やはり俺のスタートアップの意思決定はまちがっている。

1. やはり俺のスタートアップの意思決定はまちがっている。 Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ May 24th, 2015 1

2. Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/ 2 CEO を最も正確に測るには意思決定のスピードと質を見ればいい - Ben Horowitz @ Andreessen Horowitz “Andreessen Horowitz がどうやって CEO を評価するか” http://www.bhorowitz.com/how_andreessen_horowitz_evaluates_ceos

3. 3 が必要 Focus スタートアップには

4. 4 時間と資源の乏しいスタートアップは、をするために、より良いをしないと生き残れない意思決定 Focus

5. 5 6% とある企業での通常の方法で重大な意思決定をした後に意思決定が「成功した」と判断した案件の数はつまり、ほとんどの意思決定はまちがっている

6. 6 40% しかし同じ企業が「とある条件」を満たして意思決定をした場合意思決定が「成功した」と判断した案件の数は

7. 7 意思決定は改善できる

8. スタートアップは極度に不確実性が高い状況下でのビジネスで、状況はよく激変し、その度に様々な意思決定を下さなければならない。そしてその一つ一つがスタートアップにとって命取りとなりうる。 8 スタートアップは会社の命運を左右する意思決定の連続誰をアサインするか、今やるべきか、No と言うべきかそもそもこの意思決定は必要か？戦略策定戦術決定技術的負債の解消パートナーシップ資金繰り資金調達方針転換人材採用企業買収特許申請昇進イベント参加契約技術選択モチベーションマネジメント組織構築人材解雇改善のための業務全面ストップオフィス増築広告製品開発廃業

9. 9 時間と資源の乏しいスタートアップは、より良いをして、より良いをしないと生き残れない Focus Decision

10. 良い意思決定ができなければ効率の良いオペレーションに意味はなく、効率的なオペレーションがなければ良い意思決定もできない（後述の自我消耗などの影響で）。より良いフォーカスを実現するには、良い意思決定と良いオペレーションの両輪が必要である。 10 フォーカスするための両輪: How と What • スタートアップにおけるフォーカスの重要性 • 時間、ツールやフレームワークの使い方 • なぜスタートアップは意思決定を間違えるのか • より良い意思決定のやり方どうやってフォーカスするか（前回）何にフォーカスするか（今回） Focus を実現する為に

11. 11 Do Things That Don’t Scale スケールしないことをしよう Writing Code and Talking to Users コードを書いて顧客と話そう Make Something People Want 人が欲しいと思うものを作れ最初期のフォーカスポイントは明確

12. 12 次第にフォーカスポイントを自分で意思決定する必要が出てくる

13. 13 意思決定の間違いやすいポイントと理由よりよい意思決定の方法論「意思決定のよくある間違い」と「意思決定の方法」両方について理解する

14. 本スライドでは、意思決定が間違う理由を行動経済学や認知心理学の視点から振り返りがら、どうやってスタートアップの意思決定の間違いを減らし（意思決定の質を良くし）、また意思決定を早めるかについて解説する。なお行動経済学や意思決定の知見については大きく左記の 2 つの本に依っているので、随時参照のこと。部立ては以下のとおり。 1. 意思決定が間違う理由 2. 意思決定を改善する方法（解決策のみ知りたい場合は第二部を読んでください）タイトルは「やはり俺の青春ラブコメはまちがっている。」から。多くの青春における意思決定もまたまちがっている。 14 意思決定の間違いを減らしながら、意思決定を早くする Thinking, Fast and Slow Daniel Kahneman Decisive Chip & Dan Heath やはり俺の青春ラブコメはまちがっている。

15. 15 第一部スタートアップの意思決定が間違う理由とその解決策

16. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 16 スタートアップは極めて反直観的である - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html

17. スタートアップの適切な判断の多くは、反直観的なものが多い。実際に、Y Combinator のパートナーたちは起業家に対してアドバイスを行うが、起業家のほとんどはアドバイスを聞かず、1年後になって「あのアドバイスを聞いておけばよかった」と言う。なぜ聞かないのかといえば、アドバイスが反直観的だからだ (Paul Graham)。以下ではスタートアップの直観がまちがう大きな 3 つの原因を挙げた。 http://paulgraham.com/before.html 17 スタートアップの意思決定がまちがう理由: 反直観的問題や状況を適切に認識できていない正しく情報収集できていないバイアスにされる

18. しかし意思決定は対策をすれば良くなることが多い。対策だけで正しい答えに行き着くとは限らないが、それでもミスは減らすことができる。本稿では、特に以下の 3 つの対応策について解説を行う。 1. スタートアップ特有の問題を適切に認識する 2. 適切な情報収集の手段を用いる 3. バイアスを避ける 18 意思決定のまちがいやすいところを知って対策するスタートアップ特有の問題を適切に認識する適切な情報収集の手段を用いる意思決定のバイアスを避ける

19. スタートアップ特有の問題を適切に認識する 19

20. 前述の通り、スタートアップは反直観的である (Paul Graham)。そのため、問題が問題に認識できなかったり、問題の見方もまた直観的でない場合がある。本パートでは、スタートアップの問題を把握する上での 2 つの手法について解説する。 1.問題や状況の基本的な捉え方を知る 2.良い問題と選択肢を捉える 20 スタートアップは反直観的だから問題を認識しづらい

21. 問題や状況の基本的な捉え方を知る 21

22. Best Practices 22 を知るそのためにはまず

23. ニコラ・プッサン - Metropolitan Museum of Art 23 巨人の肩に乗る人類の叡智を使う

24. 信頼できる書籍やドキュメントを読んでみる。スタートアップに関する多くの課題やその解決策は共通であり、蓄積された知識はきっとあなたのスタートアップにも役立つ。 24 1. 書籍やドキュメントを読んで直面する問題を知るよく言われるステージ別に気にするべきこと最初期は大きなリスク順で検証を続ける。たとえば以下の順序で考えてみる。 1. 創業チームの頑強さ 2. 顧客の課題を把握できているか 3. 課題に対するソリューションが適切かどうか 4. プロダクト開発は予定通り進んでいるか 5. 顧客に愛されるプロダクトを作れているか 6. ユーザー獲得のチャネルの検証 7. LTV と CAC の検証ビジネスモデルの検証については、Lean Canvas を用いると便利。やるべきでないこと • パートナーや提携には期待しない (How to Start a Startup, Lecture 1) • Corp Dev と話をしない (Don t Talk to Corp Dev) • 採用を早くしすぎない (How to Start a Startuo, Lecture 2) • 競合を意識しすぎない (Startups in 13 Sentences)

25. スタートアップを始めるにあたっては以下の本を読んでみると良い。 25 スタートアップの初期にお勧めの本リーンスタートアップ Eric Ries Running Lean Ash Maurya スタートアップマニュアル Steve Blank

