Strategie zur Krisenüberwindung - Entwurf

Just Imagine!How to coduct crisis management
on strategic level

Beabsichtigte Mehrwerte für die Leser
Verstehen der Zusammenhänge von
• Strategischer Führung und operativem Design
• Engpassorientiertem Vorgehen
• Flexiblen Organisationen
• Überzeugender Kommunikation und Information
zur Überwindung existentieller Krisen für Organisationen/
Unternehmungen
Erkennen, dass auch die Reduktion von Komplexität zur Ursache-
Wirkungsanalyse trügerische Risiken birgt
Verständnis darüber erlangen, dass die Wiederherstellung der
eigenen Handlungsfreiheit das eigentliche Ziel der Krisenüberwindung ist

Aktuelle Situation
Trotz vieler Publikationen und Erfahrungen
über und zum Krisenmanagement in Unternehmen
sind nur sehr wenige echte Erfolge zu verzeichnen!

Warum ist das eigentlich so?
 Kein allgemeinverbindlicher Strategiebegriff
 Betriebswirtschaft als sehr „enge“ Wissenschaft
 Zumeist keine echten Strategien,
da entweder sehr theoretisch oder sehr operativ
 Oftmals fehlende Strategieausbildung
 Ständige Suche nach Rezepten anstatt wirkungsvoller Lösungen
 Trotz oftmals brillanter Analysen zumeist nur Binsen als Folgerungen
(„copy and paste“-Phänomen)
 Strategieberater meiden die Verantwortung für die Umsetzung;
diese verbleibt zumeist beim Unternehmer + der Crew

Strategic Road Map for Success
Liddel Hart
Hamel
Porter
Clausewitz
Handlungs-
freiheit
Strategische
Methoden
Umgang
mit Engpässen
Operative Elemente
Wirkungsvolle & überzeugende
Information/ Kommunikation
Umgang
mit Komplexität
Flexible
Organisation
Strategisches
Vorgehen

Notwendige Begriffsklärungen vorab
[KRISEN-MANAGEMENT]
[STRATEGIE]
[KOMPLEXITÄT => URSACHE + WIRKUNG]
[OPERATIVES DESIGN]
[INFORMATION &KOMMUNIKATION]
[FÜHRUNG]

Was ist eine existentielle Krise?
Verlieren der eigenen Handlungsfähigkeit
Fehlen existentiell notwendiger Ressourcen
Bewältigung erfordert von den handelnden Akteuren ein Höchstmaß an
Methodenwissen sowie Organisations- , Führungs- und Kommunikationsstärke

Krisenmanagement ist knallharter Überlebenskampf
 Permanente Konfrontationen
 Zahlreiche Engpässe
 Mangelhafte Ressourcen und stetig hoher Zeitdruck
 Hohe Komplexität und unklare Informationslage
 Unzufriedenheit und Glaubwürdigkeitsverlust

Leadership Führungsstärke
Kennzeichen:
 Vorbild sein + Vertrauen aufbauen
 Bei Kritik nicht wegducken sondern standhaft bleiben
 Durch anspruchsvolle und sinnvolle Ziele motivieren
 Zur Selbständigkeit und Flexibilität anregen
 Mitarbeiter individuell fordern und fördern
Fredmund Malik
„In keinem anderen Beruf liegt die Ausbildung so im Argen
wie im Management.
Niemand würde in ein Flugzeug steigen,
wenn die Piloten eine den Managern vergleichbare
mangelhafte Ausbildung hätten.“
Düsseldorf 2000
Führungskompetenz ist die Fähigkeit,
Führungsaufgaben erfolgreich zu bewältigen.

Strategische Planung
Sie finden das komplex? – Ich übrigends auch!
Gen. McChrystal: “When we understand that slide, we’ll have won the war.”
Foto: New York Times; 27.04.2010

Strategische Planung
Sie finden das komplex? – Ich übrigends auch!
Oder anders:
Die Explosion von Power Point hilft nicht weiter!!!

