ео 12092014 эволюция снабжения и srm
•Download as PPT, PDF•
1 like•1,899 views
Эволюция снабжения и отношений с поставщиками. Материалы выступления на EO Russia
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (10)
Viewers also liked
Viewers also liked (7)
Similar to ео 12092014 эволюция снабжения и srm
Similar to ео 12092014 эволюция снабжения и srm (20)
ео 12092014 эволюция снабжения и srm
- 1. Эволюция снабжения и отношений с поставщиками Наталья Уразова
- 2. тренинги и консультации по закупкам с 2000 г., управленческий консалтинг с 1996 года. Среди клиентов: Наталья Уразова www.urazova.com
- 3. Закупки и создание ценности Восходящий поток Нисходящий поток Сторона закупок Сторона продаж Цепочка создания ценности
- 4. Закупки и расходы структура расходов закупки др.расхо ды
- 5. Закупки и прибыль 66 29 5 65 29 6 70 60 50 40 30 20 10 0 1 закупка 2 закупка стоимость закупки накладные расходы прибыль Прибыль увеличена на 20%
- 6. Пример 1 Сеть британских супермаркетов Tesco • Оптимизация процесса поставок и пополнения запасов • Результаты: 1. Процент точных поставок с 92% до 98,5% 2. Средний уровень запасов упал с 21 дня до 12,8, по популярным товарам до 3 дней 3. Срок пополнения запаса составил 24 часа (вместо недели и месяца) 4. Время поставки устанавливается с точностью до 15 минут
- 7. Система пополнения запасов фирмы Tesco с 1989 г. Магазин А Магазин В Магазин С Магазин D Центральный Пункт сбора заказов Региональный Распределительный центр Поставщик А Поставщик B Поставщик C Поставщик D
- 8. Этапы развития организации Этап 4 «Управление качеством» Этап 1 «Тусовка » Этап 3 «Внутреннее предпринимательство» Этап 2 «Механизация» Время на рынке Уровень развития организации
- 9. Этапы развития организации Этап 1 «Тусовка » Время на рынке Уровень развития организации Наталья Уразова www.urazova.com
- 10. Этап 1. «Тусовка» Наталья Уразова www.urazova.com
- 11. Этапы развития организации Этап 1 «Тусовка » Этап 2 «Механизация» Время на рынке Уровень развития организации Наталья Уразова www.urazova.com
- 12. Этап 2. «Механизация» Наталья Уразова www.urazova.com
- 13. Этапы развития организации Этап 1 «Тусовка » Этап 3 «Внутреннее предпринимательство» Этап 2 «Механизация» Время на рынке Уровень развития организации Наталья Уразова www.urazova.com
- 14. Этап 3. «Внутреннее предпринимательство» Наталья Уразова www.urazova.com
- 15. Этапы развития организации Этап 4 «Управление качеством» Этап 1 «Тусовка » Этап 3 «Внутреннее предпринимательство» Этап 2 «Механизация» Время на рынке Уровень развития организации Наталья Уразова www.urazova.com
- 16. Этап 4. «Управление качеством» Наталья Уразова www.urazova.com
- 17. Этапы развития снабжения Уровень развития Наличие и цена Этап 1 «Выполнение заказа» Время на рынке Наталья Уразова www.urazova.com
- 18. Этапы развития организации Этап 1 «Выполнение заказа» Этап 2 «Снабжение» Время на рынке Уровень развития Затраты и качество Наталья Уразова www.urazova.com
- 19. Этапы развития организации Этап 1 «выполнение заказа» Этап 2 «снабжение» Этап 3 «Управление поставками» Время на рынке Уровень развития Издержки, сроки, гибкость Наталья Уразова www.urazova.com
- 20. Этапы развития снабжения Этап 4 «Управление внешними ресурсами» Этап 1 «Выполнение заказа» Этап 2 «Снабжение» Этап 3 «Управление поставками» Время на рынке Уровень развития Управление поставщиками Наталья Уразова www.urazova.com
- 21. Этап 3. «Управление внешними ресурсами» Этап 1 «Выполнение заказа» Этап 2 «Снабжение» Этап 3 «Управление поставками» Время на рынке Уровень развития организации Наличие и цена Затраты и качество Издержки, сроки, гибкость Управление поставщиками Наталья Уразова www.urazova.com
- 22. Вопросы на заметку • Какие «хвосты» остались от предыдущего этапа? • Что надо сделать срочно? • Что пора внедрять для плавного перехода на следующий этап?
