年2⽉〜5⽉ 2007年6⽉〜7⽉重要度 40% 30% 30% 貢献株式貢献株式貢献株式シェア合計創業者A 機会の発⾒、ビジネス戦略策定、資⾦調達 60%投資家対応 33%左に同じ 33% 45% 創業者B ビジネス戦略、マーケット戦略の策定など 28% プロダクトマネジメント、マーケティング 33%左に同じ 33% 28% 創業者C ウェブサイト試作、ビジネス戦略策定 10%ウェブサイト改善 33%左に同じ 33% 26% 創業者D ビジネス戦略策定、資⾦計画 2%- 0%- 0% 1% 合計 100% 100% 100% 100%

105. 1. 残りの創業者を保護するため 2. 投資家を保護するため 3. 従業員とフェアな⽴場を築くため (※) ※ 20% 程度のオプションプールを作っておき、従業員に割り当てることが多いです。従業員も同じくべスティング期間を持ちます。特に初期の従業員は創業者並みに貢献してもらうことが多いので、従業員から⾒てもフェアにしておく必要があります。 105 （補⾜）べスティングの意味

106. Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/ 106 重要な意思決定をするときは、すべての視点からどう解釈されるかを理解する必要がある。あなた⾃⾝の視点だけではなく、今話している⼈だけでもなく、この部屋に居ない⼈も含めた、すべての⼈の視点だ。 - Ben Horowitz @ Andreessen Horowitz http://startupclass.samaltman.com/courses/lec15/

107. 過半数に過剰に拘る創業者がいる意思決定のデッドロックを避けるために過半数以上を持ちたがるケースがあります。ただ議決権で投票せざるを得ない状況が発⽣した時点で、創業者同⼠の関係性は極めて悪い状況なので、過半数にこだわりすぎるのも…。発⾏株式数が少なすぎる設⽴時の発⾏株式数が少なすぎて、持株⽐率の微調整ができないと後々⾯倒になります（株式分割で対応できるけれど⼿続きが⼿間）役員の任期が⻑すぎる新会社法により、役員の任期を 10 年にできるようになりましたが、スタートアップは標準の 2 年にしておいたほうが、再任などの際に解任しやすくなったり、⾒直しやすくなります。 107 その他の設⽴に関する注意点

108. 108 この設⽴プロセスで壊れる関係性もあるし、⻑く禍根を残す原因にもなるので注意

109. http://blog.gust.com/cofounder-equity-split-framework-objectively-divide-equity/ 109 数⼗の質問に答えると、適切な配分を⽰唆してくれる gust のサービスなどもあります結果

110. 1. 設⽴時の発⾏株式数が少なすぎる 2. 創業者間の持株⽐率の設定でミスる 3. 初期の段階で第三者に株式を割当て過ぎてしまう 4. 最初の資⾦調達の際に条件交渉をしっかりしない 5. ストックオプションの発⾏でミスる 6. 議事録類をなくす 7. 定款の更新をしていない 8. 商標を取っていない 9. 電気通信事業法の届出をしていない 10. 業務委託をする際に知的財産権が確保できていない 11. 労働条件を提⽰していない 12. 三六協定の締結・届出をしていない 13. 就業規則を策定していない 14. 解雇してしまう 15. 種類株主総会決議を忘れる 16. 取締役会の決議要件を満たしていない http://www.azx.co.jp/blog/?p=1047 110 参考) ベンチャーがやらかしがちな失敗16例 (by AZX) 設⽴初期に注意!

111. 111 ノリと勢いで共同創業してうまくいったケースは過剰に喧伝されますが…

112. 112 多くの場合は⼤きな失敗をしないように創業株主間契約書などの策を予め講じておくほうが無難だと思います（偉⼤な先⼈たちとの同じ轍を踏まないように）

113. Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/ 113 起業志望者へのヒントは、いずれも悲惨で破壊的な選択肢のどれかを選ぶ⽴場に置かれるのが嫌なら、 CEOにはならないことだ - Ben Horowitz @ Andreessen Horowitz Hard Things