Strategic Main effort - to identify the „critical strategic path“
Centre
of Gravity
Critical
Capabilities
Critical
Requierements
Critical
Vulnerabilities
capability to achieve
strategic objectives
critical
limitations

Operatives Design als (harmonisches) Lösungs-Design
• Gewünschtes (End)Stadium
• Zielsetzungen
• Entscheidende Punkte
• Direktes oder Indirektes Vorgehen
• Geometrie und Linien des Operations-Design
• Offensive und Defensive Aktionen
• Campaign-Design
– Synchronisation
– Paralleles oder sequentielles Vorgehen
– Überraschendes Agieren
– Tempo und Konzentration
– Pausen
– Alternativen
– Exit

Kernthesen
Vermischen strategischer Aspekte mit operativen Elementen
erzeugt zumeist mehr Verwirrung als Klarheit
Strategisches Vorgehen dient einzig und allein
dem Ausbau oder dem Wiederherstellen der
eigenen Handlungsfreiheit – und nichts Anderem!
Existentielle Krisen sind komplexe Phänomene,
deren Ursachen nicht nachhaltig mittels ein- oder zwei-
dimensionaler Lösungsansätze überwunden werden
[FREEDOM OF ACTION]

Kernthesen
Die zur Verfügung stehenden Fähigkeiten
werden in Krisensituationen oftmals nicht konsequent
auf den eigenen Schwerpunkt/ Engpass ausgerichtet
Antizipatives Vorgehen zur Prävention
von plötzlichen auftauchenden und unerwarteten Situationen
hilft aufgrund der Komplexität unserer Umwelt
nicht wirklich weiter
Erfolgreiche Führung ist im Wesentlichen
überzeugende Kommunikation,
die permanent und hierarchieunabhängig wirkt
[ANTIZIPATION]

Centre of Gravity ~ Zentrum der Kraftentfaltung
Das Zentrum der Kraftentfaltung (engl. Centre of Gravity)
gilt als derjenige politische, technologische, wirtschaftliche, geographische
oder andere Faktor, der die Kernfähigkeit
 eines Konzerns oder eines Unternehmens
 einer Organisation oder
 einer Koalition/ eines Joint Venture ausmacht.
Centre of Gravity ist damit die grundlegende Kraft,
die es ermöglicht, Macht auszuüben
und das eigene Ziel zu erreichen.

Überschreiten des eigenen „Kulminationspunktes“
Droht die eigene Handlungsfähigkeit
zur erfolgreichen Fortsetzung der Geschäftstätigkeiten verloren zugehen,
so ist die eigene Fähigkeit zur Initiative in Gefahr!
Die verantwortliche Führung hat dann
entweder Alles daran zu setzen,
die Initiative bzw. das Heft des Handelns wieder zu erreichen,
oder rechtzeitig
zur Schadensminimierung und Schonung der eigenen Ressourcen aufzugeben.

Wirkung von Informationen
Information wirkt sich auf jede Aufgaben und Handlungen aus. Sie ist die Grundlage
umfassender Situationskenntnis und beeinflusst nicht nur die Planung und Entschei-
dung, sondern vor allem auch die Motivation der Mitarbeiter und des Umfeldes
Richtige und effiziente Nutzung von Information und Kommunikation schafft die
Voraussetzungen für Informationsüberlegenheit – und nicht der Umfang und / oder
die Qualität von Informationssystemen

Streben Sie nach echter Informationsüberlegenheit
Erst der sachgerechte und geschickte Gebrauch der Information ermöglicht
kürzere Entscheidungsprozesse und ein hohes Tempo eigener Handlungen
Dazu ist die Überwindung des Informationschaos zwingende Voraussetzung.
Unterbinden Sie daher
„Bullshit-Bingos“ in Besprechungen
und internen E-Mail-Verkehr
Push of Information
if necessary
&
Pull of Information
if at all possible

Strategische Führungsstärke
Die verantwortliche Führung hat dann entweder Alles daran zu setzen, die
Initiative bzw. das Heft des Handelns wieder zu erreichen, oder rechtzeitig
zur Schadensminimierung und Schonung der eigenen Ressourcen aufzugeben.
Notwendige Persönlichkeitsmerkmale
 (Ethisch) fundiert für den eigenen Standpunkt eintreten
 Ziele vorgeben und selbst vorangehen
 Kreativ Lösungen suchen und Innovationen einleiten
 Auch in schwierigen Situationen die Ruhe behalten
 Sich Herausforderungen stellen und Initiative ergreifen
 Rückschläge verkraften und überraschende Situationen
meistern
 Durch Glaubwürdigkeit und Aufrichtigkeit überzeugen

Sind ein- oder zweidimensionale Lösungsansätze wirklich
noch hilfreich?

