MC

1. Curs 3 Managementul Calită ii Rodica ROHAN 2014
1
Principiile managementului calită ii
Managementul calită ii se bazează pe opt principii elementare, care pot constitui fundamentul oricărei
activită i manageriale eficiente. Un principiu al managementului calită ii este o regulă fundamentală, pentru
conducerea unei organiza ii, orientată spre îmbunătă irea continuă a rezultatelor pe termen lung prin
concentrarea asupra clien ilor dar şi asupra cerin elor tuturor păr ilor interesate.
Cele opt principii ale managementului calită ii sunt un mijloc de a orienta organiza ia către elurile
propuse şi de a îmbunătă i în mod continuu performan ele.
Aplicarea principiilor managementului calită ii nu numai că aduce beneficii directe, dar asigură în acelasi
timp o contribu ie semnificativă la managementul costurilor şi riscurilor. Aceste principii sunt
interdependente, având caracter sistemic:
Principiul 1: Orientarea spre client
Organiza iile depind de clien ii lor. Orientarea spre client înseamnă în elegerea necesită ilor existente
ale clien iilor, anticipate cele viitoare, identificarea şi analiza continuă şi cuprinzătoare a aşteptărilor
acestora, transpunerea lor în realizarea produselor şi serviciilor, cu scopul dezvoltării şi între inerii unor
rela ii avantajoase pe termen lung.
Clien ii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii, întrucât ei reprezintă o parte a
pie ei inaccesibilă concuren ilor, dacă sunt gestiona i eficient.
A fi orientat catre client inseamna a avea o strategie clara, referitoare la serviciile oferite clientilor,
care este pusa in aplicare pe baza unei viziuni, a unui scop si a unor obiective si tinte clar definite.
Mentalitatea orientării spre client nu apare de la sine: trebuie planificată, implementată şi recompensată!
Aplicarea principiului acestui principiu duce la urmãtoarele actiuni:
• întelegerea întregii game de necesită i ale clien ilor şi asteptărilor acestora cu privire la produse,
servicii, pre , mod de comunicare etc
• asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clien ilor şi a celorlalte păr i interesate
(proprietari, personalul organiza iei, furnizori, comunitatea locală, societatea în general);
• comunicarea acestor nevoi şi aşteptări în întreaga organiza ie si crearea unei culturi de orientare
catre client;
• evaluarea satisfac iei clien ilor pentru îmbunătă irea continuă a rezultatelor;
• dezvoltarea managementului rela iilor cu clien ii CRM (Customer Relationship Management), ca
strategie care să sus ină procese eficiente de marketing, vânzări şi service.
Principiul 2: Leadership
Leadership-ul reprezintă fenomenul de influen are a comportamentului angajatilor, cu ajutorul unui
instrumentar de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfac iei
etc.) astfel încât aceştia să realizeze anumite ac iuni conform obiectivelor organiza ionale, pe care altfel nu
le-ar fi ini iat. Inseamna practicarea unui stil de conducere eficient asupra oamenilor ce sunt condusi. La baza
leadership-ului stă spiritul de echipă, adică starea ce reflectă dorin a oamenilor de a gândi, sim i şi a se
comporta armonizat în vederea realizarii unui scop comun. Fără spiritul de echipă leadershipul nu există.
De ce leadership?
Mediul business este supus unor schimbări economice şi sociale rapide
Companiile moderne trebuie să se adapteze şi să fie flexibile ca să poată supravie ui
Aspectul cel mai provacator al afacerilor este leadership-ul şi gestionarea schimbării
Problemele de leadership provin în principal din managementul resurselor umane
Liderii trebuie să fie conştien i de modul în care schimbarea are impact asupra angaja ilor

2. Curs 3 Managementul Calită ii Rodica ROHAN 2014
2
Conducătorii stabilesc unitatea între scopul şi orientarea strategică a unei organiza ii. Ei trebuie să creeze
şi să men ină mediul intern adecvat implicării personalului în activită ile pentru realizarea obiectivelor
organizatiei şi implică:
• existen a unor persoane care acceptă o direc ionare, o orientare din partea liderilor;
• abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii decizionale pentru a influen a membrii
grupului în comportamentul lor şi în desfăşurarea activită ilor;
• considerarea nevoilor ac ionarilor inclusiv a personalului, proprietarilor, cumparatorilor, furnizorilor,
comunitatii locale şi intregii societati;
• stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organiza iei;
• stabilirea setului de valori şi modelele ce trebuie urmate la toate nivelele organiza iei;
• crearea şi consolidarea unui climat bazat pe încredere, favorabil pentru creşterea eficien ei şi
dezvoltarea spiritului creativ prin reducerea stresului;
• furnizarea resurselor necesare către angajati şi oferirea libertă ii de a ac iona cu responsabilitate;
• înnoirea, incurajarea şi recunoasterea contribu iei angaja ilor;
• promovarea unei comunicări deschise şi oneste;
• educarea, formarea si antrenarea personalului;
• conducerea prin exemple şi proactivă;
• stabilirea obiectivelor propuse, a intelor şi implementarea strategiilor de atingere a lor.