26. 一人で問題を考えると視野狭窄になりがちなため、社内外に相談相手を持つと問題を把握しやすい。またメンターは一人ではなく、ポートフォリオという形で複数種類のメンターを持ち、問題そのものではなく問題の兆候や失敗談も聞くとよい。 26 2. 相談相手を複数持って問題を深く知るカテゴリメンター目的経営者ピアメンター同じステージ特有の共通の悩みを相談できる。感情的な相談なども行ないながら、一緒に成長していける相手として相談したい。 1 ‒ 2 年の先輩直近で起こりうる問題をあらかじめ知って予防したり、問題解決したときのコツを知る。 5 ‒ 6 年の先輩中長期的に起こりうる問題や、気をつけておいたほうが良いことを知る。またコネクションの提供などをしてもらう。 10 年以上の先輩狙う市場など、目線を高くするためのヒントをもらう。またトップリレーションの提供などを行ってもらうことも。理論家投資家やアクセラレーター多くの事例からの知見や理論、また適切なメンターの紹介などをしてもらう。資本政策やビジネスモデルの相談も。専門家業界の専門家業界専門の知見からのアドバイスや、ヒントをくれる業界の人脈の提供をしてもらう。

27. 27 メンターポートフォリオを持つ

28. メンターポートフォリオとして相談相手を様々な領域に持ちながら、一部に密度の高い繋がりを作ることを推奨する。 28 マージナルな領域 / 強い繋がり、その両方を持つと良い異異なるネットワークタイプの中⼼心にいる⼈人物ほど起業で成功しやすい (Gloor, 2013) 密度度の⾼高く強い繋がりのほうが⾏行行動の変容には効率率率的 (Centola) (情報の伝達は弱い繋がりが優位) 経営者グループ (1) ピア 1-2年先輩理論家投資家 Accel erato r 専門領域 (1) 専門家専門領域 (2) 専門家経営者グループ (2) 5-6年先輩経営者グループ (3) 10年先輩起業家起業家

29. アクセラレーターに入ると様々な支援やメンターの紹介をしてもらえる。メンターのいない最初の起業の際には特にお勧めする。ただし自分のビジネスやステージにあったアクセラレータに入ること。 29 3. アクセラレーターに入ればネットワークが手に入るハンズオフ型のアクセラレーターオフィスアワーを中心に、レクチャーなどを適宜行うアクセラレーター。 Y Combinator などが有名。ハンズオン型のアクセラレーターメンターやアドバイザーがかなりしっかりとスタートアップのサポートを行い、短期間でビジネスの立ち上げや成長を支援する。 AngelPad などが有名。メンター中心のアクセラレーターメンターとスタートアップとの組み合わせを重視して、メンターの選定に時間をかけながら、支援を行なっていく。 TechStars などが有名。

30. 良い問題と選択肢を捉える 30

31. a Photo Taken by Jeff McNeill http://www.flickr.com/photos/jeffmcneill/5789354451/in/photostream/ 31 問題に見える多くは症状であって問題ではない Peter Drucker

32. 日常的かつ戦術的な意思決定は解決策を重視するのも良いが (Drucker)、大きな問題は問題を捉えるところから始める。 32 まずは解決策ではなく、問題に焦点を当てる症状ではなく動く問題を捉える問題に見える多くは症状であって根本的な問題ではないことが多い。その症状を引き起こしている問題を捉えるよう心がける。また問題は環境とともに変化することが多いことに気をつける。答えではなく問題に焦点を当てる大きな問題については、正しい答えを得ることではなく、まずは正しい問いを見つけることに焦点を当てる。人に相談しながら進める大きな問題であるほど、一人では解決できないことが多く、また解決に人の協力を必要とする。必要な人、頼りになる人に相談しながら進めれば、問題の把握が精緻になるだけではなく、解決にも協力してくれる。また社内でも社外のアドバイザーでも良いので、意見の壁打ち相手を得られると良い。

33. 解決策の考え方は多岐に渡るため他の本に譲る。たとえば以下の本などが有用である。 33 解決策を考えるための思考法を学ぶイシューからはじめよ安宅和人考える技術・書く技術 Barbara Minto いかにして問題をとくか G ポリア

34. https://www.flickr.com/photos/34651674@N07/7258061584 http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Frame_2_(PSF).png http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Empty-frame.png http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Louis_(Ludwig)_de_Wette_(Frame_only)_Wellcome_L0068368.jpg http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Frame.svg 34 問題のフレーム（枠）をチェックする問題の枠組み、問題の見方。フレームを変えると問題の認識方法が変わる。たとえば、・この手術は死亡率が 10% である・この手術は生存率が 90% であるでは、同じ情報を言っているのに後者のほうが好ましく感じる。実質的には同じ意味なのに、人はその記述によってその印象と判断を大きく変えてしまう。同じように問題のフレームの用い方によって、人はその解決策や判断を変える。

35. 問題と解決策がある程度固まってきたら、一度問題のフレームをチェックしたほうが良い。人間はフレームによって意思決定を大きく変えてしまうので、様々な角度から問題を見るのが有効である。 35 問題のフレームをチェックすると問題把握が効果的に問題の記述は最適か？解決策に選択肢は含まれているか？十分に広いフレーミングか？

36. かな記述の変更にすら、我々の直感は左右される。 36 人は記述(フレーム)の仕方だけでも判断を変える 14.99 ドルで欲しいビデオが特別価格で売っていたとする。その際以下の選択肢が提示される。 A. このビデオを買う B. このビデオを買わないこの場合は、75% の人が A (ビデオを買う) を選んだ。次に以下のような選択肢を提示する。 A. このビデオを買う B. このビデオを買わない。14.99 ドルで別のものを買うすると 45% の人が B (ビデオを買わない) を選んだ (Frederick, 2009)。まったく同じ意味なのに、判断が変わっている。全く同じ意味の選択肢でも、注意書きを少し書くだけで大きく判断が変わる。（たとえば無視されやすい機会損失について明記してみるなど: Frederic）たとえば企業買収などでも「A 社を買うか、同じ値段で⃝⃝するか」といったように記述を変えて考えてみるといい。実際にアイゼンハワーも「一気の爆撃機で 30 以上の都市に学校を建てられる」といった機会費用を考えながら判断した。詳細と例