114. 4. 共同創業者との付き合い⽅ 114

115. Y Combinator の Aaron Harris は共同創業者をマネジメントすることの重要性を説いています。ただし、 • CEO だからといって、⽚⽅が共同創業者のマネージャーではない • お互い創業者なのでマネジメントが不要と思い込む • 共同創業者⾃⾝マネジメントには⻑けていないことが多い • コミュニケーションや意思決定、責任の分担は想像以上に難しいなどの難しい⾯があります。重要なのは、創業者間でのコミュニケーションを意識的に円滑にすることです（そのためにはオフィスの外のカフェなどを使いましょう） http://www.aaronkharris.com/cofounder-management 115 共同創業者のマネジメント

116. 116 「共同創業は結婚と同じ」

117. 117 「共同創業は結婚と同じ」 ↓ 健全な結婚のノウハウを活⽤する

118. 118 お勧めの結婚のノウハウ本夫婦ゲンカで男はなぜ黙るのか結婚⽣活を成功させる七つの原則愛するということ

119. 1. お互いの良い出来事を楽しく祝う 2. 結婚の「五倍の法則」を利⽤する（ポジティブなやり取りがネガティブなやり取りの 5 倍） 3. お互いの理想を⾼く持ち続ける 4. 家族や友⼈を⼤切にする 5. パートナーに幸せにしてもらおうと期待しない 6. とにかくセックスをしてみよう 7. ⼼地よいことだけではなく、週に⼀度は新しいことを試してわくわくする 119 良い結婚の科学：健全な結婚のための処⽅箋

120. 120 愛に関する 3 つの誤解 1. 愛の問題を、愛するという問題ではなく、愛されるという問題として間違って捉える 2. 愛する対象の問題であって、⾃分の愛する能⼒の問題ではないと間違って捉える 3. 恋に「落ちる」という最初の体験と、愛のなかに「とどまっている」という持続的な状態とを混同している

121. 121 エーリッヒ・フロムの愛の要素配慮責任尊敬知

122. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 122 私が⽬にした創業者間の争いの多くは、会社を⼀緒に⽴ち上げた相⼿にもっと気を使っていれば避けられたものだ。争いの多くは状況のためではなく、⼈のために起る。それはつまり、争いは避けられないということだ。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://www.paulgraham.com/startupmistakes.html (http://www.aoky.net/articles/paul_graham/startupmistakes.htm)

123. 123 結婚後のケンカの原因はお⾦と時間の使い⽅

124. 124 でもケンカは悪いことじゃない

125. Photo credit: David Blackwell. via Visual Hunt / CC BY-ND 125 部屋の中の象 (皆が⾒て⾒ぬふりをするような問題) について話さないことでケンカは避けられるけれど、いつかは爆発する（どちらかが我慢してケンカの少ない夫婦は突然離婚する）

126. 126 ケンカを避けて我慢の爆発を待つのではなく適切な⽅法でケンカすることが⼤事

127. お互いが対⽬するコンフリクトが起きたときは、それが感情的なものか認知的なもの（戦略等）かを分別して対処すること。対処してリペア（修復）すればいい。 Jehn, 1997, Affective and Cognitive Conflict in Work Groups: Increasing Performance Through Value-Based Intragroup Conflict 127 コンフリクトが起こった時はまず分別からコンフリクト認知的コンフリクト感情的コンフリクト特徴アイデアや仕事をめぐる対⽴。チームの意思決定を改善し、関係を強化して満⾜度を⾼めることが多い。特に経営上の問題解決での認知的コンフリクトは、意思決定のパフォーマンスを⾼めやすい。信頼不⾜の現れ。破壊的な緊張とフラストレーションを起こすことにつながる。対応策適切なコミュニケーションを⾏えれば、良いコンフリクトになる。感情的なコンフリクトにならないよう気を付ける。対策を誤るとパフォーマンスを⻑期的に悪化させやすい。今回主に取り扱うのはこちらの対策。

128. 感情的なコンフリクトが怒ったときに気をつけることとしては以下のようなものがあります。 128 感情的なコンフリクトの時のポイントエスカレートさせない最初の数分間がケンカの全体のトーンを決める。衝突の原因を注意深くやさしく取り組むと、前向きな話し合いができる。たとえば個⼈攻撃や批判するのではなく、不満を具体的に伝えたり、休憩を⼊れたりする。意識的に We を使う主語を「私」ではなく「私達」を使うと、共通の問題解決に向かえる。ケンカを避けないケンカや衝突をしなかったカップルは、⽚⽅が⼀気に不満を爆発させて崩壊することがある。ただし、⾮難、侮辱、⾃⼰弁護、逃避を避けること。

