1. КАК ВОССТАНОВИТЬ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬ И ФИНАНСОВУЮ УСТОЙЧИВОСТЬ КОМПАНИИ
Вячеслав Соколов
slava_sokolov@inbox.ru
консультации по бюджетированию, ценообразованию,
управлению затратами, закупками, скидками, дробления бизнеса,
налогового планирования, управлению доходностью капитала,
построения риск-менеджмента и оптимизации бизнес-процессов
Чем полезно это решение
Если ликвидность компании упала до предела, задача финансового директора – оперативно принять меры,
позволяющие восстановить платежеспособность и финансовую устойчивость бизнеса. Как это сделать без
привлечения дополнительного финансирования за счет оптимизации управления собственными оборотными
средствами компании – подробнее в этом решении.
Преимущества и недостатки
У предложенной методики восстановления платежеспособности компании два основных плюса – простота в
применении и универсальность. Существенных недостатков не обнаружено.
Восстановить платежеспособность и финансовую устойчивость компании можно за счет ее внутренних резервов.
К примеру, за счет оптимизации собственных оборотных средств. Последние представляют собой разницу между
оборотными активами компании и ее текущими обязательствами (краткосрочными). Все, что нужно делать, –
увеличить долю наиболее ликвидных активов компании и сократить текущую задолженность.
Как оптимизировать структуру оборотных активов в условиях кризиса компании
Оптимизировать структуру оборотных средств компании можно, увеличив в них долю абсолютно ликвидных
активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений). Это возможно за счет сокращения в их
структуре менее ликвидных активов (запасов, дебиторской задолженности, а также прочих оборотных активов).
Запасы.
Повысить уровень платежеспособности в большинстве случаев можно за счет уменьшения сырья и
материалов, готовой продукции, а также незавершенного производства.
Если остатки сырья и материалов существенны, именно с них стоит начать оптимизацию структуры оборотных
средств. Необходимо контролировать нормативы сырья и материалов на складе и в пути, может регулировать их
физический объем.
Так, чтобы сократить складские остатки, необходимо пересмотреть их нормативы, зависящие от среднедневного
потребления, времени на отгрузку, транспортировку, приемку и на подготовку к производству.
Среднедневное потребление сырья и материалов устанавливается на основании норм расхода на единицу
продукции (включая брак) и планового объема производства. При определении объема списания запчастей,
комплектующих и иных ненормируемых материалов бывает сложно определить их среднедневное потребление,
поскольку списываются они редко и нерегулярно. Для этих целей можно воспользоваться статистикой расхода по
данным учета либо привлечь специализированную компанию, которая, оценив состояние оборудования, сможет
дать рекомендацию о нормативе остатков по каждой единице запаса. Излишки сырья и материалов могут быть
проданы.

2. Важно помнить, что при снижении объемов производства необходимо незамедлительно изменить нормативы
запасов сырья и материалов. Так, к примеру, время на отгрузку поставщиком в отдельных случаях можно
сократить, предложив ему иную схему логистики (в случае если применяемая технология отгрузки не позволяет
сократить время) либо иные коммерческие условия. Время транспортировки – наиболее значимый и
трудноуправляемый элемент логистики. Например, для промышленных компаний основной способ доставки –
железная дорога. Но сроки доставки грузов по железной дороге зачастую не соответствуют нормативным как по
объективным (конвенции, аварии и др.), так и по иным причинам (необоснованные длительные простои на
станциях, длительное формирование составов и т. п.). Поэтому для существенного сокращения сроков доставки
необходимо усилить службу логистики. Специалисты последней в текущем режиме должны контролировать
движение вагонов с сырьем по дороге и в случае простоя немедленно предпринимать меры по его
продвижению (работа с ЖД, экспедиторами и т. п.). Дополнительные расходы на усиление службы логистики
окупятся сокращением запасов сырья и материалов на складах и бесперебойностью работы компании. К
примеру, время на приемку и подготовку материала к производству можно оптимизировать – произвести
инвестиции, увеличив затраты на внутризаводскую логистику (разъезды, дополнительные пути, изменение схем
разгрузки сырья и т. п.).
Для проверки текущего состояния складов стоит провести полную инвентаризацию запасов. Она позволит
выявить неликвидные и редко используемые номенклатурные единицы на балансе, а также определить
недостачи, скорректировать план закупок и усилить дисциплину в складском учете в кризисное время.
Инвентаризация может быть проведена как собственными силами, так и с привлечением специализированных
компаний.
Что касается готовой продукции, то ее количество на складе и в пути можно оптимизировать, изменив условия
поставки. Однако это не всегда эффективно. К примеру, если речь идет о вертикально интегрированной
компании, где продукция одной бизнес-единицы – сырье для другой, можно предложить использование схемы
временной продажи готовой продукции специализированной торговой компании. Последняя приобретает
партию готовой продукции предприятия по текущей рыночной цене, а затем по мере ее доставки потребителю
обратно реализовывает ее в том же объеме, но по цене, учитывающей ставку процента за пользование
денежными средствами за прошедший период времени. Первая часть – это наличная (спот) сделка, вторая
часть – срочная (форвард) сделка. Подобная схема позволяет оперативно реструктурировать оборотный капитал
без нарушения контрактных обязательств перед покупателями с привлечением денежных средств по ставке не
выше банковского кредита в условиях, когда получение кредита невозможно (ковенанты, неудовлетворительное
состояние баланса и др.).
Сокращение затрат в незавершенном производстве – самая непростая задача, поскольку ликвидность такого
актива низка. Его оптимизация возможна только за счет ликвидации всех видов потерь в производстве, в том
числе излишков в незавершенном производстве.
Дебиторская задолженность.
Оптимизация уровня текущей дебиторки заключается в корректировке момента ее возникновения
или реструктуризации уже имеющейся задолженности. В первом случае речь идет об изменении
условий оплаты. Это сфера ответственности коммерческих служб, однако финансовая служба тоже
может в этом участвовать. К примеру, посчитать, какую скидку с учетом стоимости денег
компания может предложить покупателям для перевода расчетов с отсрочки платежа на
предоплату. Во втором случае задача финансового директора в поиске наиболее эффективных
инструментов реструктуризации дебиторской задолженности. Инструментом инкассации
дебиторской задолженности может выступить факторинг. Стоимость операции различна в
зависимости от конкретных условий, но может быть до двух раз ниже стоимости банковского
кредита. Кроме того, сумма операции факторинга, в отличие от кредитования под уступку долга, не
учитывается в показателе долг/EBITDA, что может быть важно для компаний, действующих в
рамках ковенант.
Как правило, большинство поставщиков работают на условиях предоплаты, и причины тому могут быть
следующими: их монопольное положение, существующая практика на данном рынке, а также иные объективные

