1. Toma de decisiones:
la esencia del trabajo
del gerente

2. El proceso de la toma de decisiones
 Todos los integrantes de una organización toman
decisiones que afectan sus puestos y la organización en la
que trabajan.
 Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente
una elección entre alternativas, la idea es demasiado
simplista. Porque la toma de decisiones es un proceso
completo, no solo el acto de escoger entre opciones. Incluso
en temas triviales como elegir qué comer, o planes para el
fin de semana, se pasa por el proceso de elegir.
 El proceso de toma de decisiones es una serie de 8 etapas
que comienza por identificar un problema y los criterios de
decisión y por ponderaros; enseguida se pasa a trazar,
analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y
para concluir se evalúa la eficacia de la decisión.

3. Análisis de las
alternativas
Selección de una
alternativa
Implementación de la
alternativa
Evaluación de la eficacia de la
decisión
Identificación de un
problema
Identificación de
criterios de decisión
Tengo que decidir cuál es la mejor franquicia para comprar
1.Calificaciones financieras 2. Apoyo del dueño de la franquicia
3.Costos de inicio 4.Regiones geográficas abiertas
5.Antecedentes del dueño de la franquicia
•Costos de inicio …………………………………………………..10
•Apoyo del dueño de la franquicia………………...……..8
•Calificaciones financieras …………………………………….6
•Regiones geográficas abiertas………………………………4
•Antecedentes del dueño de la franquicia……………..3
*Chem - Dry
Curves
Quiznos
Jani - King
Jackson -Hewitt
GNC
Radio Shack
Chem – Dry
Mc Donald's
Curves
Quiznos
Jani - King
Jackson -Hewitt
GNC
Radio Shack
*Chem – Dry
Mc Donald's
Ponderación de los
criterios
Desarrollo de
alternativas

4.  Etapa 1. Identificar un problema
El proceso comienza con la existencia de un problema. Más
específicamente con una discrepancia entre la situación
actual y la situación deseada. Para ello es fundamental
diferenciar un problema de una señal de un problema. Para
ello es imprescindible comprender las tres características de
los problemas: estar conscientes de ellos, estar presionados
para actuar y tener los recursos necesarios para emprender
acciones.
Para iniciar el proceso de tomas de decisiones, el problema
debe inducir inquietud al gerente para que actúe.
 Etapa 2. Examinar criterios de decisión
Cuando se detecta un problema, se deben identificar los
criterios de decisión importantes para resolverlo, es decir
determinar qué es pertinente para tomar una decisión. Los
gerentes tienen criterios propios para guiar sus decisiones.
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5.  Etapa 3. Asignar pesos a los criterios
Si los criterios utilizados en la etapa anterior no tienen
todos la misma importancia, quien toma la decisión tiene
que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la
prioridad correcta en la decisión. Un método simple
consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y
tomarlo como referencia para ponderar los otros. Así un
criterio de valor 10 tendrá el doble de peso que unos de 5 y
así sucesivamente.
CRITERIO PESO
COSTOS DEL INICIO 10
APOYO DEL DUEÑO 8
CALIFICACIONES FINANCIERAS 6
REGIONES ABIERTAS 4
ANTECEDENTES DEL DUEÑO 3

6.  Etapa 4. Desarrollar las alternativas
Quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las
alternativas viables que resuelvan el problema. No se hace
ningún intento por evaluar las alternativas, solo se
enumeran. Ej.: de 500 franquicias preparadas se localizaron
8 como alternativas viables.
 Etapa 5. Analizar las alternativas
Después de identificar las alternativas, quien toma la
decisión tiene que analizarlas críticamente. Se evalúa con
los criterios establecidos en el punto uno y dos el cual
permite revelar las ventajas y desventajas de cada una.

7.  Etapa 6. Seleccionar una alternativa
Aquí se elige la mejor alternativa entre todas las
consideradas. Después de ponderar todos los criterios de
decisión y de analizar todas las alternativas viables,
simplemente escogemos aquella que genere el total mayor en
la etapa 5.
 Etapa 7. Implementar alternativas
En esta etapa se pone en marcha la decisión, lo que consiste
en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan
con ella. Si las personas que deben implementar la decisión
participan en el proceso, es mas probable que apoyen el
resultado, que si solo se les dicen que deben hacer.

8.  Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisión
La ultima etapa del proceso consiste en evaluar el
resultado de la decisión para saber si se resolvió el
problema. Aquí el gerente se debe preguntar ¿se consiguió
el resultado buscado con la alternativa elegida y puesta en
marcha?
Ahora bien si el problema persiste el gerente tiene que
examinar que salió mal ¿definió mal el problema?
¿cometió errores en la evaluación de las alternativas?
¿eligió la alternativa correcta pero la implemento mal?