129. コンフリクトを乗り切るためのコミュニケーションの技法を紹介する。（主に結婚関係を効果的に維持する技法からの流⽤） The Seven Principles For Making Marriage Work http://www.aaronkharris.com/cofounder-management 129 コンフリクトを乗り切るためのベストプラクティスお互いに対する知識を深めるお互い親友の名前や夢、信条などのほか、好きな⾳楽、映画、ゲーム、余暇の過ごし⽅、友⼈関係や宝くじが当たったら何をしたいかなどを知ること。知的なコミュニケーションは互いに関する知識から始まる。リペアアテンプトを試す感情的な喧嘩が起こりそうなとき、笑顔を浮かべたり、⾆を出してみたり、⼤仰なリアクションをしてみたり、お互いのサインを送り合うことでエスカレートすることを防ぐ。オフサイトやカフェへ⾏く Y Combinator でパフォーマンスが良いスタートアップの多くは、頻繁にチームで週末にキャンプなどに⾏って今後の議論をしていた。またオフィスの外のカフェで話すのも効果的。不満の⾔い出し⽅に気を付ける多くの場合、最初の⾔い出し⽅が悪くてエスカレートする。⾔い出し⽅を「あなたは○○だよね」と相⼿を規定するのではなく「私は ○○と思う」と私を主語にすると良い。また静かな⼝調が望ましい。フレーズを利⽤する明確化のフレーズ（相⼿の⾏ったことを繰り返す）、威嚇的でない⾔葉（たぶん…、もしかしたら …）、肯定（その話はもっともだ等）、⾃由な回答を促す質問（あなたの考えは？）など、フレーズを活⽤する。メンターや第三者を持つ投資家やメンターがいるなら、彼らに相談して第三者の視点から整理してもらうことなども重要。また第三者を⼊れることで、時間を空けて話し合えるようになる。

130. 創業者の付き合い⽅、特にコミュニケーションを効果的にするうえでいくつかの Tips を紹介する。最終意思決定者に関しては株式の配分に合わせて後述する。 “How to Start a Startup (CS183B)” の Lecture 2, 14 などから 130 効果的なコミュニケーションの上で気を付けること常に近くにいるスタートアップはコミュニケーションとスピードがすべて。近くにいることでこれらが可能になる。リモートワークは特定の状況下でのみ効果的。シェアオフィスは極⼒避けるシェアオフィスでは⽂化が⽣まれない。奇声などを発せられる、⾃分たちのオフィスを確保する。スタートアップはカルト宗教のようなものである。最終意思決定者を決めておく Equity の配分も「誰を意思決定者にするか」に応じて決める。 50:50 のイーブンな配分は極⼒避けること。書き出す⼝頭だけだと論点が発散しやすい。ホワイトボードなどがあると便利。時間を決める無駄に⻑時間の会話にならないようにする。Wufoo の場合は 15 分以上は議論しない。また定期的なイシュー議論の時間を設ける。場所を変えるアイデアが必要な時は外で議論する、また他に従業員がいるときに微妙な問題を話すときはオフィスの外で議論するなど、場所を変えることも重要。

131. 131 ケンカは避けられないし悪いことではないけれどうまく対処する必要はある

132. https://techcrunch.com/2017/02/18/co-founder-conflict/ 132 成功した共同創業者達はコンフリクトを受容している By Garry Tan

133. https://perapera.co/aaron-harris/ja/cofounder-management 133 特に初期は責任分担などの難しい会話が多いので⽇々オープンにコミュニケーションし続けることが⼤事です (と⾔ってもなかなかできないのですが…まずは意識することからかなと)