- 25. Как надо делать?
- 26. Синдром лягушки в кипятке Наталья Уразова www.urazova.com
- 30. Модель расходов Расходы перед сделкой + Расходы перед сделкой: 1. Идентификация потребностей 2. Исследование источников 3. Оценка источников 4. Инкорпорация источника в систему 5. Обучение: Поставщика операциям получателя Получателя операциям поставщика Расходы во время сделки Расходы после сделки + Расходы во время сделки: 1. Цена 2. Размещение заказа/подготовка 3. Доставка/перевозка 4. Тарифы/пошлины 5. Выставление счета/оплата 6. Инспекция/приемка 7. Возврат несоответствующей продукции 8. Отслеживание выполнения заказа 9. Корректировка заказа 10. Экспедирование Расходы после сделки: 1. Закрытие линии производства/остановка 2. Отказ в приеме конечной продукции с дефектами (явными/скрытыми) 3. Выход из строя при применении 4. Ремонт/замена поломок в ходе работы 5. Хорошие отношения с клиентами/репутация компании/потеря клиентов 6. Стоимость запчастей и сырья 7. Стоимость ремонта и содержания 8. Стоимость обучения персонала работе с товаром
- 31. Пример: цена и стоимость владения Источник: McKinsey
- 32. Добавление ценности Определение потребности Поиск поставщиков Выбор поставщиков Получение продукции Оплата высокая Возможность повлиять на ценность низкая
- 33. Как строим отношения? Поставщики – марионетки?
- 34. Или партнеры?
- 35. Как определить тип отношений?
- 36. Ключи к выбору типа отношений
- 37. Значимость закупаемого продукта для бизнеса
- 38. Доля в прибыли и в создании стоимости
- 39. Рыночная власть продавца или покупателя
- 40. Матрица материалов 3 4 1 2 Объем закупок/влияние на результат связанные с получением материалов Риски,
- 41. Матрица материалов Проблемные Материалы Стратегические Материалы Некритические материалы Основные Материалы Объем закупок/влияние на результат связанные с получением материалов Риски,
- 42. Матрица материалов Проблемные Материалы Стратегические Материалы Некритические Материалы Основные материалы Объем закупок/влияние на результат Риски, связанные с получением материалов
- 43. Матрица материалов Проблемные Стратегические Материалы материалы Некритические Материалы Основные Материалы Объем закупок/влияние на результат Риски, связанные с получением материалов
- 44. Матрица материалов Проблемные Материалы Стратегические материалы Некритические Материалы Основные Материалы Объем закупок/влияние на результат Риски, связанные с получением материалов
- 45. Матрица материалов Проблемные материалы Стратегические материалы Некритические материалы Основные материалы Объем закупок/влияние на результат Риски, связанные с получением материалов
- 46. Цели закупок Влияние Риски Объемы Власть
- 47. Цели закупок Проблемные Материалы Цель: Снижение рисков Стратегические Материалы Цель: Управление цепочкой поставок Некритические Материалы Цель: Снижение издержек по процессам Основные Материалы Цель: Стабильное качество, снижение издержек Объем закупок/влияние на результат Риски, связанные с получением материалов
- 48. Цели закупок Проблемные Материалы Цель: Снижение рисков Стратегические Материалы Цель: Управление цепочкой поставок Некритические Материалы Цель: Снижение издержек по процессам Основные Материалы Цель: Стабильное качество, снижение издержек Объем закупок/влияние на результат Риски, связанные с получением материалов
- 49. Цели закупок Проблемные Материалы Цель: Снижение рисков Стратегические Материалы Цель: Управление цепочкой поставок Некритические Материалы Цель: Снижение издержек по процессам Основные Материалы Цель: Стабильное качество, снижение издержек Объем закупок/влияние на результат Риски, связанные с получением материалов