37. 我々の多くは選択肢を持たないで意思決定するばかりか、選択肢を提示されたとしてもその数などによって判断が変わってしまう。ただし多くの場合は、選択肢の数が多い方がパフォーマンスは良い。 37 人は選択肢の提示(フレーム)の仕方だけで判断を変える 2 つのグループに以下の異なる選択肢を与えた。 A. 明日締め切りのレポートを書きに図書館に行くか、尊敬する作家の講演を聞きに行く B. 明日締め切りのレポートを書きに図書館に行くか、尊敬する作家の講演を聞きに行くか、見たかった映画の上映を見に行く A の選択肢のグループでは、レポートを書きに行く人は 60% の人が図書館に行くのに対し、B のグループは 80% の人が図書館に行くと答えた (Redelmeier, 1995)。B のほうが魅力的な娯楽が多いのに、娯楽をすることを選ぶ人は減った。我々は多くの場合、解決策を一つあるいは二つしか検討していない。そしてその場合の意思決定のパフォーマンスは悪い (Gemunden, 1985)。選択肢が増えるだけで意思決定は変わる。ただし多すぎると選択肢を考えるコストが高くなり、別の影響が出る (24 種類のジャムと 6 種類のジャムでは 6 種類のジャムのほうが売れた、という Iyengar (2000)の実験が有名)。ただし、Nutt (1993) が168 の意思決定を分析したところ、二つ以上の選択肢を考慮していたのは 29% だけだったので、基本的には選択肢を増やすほうに考えたほうが良い。詳細と例

38. 狭いフレーミングでは不合理な結論を下してしまいがちである。ギャンブルであれば、たとえば一回勝負で一か八かにかけるのではなく、何個かの独立したけと捉えたりする必要がある。 38 広いフレーミングで罠を避ける一つのグループには次の順序で質問した。 1. あなたは最近どのくらい幸せですか？ 2. あなたは先月何回デートしましたか？ここで両者の相関性はほとんどゼロだった。もう一つのグループには次の順序で質問した。 1. あなたは先月何回デートしましたか？ 2. あなたは最近どのくらい幸せですか？この場合、高い相関性 (0.66) を示した (Strack, 1988)。幸せかどうか、という全般的な質問が、デートという特定の事柄に対する質問として無意識的に置き換えられてしまう。狭いフレーミングを設定しがちな意思決定者は、リスクを伴う選択に直面すると、そのつど選択を決めることになる。そしてそのつどの選択は認知的な間違いを起こしやすい。そのため、なるべく広いフレーミングで問題を捉える。たとえばリスクポリシーを設定して、問題が持ち上がったときに適用するなどをして狭いフレーミングを避けると良い。詳細と例

39. 39 記述は適切か選択肢はあるか広いフレーミングか

40. 問題をリフレーミングすることで新たな視点が得られ、適切に問題を把握できることが多い。 40 問題をリフレーミングして、問題をきちんと把握する選択肢を増やす「⃝⃝すべきか否か」という問いを絶対に避ける。選択肢を 3 つ以上持つことでリフレームできる可能性が高い。選択肢を消去する今考えている選択肢がどれも選べないとして、他に何ができるかを考える。類推する問題の特徴を抜き出し、その特徴を持つ問題がどうやって解決されたかなどを類推したりする。類推は効率の良い科学者がよく使うスキルである (Dunber, 1996)。 So What / Why So を繰り返す問題をより深堀りしたり、その捉え方を変えるために自問してみる。分布の両端を考える極端な事例を考える。トリッキーな使い方をしている顧客など。インクルーシブデザインなどの事例を見ると良い。別のフレームを使う 3C などのフレームワークを無理やりにでも適用してみる。少なくとも整理にはなるし、抜け漏れのチェックなどもできる。

41. 2. 情報収集する 41

42. 現状の深い理解のためには情報を収集することが重要となる。また情報収集をすることによって不確実性が下がることが多く、意思決定の際にはそのベースとなる情報が必要である。ただし注意点として、 • 情報が増えても将来の予測精度が高まるとは限らない • 情報収集には時間などのコストがかかることを踏まえて、仮説を持った上で、どのような情報が必要なのかを考えながら、効率的に情報収集を行う必要がある。 ※なお、どのような情報が必要かを問う時には「1 年以内に再びこの意思決定をする時に、どういう情報がほしくて、その情報を今得られるか？」と問うのも良い。 42 意思決定には情報収集が必要

43. 情報には大きく二つの分類があり、それぞれ異なる手段を用いて収集される。 Roberto, Know What you don t know IDEO HCD Toolkit 43 情報には 2 つの分類がある定量的な (Quantitative) 情報数字で測れる、量的な情報。以下のような手段を使う。 • プロダクトの量的分析 • 市場調査データ • 競合の量的調査 (SimilarWeb, App Annie など) • データからの類推定性的な (Qualitative) 情報数字ではない、質的な情報。以下のような手段を使う。 • フィルタを通していない情報を集める (現場に出る) • 顧客を観察する • 参与観察 • 専門家へのインタビュー

44. スタートアップはその性質上、定性的な情報が情報収集の中心となることが多い。 44 スタートアップは定性的な情報に頼ることが多い定量的な (Quantitative) 情報スタートアップは以下のような状況に置かれることが多く、定量的な情報が得難い。 • 新規市場を狙うから、市場データがない • 顧客がいないから、顧客データがない • プロダクトを使っている人が少ないから、プロダクトに関する十分なデータがない • 競合が急成長しているから、数ヶ月前の過去のデータですらあてにならない • データを買うお金がない定性的な (Qualitative) 情報スタートアップには少数の顧客しかいないが、その分会社と顧客（あるいは現場）が近いので、定性的で微細な情報を集めやすい。また定性的な情報から深みのある洞察が得られることが多く、それがスタートアップの武器となりやすい。スタートアップの初期は定性的な情報に頼ることが多いスタートアップの環境では定量的な情報が手に入らない場合が多い

45. 45 けれど定性的な情報は扱いが難しい

46. 定性的な情報は扱いが難しく、スタートアップのほとんどは定性的な情報の取り扱い方に慣れていない。その結果、以下のような状況が生まれがちである。 46 定性的な情報を取り扱うのは様々な理由で難しい「自分の聞きたい意見」を顧客から集めがち顧客の意見に左右されすぎて方向が定まらないそもそも顧客は顧客の欲しいものを知らない

47. 定性的な情報を扱える人は少ない。だからこそきちんと定性的な情報が扱えるようになれば、競合に対しての優位性にもなりうる。定性的な情報を扱う際には、ファクトをベースとして洞察を得ること。 47 定性的な情報を収集するコツは「事実」を集めることたとえば定性的な情報をユーザーから引き出すためには、たとえば以下のような質問の仕方をする必要がある。 • 意見や希望ではなく、今現時点の実際を聞く • 誘導せずに、オープンに聞く • 抽象的に聞かずに、具体的に＆プロセスを聞く • 希望の機能を聞かずに、競合や課題を聞く • 自己分析させずに、ファクトを聞くまた定性調査を共有することも重要である (Facebook はレポジトリにすべて記録しているらしい)。そのほか、観察や参与によって得られる情報の取り扱いについても注意すること。詳細はこちらのスライドで: http://www.slideshare.net/takaumada/lean- customer-development-lean-startup-update-2015