Und verlaufen Krisen und deren Bewältigungen wirklich
kaskadenförmig?
A
B
C
D
E

Sind also ein- oder zweidimensionale Lösungsansätze
wirklich, wirklich, wirklich hilfreich?
Nein,
natürlich nicht!!!
St.Galler-Management-Modell

Punktuelle Überlegenheit zur Schwerpunktbildung
Mindestens 3 : 1
Besser 10 : 1
Allerdings kein Erfolgsgarant !!!

Strategie - oder wie ein Ziel mit den verfügbaren Ressourcen erreicht wird
 Keine allgemein verbindliche Definition
 Nicht langfristige Planung ist relevant,
 sondern vielmehr die Fähigkeit einer Organisation,
sich flexibel auf unerwartete Ereignisse einzustellen
und einen langfristigen Wettbewerbsvorteil entwickelt,
der auf klaren Unterscheidungsmerkmalen beruht.
Michael E. Porter
Harvard Business School

Strategische Methode der Krisenbewältigung
 Den eigenen Willen zum Überleben durchsetzen
 Die Achse von Zweck, Ziel und Mittel
 Konzentration auf „centre of gravity“
 Zunächst defensives Vorgehen bis zum sog.
Kulminationspunkt, da dies weniger Ressourcen
verbraucht
 Erst wenn Voraussetzung für (neue) Überlegenheit
vorhanden, dann Übergang zur Offensive.

Die Achse von Zweck–Ziel–Mittel
ZIEL
MITTEL ZWECK

Der strategische Zweck zur Krisenüberwindung
Wiederherstellen
der eigenen Handlungsfähigkeit

„Vision/ Mission“ & Desired Endstate
Diese finden Sie
hier nicht !!!
Vielmehr sind diese kurz und präzise auszuformulieren.

Mission Accomplished = Desired Endstate ???

Das „Mission-Statement“
??

Das strategische Ziel
Das Wiederherstellen
der Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit

Die strategischen Teilziele
1. Eindämmung der Krise
2. Stabilisierung der Gesamtsituation
3. Überwindung des Kulminationspunktes
4. Erhöhung der Renditefähigkeit
5. Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit
6. Absicherung Status Quo
7. Weiterentwicklung

Exkurs:
Risikopotential „constrains & restrains“
Auflagen und Annahmen,
die Sie in Ihrer Handlungsfreiheit
ernsthaft einschränken.
Besorgen Sie sich daher
die richtigen Informationen !!!

Kritische Überprüfung der Annahmen (constrains)
Projekt-
ziel/ -
Nutzen
(1) Um …
… zu erreichen …
ZIEL
Voraus-
setzung
(2) muss ich …
… erreichen …
HANDLUNG
Annahme/ Grund
(3) weil …
BEDÜRFNIS/
VORAUSSETZUNG

Kritische Überprüfung der Annahmen (constrains)
Projekt-
ziel/ -
Nutzen
(1) Um …
… zu erreichen …
ZIEL
Voraus-
setzung
(2) muss ich …
… erreichen …
HANDLUNG
Annahme/ Grund
(3) weil …
BEDÜRFNIS/
VORAUSSETZUNG
Sinnvolle Anforderungen:
 Geld verdienen
 Kunden/ Märkte zufriedenstellen/
begeistern
 Ständige Verbesserung betreiben
 Sichere Arbeitsplätze
 Profitables Wachstum

Berücksichtigung der Auflagen (restrains)
Alle die Dinge und Rahmenbedingungen,
die Sie formal in Ihrer zeitlichen, räumlichen,
ressourcen- oder informationsbedingten
Handlungsfreiheit erheblich einschränken,
wie z.B.
 Recht + Gesetze + Verordnungen,
 Vorgaben seitens relevanter Dritter wie
Gesellschafter, Finanzgeber, öffentliche
Verwaltungen, etc.
und an die Sie sich zwingend zu halten haben.