9. El gerente es quien decide
Una de las cuatro funciones gerenciales es la toma de
decisiones; es por esto que los gerentes(cuando planean,
organizan, dirigen y controlan) se definen como quienes
toman las decisiones.
El hecho de que casi todo lo que hace un gerente requiere
tomar decisiones no implica que estas sean siempre largas
y complicadas, muchas de ella son de rutina.
Cabe destacar que aunque una decisión parezca sencilla o
que el gerente la haya tomado muchas veces, no por eso
deja de ser una decisión.

10.  Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad
acotada e intuición.
Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional,
es decir decisiones congruentes y de máximo valor para el
contexto de restricciones específicas.
• El problema es claro y directo.
• Hay que alcanzar una sola meta bien definida.
• Se conocen todas las alternativas y consecuencias.
• Las preferencias están claras.
• Las preferencias son constantes y estables.
• No hay restricciones de tiempo ni de costos.
• La elección final trae el mejor resultado.
Toma
racional
de decisiones
Conduce a

11.  Premisas de la racionalidad
La toma racional de las decisiones gerenciales presupone
que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la
organización, es decir, que quien decide maximiza los
intereses de la organización, no los propios.
¿son realistas estas premisas? La toma de decisiones
gerenciales es racional si se siguen las siguientes
condiciones: el gerente tiene un solo problema con metas
claras y alternativas limitadas, las presiones del tiempo son
mínimas y pocos los costos a la innovación, y la capacidad
de correr riesgos, y cuyos resultados son concretos y
mensurables.
En la realidad, la mayor parte de las decisiones que toman
los gerentes no satisfacen estos requisitos. Y la respuesta es
por la racionalidad acotada.

12.  Racionalidad acotada
Si quien toma las decisiones fuera completamente
racional, objetivo y lógico seguiría las premisas de la
racionalidad, pero la realidad es que los gerentes operan
según racionalidad acotada, es decir, toman las decisiones
racionalmente, pero están limitadas por su capacidad de
procesar información. Como es imposible que analicen
toda la información sobre todas las alternativas, los
gerentes llegan a una solución satisfactoria, en vez de una
optima.
Debemos tener en cuenta que la toma de decisiones
también sufre la influencia de la organización: su cultura,
políticas internas, consideraciones de poder y un
fenómeno llamado intensificación del compromiso.

13.  Papel de la intuición
Los gerentes siguen su intuición, que a veces mejora sus
decisiones.
¿Qué es la toma de decisiones intuitiva? Es el acto de tomar
decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen
juicio acumulado.
Según estudios se han identificado 5 aspectos de la intuición,
los cuales se ven reflejados en la figura siguiente.
La toma de decisión por intuición y el análisis racional se
complementan. Un gerente nunca se apoya en un análisis
sistemático y exhaustivo ni en identificar y evaluar las
alternativas, sino que aprovecha su experiencia y buen
juicio para tomar un decisión.

14. Intuición
Decisiones basadas
en valores o ética
Decisiones basadas
en la experiencia
Decisiones promovidas
Por impresiones
Decisiones
cognoscitivas
Procesamiento
mental
subconscientes
Los gerentes
toman decisiones
basadas en la
cultura
Los gerentes
toman decisiones
basadas en su
experiencia
Los gerentes toman
decisiones basadas en
sentimientos o
emociones
Los gerentes toman datos
del subconsciente para su
decisiones
Los gerentes toman
decisiones basados en
sus habilidades,
conocimientos y
capacitación

15. Tipos de decisiones y condiciones para
la toma de decisiones
Los gerentes de todas las organizaciones enfrentan diversas
clases de problemas y decisiones cuando hacen su trabajo.
Problemas estructurados y decisiones programadas.
algunos problemas son sencillos, el objetivo es claro, el
problema es conocido y la información se define y completa
fácilmente.
La decisión programada, es una decisión repetida que se
maneja por medio de un método de rutina.
Como el problema está estructurado, el gerente no tiene que pasar
por las dificultades y esfuerzos de emprender un proceso de
decisión. La etapa de encontrar alternativas del proceso no existe o
se le presenta poca atención.
¿Por qué? Porque cuando se define un problema estructurado, su
solución es evidente o por lo menos se reduce a unas pocas
alternativas conocidas y que se ha probado que funcionan.

16. El gerente recurre a tres tipos de decisiones programada:
1. Procedimiento: es un conjunto de pasos sucesivos que da
el gerente para responder a un problema estructurado.
La única dificultad está en identificar el problema, pero
cuando éste se aclara, también se aclara el
procedimiento.
2. Regla: es una declaración explícita de lo que pueden y no
pueden hacer los gerentes. Las reglas son frecuentes
porque es fácil seguirlas y son constantes.
3. Políticas: son pautas para tomar una decisión. A
diferencia de las reglas, una política establece
parámetros generales para quien decide, más que aclarar
explícitamente qué debe o no debe hacerse. Las políticas
contienen un término ambiguo que deja la
interpretación a quien decide.