48. 集団で持ち寄る情報は個人の情報よりも多いと考えられているが、多くの場合はそうではない。少人数のチームでも非共有情報は共有されにくいので、意識的に共有するよう努めること。 Steiner, 1972, group process 48 そして集団の「非共有情報」に意思決定のがある全員が同じ情報を持っている場合集団が全員同じ情報を持っているとき、集団の意思決定の質は個人の意思決定の質よりも高かった。全員がそれぞれ異なる情報を持っている場合集団の各自が独自の情報を持っているとき、集団の意思決定の質は個人の意思決定の質よりも劣る傾向にある。共有情報の 1/3 は最初に討議されてからもう一度話される可能性が高い一方で非共有情報が繰り返し議論されるのは 1/4 程度である。無視されがちな非共有情報を十分に共有する必要がある

49. 集団で話すと、権力の強い人などに集団の意見全体が偏りがちである。全員の意見や情報を聞くために、様々な手段を用いると良い。以下は Google Ventures の勧める会議の方法論である。 49 例) Google Ventures の会議手法の活用: Note & Vote 5 分間で誰とも相談せずにアイデアや情報を書き出す。この時点では誰とも共有しない。その後、2 分間でベストだと思うアイデアや情報を選ぶ。ペンと紙で個別に書き出す① 参加者各自が良いと思ったアイデアや情報を読み上げる。ただし詳細はここでは話さない。ただ読み上げ、誰かがすべてホワイトボードに書き出す。アイデアや情報を発表する② ホワイトボードに書き出された中から気に入ったアイデアや聞きたい情報を書き出す。時間は 5 分間。アイデアを選んで集計する③ 得られた集計から責任者がアイデアの意思決定をしたり、より詳しい情報を話す時間を与える。責任者が意思決定する④

50. 3. 意思決定のバイアスを避ける 50

51. 一つ目の原則は自分自身をさないということだ。自分というものは最も簡単にしやすい人なのだ。 Richard Feynman 一つ目の原則は自分自身をさないということだ。自分というものは最も簡単にしやすい人なのだ。 Richard Feynman Phto taken by Gianca97 http://it.wikipedia.org/wiki/File:Richard-feynman.jpg 51

52. 52 人間の意思決定は不合理によく間違う

53. 様々な行動経済学や認知心理学の研究から、人間は不合理に行動することが分かっている。代表的には、感情、直感、理性などにおいて、人は自分にされやすい。 53 人は自分にされやすく、不合理な意思決定をする感情に惑わされる直観に惑わされる理性に惑わされる

54. 事前にされやすいポイントを知り、その解決策を知ることで、より良い意思決定ができるようになる。以下のページでは代表的な 9 つのポイントについて例を用いながら解説する。 54 されやすいポイントを知り、対策をする損失回避代表性確証バイアスリスク追求利用可能性ランダムさ楽観バイアスと自信過剰アンカリング専門家の予測の脆さ感情に惑わされない直感に惑わされない理性に惑わされない

55. 感情に惑わされない 55 損失回避代表性確証バイアスリスク追求利用可能性ランダムさ楽観バイアスアンカリング予測の脆さ

56. 自分の後任者やトレーダーならどうするか考えたり、親友にアドバイスするならどうするかを考える。また「損失」という言葉を「費用」と言い換えてみる。人は状態より参照点からの変化に敏感で、変化の中でも特に利得よりも損失について敏感であり、過度に損失を避けたがる傾向にある。 56 1. 損失回避: 人は損失を極端に避けたがるサンクコストが処理できない多くの投資家は損切りを避けて、より大きな損失につながりがちである。保有効果何かを得た場合、持っているものを高く評価しがちになる。たとえばマグカップを与えられた人はそれを 7.12 ドルで売ると言い、与えられなかった買い手は 2.87 ドルで買うとした (Kahneman)。その評価額の差は約 2 倍である。人は損失を過度に避けたがる。その結果、サンクコストを処理できなかったり、また自分の持っているものを過剰に高く評価しがちである。また、認知的容易性による好意と損失回避性によって過度に現状維持を望む傾向にある。これらを回避するためには、外部の冷静な意見が必要な場合が多い。対策詳細と例

57. 57 親友にアドバイスするなら自分の損失回避性を回避するためには、遠くから自分の状況を眺めることが効果的である。損失回避をしていることに気付いたら、たとえば以下のような問いを自分自身で考えてみると良い。 • 同じ状況に置かれた自分の親友にならどうアドバイスするか • 同じ状況に置かれた自分の後任者ならどうアクションするべきなのか

58. 重み付けをして計算する。ギャンブルに勝つ秘訣は「小さく勝って小さく負ける」ことであり、事業の成功は博打ではなく、小さな成功の積み重ねで成り立つ。勝ち目のない戦いでは、人は過度にリスクを取りがちになる。たとえば窮鼠は猫を噛むが、おそらくその後反撃されて死ぬ。 58 2. リスク追求: 窮鼠猫を噛む、そして殺される宝くじ宝くじの購入は期待値が悪く、大金を得る確率を 0% から 0.001% 程度にするものでしかないが、0% からのかな上昇値に不相応な重みをつけているから購入するものと考えられる。敗訴するのが目に見えている訴訟弱い立場の訴訟では、負けるのが当然でほぼ確実な損失があるが、かな可能性で利得が得られるかも、と積極的にリスクを追求してしまう。勝ち目の薄い戦いや損の可能性が高い時、絶望的な状況ではリスク追求的になりやすく、事態を一層悪化させる選択肢を取りやすい。たとえば 0% -> 5% へのかな確率の向上などに対して不相応な重みをつけてしまう。スタートアップの破綻が見えているときに、一か八かのけに出るなども稀にある。対策詳細と例

59. 59ファスト & スロー（下）より損失の感じ方は次第に緩やかになる最初の損失についての感じ方は激しいたとえば 900 ドル失う苦痛のほうが、1,000 ドル失う苦痛の 90% よりは大きい →その結果、リスク追求的になりがち

60. Premortem (事前検死) を行う。また外部や過去の情報を参照する。判断に必要な情報に欠けていても、一貫性のある説明ができれば失敗の恐れや疑問を持たず、主観的な自信が形成される。 60 3. 楽観と自信過剰: 人々はストーリーで自分をす「あなたは運転が平均以上に上手ですか？」上述の問いに、90% 以上のドライバーが Yes と答える。平均の定義からしてそれはおかしい。我々はまずまずうまくできることについては、過度に楽観的になりやすい (Windschitl, 2008)。予定通りにプロジェクトを進められた人は？ダイエットや宿題、書き初めでの意思表明をすべて達成できた人は皆無に近いだろう。だが計画した当時は皆できると楽観的に思っていた。多くの判断は過度な楽観に基づきやすい。そして過度な楽観は間違った結論を導きやすい。過度の楽観の原因は様々だが、自分の知っている内部の情報にのみ基づく判断や、自分の中で一貫性のあるストーリーが形成された時点で楽観的になりやすい。また過去の後知恵バイアスや、予測に対する自信過剰が良く見られる。対策詳細と例