Leitfragen zur Eingrenzung
 Wo steht die Organisation und warum ist das so?
 Welche Veränderungen sind notwendig und zu erwarten?
 Welche Wirkungen gehen von diesen Veränderungen aus?
 Passen die Planungsprämissen noch?
 Welche Anpassungen sind notwendig?
 Ist eine Neupositionierung notwendig?
 Wenn ja, in welcher Richtung und mit welcher Taktung?
 Was machen wir selbst und was nicht?
 Lohnt sich der ganze Aufwand eigentlich?
 Welche Geschäftsprozesse sind entscheidend?
 Welchen Schwächen + Risiken müssen abgebaut werden?
 Welche Stärken und Chancen können ausgebaut werden?
 Welche Beiträge können/ müssen die Stakeholder dazu leisten?
Ist-Situation
Prämissen
Bewertung
Umsetzung

Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge

Den am stärksten empfundenen Mangel beim Kunden
beseitigen
1. „Loslösen der Pflaster“ sollte situationskonform erfolgen
2. Rigorose Marktanalyse
3. Identifizieren Sie die relevanten Annahmen + Begründungen
4. Lernen Sie zu verstehen, wodurch im eigenen Unternehmen
die Probleme erzeugt werden
5. Schieben Sie die Ursachen nicht dem Kunden zu
6. Binden Sie die Vorbehalte Ihrer Kollegen und Mitarbeiter - quasi als Stresstest -
in Ihre Überlegungen ein
7. Entwickeln Sie ein unwiderstehliches Angebot

Bessere und zweckmäßigere Fähigkeiten entwickeln
Konzentrieren
auf die wesentlichen Kennzahlen
• Durchsatz
• Bestände/ Investitionen
• Aufwände/ Betriebskosten
CAPABILITY
AVAILABLITY

Interne Krisensituation schnellstmöglich stabilisieren
 Konzentration auf eigene Kernfähigkeit
 Verringerung der Komplexität wo nötig!!!
 Ausweichen des Wettbewerbsdrucks durch
• Stärkere Differenzierung
• Härtere Wettbewerbsfähigkeit
 Verringerung der Abhängigkeiten
 Anpassung Produkt-/ Sortimentspolitik
 Optimierung der Strukturen und Abläufe
 Transparente und zeitgerechte Information
 Steigerung Durchsatz bei gleichzeitiger Verringerung
der Bestände/ Investitionen und Aufwände

Decisive Conditions & Lines of Operation
Decisive Conditions sind diejenigen Bedingungen,
die erfüllt sein müssen, um den Einsatz oder die Operation
der gemeinsamen Fähigkeiten wie geplant (fort)führen zu können.
Lines of Operation ordnen Decisive Conditions auf dem Weg zum
CoG und zeigen ihre Beziehungen untereinander auf.

Austarieren der operativen Elemente/ Fähigkeiten
Hier geht es nicht um den Einsatz sondern vielmehr um den Ansatz der Fähigkeiten; d.h.
also um das zeit- und sachgerechte Zurverfügungstellung der notwendigen Fähigkeiten.
ggf. auch durch Verstärkungen oder Gewinnung von Verbündeten als Kooperationspartner
=> Dadurch wird das künftige „Spielfeld“ hergestellt oder angepasst.
=> Voraussetzung ist dafür zumeist die notwendige Informationsüberlegenheit
Vision/ Mission/ Endstate
Centre of Gravity (COG)
Decisive Conditions Phasing/ Sequenzing
Lines of Operations Objectives
Criteria for Success courses of action
Strenghts & Weaknesses

Mögliche und notwendige Ansätze
Optimierung vorhandener Ressourcen
&
Erschließung neuer Potentiale

