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ConclusõesConclusões
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ConclusõesConclusões
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ConclusõesConclusões
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Projeto do Ano 2013 - MundoPM: Integrando Strategic Choice Approach ao Gerenciamento de Projetos

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Dissertação de Mestrado vencedora do Prêmio Projeto Acadêmico do Ano 2013.

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  • A literatura apresenta abordagens contingenciais que se baseiam na análise de fatores críticos de sucesso e na elaboração de tipologias de projetos (Shenhar e Dvir, 1996; Dvir et al., 1998; Shenhar et al., 2001; Carvalho e Rabechini Jr, 2009). Entretanto, a análise contingencial das metodologias e práticas de gerenciamento de projetos exige certo grau de maturidade (Rabechini Jr; Carvalho, 2009), o torna difícil prescrever um modelo abrangente.
  • Os Métodos de Estruturação de Problemas (PSMs) oferecem abordagens sistemáticas e multidisciplinares para compreender, estruturar e representar situações problemáticas, de modo que seja possível, com a ajuda de métodos quantitativos ou não, avançar progressiva e iterativamente no sentido da melhor solução possível, que pode não ser a solução perfeita (Friend e Hickling, 2005). Não se trata de substituir as melhores práticas, seus processos, ferramentas e técnicas usualmente aceitas e empregadas. Na verdade, os PSMs possuem vocação complementar a esses métodos tradicionais em virtude de sua maior flexibilidade quanto aos contextos e formas de aplicação (Mingers e Rosenhead, 2004; Rosenhead, 2006).
  • Embora a literatura ainda seja escassa, observa-se um crescente interesse pela aplicação de Métodos de Estruturação de Problemas na área de gerenciamento de projetos (Yeo, 1993; Winter e Checkland, 2003; Winter e Smith, 2004; Winter, 2006; Winter, Smith, Cooke-Davies, et al., 2006; Winter, Smith, Morris, et al., 2006), reforçando a motivação deste trabalho e a sua utilidade para as comunidades acadêmica e profissional.
  • O raciocínio utilizado, pelos stakeholders, para a definição do foco do problema foi:
    VIAB? – devido aos fatores impacto (produto final), interligação (com outras áreas) e capacidade de controle (equipe tem poder de decisão)
    MEIOS? – devido aos fatores impacto (pessoas, infraestrutura e materiais) e urgência (precisa ser definido logo no início do projeto)
    PARC? – devido aos fatores urgência (precisa ser definido no início do projeto) e capacidade de controle (equipe tem poder de decisão)
    FIN? – devido aos fatores impacto (dinheiro para o projeto) e urgência (definir orçamento antes da aprovação do projeto)
  • Observou-se que a opção por utilizar órgãos de fomento é claramente dominante sobre a utilização de recursos próprios;
    Considerando a missão e a visão do IAE, chegou-se à conclusão de que o alinhamento estratégico é fundamental, o que indicou que as opções pelo desenvolvimento do sistema e seus componentes é dominante em relação a integração de produtos existentes;
    A utilização de tecnologias de baixa maturidade foi considerada desinteressante para o projeto, tendo em vista aspectos de desenvolvimento, certificação e homologação; e,
    A avaliação também indicou que parcerias com instituições de ensino e o uso de meios de terceiros é preferencial em relação às demais parcerias e ao uso apenas de recursos próprios do IAE.