61. 61 事前検死 Premortem プロジェクトを始めると決める前に、プロジェクトが大失敗した時の検死 (post-mortem) を事前に行うものである。具体的には、仮にプロジェクトを進めて、1 年後にプロジェクトが大失敗した時に、どんな風に失敗したのかを 5 ‒ 10 分程度でまとめてみる。そして、その失敗の原因を順次潰していくという方法論である。こうすることで、決定の方向性がはっきりしてくるし、事情をよく知っている人の想像力を引き出せる。反対意見もより出しやすくなるので、組織的な自信過剰を防ぐこともできる。

62. 直感に惑わされない 62 損失回避代表性確証バイアスリスク追求利用可能性ランダムさ楽観バイアスアンカリング予測の脆さ

63. 標本サイズや偶然性についてチェックする。統計的な計算を行う。また同じ問題を確率表記ではなく、「100 人中何人」といった数で表記してみる。人は「もっともらしさ」に出会った時、早急に判断を下しがちになる。 63 4. 代表性: もっともらしければ確率を忘れるリンダ問題とある女性（リンダ）について「31歳独身女性、外交的で、学生時代は差別や社会正義の問題に関心を持っていた。反核運動に参加した経験もある」と聞いた後、彼女の職業を以下の 2 つから推定してください、と尋ねる。 • 銀行員 • 銀行員でフェミニストすると、直感では「もっともらしい」後者である可能性が高いと判断してしまいがちである。人は典型的と思われる事項の確率を過大に評価しやすい。たとえば以下の二択であれば後者が「もっともらしい」と思わせる。 • 来年日本のどこかで死亡者 1000 人以上の津波が起こる • 来年東京で地震が起こり、死亡者 1000 人以上の大規模な津波が発生する対策詳細と例

64. 自分の知識の範囲に疑いを持ち、一歩引いて統計データを参照する。人は自分の手持ちの情報や、その事例が容易に思い浮かぶかどうかに基づいて結論を下しがちである。 64 5. 利用可能性: 「自分が見たものがすべて」と思い込む頻繁なニュースによる錯誤事故死はニュースで報道されやすい。そのため事故で死ぬ人は糖尿病で死ぬ人よりも多く感じるが、実は 1/300 程度で、糖尿病で死ぬ人のほうが圧倒的に多い。スタートアップが陥りがちな錯誤頻繁に資金調達のニュースが報道されると、資金調達をしやすいと勘違いしてしまいやすい。思い出しやすい事柄と思い出した例の数を優先して評価しやすい。たとえば、中年の人が心臓発作を起こすリスクを考えるときには、知人にそうした例がないかを考えてしまう。対策詳細と例

65. アンカーとなる数字を見ない。見てしまったらボトムアップでの再計算をするほか、両極端のシナリオと数字を考えてみる。ある未知の数値を見積もる前になんらかの特定の数値を示されると、その数値に引きずられてしまう。 65 6. アンカリング: 数字には無意識に引っ張られる寄付の聴き方によるアンカリング「5ドル以上寄付するつもりがありますか」と聞かれたグループは平均 20 ドルの寄付、「400 ドル以上寄付するつもりはありますか」と聞かれたグループは 143 ドルの寄付を行った。キャンベルスープの限定数「お一人様12個まで」と掲示した日のスープの平均購入数は 7 缶で「お一人様何個でも」とした日は 3.5 缶だった。12 個にアンカーされた。最初に与えられた情報を基準として、それに調整を加えてしまう傾向にある。たとえば資金調達の数字が 1 億円の提示から始まると、それが基準の情報となってしまう。また数字がまったく無関係と分かっていても、直前に提示されるとその数字にアンカリングされる。アンカリング率はおおよそ 55% 程度の水準になることが多い。対策詳細と例

66. 66 直感を習得できるのは特定の条件下日常的な直感は非常に役立つし、正解となる場合が多い。また棋士やレーサーなどの専門家の直感についても多くの場合は正答となる。つまり、特定の条件下では直感は働くし、学べる。研究によれば、直感は以下の二つの条件を満たせるならスキルとして習得できる可能性が高いとされている。・十分に予見可能な規則性を備えた環境であること・長期間にわたる訓練を通じて、そうした規則性を学ぶ機会があることスタートアップの環境は変わりやすく、（特定の専門分野で長期の経験を積んだ後の起業でない限り）長期間の訓練を受けることも少ないので、多くのスタートアップの意思決定は直感で行ってはならないと思われる。

67. 理性に惑わされない 67 損失回避代表性確証バイアスリスク追求利用可能性ランダムさ楽観バイアスアンカリング予測の脆さ

68. 科学哲学で言われているように、仮説を補強するのではなく反証するよう心がける。また反対意見を集める。複数の情報を独立させるプロセスを持つ。ビジネス上最も厄介なのがこの確証バイアスである。我々は我々の信念を補強する情報を中心に集めてしまう。 68 7. 確証バイアス: 仮説を補強するが反証しようとしないハロー（後光）効果以下の二人のうちどちらの人物が好きだろうか。鈴木：頭がいい、勤勉、直情的、批判的、頑固佐藤：頑固、批判的、直情的、勤勉、頭がいい普通の人なら前者を好ましく思うが内容は同一である。最初の情報によって大きく規定される。面接官初印象が良いと、それを補強する情報ばかりを集めてしまいがちになる。人は自論に合う情報のみを取り上げ、それにより自信を深める傾向にある。また蒸し器に人は耳当たりの良い情報のみを受容しやすい。理性的に情報を集めても、確証バイアスによって自論を補強しているだけの場合があるので注意する。対策詳細と例

69. 69 複数の視点から検証する自説を補強する情報ばかり集めないで、たとえばトップダウンの推定に対してはボトムアップでの推定も行って、両方の視点から間違いないかを検証するなど、様々な視点から情報を検証する必要がある。

70. 多くの事柄は偶然であり、平均への回帰が起きることを知っておく。人は偶然性を認めたがらず、因果関係の明確なストーリーを作りたがる。一見理性的なストーリーが構築できても、そのストーリーの中から偶然性が排除されていることが多い。 70 8. ランダムさ: 人は偶然性を信じない自分や競合の評価もランダム性に左右される競合がコンテストで 1 位を獲得しても動じてはいけない。また自分たちが勝ったとしても、それは偶然である可能性もある。いずれ平均への回帰が起こることを自覚しておく。我々は因果関係を見つけたがる強いバイアスがかかっている。たとえば小さい標本に対しても過剰な信頼をおきがちであり、因果関係を見つけたがる。十分な標本がないときにも、手持ちの情報を過大評価し、その中から一貫した最善のストーリーを作りたがり（講釈の誤り）、偶然やランダム性を認めたがらない。対策詳細と例