17. Problemas sin estructurar y decisiones sin programar.
Los gerentes enfrentan también problemas sin
estructurar, los cuales son problemas nuevos o inusuales y
para los cuales la información es ambigua o incompleta.
Cuando los problemas no están estructurados, los gerentes
deben tomar una decisión no programada para llegar a
soluciones únicas. Las decisiones no programadas son
únicas, no se repiten y requieren soluciones a la medida.
Cuando el gerente tiene un problema sin
estructurar, no hay solución prefabricada.

18. Integración.
El siguiente grafico describe la relación entre problemas,
decisiones y niveles de las organizaciones.
Tipo de
problema
Nivel de
organización
Sin estructura Superior
Inferior
Bien estructurado
Decisiones
Sin programar
Decisiones
Programadas
Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados
a medida que ascienden por la jerarquía de la organización.
Esto es así, porque los gerentes de niveles inferiores se ocupan de las
decisiones de rutina y dejan que los gerentes de niveles superiores se
encarguen de las decisiones que les parecen inusitadas o difíciles.

19. Condiciones para la toma de decisiones
Los gerentes enfrentan tres condiciones cuando toman
decisiones:
 Certidumbre: Es una situación ideal, en la que el gerente
puede tomar decisiones correctas porque conoce los
resultados de todas las alternativas (la mayor parte de las
decisiones gerenciales no son así).
 Riesgo: Es una situación en la cual quien toma la decisión
estima la probabilidad de ciertos resultados. La capacidad
de asignar probabilidades a los resultados es producto de
experiencias personales, de información de segunda mano o
de datos históricos.

20.  Incertidumbre: Es una situación en la que no tiene certeza
ni cuenta con cálculos de probabilidad, cuenta con poca
información. En esta condición, la elección de alternativas
se ve influenciada por la cantidad limitada de información
disponible y por la orientación psicológica del tomador de
decisiones.
Según el tipo de gerente, preferirá distintas opciones. Uno
optimista preferiría la opción maximax (maximizar el máximo
resultado posible), uno pesimista la opción maximin
(maximizar el mínimo resultado posible). Y el gerente que
decida reducir al mínimo sus “resultados inevitables” elegirá la
opción minimax.

21. Estilo de tomas de decisiones
Los estilos de toma de decisiones de los gerentes varían en
dos dimensiones:
 Según la forma de pensar: Algunos gerentes son mas
racionales y lógicos al procesar la información, en cambio
otros son creativos e intuitivos.
Un gerente racional estudia la información en orden y se
asegura que sea lógica antes de tomar decisión, uno
intuitivo no tiene que procesar la información en cierto
orden sino que prefiere verla en conjunto.
 Según la tolerancia a la ambigüedad del individuo: Algunos
gerentes toleran poco la ambigüedad, necesitan que haga
constancia y orden en la forma que se estructura la
información para evitar ambigüedades, en cambio otros
son mas tolerantes y pueden procesar muchas ideas al
mismo tiempo.

22. A partir de lo expresado anteriormente se revelan 4 estilos
de toma de decisiones:
 Estilo directivo: se caracteriza por su poca tolerancia a la
ambigüedad y una forma racional de pensar. Los gerentes
con este estilo son eficientes y lógicos, toman decisiones
rápidas y se controlan en el corto plazo.
 Estilo analítico: se caracterizan por su tolerancia a la
ambigüedad y una forma racional de pensar. Los gerentes
con este estilo quieren mas información antes de tomar
una decisión y consideran mas alternativas.
 Estilo conceptual: se caracteriza por su tolerancia a la
ambigüedad y una forma de pensar intuitiva. Estos
gerentes se enfocan en el largo plazo y son buenos para
encontrar soluciones creativas a los problemas.

23.  Estilo conductual: se caracteriza por su poca tolerancia a
la ambigüedad y una forma de pensar intuitiva. Este
gerente se interesa a los logros de los otros y acepta
sugerencias.
Analítico
Directivo
Conceptual
Conductual
Forma de pensar
Racional Intuitiva
Tolerancia
a
la
ambigüedad
Mucha
Poca

24. Prejuicios y errores en la toma de
decisiones
Cuando los gerentes toman decisiones siguen reglas
prácticas o métodos heurísticos para simplificar el proceso.
Las reglas prácticas son útiles porque así los gerentes le
imponen un sentido a información compleja e insegura. Pero
esto no significa que las reglas sean confiables, porque
pueden llevar a errores al procesar y evaluar la información.
Hay 12 errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones
que toman los gerentes:
 Cuando los que deciden piensan que saben más de lo que en
realidad saben o tienen opiniones extremadamente positivas
de ellos mismos y su desempeño, exhiben el error del exceso
de confianza.
 El error de la satisfacción inmediata es la de los gerentes que
buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos
inmediatos.

