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2014.04.26 下-目標管理與團隊信賴關係建立

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2014.04.26 下-目標管理與團隊信賴關係建立

  1. 1. 高階管理課程 目標管理與團隊信賴關係建立 詹翔霖副教授-創新技術服務基金會 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格ttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
  2. 2. 主 要 經 歷 • • • • • • • • • • • • • • • • 大陸國務院發展研究中心訪問教授 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 大葉大學企管、休管系副教授 高苑科技大學企管系助理教授 文化大學國企系兼任副教授 實踐大學國企系兼任副教授 日本產經協會MTP講師 行政院勞委會創業顧問師評審委員 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 行政院勞委會員工協助方案師 台灣創意設計中心諮詢輔導顧問 行政院勞委會/圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 職訓局產學訓審查委員 三寶教育基金會執行委員
  3. 3. 著 • • • • • • • • • • • • • 作 2001.07-顧客導向之服務系統與作業流程規劃 2001.08-公司多元經營管理策略 2002.08-加盟連鎖體制與運作 2003.02-產業知識管理運用 2007.11-知識管理價值及運用機制 2008.06-【EAPs】在企業之運用及建置流程 2008.11-創新管理與企業改革之運用 2009.09-MBA企業個案實務分析 2010.01-共通核心職能課程實務 2010.07-如何建立TTQS系統為企業教育訓練架構 2011.10-管理與人生【有聲書】 2011.12-EMBA管理學決勝關鍵/ EMBA領導學決勝關鍵 2012.06-領導統御-主管職責與管理技巧【有聲書】
  4. 4. 目標是用來達成的門檻 最主要是用來突破 • 維持公司永續經營,同時更向上發展。在 這樣的前提下定出的就是目標。 • 目標是絕對非達成不可的使命,換句話說, 說目標是最低「門檻」。 • 「充其量只是個目標」這句話隱含的言外 之意,其實就有「如果能達成當然是最好, 但充其量只是個目標數字,就算沒達成也 可以被允許」的意思。
  5. 5. 行動─決定了現在的成果 學習─決定了將來成功的可能性
  6. 6. 如何尋找、設定目標 • (一)理解上司目標,明確主要任務 • • • • • • 研讀上司目標 透過研討獲致共識 列舉自己的工作任務 任務分類 主要任務的決定與比重 上司目標與主要任務所佔比例之比較
  7. 7. (二)問題與狀況的共識 • 1、提出問題 • 2、整理問題 • 3、確認重要問題
  8. 8. (三)設定目標、樹立方針 • 1、設定目標項目(從哪些項目做起): • 依照上司目標、主要任務、優先的重要問 題,選出順位高之三~五項作為目標項目
  9. 9. 2、明確達成標準: (A)「做多少」:目標的數量化及具體化、 SMART法則。 (B)「如何做」:創新及突破習慣領域。 (C)「在何時以前完成」:時間表及期限。
  10. 10. 目標管理計畫表 • • • • • • • • 順位與權重之設定 目標之記述 標準值之決定 施策手段(實施方針或工作計畫)之思考 PIC(負責人)之確定 完成之時間分配 成果評價(○、△、×) 差異要因分析與對策擬定
  11. 11. 目標執行 – – – – – 主管必須有正確的領導方式,以提高部屬的 工作意願,完成工作目標。 建立有效的「報告體系」,確實掌握目標進 度。 主管應詳細審閱部屬所填報之「工作管理計 畫表」,並提供協助解決工作困難之意見。 目標之執行應重視期中檢討,工作進度若有 落後,應即採取改正措施。 目標之修改,因少許不可控制因素之影響導 致目標窒礙難行時始得提出。
  12. 12. 目標考核 • (一)先讓部屬對於該期已進行的成果自我評價。 • (二)主管部屬會談有共識後,由上司加以評價。 • 考慮「達成度、困難度、努力度」。 • 採「不賞即罰」的獎懲原則。 • 評價結果做為晉升、加薪之參考。 • (三)非由員工本身努力所導致的意外績效應予 排除。 • (四)獎勵措施配合公司實際營運與財務負擔。 •
  13. 13. 從團隊開始談起 • 何謂團隊? • 人為什麼要加入團隊? • 團隊為什麼存在?