71. 71 ランダムな運の要素も大きい一度の勝ち負けに一喜一憂しない。コンテストで勝っても自信過剰になってはいけないし、負けても過剰に卑下してはいけない。いずれ平均への回帰が起こる。ただし負け続けると、何かが平均的に悪い証拠である。

72. 結果を幅で考えて、大成功と大失敗のどちらにも対応できるようにする。また参照クラス予測法やプロセスを用いる。理性的な専門家の予測ですら外れる。専門家の意見を軸に将来の予測をしても、その多くは外れることになる。 72 9. 予測の脆さ: 専門家の予測ですら猿並みである投資家は猿並み投信ファンドの 2/3 はどの年も市場全体のパフォーマンスを下回っていた (Bogle, 2000) ほか、アドバイザーのスキルの存在を示す相関係数は 0.01 であり、スキルの差は見当たらなかった (Grinblatt, 1992) 専門家も猿並み（かに良い程度）政治評論家の予測は、専門外の人を大幅に上回る予測ではなかった (Tetlock, 2005) 多くの専門家（投資家、評論家、カウンセラー、面接官など）の予測はよく外れることがわかっている。専門家には過去や理論については正しいことが多いが、人間は複雑な情報から判断すると間違いやすい。なので、最後の予測は計算式や参照クラス予測法などに頼ったほうがよい結果が出る。対策詳細と例

73. Photo Taken by Jason Scragz https://www.flickr.com/photos/scragz/132750805 73 予測は難しい多くの予測は猿並みにしかならない。特に自信を持っている評論家の予測は外れやすい。未来は予測不可能なのだから、予測のエラーはさけられない。だから未来の予測はピンポイントではなく幅を持って行うべきである。そして予測は多くの場合、最終決定をアルゴリズムを通して行った方が精度が良い。ワインの予測などの結果が有名。

74. 意思決定のバイアスを避ける: 人間は予想通りに不合理 74

75. 以上、9 つの人間の認知バイアスについて解説した。これらのバイアスは多くの意思決定を歪ませるものであり、意思決定の際には注意を払うべきである。 75 人間の意思決定は不合理さに満ちている損失回避代表性確証バイアスリスク追求利用可能性ランダムさ楽観バイアスと自信過剰アンカリング専門家の予測の脆さ感情に惑わされない直感に惑わされない理性に惑わされない

76. 人間の意志力は、意思決定をするたびに消耗していく。意思決定の数を減らすことが、意思決定の質をよくするためには必要である。 76 さらに悪いことに、意志は消耗して決定の精度を落とすツールやフレームワークを用いたり、習慣化することにより意思決定の回数を減らす。また重要な意思決定を夜にしないなどを心がける。仮釈放判定人の事例 (Danziger, 2011) 仮釈放の判定人の審査結果を時間で分けたところ、休憩直後は 65% の仮釈放を認めたが、その後一貫して承認比率は下がっていき、次の休憩直前にはゼロ近くになった (平均の承認率は 35% 程度で、基本は却下する)。疲労と空腹で消耗すると、意思を使わないデフォルトの意思決定に回帰しがちである。意思決定や自制をするたびに自我消耗 (ego depletion) と呼ばれている現象が起こり、うまく意思を使えなくなる。自我消耗が起きた時は、休憩を挟んだり、糖分を補給すればある程度回復することがわかっている。また認知的負荷が高いときには、利己的な選択や表面的な判断をしやすい (Gilbert, 1991)。対策詳細と例

77. 第一部まとめ: なぜ意思決定は間違うのか 77

78. 人間には様々な不合理さが潜む。そのため意思決定は間違いがちになる。 78 我々が意思決定をまちがうのは「人間だから」問題や状況を適切に認識できていない正しく情報収集できていないバイアスにされる

79. スタートアップの特徴構成員が少ないプロセスが少ない日々やることが変わる Pros 自分の力を自由に発揮できる面倒なプロセスが少ない新しい仕事ばかりで刺激的 Cons 自分の意思決定の間違いが組織の意思決定の間違いとなりがち標準的なプロセスがないのでたくさんの意思決定が必要新しい仕事ばかりなので様々な種類の意思決定が必要 79 「人間だから」スタートアップの意思決定はまちがうスタートアップはほかの企業に比べて属人的なことが多い。そのため、個人の意思決定における間違いが、スタートアップの意思決定の間違いとなりがちである。スタートアップは意思決定が多く、また個人の認知バイアスが大きな影響を与える

80. 80 スタートアップはとても属人的

81. 81 スタートアップはとても属人的だからこそ人間的なまちがいを犯しやすい

82. 82 やはり俺のスタートアップの意思決定はまちがっている。

83. やはり俺のスタートアップの意思決定はまちがっている。 83 続

84. 84 第二部意思決定のミスを減らしてより良い意思決定をするためのたったひとつの冴えたやり方

85. 85 良い意思決定をするたった一つの冴えたやり方は

86. Process 86 を持つ意思決定の

87. これまで人間の意思決定にはバイアスやフレームに関する問題があること、そしてそれらに対策があることを解説した。でも全部チェックはできないから、系統だったプロセスを持つ。 87 意思決定のプロセスを持つと意思決定は改善する 6% 40% 意思決定の際に選択肢が 2 つ以上あるだけで成功率は約 7 倍になる＝選択肢を増やす意思決定プロセスがあればいい

88. 意思決定のプロセスを持つメリットがあることは各種の研究からわかっている。 88 意思決定プロセスを持つメリットプロセスを持つと意思決定の精度が上がる McKinsey が 1,048 回の意思決定を調査したところ、正しい意思決定のためには、分析そのものよりもプロセスのほうが 6 倍重要である、ということがわかった (Lovallo, 2010)。プロセスが優れていると、論理の穴が見つかるなど、分析も改善することが多かった。選択肢を増やすだけでも効果大 (Geunden, 1985) とある企業で 83 の重大な意思決定が行われた。その内訳は以下の通りである。 • 95% は「∼すべきか否か」の二者択一の意思決定 • 5% は選択肢を二つ以上検討する意思決定後日意思決定結果を評価したところ、以下のような明確な差が出た。「∼すべきか否か」か二者択一の意思決定成功と評価されたのは 6% のみだった。選択肢を二つ以上検討した 40% が成功と判断されたよって選択肢を増やすプロセスがあれば、意思決定は改善すると思われる。

89. 89 裁判所にて 1. 検察官がパワーポイントを使って被告が有罪であることを説明する 2. 裁判官が反論する 3. 検察官は用意していた回答を伝える 4. こうして裁判官は有罪判決を決める会議室にて 1. コンサルタントがパワーポイントを使ってこのプランが有効であると説明する 2. 幹部が反論する 3. コンサルタントは用意していた回答を伝える 4. こうして幹部はプラン採用を決めるビジネスの現場ではよく起こっているけれど疑問には思われていない法廷ではあり得ない、公正さに欠けるプロセス（現実のプロセスでは、検察官と弁護士が両極端からの意見を戦わせることで、様々な見落としを減らしている）裁判所でプロセスがなければビジネスでプロセスがなければ Decisive より引用、改変 Photo taken by John O Neil (http://en.wikipedia.org/wiki/File:High_court_of_Australia_-_court_2.jpg)