25.  El efecto de ancla ocurre cuando los que deciden se quedan
con la información inicial como punto de partida y no se
adaptan a la información siguiente.
 Cuando los gerentes organizan selectivamente e
interpretan los acontecimientos de acuerdo a sus
impresiones muestran un prejuicio de percepción selectiva
esto influye en que información consideran, que problemas
identifican y que alternativas definen.
 Los gerentes que buscan información que reafirma sus
elecciones anteriores e ignoran las que se contradicen
exhiben un prejuicio de confirmación. Estas personas
aceptan la información que confirma sus elecciones y se
muestran críticos de las que arrojan dudas sobre sus ideas.
 El error de la contextualización ocurre cuando los que
deciden eligen y subrayan ciertos aspectos, al mismo
tiempo que excluyen otros.

26.  El prejuicio de la disponibilidad ocurre cuando los que
deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y
que estén más frescos en su memoria.
 Cuando los que deciden evalúan la probabilidad de que
ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros
sucesos, cometen el error de la representación. En este
caso los gerentes ven situaciones idénticas donde no las
hay.
 El error de la casualidad ocurre cuando los gerentes tratan
de imponerle un significado a sucesos casuales.
 El error de los costos incurridos se da cuando los que
deciden se olvidan de que las decisiones actuales no
corrigen las anteriores. Se fijan incorrectamente en las
inversiones anteriores de tiempo, dinero y esfuerzo para
evaluar las opciones.

27.  Los que toman decisiones que se apresuran para asignarse
el merito por sus éxitos y culpar de sus fracasos a factores
externos exhiben el prejuicio egoísta.
 Por último, el error de la percepción retrospectiva es la
tendencia de los gerentes a creer falsamente, luego de que
saben el resultado de un evento, que pudieron haberlo
predicho acertadamente.
Para poder vitar estos efectos negativos, lo principal es no
cometerlos, para ello se deben tomar buenas decisiones,
determinar que método aplican y evaluar correctamente si
es apropiado. Por último deben recurrir a los que lo rodean
para que lo ayuden a identificar errores en la toma de
decisiones.
En el proceso de toma de decisiones influyen 4 factores:
método de decisión, condiciones de la decisión, tipo de
problema y estilo de decisión del responsable.

28. Toma de decisiones en el mundo de hoy
El mundo de las empresas actuales gira en torno de las
decisiones, a menudo riesgosas. En una encuesta reciente de
gerentes, 77% dijeron que las decisiones que toman en un día
habían aumentado, y más del 43% dijeron que el tiempo que
se tomaba para cada decisión había reducido. Casi todos los
gerentes toman una decisión detrás de otra. Hay que tener en
cuenta que las malas decisiones pueden costar millones.
Lo que deben hacer los gerentes para tomar decisiones
eficaces en el acelerado mundo actual:
 C0mprender las diferencias culturales: todos los gerentes
quieren tomar buenas decisiones. Sin embargo, ¿solo existe
una mejor manera mundial para tomar decisiones? O ¿ La
mejor manera depende de los valores, creencias, actitudes y
patrones de comportamiento de las personas involucradas?

29.  sepa cuándo es hora de rendirse: cuando una decisión
no funciona es conveniente dejarla. Como dijimos
muchos gerentes distorsionan la información negativa
porque no quieren creer que su decisión fue mala.
 tome buenas decisiones: un buen proceso de toma de
decisiones tiene estas 6 características:
1. se enfoca en lo que es importante;
2. es lógico;
3. acepta el razonamiento;
4. requiere solo la información necesaria para resolver
el dilema;
5. alienta el acopio de información pertinente;
6. es sencillo, confiable, fácil de seguir y flexible.

30.  construir una organización que pueda reconocer lo
inesperado y adaptarse rápidamente al entorno
modificado según Karl Weich, a estas organizaciones las
llama muy confiables y comparten 5 hábitos:
No se dejan engañar por sus éxitos, se preocupan por los
fracasos.
Se someten a los expertos del frente, son los que se relacionan
todos los días con los clientes, productos, proveedores, etc.
Poseen un conocimiento de lo que puede y no puede hacerse.
Dejan que circunstancias inesperadas proporcionen la solución.
Aceptan la complejidad, en vez de simplificar los datos estas
organizaciones apuntan a una comprensión más profunda de la
situación.
Anticipan sus límites, estas organizaciones tratan de prever
cuando sea posible, pero saben que no pueden adelantarse a
todo.