Ergebniswirksame Maßnahmen
zur raschen, internen Stabilisierung

Liquiditätswirksame Maßnahmen
zur raschen, internen Stabilisierung
Abwendung einer
drohenden Zahlungsunfähigkeit:
• Optimierung Bestände
• Debitoren-Management
• Kreditoren-Management
• Desinvestitionen
• Reduktive Investitionen

Notwendige Voraussetzungen für den Umgang mit Komplexität
Implementieren regelmäßiger „After Action Reviews“
1. Was war geplant?
a) Was war die ursprüngliche Absicht?
b) Welche Informationen standen damals zur Verfügung?
c) Welche Informationen fehlten?
d) Warum fehlten diese Informationen?
2. Wie war die Situation?
a) Welche Bedingungen mussten als gegeben hingenommen werden?
b) Welche gegebenen Bedingungen konnten nicht erkannt werden?
c) Um was für Aspekte handelte es sich dabei?
3. Was haben Sie getan?
a) Warum haben Sie so gehandelt?
b) Was haben Sie unterlassen?
c) Warum haben Sie es unterlassen?
4. Was haben Sie daraus gelernt?
a) Was können Sie beim nächsten mal anders machen?
b) Was kann die Organisation daraus lernen?

Engpasszentriertes Vorgehen
Engpass identifizieren
Entscheiden, wie Engpass am
besten genutzt werden kann
Alles andere
der Entscheidung unterordnen
Entlastung des Engpasses
Nach Auflösung Engpass
neuen Engpass identifizieren

Kritischer Pfad – critical chain
 Zeitschätzung erfolgt zunächst einmal ohne lokale Reserven
 Der „kritische Pfad“ ist nun die längste Kette von einander
abhängiger Aufgaben, die sich aus den Ressourcen ergeben
 Sie ist der Engpass des Projektes.
 Schneller als sie kann das Projekt nicht abgeschlossen werden
 Die o.a. lokalen Reserven werde durch eine strategische (Zeit-)
Reserve am Ende ersetzt
 Dieser Puffer darf dann aber nicht mehr verändert werden
 Zulieferketten müssen dafür mit zusätzlichen Puffern versorgt werden
 Zudem ist das sog. Staffellauf-Prinzip zur Austaktung zu nutzen

Ungebundene Reserven
Durch die Konzentration
auf den kritischen Pfad und das Staffellauf-Prinzip
kann jede Ressourcen
nach folgenden beiden Grundsätzen arbeiten:
1. Wenn Du Arbeit hast, dann erledige Sie so gut und
so schnell wie möglich!
2. Wenn Du keine Arbeit hast, dann warte auf Arbeit
(und bereite Dich optimal auf die nächste Arbeit vor)

Liddel Hart
Hamel
Porter
Clausewitz
Handlungs-
freiheit
Strategische
Methoden
Umgang
mit EngpässenOperative Elemente
Umgang
mit Komplexität
Flexible
Organisation
Strategisches
Vorgehen

Unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten
Beschreiben Sie – auf Basis einer realistischen oder auch
skeptischen Analyse Ihrer gegenwärtigen Situation – wie Sie
künftig mit denen Ihnen zur Verfügung stehenden Fähigkeiten
und Ressourcen agieren wollen
Erarbeiten Sie dazu immer mindestens zwei echte Alternativen
Konzentrieren Sie sich bei den Unterschieden auf die
Ausgestaltung und Taktung der operativen Elemente
„Ressourcen – Raum – Zeit – Information“
Entwerfen Sie wirkungsvolle Lösungsansätze, die nicht schnell
kopierbar sind
[CausesofAction]

Schwerpunktbildung
• Konzentration auf der strategischen Ebene
auf das oder die CoG
• Konzentrieren Sie sich demgegenüber
auf der operativen Ebene auf
den relevanten Engpass; kompensieren Sie
ihn ; allerdings ohne ihn zu beseitigen
• Puffern Sie den „kritischen Pfad“ zentral im Sinne einer
möglichst hohen Auslastung ab
• Erweitern Sie den operativen Engpass nur dann, wenn Sie
sicher sind, dass es sich auch wirklich für Sie lohnt