90. Process 90 を持とう意思決定の

91. 意思決定のプロセスをうまく用いるには、以下の 3 つに気をつけると良い。 91 意思決定のプロセスの解説を行う個人の意思決定プロセスを持つ組織の意思決定プロセスを持つ知性と勇気を持つ

92. 1. 個人の意思決定プロセスを持つ 92

93. 意思決定の際には WRAP フレームワークが便利である。このすべてを行えているか、チェックしながら初めて行くと良い。 Heath Brothers, Decisive 93 個人の意思決定のプロセスを持つ選択肢を広げる仮説の現実性を確かめる決断の前に距離を置く誤りに備える iden Your Options eality-Test Your Assumptions ttain Some Distance Before Deciding repare to be Wrong W R A P このフレームワークは Decisive から引用

94. 目の前にある選択肢への視野狭窄に陥らず、「もっといい方法は？ほかに何ができるだろう？」と自分自身で問いかけていき、手持ちの選択肢以外の選択肢を探し出す。 94 (W) 選択肢を広げて、フレーミングを変える機会費用を考える何かをすると決めた時に発生する費用を考える。たとえば「イベントに出る時間で何ができるだろう？」「ビデオを買うお金で何ができるだろう」と考える。二つ以上の選択肢を検討する「AかBか (A or B)」ではなく「Aも Bも (A and B)」をできないかを考えてみる。その際には偽の選択肢（A が B の言い換えだけである等）には注意すること。選択肢を消去してみる今考えている選択肢がどれも選べない時に、ほかに何ができるかを考えてみる。たとえば「A さんを解雇するかどうか」ではなく、「解雇できないとしたら」を考えてみる。同じ問題を解決した人に聞く人に聞いたり、競合分析をしたりする。また社内外のベストプラクティスを探す。 W W W W

95. 多くの仮説は確証バイアスによってダメな方向に（一見理性的に）補強されてしまう。それを避けるために、仮説を反証したり実験したりすると良い。 95 (R) 仮説の現実性を確かめて、予測はしない小さく実験する小さく実験して、自分の仮説を検証する。我々は未来の予測が下手なので、実際に試してみればよい。たとえば面接するより、実際に少し一緒に働いてみたほうが実力が分かる。ズームインとズームアウト現場にズームインしてニュアンスのある情報を得たり、ズームアウトして外部の視点や平均値を見たりする。外部の視点が正しいことが多いが、内部情報で判断してしまいがち。逆を考える確証バイアスにとらわれないようにするため、反対意見や反証を探す。また、直感とまったく逆のことを考えてみたり、あえて小さく失敗してみることで仮説を検証できる。選択肢が正解である条件を探す今の選択肢が最善であるための条件を考える。これは反対意見を探すことにも使える。組織内から反対意見はなかなか発言しにくいので、疑問を出しやすいやり方で実施したりする必要がある。 R R R R

96. 決定に際しては感情的なバイアスがかかることが多い。そのため自分の感情と距離を置くための幾つかの手法を採用すると良い。 96 (A) 決定の前に距離を置いて、感情とも距離を置く 10-10-10 を考えるその決定をした 10 分後、10 ヶ月後、10 年後のことを考えてみる。時間軸的に少し距離を置いて決定を見てみる。なお我々は後悔を過大評価しがちなので注意すること。優先事項をリストアップする意思決定に苦しむのは、優先事項が対立しているサインである。そのため核となる優先事項を一度明文化してみることで、藤を解決しやすくなる。ただし優先事項を決めるのと実行するのは異なるので注意すること。親友や後任者ならどうするか親友や後任者へどうアドバイスするかを考えてみる。「仕事を取るべきか家庭を取るべきか」「気になる人に電話すべきかどうか」など。他人の距離から状況を見ることで、損失回避や現状維持バイアスなどを避けることができる。やらないことリストを作る優先事項への時間を捻出するには優先順位の低い物事を止める必要が有る。やらないことリストを作り、やらないことを避けたり、あるいは他人へ任せたりすること。 A A A A

97. 意思決定には多くの場合将来の予測が含まれるが、我々は予測に対して能力が低い上に、自分の予測に対して自信過剰になりがちである。そのため、将来の予測が謝ることを前提で対策を打つと良い。 97 (P) 誤りに備えて、様々なシナリオを模索する事前検死を行う未来を幅で考えるうちの、大失敗する方を考える。1年後にプロジェクトが失敗したときの最悪のシナリオを考え、なぜ失敗したかを検討する。たとえば法律、費用が尽きた、等々。そうすることで事前にリスクを把握できる。期限や小分けを用いる投資を小分けにして、大きな失敗をしないようにしたり、長い期限を設けるのではなく、細かい期限を複数設けたりする。実際に人為的な期限が設けられると、人はより効率的に提出物を提出したりする。前祝いを行う未来を幅で考えるうちの、大成功する方を考える。1年後に大成功したときのことを考え、パーティをする未来が待っているとしたら、その備えが十分かを考える。たとえば在庫、人材、ボトルネックの解消などが十分であるかを考えてみる。アラームを設ける取れるリスクを決めておき、そこに差しかかったらアラームを鳴らせて再度意思決定する、などを講じることで、選択肢の存在に気がつくようになる。 P P P P

98. 意思決定は一朝一夕にうまくなるものではないが、様々な経験を通して練習を重ねれば個人のスキルとして身につくものと信じる。 Heath Brothers, Decisive 98 個人の意思決定のプロセスを練習する選択肢を広げる視野の狭窄を避けて新しい選択肢を見つける(べきか否かで考えない)、複数の選択肢を同時検討する、同じ問題を解決した人を見つける仮説の現実性を確かめる反対意見など逆を考えて確証バイアスを避ける、ズームアウトとズームイン（外部の視点とクローズアップ）、予測ではなく実験する決断の前に距離を置く一時的な感情を乗り越える（10分後、10ヶ月後、10年後を考える）、後継 CEO ならどうするか考える、優先事項を明文化する誤りに備える未来を唯一の点でなく幅(大失敗と大成功)で考える、リスクの上限アラームをセットする、プロセスを信じてしなかったことを後悔しない iden Your Options eality-Test Your Assumptions ttain Some Distance Before Deciding repare to be Wrong W R A P