- 50. Цели закупок Проблемные Материалы Цель: Снижение рисков Стратегические Материалы Цель: Управление цепочкой поставок Некритические Материалы Цель: Снижение издержек по процессам и аутсорсинг Основные Материалы Цель: Стабильное качество, снижение издержек Объем закупок/влияние на результат Риски, связанные с получением материалов
- 51. Цели закупок Проблемные Материалы Цель: Снижение рисков Стратегические Материалы Цель: Управление цепочкой поставок Некритические Материалы Цель: Снижение издержек по процессам Основные Материалы Цель: Стабильное качество, снижение издержек Объем закупок/влияние на результат Риски, связанные с получением материалов
- 52. Матрица отношений Проблемные Материалы Выборочная кооперация Цель: Снижение рисков Стратегические Материалы Партнерские отношения Цель: Управление цепочкой поставок и совместное развитие Некритические Материалы Целесообразные отношения Цель: Снижение издержек по процессам и аутсорсинг Основные Материалы Частичная конкуренция Цель: Стабильное качество, снижение издержек Объем закупок/влияние на результат связанные с получением материалов Риски,
- 53. Матрица отношений Проблемные Материалы Выборочная кооперация Цель: Снижение рисков Стратегические Материалы Партнерские отношения Цель: Управление цепочкой поставок и совместное развитие Некритические Материалы Целесообразные отношения Цель: Снижение издержек по процессам и аутсорсинг Основные Материалы Частичная конкуренция Цель: Стабильное качество, снижение издержек Объем закупок/влияние на результат Риски, связанные с получением материалов
- 54. Матрица отношений Проблемные Материалы Выборочная кооперация Цель: Снижение рисков Стратегические Материалы Партнерские отношения Цель: Управление цепочкой поставок и совместное развитие Некритические Материалы Целесообразные отношения Цель: Снижение издержек по процессам и аутсорсинг Основные Материалы Частичная конкуренция Цель: Стабильное качество, снижение издержек Объем закупок/влияние на результат Риски, связанные с получением материалов
- 55. Матрица отношений Проблемные Материалы Выборочная кооперация Цель: Снижение рисков Стратегические Материалы Партнерские отношения Цель: Управление цепочкой поставок и совместное развитие Некритические Материалы Целесообразные отношения Цель: Снижение издержек по процессам и аутсорсинг Основные Материалы Частичная конкуренция Цель: Стабильное качество, снижение издержек Объем закупок/влияние на результат Риски, связанные с получением материалов
- 56. Матрица отношений Проблемные Материалы Выборочная кооперация Цель: Снижение рисков Стратегические Материалы Партнерские отношения Цель: Управление цепочкой поставок и совместное развитие Некритические Материалы Целесообразные отношения Цель: Снижение издержек по процессам и аутсорсинг Основные Материалы Частичная конкуренция Цель: Стабильное качество, снижение издержек Объем закупок/влияние на результат Риски, связанные с получением материалов
- 58. Точки контакта с поставщиками
- 59. Формирование отношений через точки контакта Уровень отношений Стратегическая цель
- 61. Тип поставщика Предпочтительный Партнер Обычный Квалифицированный Объем закупок/влияние на результат связанные с получением материалов Риски,
- 62. Суть отношений Кооперация Альянс Сделка Координация Объем закупок/влияние на результат связанные с получением материалов Риски, Кол-во точек контакта