  • Projeto do Ano 2013 - MundoPM: Integrando Strategic Choice Approach ao Gerenciamento de Projetos

    1. 1. INTEGRANDOINTEGRANDO STRAGEGIC CHOICESTRAGEGIC CHOICE APPROACHAPPROACH AO GERENCIAMENTO DEAO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASOPROJETOS: UM ESTUDO DE CASO Autor: Mário Henrique Trentim Orientadora: Prof Dra Mischel Carmen N. Belderrain Instituto Tecnológico de Aeronáutica Engenharia Mecânica e Aeronáutica
    2. 2. AgendaAgenda • Introdução o Motivação o Questões de Pesquisa • Fundamentos o Métodos de Estruturação de Problemas o Strategic Choice Approach • Abordagem Proposta • Estudo de Caso • Conclusões 2
    3. 3. MotivaçãoMotivação Dvir et al. (1998) argumentam que uma das principais causas de fracasso nos projetos é o emprego rígido de modelos normativos, dentre os quais se destaca o Guia PMBOK. Carvalho e Rabechini Jr. (2007; 2009) corroboram essa análise e argumentam que esses modelos normativos tendem a ser adotados na íntegra e de forma prescritiva nas organizações. 3
    4. 4. MotivaçãoMotivação No atual contexto dos projetos, as abordagens tradicionais não são apropriadas. (Lewis et al. 2002) A dinâmica e complexidade dos projetos atuais exigem a utilização de métodos de resolução de problemas mais eficazes. (Mayrink, Macedo-Soares e Cavalieri, 2012) 4
    5. 5. Questões de PesquisaQuestões de Pesquisa • Que contribuições os Métodos de Estruturação de Problemas podem fazer no sentido de auxiliar as metodologias tradicionais de gerenciamento de projetos frente aos novos desafios dos projetos atuais? • Como integrar o método Strategic Choice Approach às melhores práticas de gerenciamento de projetos em um método abrangente que ofereça flexibilidade e adaptabilidade? 5
    6. 6. ObjetivoObjetivo Integrar Strategic Choice Approach às melhores práticas em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®) Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Métodos de Estruturação de Problemas, Strategic Choice Approach, Gerenciamento de Stakeholders. 6
    7. 7. FundamentosFundamentos 7
    8. 8. Métodos de EstruturaçãoMétodos de Estruturação de Problemasde Problemas • Os PSMs são caracterizados como uma família de métodos com a finalidade de tratar problemas não estruturados e complexos. Para resolver os problemas com essas características, é necessário (Rosenhead, 1996): o Considerar diferentes perspectivas da situação problemática; o Envolver as partes interessadas; o Avançar do modo progressivo e iterativo; e, o Considerar soluções contingentes. 8
    9. 9. Métodos de EstruturaçãoMétodos de Estruturação de Problemasde Problemas • PRINCIPAIS PSM o Strategic Options Development and Analysis (SODA) • Mapas cognitivos o Soft Systems Methodology (SSM) • Sistemas relevantes o Strategic Choice Approach (SCA) • Decisões relacionadas e incertezas 9
    10. 10. Strategic ChoiceStrategic Choice ApproachApproach Planejamento como um processo contínuo de aprendizado e escolha estratégica no tempo. (Friend e Hickling, 1988). 10
    11. 11. Strategic ChoiceStrategic Choice ApproachApproach Incertezas •Incertezas do Ambiente •Incertezas de Valores •Decisões Relacionadas 11
    12. 12. Strategic ChoiceStrategic Choice ApproachApproach Julgamentos de Equilíbrio •Iterativo •Aprendizagem •Progressivo 12
    13. 13. Strategic ChoiceStrategic Choice ApproachApproach 13
    14. 14. Abordagem PropostaAbordagem Proposta 14
    15. 15. Grupos de Processos Objetivos Atividade Principais Strategic Choice Approach Iniciação Projeto é encomendado, aprovado e iniciado Definir demanda do negócio e principais metas Modelagem Identificar incertezas (IA, IV, IR) Critérios de seleção Identificar áreas de decisão, links e gráfico de decisão Definir foco do problema (preliminar) Nomear gerente do projeto Design Levantamento preliminar de opções e soluções TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Planejamento Planos de projeto são criados, refinando e detalhando o planejamento Escopo e entregas Design Propor opções de cursos de ação nas áreas de decisão Cronograma Elaborar soluções, gráfico de soluções e esquema de decisão Orçamento Comparação Definir áreas de comparação Outros planos auxiliares Avaliar e comparar soluções PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Abordagem PropostaAbordagem Proposta 15
    16. 16. Grupos de Processos Objetivos Atividade Principais Strategic Choice Approach Execução Aquisição de recursos e equipe, coordenação e realização do trabalho Montar equipe Comparação Gerenciar o trabalho Obter lista reduzida de soluções para implementação Comunicação Escolha Outras atividades Implementar esquemas de ação Definir pacotes de compromisso TRABALHO E ENTREGAS Monitoramento e Controle Medição de desempenho e controle de mudanças Medir e comparar desempenho com o Plano Modelagem Design Medidas corretivas e preventivas Comparação Escolha Definir áreas de incerteza e opções exploratórias Reavaliar e redefinir esquemas de ação e pacotes de compromisso RELATÓRIOS DE DESEMPENHO SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Encerramento Relatório e aprovação final do projeto Encerrar contratos Escolha Definir pacotes de compromisso (pós-projeto) Reunir documentação Lições aprendidas RELATÓRIO E ENTREGA FINAL Abordagem PropostaAbordagem Proposta 16