Caracteristicile
managerului clasic
Caracteristicile liderului
Administrează Inovează
Copiază Este original
Men ine Dezvoltă
Se concentrează pe sistem şi structură Se concentrează pe oameni
Se bazează pe control Inspiră încredere
Orizont de vedere scurt Perspectivă îndelungată
Întreabă cum? Şi când? Întreabă ce? Şi de ce?
Imită Creează
Bunul soldat clasic Propriu-stăpân
Face lucrurile bine Face lucrurile bune
Angaja ii furnizează organiza iei un rezervor de cunoştin e, talente şi experien ă pe care le-au acumulat în
timp. Liderii de înaltă performan ă se confruntă cu provocarea de a identifica şi documenta cunoştin ele şi
informa iile aflate în companie şi de a le face disponibile când şi unde sunt necesare. Se poate ajunge astfel la
o for ă de muncă motivată, bine informată şi stabilă
Principiul 3: Implicarea personalului
Personalul organizatiei este principalul factor care asigura succesul organizatiei. Managerii, indiferent
de nivelul la care operează, pot influen a comportamentul şi aşteptările subalternilor, încurajând sau
descurajând performan a acestora şi implicit, realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organiza iei. De aceea,
managementul trebuie să se preocupe pentru a identifica modul în care trebuie să ac ioneze pentru a influen a
competitivitatea angajatilor săi pentru a stimula obtinerea performan elor. Acest principiu este expresia
calită ii totale şi legătura sa directă cu principiul de leadership este evidentă.

3. Curs 3 Managementul Calită ii Rodica ROHAN 2014
3
Angaja ii de la toate nivelurile reprezintă elementul central al unei organiza ii şi implicarea lor totală permite
ca abilită ile lor să fie valorificate pentru maximizarea beneficiilor organiza iei şi implică:
• asumarea răspunderii în rezolvarea problemelor;
• implicarea activă în identificarea oportunită ilor de îmbunătă ire;
• punerea în valoare a competen elor, cunoştin elor şi experien ei în echipe şi grupuri de lucru;
• concentrarea în crearea de valori pentru clienti ;
• satisfac ia în muncă, mândria de a fi parte a organiza iei şi fidelizarea clien ilor interni.
O implicare maximă a fiecărui membru al organiza iei (în reuşita realizării acestui principiu foarte
importantă este internalizarea rela iilor client-furnizor) în realizarea obiectivelor se poate ob ine prin
aplicarea eficientă de către managementul resurselor a tehnicilor de comunicare, motiva ie, instruire şi de
adeziune. Implicarea angajatilor cere ca acestia sa se simta responsabili pentru deciziile luate, sa aiba un rol
in executarea deciziilor, dar si sa li se recunoasca meritele in cresterea productivitatii organizatiei.
Modalitati de incurajare a implicarii personalului:
• identificarea cerintelor de competenta
• selectare, instruire, planificarea carierei
• stabilirea obiectivelor individuale
• antrenare la adoptarea deciziilor
• recunoastere si recompensare
• stimularea participarii la comunicare
• asigurarea lucrului in echipa
• evaluarea satisfactiei personalului
• investigarea cauzelor fluctuatiei personalului
Pentru ca responsabilitatea angajatilor sa existe in cadrul locului de munca, acestia trebuie considerati
investitii si nu un cost implicat in afacere.
Angajatorii trebuie sa gaseasca modalitati de a creste valoarea angajatilor prin extinderea educatiei si
pregatirii lor. Angajatii ce vor participa la training-uri vor fi mult mai pregatiti sa ia decizii ce, in timp, vor
duce la economii pentru firma.
Principiul 4: Abordarea bazată pe proces
Rezultatele aşteptate sunt ob inute mult mai eficient când resursele necesare şi activită ile sunt
organizate ca un proces. Sistemul de management al calită ii reprezintă un sistem de procese intercorelate.