- 63. Квалификация поставщика Стратегические материалы Проблемные материалы Основные материалы Некритические материалы Обычный Квалифицированный - Исполнение функций в сочетании с низкими издержками - Надежное снабжение -Целесообразное сотрудничество -Самая низкая цена -Стандартное качество -Удобство работы с ним Стратегический -Согласованная политика -Тесная кооперация -Гармонизация основных видов деятельности Предпочтительный -совместное фокусирование на создании стоимости -Регулярно проводимые мероприятия по улучшению Роль поставщика
- 64. примеры
- 65. Критерии оценки для выбора отношений 1. Доля издержек при создании стоимости 2. Зависимость от знаний поставщиков в области технологии 3. Знания об особенностях, в т.ч. Конструкционных, технологии или самого продукта 4. Количество возможных поставщиков 5. Степень затрат при смене поставщика, барьеры, существующие при смене поставщика 6. Выигрышные позиции поставщиков на переговорах 7. Важность данной группы материалов или поставщика для принятия решения клиентами, дифференциация клиентов
- 66. 4 типа отношений • Сделка (рыночная конкуренция) • Координация (выборочная конкуренция) • Кооперация (выборочное партнерство) • Альянс (стратегическое партнерство)
- 67. Спасибо за внимание! •Успешных изменений! •Контакты: +7 495 649 8616 •www.urazova.com •n.ourazova@gmail.com Наталья Уразова www.urazova.com
Editor's Notes
- Разобщенные закупки; минимальная координация между подразделениями; мало крупных договоров; поставщики выбираются как бог на душу положит – в основном, по цене и наличию; услуги не входят в компетенцию закупок; закупки занимают низшее положение в иерархии
- Товары приобретаются после переговоров и по тендерам, кредиты, минимизировано число разобщенных закупок, цены поставщиков под контролем, давление на поставщиков
- Выбор поставщиков на множественном факторе, а не только по цене; пул партнеров, стратегия привлечения поставщиков, стратегия управления категориями, стратегия развития отношений с поставщиками, отдел снабжения участвует в разработке новой продукции на начальном этапе, фактически отсутствуют случаи разобщенных закупок, услуги переходят в сферу ответственности снабжения
- Все решения о закупках полностью соответствуют корпоративным целям и задачам; в каждой категории процент участия поставщика соответствует его рейтингу, поставщики считают вашу компанию своим лучшим клиентом, другие службы одобряют деятельность отдела; подчиненность всей цепи поставок снабжению
- Ты чего такой грустный? — Да вот, пошли с мужиками на кабана. Кабан не пришел. Мы напились, как свиньи. И тут пришел кабан!
- Сын привез отца в больницу. В приемном покое у него спрашивают: — У вас тапочки есть? — Есть! — Халат есть? — Есть! — Постельное белье есть? — Есть! — Матрац, одеяло, подушка есть? — Есть, вон в ящике собрано! — Хорошо! А кто это рядом с вами в белом халате стоит? — Это я на всякий случай врача привез, вдруг у вас нету!
- ассмотрим это на примере компрессора. Допустим, что его цена — 1,5 млн долл. Если мы примем в расчет полный жизненный цикл компрессора, стоимость потребленной энергии, техобслуживания и т.п., то его совокупная стоимость достигнет свыше 20 млн долл. Компания без труда могла бы найти компрессор по цене 1,2 млн долл., сэкономив 300 тыс. долл. Но есть риск, что дешевая машина будет чаще ломаться, а следовательно, возрастут расходы на ее ремонт простой. В результате более дешевый компрессор окажется более дорогим. Компании часто сосредотачивают все усилия на снижении закупочной цены и игнорируют другие, более доступные и подконтрольные менеджменту способы снижения совокупной стоимости владения, например за счет оптимизации использования материально–технических ресурсов, повышения качества закупаемой продукции, улучшения управления запасами и ремонтной деятельностью.