99. 2. 組織の意思決定プロセスを持つ 99

100. 組織として意思決定のプロセスを持つと、意思決定が間違う可能性が減るだけでなく、多くの人が納得して意思決定の結果を実行できるようになる。組織としてのプロセスを育てることを推奨する。 100 組織の意思決定のプロセスを持つメリット成功率が高まる組織内での交渉が行われることによって、意思決定の成功率は劇的に上がった。組織で適切な意思決定プロセスが構築できれば、組織の意思決定の成功率が上がるものと期待できる。公正さが保たれ、実行しやすい何かをすると決めた意思決定後には必ず実行が伴い、大きな問題であるほど組織で実行しなければならない。そのとき公正な意思決定プロセスがあれば、納得感を醸成した上で実行できるため、実行しやすい。自信と勇気を与えてくれるプロセスを信じられれば、プロセスによって出た結論がどんなに大胆でも、大きなリスクを冒して決断が下せる。そして自信と勇気があれば、素早い意思決定も可能になる。

101. Photo taken by Alan Cleaver https://www.flickr.com/photos/alancleaver/4320245924 101 Google の面接プロセス通常、面接は非構造化インタビューの形で行われ、個人が好き勝手に質問をして相手のパフォーマンスを予測する。その場合、ハロー効果などの影響で面接結果は最初の印象に大きく左右されてしまう。そして非構造化インタビューの結果は 14% しかパフォーマンスを説明できない。それを避ける為、Google では面接や採用の方法を各個人に任せきりにせず、あらかじめ質問を決めた構造化面接 (26% 説明できる) と認知テスト (26%) 、誠実度検査、リーダーシップ検査を組み合わせて実施している。さらに面接専用の qDrid という社内ツールを用意している。 http://www.wired.com/2015/04/hire-like-google/

102. まずは個人の意思決定プレイリストの作成から始めてみることをお勧めする。またプレイリスト自体に合意をして公正さを保つことが必要なので忘れないこと。 102 組織の意思決定プロセスを作るプレイリストの例たとえば意思決定の前には必ず以下の項目をプレイするものとする。 • 選択肢を 3 つ以上えてから意思決定する • 反対意見を必ず出す • 予測をするときには必ず幅を持たせる • 事前検死を行う • ⃝円以上の投資が必要な場合、必ず小規模な実験を行う • 必ず全員での Silent Vote を行ってから、責任者が責任を持って決定する GOFER プロセスたとえば GOFER プロセス (Mann, 1988) などの採用を検討してみても良い。 GOFER は以下の要素で構成される。 • Goal (目的) の明確化 • Option (選択肢) の創出 • Fact (事実) の特定 • Effect (影響) の考察 • Review (評価) と実践

103. プロセスに振り回されないようにすること。特に新しいチェックやプロセスを導入すると、チェックのコストがかかるが、多くの人はチェックのコストについて考えない (Paul Graham)。 103 けれどプロセスの奴隷にならないプロセスは文化や環境に依存する内部環境や外部環境の変化によって、プロセス自体が環境に合わなくなるケースがある。自社の文化にあった形や、ビジネス環境に合わせて変更していくのが望ましい。プロセスは必然的に失敗するプロセスには適切な適用範囲があるが、プロセスがうまく動く限り、プロセスが失敗するまで使い続けられる。そのためプロセスはいずれかの時点で必然的に失敗する（一般ピーターの法則）。プロセスには時折ランダム性を取り入れるなどの対策が有効 (Pluchino, 2010) プロセスを過信しない意思決定プロセスが良くなったからといって、必ず正しい成果が出るとは限らない。ただ単に、失敗する可能性を低くするものである、と捉えること（それだけでも随分と改善されるはずではある）。プロセスの奴隷にならず、プロセスを改善していく必要がある

104. 一朝一夕に意思決定はうまくならない。練習して、学習して、改善していく必要がある。そして適切な意思決定プロセスが根付けば、それは企業文化の一部となり、そしてスタートアップの強みとなってくれる。意思決定が引き起こした結果は偶然性に大きく左右されたり、時間の経過を要するものも多いため、正確な学習は難しいが、以下のようなところから学習を進めていけば良い。 • まずかったプロセスを見直す • どこに時間を使ってしまったかを見直す結果バイアスでプロセスを見直すのではなく、プロセス自体を良くすることを考えてみること。 Russo, Winning Decisions: Getting It Right The First Time 104 組織の意思決定プロセスを育てる

105. 105 プロセスが企業文化となるより良い意思決定プロセスが根付けば、それは企業文化となり、スタートアップに長期的な優位性を齎してくれる。

106. 3. 知性と勇気を持つ 106

107. Photo taken by TechCrunch http://www.flickr.com/photos/tcdisrupt/4640172908/ 107 CEO としての私の経験からして、もっとも困難な決断は知性よりも勇気を必要とした - Ben Horowitz @ Andreessen Horowitz Hard Things about Hard Thing

108. CEO は常に不完全な情報しかない状況下で決定をしなければならない。典型的には Harvard Business School のケーススタディの 10% 以下の情報すら持ち合わせていない (Ben Horowitz)。そして時には何が正しい選択肢であるか自明なときに、間違った結論に向かわせる圧倒的な圧力を感じるときもある。「人気があって容易だが間違った決断」と「困難で人気がなく、しかし正しい決断」のどちらかを迫られたとき、勇気を持って後者を選ぶことが必要になる。困難だが正しい決断をするたびに、人は少しずつ勇気を得る。 Hard Thing about Hard Things 108 決断には勇気が必要な時がある知性勇気

109. 最後に 109

110. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092127486/ 110 残念なことに、素晴らしい実行のためのコツは「No」とたくさん言うことだ。 100 回のうち 97 回は「No」と言わねばならず、多くの創業者はそうするのに意識的な努力を必要とする。ほとんどのスタートアップは十分にフォーカスできるとはいえない。 - Sam Altman President, Y Combinator http://startupclass.samaltman.com/courses/lec02/

111. スタートアップは時間的、金銭的資源が欠乏している。だからこそフォーカスせねばならず、多くの意思決定は「⃝⃝をしない」ものとなる。 111 ほとんどには No の意思決定をすることになる Yes の意思決定（何かをすると決める） No の意思決定（今はしないと決める）

112. スタートアップは時間や資金といった資源が極端に少なく、フォーカスしないと成功できない。そしてどこにフォーカスするかの意思決定を間違うと、成功から大きく離れてしまう。だからこそスタートアップにとって意思決定は重要である。質の良いフォーカスを実現するために、質の良い意思決定をしよう。質の良い意思決定をするために、人間の不合理さを軽減する意思決定プロセスを持とう。そうすれば少しだけフォーカスが良くなると思われる。以上の情報がスタートアップの皆さんのお役に立てば幸いです。 112 質の良い意思決定をしてより良いフォーカスをする

113. Process 113 を持とう質が良く素早い意思決定のために

114. Focus 114 のためそしてすべては

115. 115 Make something people want Do Things that Don’t Scale スケールしないことをしよう

116. 116 Make something people want Writing code and Talking to Users コードを書いて顧客と話そう

117. 117 Make something people want Make Something People Want 人が欲しいと思うものを作れ

118. 118http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Keep-calm-and-carry-on.svg