Metode

1. Curs Managementul Calită ii Rodica ROHAN 2014
1
Noile tendin e de evolu ie ale întreprinderii în etapa actuală
6. Metode de reducere a costurilor prin reorganizarea proceselor de produc ie
In etapa actuala, caracteristicile organizatiei moderne sunt urmatoarele:
1. orientarea catre client;
2. preocuparea pentru veghea economica si benchmarking (sau etalonajul competitiv);
3. proactivitatea (capacitatea de a-şi provoca viitorul, "devenirea") si totodata agilitatea (capacitatea de a
reactiona mai rapid decât concuren ii);
4. initierea de proiecte de întreprindere (capabile sa reuneasca initiativele angajatilor);
5. utilizarea re elelor inteligente (care sa mobilizeze inteligentele atât umane cât si artificiale);
6. virtualizarea întreprinderii (care devine omniprezenta în spatiu si timp - cu ajutorul tehnologiilor
Internet si de comunicatii, ale carei angajati formeaza echipe de proiect cu o mobilitate foarte mare, prin
punerea în comun a cunostintelor si valorizarea competentelor lor).
Proiectarea întreprinderii moderne se face nu prin extrapolare ci prin anticipare, este necesar ca
întreprinderea sa-si poata modifica dinamic obiectivele pentru adecvarea strategiilor.
• Trecerea de la complicat la complex impune o dezvoltare accentuata a colaborarilor.
• Se multiplica procesele de implicare si cooptare, de motivare a întregului personal (pus frecvent
în situatii comunicationale, pentru a putea lucra în echipe, a face schimb de experienta, a învata).
• Utilizarea întregii "inteligente organizationale" necesită punerea efectiva în valoare a potentialului
intern. valorificarea (cu ajutorul tehnologiilor informatice si comunicationale) cunostintelor
angajatilor,pentru a construi cele mai bune variante de utilizare a resurselor care vor trebui ajustate în
mod dinamic.
Conceptul Lean privind eficientizarea proceselor de productie, a devenit una din cele mai influente
filozofii de management, fiind utilizata de organizatii din toate ramurile industriale.
Fabrica ia “Lean” este astăzi una dintre cele mai de succes strategii de produc ie pentru îmbunătă irea
competitivită ii, perfect corelate cu condi iile în care se dezvoltă întreprinderile secolului al XXI-lea.
Lean se bazează pe filosofia, conceptele şi instrumentele Sistemului de Produc ie Toyota (TPS) dar totul a
început în 1913 cu Henry Ford şi linia sa de asamblare în flux a faimosului model T .
6.1 LEAN MANUFACTURING
Lean manufacturing, lean thinking, kaizen - numele sub care se regasesc cele mai avansate
metodologii de management al productiei, bazate pe experienta companiilor japoneze, reprezintă practica de
a oferi clientului CE, CÂND şi CUM a cerut.
“Lean Manufacturing” sau productia la costuri minime, presupune simplificarea procedurilor şi
accelerarea produc iei, flexibilitate si reactivitate maxima la fluctuatiile cererii si eliminarea risipei in
organizatie.
Este o cultură care a încorporat în elegerea nevoilor clientului, străduindu-se să reduca continuu
cantitatea de perderi şi optimizarea performan ei proceselor, oamenilor şi infrastructurii.
Premisele pentru Lean: procese stabile şi controlate la nivelul întreprinderii
Pentru punerea în practică strategiei LEAN, organizatia trebuie să privească afacerea ca fiind structurată pe
trei zone de interes managerial, interdependene:
managementul sistemelor,
managementul tehnologic
managementul resurselor umane.
Managementul celor trei zone are în vedere ob inerea următoarelor obiective majore:
• calitatea totală

2. Curs Managementul Calită ii Rodica ROHAN 2014
2
• scurtarea ciclurilor de produc ie,
• îmbunătă irea continuă.
Pentru a ob ine rezultatele dorite trebuie să se ia în considerare cel pu in trei perspective referitoare la Lean:
Lean ca metodologie de ac iune
Lean ca filozofie de via ă
Lean ca set de instrumente de îmbunătă ire a proceselor
Filozofia de înlăturare a risipei- o filozofie organizationala fundamentată pe ideea ca activitatea de
productie trebuie calculata şi proiectata cu precizie, incat stocurile sa fie reduse la minim. Este o orientare
îndeosebi spre proces si se aplica in primul rand la firmele de productie.
Categorii de pierderi
1. Supraproduc ia: fabrica ia de produse care ramân pe stoc, procesarea de informa ii care nu sînt
necesare (de ex. produse şi formulare sau date care nu au fost cerute sau nu sînt analizate de nimeni);
2. Timp pierdut pentru a aştepta ceva: lipsa unor scule, materiale, informa ii;
3. Transport inutil: mutări / transferări inutile ale produsului, persoanei sau a informa iei în sau din
magazii sau între procese, pe distan e prea lungi;
4. Procesare inutilă: a realiza nivel de calitate cu mai multe opera ii decît sînt necesare, utilizarea de
echipamente sau scule sofisticate cînd cele simple ar fi fost suficiente, şedin e mai lungi cu personalul
decât durata programată;
5. Stocuri inutile: men inerea stocurilor materiale, produc ie neterminată sau produse finite în exces,
pentru a compensa greşelile de execu ie sau alte pierderi din timpul proceselor; neutilizarea întregii
capacită ii productive a personalului, creativitatea şi puterea de gândire;
6. Mişcări inutile: apar cînd nu există preocupări pentru ergonomie – mişcări suplimentare pentru a pune
/ lua un obiect în / din spa iul de lucru, sau neglijen ă în realizarea succesiunii de mişcări pentru realizarea
unei opera ii;
7. Defecte, Corec ii, Repara ii sau Reprelucrare: Orice activitate de corectare a greşelilor de
proiectare sau execu ie detectate după producerea lor.
Caracteristici ale produc iei Lean
Abordarea pierderilor trebuie să fie de tip constructiv – o dată observate, pierderile devin un poten ial
de îmbunătă ire, iar analiza și eliminarea cauzelor va însemna mai multă valoare pentru client
• lucrul în flux continuu (în celule sau linii de asamblare flexibile)
• muncitori poli-califica i și cu o atitudine proactivă
• diversitate mare de produse realizate în orice cantitate solicitată, calitate încorporată în procesele de
execu ie,
• costuri reduse prin îmbunătă iri substan iale ale procesului de produc ie (fără sisteme complicate sau
investi ii însemnate)
• clien i și furnizori integra i în procesul de produc ie.
Concepte induse de lean production
just in time;
managementul total al calită ii;
îmbunătă irea contină;
ingineria concurentă;
productia flexibilă;
controlul statistic al proceselor
Indicatorii Lean: productivitate, calitate, siguranta echipamentelor, cost.