Direktes vs. Indirektes Vorgehen
Der britische Militärstratege Sir Basil Liddel Hart
schrieb einmal, dass das Prinzip des indirekten
Vorgehens das Ergebnis seiner Lebensleistung sei.
Nicht der direkte Angriff, z.B. gegen feindliche Brückenköpfe,
sondern das indirekte Vorgehen, z.B. gegen feindliche
Nachschub- oder Kommunikationslinien führt zumeist zum
Erfolg. Hierdurch wird meist die eigene Absicht verschleiert
und führt bei etwaigen Gegner zu deutlicher Verwirrung.
Ziel ist hierbei immer der Weg des geringsten
Wiederstandes. Die Wirkung wird nachhaltig durch
Überraschung und Schnelligkeit unterstützt.

(Harmonisches) Lösungs-Design
• Gewünschtes (End)Stadium
• Zielsetzungen
• Entscheidende Punkte
• Direktes oder Indirektes Vorgehen
• Geometrie und Linien des Operations-Design
• Offensive und Defensive Aktionen
• Campaign-Design
– Synchronisation
– Paralleles oder sequentielles Vorgehen
– Überraschendes Agieren
– Tempo und Konzentration
– Pausen
– Alternativen
– Exit

Bewertung der Handlungsmöglichkeiten
SWOT-Analyse
STÄRKEN SCHWÄCHEN
CHANCEN RISIKEN

Abwägen der Möglichkeiten mittels FMEA
1. Sind die zur Verfügung stehenden Mittel hinlänglich?
2. Wie hoch sind die Erfolgsaussichten?
3. Wie umfangreich ist das (Durch)Stehvermögen?
4. Sind die notwendigen Opfer vertretbar und können diese zeitlich
auch kompensiert werden?
5. Was folgt nach der Zielerreichung?
Stützen Sie sich zur Risikoanalyse auf eine sog. Fehlermöglichkeits- und
Einflussanalyse (FMEA) ab, mit der Sie mögliche Fehler hinsichtlich deren
 Auftretenswahrscheinlichkeit.
 Bedeutung der Fehlerfolge und
 Entdeckungswahrscheinlichkeit der Fehlerursache bewerten

Operationsplan – in groben Zügen
[Wer?]
[Macht was? ]
[Wann?]
[Wo?]
[Wie?]
[Und wozu?]
Das Unternehmen XY,
überwindet die Liquiditätskrise
innerhalb der nächsten 18 Monate
am Stammsitz
stabilisiert zunächst die Liquidität durch zusätzliches Eigenkapital und
den Verkauf nicht mehr benötigter Anlagen – hier zunächst Schwerpunkt – ,
konzentriert sich danach auf das Kerngeschäft,
mit entsprechenden Umstrukturierungen sowie durch die
Gewinnung und Aufnahme neuer Gesellschafter …,
um dadurch die Voraussetzungen für den profitablen Fortbestand
des Unternehmens und die Absicherung der Arbeitsmöglichen
sicherzustellen

Maßnahmen zur Koordinierung
 Phasenverlauf
 Erfolgskriterien
 Zwischenziele
 Abbruchkriterien
 Organisation mit Verantwortungen und Abgrenzungen
 Wer unterstützt wen, bis wann und mit welchen
Fähigkeiten/ Ressourcen
 Notwendige Maßnahmen zur Schwerpunktbildung
 Risikomanagement
 Berichtslinien

Maßnahmen zur Kontrolle
 Liquiditäts-/ Working Capital-Controlling
 Durchsatz-Controlling
 Fähigkeits- und Leistungs-Controlling gem. Strukturplan
 Termin-Controlling
 Aufwands-Controlling
 Zielerreichungen
 Erforderliche Weiterentwicklungen oder Anpassungen

Beantwortung der Leitfragen
Nach den Analysen, Bewertungen, Plänen und
Entscheidungen müssen abschließend alle eingangs
aufgestellten Leitfragen klar beantwortet sein.
Sollte dies nicht vollumfänglich möglich sein,
sind entsprechende Prüfaufträge zu formulieren und
diese schnellstmöglich abzuarbeiten