  14. 14. 團隊 • 1、能始終跟著團隊一起成長的人。 2、對團隊的前景始終看好的人。 3、在團隊不斷的探索中能找到自己位置的 人。 4、為了團隊新的目標不斷學習新東西的人。 5、抗壓能力強且有耐性的人。 6、與團隊同心同德、同舟共濟、同甘共苦 的,不計較個人得失,顧全大局的人。
  15. 15. 團隊裡,人分為五種 • 1、【人渣】就是牢騷抱怨、無事生非,拉幫結派,挑起 事端、吃裡扒外的破壞分子; 2、【人員】就是只領工資不愛做事,安排與自己無關的 工作不願幹,屬庸人之列; 3、【人手】就是安排什麼做什麼,不安排絕對不做,等 著下命令的人; 4、【人才】就是每天發自內心做事,做事有責任、有思 路、有條理,知道公司的事做好 了,受益的 是自己,同時真心為公司操心的人; 5、【人物】就是全身心投入,用靈魂去​​思考、做事,決 心要和企業做一番事業的人!
  16. 16. 正式團體的意義 •有法規或政策明文規定有系統關係存在 於團體內,人員的工作有詳細明確的規定 •每個人都有直接主管 •工作的連繫與配合,有正式的權力系統與 指揮系統來控制 •人員接觸純為了職務上的需要或相互利 用的目的
  17. 17. 正式團體的類型 • 指揮團體 – 正式團體中的經理或主管與部屬之組成 • 任務團體 – 為了解決某件具體事情而成立之臨時編組 – 事情結束後隨即解散
  18. 18. 群體中成員角色 一. 抗拒行為: EX:中途欲離開團體者 二.表達感受困難: ※感受是個人強烈的經驗,只是暫時性的, 如果感受被暴露,會使人感覺受傷害 (一)不想冒險表達感受 (二)不習慣表達感受 (三) 詞彙限制了溝通、表達 ※表達感受是團體過程中重要的成長, 但誰也不能強迫任一成員表達感受
  19. 19. 三. 沉默: (一)利用非口語溝通,表達接納和支持 (二)以心得報告加以破解 (三)領導者自我表露 四.愛說話: (一)動機與抗拒者相同,對參與團體感到害怕 ※不能以成員說話的多寡來衡量其感受的真實性 (二)領導者引導愛說話者接受他人的覺知,考 慮以建設性方式提出回饋,不遏止其說話,而是協助他們 真實的覺知自己
  20. 20. 五. 依賴 (一)依賴領導者或其他的成員 (二)依賴者透過被依賴者和其他成員對話 重述或模擬領導者的行為 (三)領導者鼓勵成員(依賴者)直接對團體中 的某人說話 (四)領導者注意自己的非口語溝通,不要增 強其依賴性
  21. 21. 六. 不採取行為: (一)以「是…但是」逃避行為,想要獲得協助 ,但是表現的行為不是真的如此 七. 不參與: (一)對成員之分享或意見,均拒絕回答或沒有 反應 (二)利用團隊活動協助其參與團體
  22. 22. 八. 傾倒(垃圾): (一) 利用諷刺或令人厭惡的負面語詞來攻擊成員 (二) 鼓勵「受害人」表達被面質時的此時此刻感受 九. 挑戰權威: (一) 共通的威脅性是想要控制領導者 (二) 領導者不能當作沒發生事,試圖壓制挑戰者或強迫 他順從 (三) 以真誠的自我表露來反和面對,有助於激勵其他成 員的感受 十. 信心不足: (一) 超級沒有自信,表達中充滿悲情、自卑 (二) 引導成員在正向的特性上 (三) 目標在於協助其自我認同上
  23. 23. 團體的成長與溝通 • 團體的成長 – 互不信任 – 溝通整合 – 合作 • 團體的溝通 – 找出非正式的團體 – 評估和控制團體的作用 – 與團體領袖打交道
  24. 24. 方法策略 • • • • • 管理存在公司中的小團體 建立團隊目標 參與式的管理 員工發展與輔導 激勵的文化