3. Curs Managementul Calită ii Rodica ROHAN 2014
3
6.2 Metode şi instrumente utilizate în fabrica ia Lean pentru eliminarea pierderilor şi îmbunătă irea
proceselor
Necesare în scopul cunoașșșșterii stării proceselor:
• Metode de alegere și calcul pentru indicatorii de eficacitate și eficien ă ai fabrica iei
• Diagrama fluxului de produc ie
• Metode de analiză (Analiza proceselor, analiza cauzelor, analiza Pareto, ...)
• Work Sampling
• Evaluarea Lean
Necesare în scopul îmbunătă irii proceselor:
• Standarde de muncă
• 5S ; Management vizual / semnale Andon
• Poka Yoke
• Harta fluxului de valoare (Value Stream Map) pentru starea actuală şi pentru starea viitoare
• Metode de organizare a produc iei în flux continuu de tip „Pull” (celule de produc ie, Bucket
Brigades, Kanban, Heijunka)
• Schimbarea rapidă a fabrica iei prin metoda SMED (Single Minute Exchange of Die = Schimbarea
dispozitivului în mai pu in de 10 minute)
6.1.2. Eficientizarea activitatii la locul de munca si eliminarea pierderilor prin “Metoda 5 S “
5S este un program structurat pentru a ob ine în mod sistematic: organizare, cură enie şi
standardizare la locul de muncă, contribuind astfel la îmbunătă irea productivită ii şi la reducerea
problemelor de calitate şi de securitatea muncii.
1. SEIRI (selectie )
2. SEITON (aranjare)
3. SEISO (curatenie)
4. SEIKETSU (standardizare )
5. SHITSUKE (sustinere sau intretinere )
Utilizarea celor 5S se traduce prin creşterea productivită ii datorită creşterii calită ii produsului şi proceselor,
eliminării timpului de căutare a sculelor; reducerea timpului de sta ionare a maşinilor, identificării mai rapide
a problemelor; îmbunătă irea securită ii la locul de muncă; identificarea produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformită i; îmbunătă irea moralului angaja ilor; introducerea celor mai bune practici; promovarea
unei mai bune comunicări; delegarea responsabilită ii de a îmbunătă i locul de muncă.
Cei 5S, împreună cu alte demersuri, au voca ia de a deveni adevărate reguli de via ă, cu influen e asupra
comportamentelor individuale ale angajatilor. 5 S reprezintă baza pentru toate îmbunătă irile, sprijină
motiva ia pozitivă a angaja ilor, asigură un mediu plăcut de lucru, mai pu ine probleme de calitate,
îmbunătă eşte imaginea companiei.
In institutii sau unitati de productie, “5 S” reprezinta o metoda de a crea locuri de munca de inalta
performanta, in care orice obiect necesar desfasurarii optime a activitatii isi are locul lui. “5 S” este piatra de
temelie in vederea promovarii procesului de imbunatatire continua in cadrul unei organizatii si reprezinta o
transformare si mentinere in 5 pasi a unui loc de munca ce se caracterizeaza prin eficienta maxima si pierderi
minime. Ordinea si curatenia reprezinta doar o mica parte din metoda “5 S”. O parte importanta o reprezinta
faptul ca practicand “5 S” se obtine reducerea la minim a pierderilor, se creaza un mediu in care toate
obiectele sunt mai usor de gasit si orice abatere de la situatia normala devine evidenta prin metode de
management vizual. Tehnicile 5S mentin calitatea, promoveaza o reducere semnificativa a costurilor
eliminand pierderi si ofera cadrul optim pentru progres in cadrul organizatiei. 5S nu înseamnă doar cură enie,
ci înseamnă organizare şi siguran ă la locul de muncă, marcare şi etichetare, audit pentru determinarea
progresului şi men inerea rezultatelor îmbunătă ite. O conditie esentiala a succesului pe termen lung a celor
5S este implicarea ierarhiei. Grup intă: nivel managerial, personal tehnico-administrativ.
* Nota: prezentarea in detaliu a metodelor de mai sus, insotite de studii de caz, se face in cadrul
sedintelor de seminar.