Ringen um Informationsüberlegenheit
Kämpfen Sie um alle relevante Informationen,
die Sie für die Lösungsfindung benötigen
Machen Sie sich Ihre Umwelt transparent und
bewerten Sie dabei stets Ihre eigene Wirkung
Stützen Sie sich dazu auf belastungsfähige
Netzwerkstrukturen ab
Konzentrieren Sie sich auf das Verstehen der Ursache-Wirkungs-Zusammen-
hänge und blenden Sie Irrelevantes kategorisch aus
Fordern Sie von Ihren Mitarbeitern, dass Sie die Information hinsichtlich der
Folgen für Ihre Handlungsmöglichkeiten bewerten
Denken Sie daran, dass Sie mit jeder Information und Kommunikation eine
entsprechende Wirkung bei Ihrem Gegenüber auslösen – positiv wie auch
negativ

Liddel Hart
Hamel
Porter
Clausewitz
Handlungs-
freiheit
Strategisches
Vorgehen & Methoden
Umgang
mit Engpässen
Operative Elemente
Umgang
mit Komplexität
Flexible
Organisation

Optimization of „value chain“
Eine sinnvolle Unternehmensstrategie muss
zusätzlich noch Antworten darauf gaben,
wie das Unternehmen – heute und Zukunft –
Folgendes erreichen will:
 Geld verdienen
 Kunden/ Märkte zufriedenstellen und
begeistern
 Ständige Verbesserung betreiben
 Sichere Arbeitsplätze garantieren
 Profitable wachsen

Durchsatzrechnung und Return on Invest [RoI]
Ersetzen Sie die Kostenrechnung
durch eine Durchsatzrechnung,
denn wer nur Kosten spart,
hat bald keine mehr !!!
Durchsatz (D) = Verkauf (V) – tatsächliche Kosten (TVK)
Bestände/ Investitionen (BI) = Gebundene Gelder für
halbfertige Erzeugnisse,
Forderungen, Maschinen
Betriebskosten (BK) = Ständig zu zahlende Aufwände
(Gehälter, Mieten, Versicherungen)
RoI = (D – BK)
BI

Friktionen und mögliche Gegenmaßnahmen
„Es ist alles im Kriege sehr einfach, aber das Einfachste ist schwierig.
Diese Schwierigkeiten häufen sich und bringen eine Friktion hervor,
die sich niemand richtig vorstellt, der den Krieg nicht gesehen hat. Man denke sich
einen Reisenden, der zwei Stationen am Ende seiner Tagereise noch gegen Abend
zurückzulegen denkt, vier bis fünf Stunden mit Postpferden auf der Chaussee;
es ist nichts. Nun kommt er auf der vorletzten Station an, findet keine
oder schlechte Pferde, dann eine bergige Gegend, verdorbene Wege,
es wird finstere Nacht, und er ist froh, die nächste Station nach vielen Mühseligkeiten
erreicht zu haben und eine dürftige Unterkunft dort zu finden. So stimmt sich im Kriege
durch den Einfluß unzähliger kleiner Umstände, die auf dem Papier nie gehörig in
Betrachtung kommen können, alles herab, und man bleibt weit hinter dem Ziel.“
Carl von Clausewitz: Vom Kriege, S. 36.
Also bleiben Sie skeptisch ,
verlassen Sie sich auf Ihren Verstand
und nicht nur auf Ihre Emotionen !!!

Erhöhen Sie die Flexibilität
Erweitern Sie einerseits das Wissen und die Fertigkeiten Ihrer Mitarbeiter.
Aber nutzen Sie dazu anderseits auch die sog. „schwarze Tage“, an denen
Alles schief geht. Gehen Sie gemeinsam den Ursachen auf den Grund.
Gestalten Sie Ihr Unternehmen bzw. Ihre Organisation nicht zu schlank.
Behalten Sie vielmehr Reserven und binden Sie diese aktiv in Ad-hoc-
Netzwerke ein.
Beschleunigen Sie Rückmeldungen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter mit der
Problemlösung nicht alleine und fördern Sie Improvisationsversuche.
Reagieren Sie energisch auf die Krise, indem Sie tun, was Ihre Erfahrung
Ihnen sagt. Aber bewahren Sie sich die Skepsis, ob Sie auch das Richtige tun.
Schaffen Sie flexible Entscheidungsstrukturen – Lassen Sie dazu die
Entscheidung bei auftretenden Problemen zu den Personen wandern, die sich
mit diesen Problemen am besten auskennen.