3. мотивы, влиять на которые никто не может. Однако зачастую тут играют роль два основания: недоверие к
покупателю и необходимость финансировать собственные закупки. Обойти их можно.
К примеру, привлечь третье лицо к участию в сделке, надежность которой не вызывает сомнений. Эта
организация сможет различными способами гарантировать оплату. Или, например, с помощью банковских
инструментов: непокрытые банковские гарантии, аккредитивы, авалирование банком векселя контрагента с
оплатой по предъявлению, переданного в залог компании, внесение в договор поставки условия, дающего право
на безакцептное списание денежных средств со счета контрагента. Кроме того, компания может переложить на
контрагента некоторые виды рисков, что позволит корректировать условия оплаты и цену товара. Например,
валютный риск по валюте контракта может быть захеджирован, и цена на товар может быть зафиксирована в той
валюте, которая компании представляется более надежной, и она согласится предоставить отсрочку платежа, не
опасаясь обесценения первоначальной валюты контракта.
Кроме того, можно использовать методы инкассации дебиторской задолженности. К примеру, с помощью
непокрытых аккредитивов, авалирования банком срочного векселя контрагента, переданного в оплату
конкретной поставки (компания может продать вексель с дисконтом или банку по кредиту), организации
сотрудничества контрагента и банка, обслуживающего компанию, в проведении факторинговых операций по
более выгодным в сравнении с рынком условиям и авалирования срочных векселей поставщика.
Особое внимание следует уделить просроченной дебиторской задолженности. К примеру, можно организовать
специальный орган управления (рабочую группу (комитет)). В обязанности последнего стоит включить
еженедельный анализ реестра просроченной задолженности, контроль хода судебных дел с должниками, а
также работу коллекторских агентств, организацию схем зачетов и иных доступных в конкретных ситуациях
инструментов.
Индивидуальный подход к управлению каждым видом активов, входящих в состав оборотных средств компании,
позволит повысить уровень ее платежеспособности и финансовой устойчивости.
Как управлять текущей задолженностью компании в кризисных условиях
При реализации антикризисных мер, направленных на улучшение финансового состояния компании, кроме
повышения ликвидности активов, следует оптимизировать и работу с кредиторской задолженностью (в
частности, перед поставщиками и подрядчиками). Это позволит сократить ее рост и стабилизировать уровень
платежеспособности и финансовой устойчивости компании. При работе с кредиторской задолженностью
финансовый директор может использовать аналогичные инструменты, что и при управлении дебиторкой,
позволяющие получить отсрочку платежа компании за счет привлечения третьего лица.
Кроме этого, следует особое внимание уделить работе с просроченной кредиторской задолженностью. А именно
договариваться с контрагентами о получении дополнительной отсрочки платежа, вести претензионную работу и
отслеживать процессы судебных разбирательств с кредиторами, обратившимися в суд в связи с невыполнением
обязательств по оплате (если требуется привлечь юридическую компанию со стороны), а также организовать
взаимозачеты особенно с наиболее крупными кредиторами. Это позволит избежать подачи с их стороны
заявлений о признании компании-должника банкротом.
Как избежать конфликтов среди топ-менеджеров в ходе реализации антикризисных мер
При реализации антикризисных мер возможен конфликт интересов между финансовым директором и топ-
менеджерами. Например, в ходе оптимизации собственных оборотных средств в целях повышения
платежеспособности и финансовой устойчивости компании. В сферу ответственности топ-менеджеров входит
управление активами из состава оборотных средств, поэтому они не стремятся что-то поменять в уже
отлаженном процессе своей работы. В такой ситуации прежде всего стоит оценить необходимость каждого
антикризисного мероприятия, а затем разъяснить их суть и цель ключевым сотрудникам компании, постараться
их заинтересовать.
Выбрать оптимальные из них для компании можно с помощью оценки рисков. Имея на руках результаты такой
оценки, можно аргументированно разъяснить основным сотрудникам компании цели и суть планируемых
процедур.

4. Реальный эффект от антикризисных мер возможен только при наличии личной заинтересованности каждого
исполнителя. А именно разработать схемы премирования первых лиц компании, включающие существенные
мотивации, а условия и гарантии выплаты вознаграждений отразить в дополнительных соглашениях к трудовым
договорам. При этом они должны быть понятны сотрудникам, в противном случае эффект не будет достигнут.
Так, ключевые показатели эффективности лучше установить «от достигнутого», что исключит манипуляции с
плановыми показателями. К примеру, за экономию в размере определенной суммы установить премиальный
процент и отразить это в дополнительном соглашении. А кроме этого, стоит организовать строгий контроль
исполнения бюджета, пересмотренного в соответствии с действующими корпоративными процедурами.