Conform standardului de certificare SR EN ISO 9001:2008 „un avantaj al abordarii bazate pe proces este
controlul permanent pe care acesta il asigura, atat asupra legaturii dintre procesele individuale in cadrul
sistemului cat si asupra combinarii si interactiunii acestora ”.

4. Curs 3 Managementul Calită ii Rodica ROHAN 2014
4
Abordarea bazată pe proces permite:
• Controlul proceselor individuale
• Controlul interac iunii dintre procese
• Controlul sistemului de procese
• În elegerea şi satisfacerea cerin elor
• Creşterea performan ei şi eficacitatea procesului
• Imbunătă irea continuă a proceselor
Atunci când toate activita ile şi resursele organiza iei sunt conduse ca procese, rezultatele vor fi optime.
Esen a orientării către procese constă in:
• Definirea procesului de atingere a rezultatului aşteptat
• Identificarea şi măsurarea intrarilor şi iesirilor procesului
• Orientarea proceselor către cerin ele clien ilor, respectiv ale pie ei
• Identificarea interfe elor procesului cu func iile organiza iei
• Identificarea şi definirea clară a responsabilită ilor şi autorită ilor persoanelor din cadrul unui
proces, reducerea suprapunerilor de responsabilitate
• Utilizarea optimă a resurselor şi eficien a sporită a proceselor
• Reducerea costurilor, prevenirea erorilor, scurtarea ciclului de timp necesar realizării proceselor
• Evaluarea posibilului risc, a consecintelor şi impactul procesului asupra utilizatorilor, furnizorilor şi a
altor păr i interesate.
Modelul de sistem de management al calită ii bazat pe proces se bazează pe ciclul propus de Deming –
PDCA (Plan, Do, Check, Act) sau PEVA (Planifică, Execută, Verifică, Ac ionează).
Aplicarea principiului PEVA din perspectiva îmbunătăţirii SMC
Principiul 5: Abordarea sistemului de management
Organiza ia în sine este un sistem cu componente proprii şi cu rela ii specifice de interdependen ă
între acestea şi la rândul său este o componentă a sistemului economic general, în cadrul căruia se află în
rela ii de interconditionare reciprocă cu celelalte organiza ii. A privi organiza ia ca pe un sistem de procese,
favorizează în elegerea şi corelarea părtilor într-un angrenaj, viziunea ansamblului generand solu ii care să
satisfacă toate păr ile interesate.
Abordarea sistemică îi conferă organiza ei următoarele caracteristici:
• sistem socio-economic, deoarece reuneste factori de produc ie şi for a de munca, prin intermediul
cărora îşi realizează func ionalitatea conform obiectivelor stabilite care decurg din nevoi sociale;
• sistem dinamic- în sensul ca modificările petrecute în organizatie sau în rela iile acestora cu mediul,
determină o anumită traiectorie în evolutia organiza iei, care defineşte viabilitatea sau nonviabilitatea
acesteia;

5. Curs 3 Managementul Calită ii Rodica ROHAN 2014
5
• sistem complex- deoarece organizatia este constituită dintr-o reuniune de elemente, for a de muncă şi
factori de produc ie, între care se stabilesc legături multiple şi profunde;
• sistem deschis- deoarece este un subsistem al sistemului economic şi al societă ii;
• sistem autoreglabil şi autoorganizabil- în sensul că este un sistem cibernetic având proprietatea de a-
şi păstra autocontrolul în îndeplinirea scopului final.
Efectele şi beneficiile care se pot ob ine prin aplicarea acestui principiu sunt:
• definirea cadrului general de desfăşurare a proceselor;
• asigurarea interdependen ei proceselor - controlul interfe elor proceselor – esen ială pentru atingerea
obiectivele organiza iei;
• integrarea resurselor, stabilirea constrângerilor impuse de resurse în cadrul unui sistem orientat spre
ob inerea obiectivelor;
• armonizarea între obiectivele proceselor componente şi obiectivele generale ale organiza iei;
• existen a unei concep ii de ansamblu clare, definirea precisă a obiectivelor la nivel unită ii strategice
de afaceri, func ional şi opera ional;
• reglarea sistemului respectiv pentru întreprinderea unor ac iuni eficiente pe baza în elegerii cauzelor
disfunc iilor sistemului;
• îmbunătă irea muncii în echipă prin în elegerea mai bună a rolului fiecărui angajat în cadrul
sistemului;
• evaluarea nivelului de performan ă atins de către sistem (organiza ie) raportat la obiectivele
planificate spre realizare.