„Small Wins“ durch effektive Information und Kommunikation
Nutzen Sie stets ein standardisiertes Briefing-Protokoll
Dadurch gewinnt die Situation an Relevanz und Bedeutung.
Kurze Erklärung der spezifischen Situation
Kurze Erläuterung, was von wem, wie, bis wann, wo und wozu
zu tun ist oder erwartet wird
Beschreiben Sie, warum dies wichtig und notwendig ist
Erläutern Sie, worauf besonders geachtet werden muss,
weil man vor einer völlig neuen Situation stünde, wenn sich hier
überraschende Veränderungen ergäben
Bitten Sie Ihre Mitarbeiter, Kollegen um kritisches Feedback und
darum Ihnen Fragen zu stellen
[SITUATION]
[TASK]
[INTENT]
[CONCERN]
[CALIBRATE]

Streben Sie nach Informationsüberlegenheit
Dies ist der neue
Key Performance Indicator (KPI)

Folgerungen
 Wirkungsvolle Krisenüberwindung erfordert Höchstleistung aller Beteiligter
 Echte Konzentration auf die Lösungen zur Zielerreichung ist notwendig
 Spitzenleistungen werden aber nur dann erreicht, wenn
• dosierte und richtige „Infusionen“ zur Lösung der Ursache-Wirkungs-
Zusammenhänge verabreicht werden
• Konzentration auf die eigenen Kernfähigkeiten erfolgt
• eigene Fähigkeiten flexibel an die Umweltbedingungen angepasst
werden
 Führung wirkt im Wesentlichen durch überzeugende Kommunikation

Denken Sie abschließend daran, dass grundsätzlich Alles möglich ist.
Voraussetzung dafür ist aber, dass Sie sich auf Ihre Stärken besinnen,
diese fokussiert zum Einsatz bringen
und
vom Erfolg überzeugt bleiben !!!

Wesentliche Informationsquellen
Carl von Clausewitz: Vom Kriege.
A. Crone, H. Werner (Hrsg.): Modernes Sanierungsmanagement.
GPM (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3).
G. Hamel: The Future of Management.
B. L. Hart: Strategy – the indirect approach.
W. Klare: Jagt die Sanierer zum Teufel.
A. Osterwalder, Y. Pigneur: Business Model Generation.
M. E. Porter: Competitive Strategy.
U. Techt: Goldratt und die Theorie of Constraints.
Karl. E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe: Das Unterwartete Managen.
Persönliche Unterlagen aus der deutschen und englischen General-/ Admiralstabsausbildung

Kontakt
Stefan Bornemann
Führungsberatung & Interim Management
Jägerstraße 22b
D - 33161 Hövelhof
Tel.: +49-(0)-5257/ 9382 777
Fax: +49-(0)-5257/ 9382 779
Mobil: +49-(0)-175/ 4154 310
office@lead-conduct.de
www.lead-conduct.de
www.lead-conduct.de/ spannkraft-blog/

Folgerungen
 Wirkungsvolle Krisenüberwindung erfordert Höchstleistung aller Beteiligter
 Echte Konzentration auf die Lösungen zur Zielerreichung ist notwendig
 Spitzenleistungen werden aber nur dann erreicht, wenn
• dosierte und richtige „Infusionen“ zur Lösung der Ursache-Wirkungs-
Zusammenhänge verabreicht werden
• Konzentration auf die eigenen Kernfähigkeiten erfolgt
• eigene Fähigkeiten flexibel an die Umweltbedingungen angepasst
werden
 Führung – im Sinne von hilfestellunggebendes Anleiten – im Wesentlichen
durch überzeugende Kommunikation wirkt
 Daher müssen die zur Verfügung stehenden Informationen zielgerichtet
und effizient genutzt werden

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