134. 134 愛は技術であるエーリッヒ・フロム

135. 5. 共同創業者との別れ⽅ 135

136. 136 共同創業者同⼠上⼿く付き合えている！

137. 137 それでも別れは起こります…

138. 意気揚々と始めたスタートアップが⽡解することは多くあります。もちろん事業がうまくいかなかったからという理由も多いですが、より多いのは⼈間関係の悪化による別れです。そしてそれ以外にも「当初想定していなかったこと」が起こってしまい、それが別れの原因となるケースもあります。共同創業で会社を始めるときには、このような「想定していなかったこと」が起こってしまっても対応できるようにしておくことが重要です。 138 共同創業者が別れる理由は事前に予測できない仕事上の喧嘩別れや情熱を失くす戦略⽅針での喧嘩やスタートアップへの情熱を失くすことによって別れる健康問題創業者の健康問題が発覚することで抜けざるを得ない状況になってしまうケース。例) Microsoft 家庭の理由結婚したり、⼦供が⽣まれたり、親の介護が発⽣して、当初想定していたコミットができなくなってしまう学業上の理由学⽣の場合、成績が悪くなったり留年することになったことで、親からのストップがかかるケース。優良企業からの引き抜き優秀な⼈材だからこそ他スタートアップに引き抜かれたり、⼤企業から採⽤されるその他の「知らないこと」当初想定していなかったことが起こり、それが原因で別れるケース。従業員との⼈間関係の悪化など。

139. 別れたときの影響は多岐にわたります。創業者が抜けるとピボットが発⽣して、事業を最初からやり直すことになる可能性すら⽣まれてきます。新たに代わりの⼈材を探すにしても、創業者と同じ情熱を持つ⼈を探すのは難しいほか、特に影響が⼤きいのは法律や税⾦の観点が加わる資本政策への影響です。 139 別れ際の主な難しさは資本政策の難しさ説明影響⼈材資本能⼒や経験辞める創業者に相応する能⼒や経験、そしてやる気のある⼈を雇う必要が出てくる社会的関係資本⼈脈や情報辞める創業者に相応する⼈脈や情報のある⼈を新たに雇う経済的資本資本創業者とともに資本が抜かれる場合は、それに相応する資本の⽀出先が新たに必要になる資本政策株式の配分法律に従って、配分した株式の買い取りなどの発⽣

140. 別れることが決まった時、資本政策的にはたとえば以下のような悪い事態が考えられます。辞めた創業者 B が多くの株式を持って辞める 40% の株式を持って創業者 B が辞めてしまった場合、経営権を持ったまま辞めることになり、資⾦調達の際などに⼤きな問題になる。またフリーライドして「辞めたほうが得」な状態も起こりえ、そうした場合は残った⼈たちのモチベーションダウンにつながってしまう。株式の買い取りの合意は取れたものの価格交渉で断絶株式をどのような割合で返還してもらうかの交渉や、株価設定の交渉で議論が終わらなくなってしまう。交渉は時間を要するので、スタートアップ本来の事業による価値創出に時間が割けなくなってしまうという影響もある。こうした事態を避けるために、事前に創業者間で契約を定めておくことが重要（前述） 140 資本政策は後戻りが難しいので、事前に契約をしておく

141. 資⾦調達をした後など、企業価値が上がってしまった段階での株の譲渡（返還）には、贈与税や法⼈税が発⽣する場合があります。これについては磯崎さんの『起業のエクイティファイナンス』や『ベンチャー企業の法務AtoZ』に詳しいので、そちらを参照すること。また schoo の授業でも⼀部触れられています。 141 株式の買い取り発⽣時の税務処理起業のエクイティ・ファイナンス AZX による schoo の授業

142. まとめ 142

143. 以下の順で解説しました。皆さんにとって最適な、良い共同創業者が⾒つかることを願っています。 143 主に解説した 5 項⽬⾒つける • いる場所を⾒つける • ⼝説き続ける選ぶ • 価値観、態度、スキル • カルトなチーム作り • テストする • 質問をする設⽴する • 極⼒先延ばしにする • 創業者間で契約する付き合う • 結婚のノウハウを使う • コンフリクトに対処する別れる • 20%は別れる • 別れ際の買い取りの税務処理 1 2 3 4 5

144. 144 共同創業者候補と難しい会話をするときにこのスライドを⼀緒に読んだりして情報がお役に⽴てば幸いです（周りの共同創業者の実例の話なども訊いてみてください！）