Recunoaşterea legăturilor dintre elemente permite în elegerea şi influen area lor.
Principiul 6: Imbunătă irea continuă
Principiul îmbunătă irii continue se referă la faptul că, pentru a men ine organiza ia în competi ie,
managementul trebuie să abordeze schimbarea ca pe un proces continuu şi să creeze mecanisme eficiente de
realizare a schimbării. Aplicarea principiului se concretizează în ac iuni sistematice, periodice, de analiză a
performan elor, stabilirea ac iunilor de îmbunătă ire a calită ii - ac iuni corective şi preventive - şi
implementarea lor.
Dezvoltarea continuă ca obiectiv permanent al fiecărei organiza ii, va fi posibilă numai prin îmbunătă irea
continuă a proceselor organiza iei, din fiecare etapă a ciclului de via ă al produsului/serviciului, începând cu
studiile de marketing pentru identificarea cerin elor clien ilor şi până la asigurarea utilizării corespunzătoare a
produselor/serviciilor. Rolul esen ial revine angaja ilor, care trebuie să se preocupe permanent de
îmbunătă irea activită ilor pe care le desfăşoară.
Principalele măsuri ce vizează îmbunătă irea calită ii produselor sunt:
1. Perfec ionarea constructivă şi tehnologică a produselor. Caracteristicile de calitate a produselor
industriale se conturează încă din faza de proiectare. De aceea, cercetătorii şi proiectan ii trebuie să ia în
considerare criterii constructive şi solu ii tehnologice moderne.
2. Prevederea în documenta ii a utilizării unor materii prime şi materiale de calitate superioară.
Calitatea produselor este influen ată în mare măsură de calitatea materiilor prime.
3. Îmbunătă irea stării de func ionare a echipamentelor, instala iilor,utilajelor. Func ionarea acestora la
parametrii proiecta i constituie o premisă pentru realizarea unor produse de calitate superioară. În acest scop
se impune asigurarea unui control sistematic al stării de func ionare a echipamentelor, precum şi un sistem
adecvat de mentenan a.
4. Ridicarea nivelului de instruire, pregătire şi calificare a resurselor umane în concordan ă cu nivelul
tehnic al echipamentelor şi tehnologiilor utilizate.
5. Motivarea resurselor umane şi întărirea răspunderii materiale.

6. Curs 3 Managementul Calită ii Rodica ROHAN 2014
6
Managerul trebuie să folosească un sistem de salarizare şi premiere care să permită cointeresarea salaria ilor
în creşterea nivelului calită ii produselor.
6. Îmbunătă irea organizării produc iei şi a muncii şi adâncirea specializării şi cooperării în produc ie.
Aceasta presupune utilizarea unor metode moderne de organizare a produc iei şi a muncii, asigurarea
ritmicită ii produc iei, existen a unui sistem adecvat de aprovizionare şi desfacere. Cooperarea între firme
specializate conduce la creşterea calită ii produselor întrucât acestea dispun de echipamente performante, de
personal bine pregătit profesional şi se creează condi ii bune pentru pregătirea produc iei şi pentru controlul
produselor pe întregul flux de fabrica ie.
Imbunatatirea continuă este rezultatul utilizării integrate a mai multor tehnici şi instrumente în cadrul
unui demers sistematic.
Categorii de factori critici care asigură succesul implementării şi utilizării tehnicilor şi instrumentelor pentru
îmbunătătirea calită ii:
• colectarea datelor;
• utilizarea şi aplicarea tehnicilor /instrumentelor;
• rolul tehnicilor/instrumentelor in realizarea îmbunătă irilor;
• măsuri organizatorice şi infrastructura necesara pentru implementarea lor.
Fiecare din acesti factori este influen at de management, experien ă, resurse, educa ie şi training.
De exemplu, strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientându-se în
special asupra procesului, nu a produsului final. În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în
derularea proceselor și în succesul firmelor.
Principalele etape ale procesului de îmbunătă ire
• Selectarea procesului care trebuie îmbunătă it
• Organizarea echipei de îmbunătă ire
• Stabilirea obiectivelor
• Întelegerea procesului
• Simplificarea procesului si realizarea schimbarilor
• Culegerea de date
• Stabilitatea procesului
• Capabilitatea procesului
• Îmbunatatirea continua
• Normalizarea şi documenta ia procesului
• Costul activitatilor si îmbunatatirea proceselor

7. Curs 3 Managementul Calită ii Rodica ROHAN 2014
7
Beneficiile imbunatatirii continue:
Ofera organizatiei avantajul competitiv al inovatiei colective, foarte greu de replicat de catre
competirori.