  25. 25. 團隊發展的階段 形成期(Forming) 風暴期(Storming) 規範期(Naming) 成熟期(Performing) Φ目標不明確 Φ單打獨鬥 Φ尋求定位 Φ遲疑不決 Φ尋求自我目標 Φ權力運用 Φ抗拒改變 Φ各有想法及意見 Φ有共同目標 Φ權責明確 Φ接受改變 Φ以領導者為中心 Φ有理想 Φ互相支援 Φ尋求改變 Φ以目標為中心 形成期(Forming) 團隊 / 個人 彼此了解有限 形成期(Forming) 推動者: 需要破除人際藩籬 釐清團隊成員的期望是什麼? 建立互動的共同學習經驗 團隊 / 個人 具有基本合作技巧的團隊 能達成簡易任務 團隊 / 個人 加強互助合作技巧,形 成默契,達到自動自發 風暴期(Storming) 規範期(Naming) 成熟期Performing) 協調、回映者: 補位者: 需要時提供、尋找所需資源 提出團隊裡頭可能的問題 需要時透過團隊找出解答 激勵者: 釐清角色扮演與職責所在 協助團隊尋求挑戰性 為團隊的未來做規劃 培養更多的信任或溝通的環 境 先處理心情再處理事情 居中調解 更進一步闡釋現狀 團隊 / 個人 各方面皆有良好互動技巧 成熟期後會因: 1.成員增減 2.目標達成 3.目標的增變 5.擁有資源的耗盡 6.環境的改變 重新回到任何一個 階段,循環或解散 領導者是全方位的角色 扮演,但是必須依情況 著重某些角色的份量。 但切記別因著重某些角 色,而忘記其他角色的 重要性,無論在何種狀 況下。
  26. 26. 團隊要素 團隊目的(目標定位?) 使命宣言(為何而做?) 整體成果(要做甚麼?) 完成日期(何時完成?) 過程要素/任務時間 目標 團隊 要素 人員 建立聯繫/方式地點 媒介計劃/資訊管道 角色分工/貢獻層次 人際關係/互動型態 領導風格 連結 隊員夥伴/關鍵人物 核心團隊/延伸團隊/外部團隊
  27. 27. 團隊如何建立信賴關係 • • • • 選擇適當組員 明確的目標 慎選領導人 定期檢討進度
  28. 28. 工作團隊的類型 • 問題解決團隊(problem-solving team) – 問題解決團隊的成員係由相同部門或相同功能領域的成員所組成, 其目的是要去改善工作活動或解決特定的問題,如品管圈。 • 自我管理團隊(self-managed work team) – 自我管理工作團隊係指一種團隊成員可以自行領導和管理自己, 並決定團隊執行任務的方法。 • 跨功能工作團隊(cross-functional work team) – 跨功能工作團隊係由同一層級但不同工作領域的員工所組成,他 們集合在一起以完成某一特定任務。 • 虛擬團隊(virtual team) – 虛擬團隊成員之間的溝通或互動,絕大部分是透過電子方式而非 面對面來進行;亦即,成員使用許多新資訊科技來分享資訊、互 動和達成目標。
  29. 29. 有效團隊應有的作為 • • • • • • • • 瞭解互動的願景與目的。 確認團隊成員瞭解自己及他人角色。 避免角色的緊張與對抗。 建立相互尊重的伙伴關係。 營造相互支持的工作環境。 尊重服務使用者的參與機會。 增進合作與績效的可見度。 確保團隊擁有運作所需的資源。
  30. 30. 看清楚事情的因(動機)、緣(條件)、果(結果)
  31. 31. 不是因為有希望才堅持,而是因為堅持才有希望 不是因為有機會才爭取,而是因為爭取才有機會

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