Permite organizatiei o utilizare superioara a potentialului resursei sale umane.
Inzestreaza organizatia cu o viteza superioara de progres si crestere a performantei.
Sporeste gradul de flexibilitate si adaptare al companiei la provocarile pietei;
O atitudine proactiva, o planificare riguroasa, orientarea catre preventie si nu combatere, stabilirea
unor solutii pe termen lung.
Principiul 7: Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor
Autoreglarea func ionării organiza iei se realizează prin intermediul managerilor şi reprezintă o înlăn uire
de decizii interdependente. Creşterea calită ii deciziilor nu se poate realiza în absen a unui sistem
informa ional performant, ştiut fiind faptul că o decizie nu poate fi mai bună decât informa ia pe care se
bazează. Când este corect canalizată, informa ia nu numai că îmbunătă eşte deciziile luate, dar devine un
mijloc de comunicare şi de aliniere la strategia organiza iei.
Ob inerea de avantaje concuren iale pe seama factorului informa ional depinde de abilitatea
managementului de a-şi construi şi administra inteligent propriul fond de informa ii şi de a-şi dezvolta
infrastructura specifică acestui domeniu.
Astfel, se iau decizii documentate, existând posibilitatea de a dovedi eficacitatea anumitor decizii
trecute prin raportare la efectele ob inute urmare a aplicării acestora, se reduce riscul şi se restrânge sfera de
incertitudine.
Pentru aplicarea acestui principiu, se impune:
asigurarea că datele şi informa iile sunt suficient de exacte şi sigure şi să fie asigurată accesibilitatea
la date pentru to i cei care, potrivit responsabilită ilor, au nevoie de ele;
deciziile efective să se bazeze pe o analiză logică a datelor şi informa iilor;
luarea măsurilor şi colectarea datelor şi informatiilor relevante pentru obiective să se facă on-line şi
just in time;
analizarea datelor şi informa iilor utilizând metode valide;
în elegerea valorilor alocate din tehnicile statistice şi luarea deciziilor şi ac iunilor bazate pe
rezultatele balan elor de analiză logică, îmbinate cu experien ă şi intui ie.
Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor şi informa iilor.
În scopul creşterii obiectivită ii în luarea deciziilor, standardul ISO 9001: 2008, stabileşte cerin e privind
documenta ia SMC si specifica, 21 tipuri de înregistrări pentru diverse tipuri de activită i .
Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie să existe următoarele elemente:
1. un obiectiv economic sau un scop care să se poată cuantifica;
2. un volum mare de informa ii care sa reflecte cât mai bine fenomenele şi procesele economice, care au
loc în realitate cu influen e asupra deciziei;
3. un aparat de investigare şi de prelucrare a datelor bine puse la punct, pentru a permite realizarea unui
proces ra ional de alegere.
Utilizarea sistemelor informatice au rolul de a automatiza procesul decizional în cazul deciziilor
programabile, respectiv de a asista managerul în procesul decizional în cazul deciziilor neprogramabile. Ele
ofera:
• un nivel rapid de obtinere, analiza si interpretare a unei mari cantitati de date si informatie, ajutând la
o adaptare rapida a decidentilor într-un mediu economic în permanenta dinamica;
• asigura un înalt nivel de responsabilitate si putere de decizie spre nivelele inferioare.
• oferă managerilor modele complexe şi aprofundate de analiză în vederea fundamentării deciziilor.

8. Curs 3 Managementul Calită ii Rodica ROHAN 2014
8
Sistemele suport de decizie (Decision Support Systems - DSS) valorifică informa ii interne oferite de
sistemul pentru prelucrarea tranzac iilor şi de sistemul informatic de management, alături de informa ii
provenite din mediul economic exterior (curs valutar, pre ul produselor fabricate de firmele concurente,
pre ul de pia ă al materiilor prime etc.) si oferă utilizatorilor flexibilitate deosebită la cerin ele formulate
returnând rapid răspunsurile solicitate.
Ce obtinem prin aplicarea principiului:
–Decizii bine informate
–Aptitudine mai bună de a demonstra eficacitatea deciziilor anterioare prin referire la date faptice
înregistrate
–Creşterea aptitudinii de a examina, de a pune în discu ie şi de a schimba opiniile şi deciziile.
Avantajele aplicarii principiului:
• Garantarea că datele şi informa iile sunt suficient de exacte şi de fiabile.
• Asigurarea accesului la date a celor care au nevoie de ele in conditii de siguranta.
• Analizarea datelor şi informa iilor cu ajutorul unor metode valabile
• Luarea de decizii şi întreprinderea de ac iuni bazate pe o analiză a faptelor, echilibrată prin experien ă
şi intui ie.
Principiul 8: Rela ii reciproc avantajoase cu furnizorul
Prin politica sa în domeniul calită ii, organiza ia trebuie să-şi definească „principiile coordonatoare”
pe care le promovează în rela iile cu to i partenerii săi.
O organiza ie şi furnizorii ei sunt interdependen i şi o rela ie mutual benefică creşte abilitatea
amândorura de a crea valoare.
Pe baza lor organiza ia poate să armonizeze ob inerea unui câştig pe termen scurt cu necesitatea
asigurării de avantaje pe termen lung, pentru a crea valoarea adaugată reciprocă, furnizând informa iile,
mijloacele şi metodele necesare pentru identificarea, selectarea şi clasificarea furnizorilor, în urma unor
evaluări multicriteriale riguroase. Abilitatea unei organizatii şi a furnizorilor săi de a crea valoare este sporită
de existen a rela iilor reciproc avantajoase.
Aplicarea acestui principiu presupune:
identificarea şi selectarea furnizorilor principali;
stabilirea unor asemenea rela ii cu furnizorii, care să armonizeze ob inerea unui câştig pe termen
scurt cu necesitatea asigurării de avantaje pe termen lung pentru organiza ie şi pentru societate în
general;
asigurarea unui sistem deschis şi clar de comunicare între organiza ie şi furnizorii acesteia;
în elegerea clară a nevoilor clien ilor, în rela ia cu furnizorii;
comunicarea planurilor viitoare ale organiza iei, furnizorilor acesteia;
recunoaşterea rezultatelor şi a progreselor înregistrate de furnizori.
Condi iile economice actuale impun firmelor obiective pe termen scurt, ca de exemplu:
• reducerea stocurilor;
•creşterea veniturilor în condi iile men inerii constante a cheltuielilor fixe;
• îmbunătă irea performan elor.
Aplica iile informatice de tip SCM (Supply Chain Management )faciliteaza gestionarea,
previzionarea cererii, sincronizând aprovizionarea cu cererea (necesarul).
Corelarea ofertei cu cererea asigură produsul comandat la locul şi în momentul cerut.
Reducerea numărului furnizorilor, cu posibilitatea dezvoltării unor rela ii de parteneriat pe termen lung cu
cei mai importan i furnizori contribuie la ra ionalizarea şi simplificarea procesului de aprovizionare.
Furnizorii - considera i ca sec ii exterioare ale întreprinderii, furnizorul este considerat ca o resursă

9. Curs 3 Managementul Calită ii Rodica ROHAN 2014
9
Achizitiile pe termen lung de la acelasi furnizor se considera a fi o politica de baza care asigura dezvoltarea
continua si de durata, intre clienti si furnizori se stabilesc relatii de intrajutorare ce vizeaza cresterea
productiei si eficienta economica pentru ambii parteneri.
Dezvoltarea unor parteneriate de tip mono-sursă cu principalii furnizori conduce la reducerea timpului
necesar pentru aprovizionare, reducerea cantită ii minime ce poate fi aprovizionata, imbunatatirea calitatii
materialelor aprovizionate, stocuri mai mici şi la un cost scazut.
Furnizorii reprezintă surse de idei pentru materiale, tehnologii şi procese, iar comunicarea şi schimbul
de informa ii în ambele sensuri fac ca promptitudinea şi calitatea să atinga nivelele aşteptate astfel încât
rela ia de parteneriat dintre client şi furnizor depăseşte cadrul obişnuit al unor reala ii comerciale
tradi ionale.
O condi ie esen ială o constituie sincronizarea programelor de produc ie (alinierea programului
furnizorului la cel al clientului), numai astfel putându-se ob ine reducerea stocurilor, a costurilor aferente
acestora, creşterea calită ii, a productivită ii şi a capacită ii de adaptare la schimbări.
Dacă inta declarată a parteneriatului este considerat câştigul pentru ambii parteneri, obiectivul
clientului îl reprezintă adaptarea furnizorului la preten iile sale, ambii devenind competitivi şi câştigând
împreună o flexibilitate deosebita fa ă de nevoile pie ei.