    17. 17. Modelo PropostoModelo Proposto 17
    18. 18. Estudo de CasoEstudo de Caso 18
    19. 19. ObjetivosObjetivos • Os principais objetivos do estudo de caso foram: o Testar a aplicabilidade do método proposto; o Avaliar a utilidade do método; e, o Refinar o método. 19
    20. 20. Estudo de CasoEstudo de Caso O estudo de caso apresentado foi conduzido entre 2011 e 2013 em uma Instituição de Ciência e Tecnologia (ICT). O método apresentado na Seção 4.3 foi aplicado à proposta de projeto e ao planejamento preliminar do projeto de um sistema aeronáutico. 20
    21. 21. Estudo de CasoEstudo de Caso 21
    22. 22. ResultadosResultados 22
    23. 23. Esquemas de decisão do Projeto SDNAV Área de Decisão Opção Rótulo VIAB? Técnica Utilizar tecnologias de baixa maturidade V_MB Desenvolver componentes e subsistemas V_DES Integrar sistemas e componentes existentes V_INT FIN? Utilizar recursos próprios F_PROP Dinheiro Utilizar órgãos de fomento F_FOM MEIOS? Utilizar apenas meios do IAE M_IAE Recursos Utilizar meios de terceiros M_TER PARC? Institutições de ensino P_ENS Parcerias Convênios P_CONV Fornecedores P_FORN 23
    24. 24. ResultadosResultados 24
    25. 25. ResultadosResultados Decisões Imediatas Espaço de Decisões Futuras Área de Decisão Ações Opções Exploratórias Escolhas Diferidas Planos de Contingência FIN? F_FOM - - Reduzir escopo do projeto e utilizar recursos próprios PARC? P_ENS - - Buscar parceria privada MEIOS? M_TER - - - VIAB? - Pesquisas e estudos sobre tecnologias Decidir abordagem no início da execução do projeto - Áreas de Decisão Solução Áreas de Comparação FIN? PARC? MEIOS? VIAB? ?EXE ?REC ?ALIN F_FOM P_ENS M_TER V_MB 11 ee rrr aaa V_DES 12 eee rrrr aaaaa V_INT 13 eee rrr aa 25
    26. 26. Áreas de Incerteza o Incerteza quanto à instituição de ensino a ser escolhida, sua capacidade de contribuir com o projeto e seu interesse ou não de participar; o Incerteza quanto à obtenção de fundos ou não do órgão de fomento; o Incerteza quanto ao escopo do projeto e do produto a serem desenvolvidos. Opções Exploratórias o Fazer contato com a instituição de ensino; o Elaborar proposta para o órgão financiador e acompanhar a proposta; o Conduzir estudos e pesquisa a respeito das soluções técnicas possíveis e viáveis. 26
    27. 27. Os documentos de projeto foram preenchidos, revisados e atualizados em várias versões ao longo da aplicação do método proposto, refletindo as mudanças na estruturação e representação da situação problemática. No Passo 5, os passos anteriores foram revisitados. 27
    28. 28. • As áreas de decisão, links e gráfico de decisão resultante foram modificados, resultando em um novo foco do problema; • Incertezas foram reduzidas pela condução das opções exploratórias, a instituição de ensino passou a fazer parte do planejamento, ajudando a elaborar a proposta de projeto para o órgão de fomento; • A lista reduzida de soluções e o esquema de decisão foram atualizados para refletir o novo foco do problema e incluir novas opções alternativas; e, • Pacotes de compromisso foram redefinidos a partir dos resultados das opções exploratórias e do novo esquema de decisão. 28
    29. 29. 29
    30. 30. ResultadosResultados 30
    31. 31. Decisões Imediatas Espaço de Decisões Futuras Área de Decisão Ações Opções Exploratórias Escolhas Diferidas Planos de Contingência ESCOPO? E_MODE - - Reduzir escopo do projeto para E_DEMO PARTIC? - Avaliar parceiros (instituições de ensino e empresas privadas) - FONT? - Verificar disponibilidade de recursos próprios - - Avaliar possibilidade de utilizar órgãos de fomento (prazo, documentação necessária e chances de sucesso) TECNO? T_DES - Pesquisar tecnologias maduras e definir requisitos do produto Considerar integração de componentes prontos 31
    32. 32. • O Passo 6 confere ao método as características de iteratividade e ciclicidade inerentes ao SCA e de extrema importância para manter a coerência e o foco para a solução do problema. Nesse passo, os processos de gerenciamento de projetos estão sendo revisitados constantemente, de acordo com o Guia PMBOK®. • Em essência, os resultados da utilização do SCA guiam e informam os processos tradicionais e melhores práticas de gerenciamento de projetos. Isto é, o preenchimento dos documentos de projeto, bem como a aplicação dos processos do Guia PMBOK são direcionados pelos conceitos- chave e modos do SCA. 32
    33. 33. ConclusõesConclusões 33
    34. 34. ConclusõesConclusões 34 Método proposto permite maior efetividade, tratando o domínio do problema e o domínio da solução complementarmente. •Domínio do problema – fazer o projeto certo o SCA – decisões relacionadas, incertezas (eficácia) •Domínio da solução – fazer certo o projeto o GP tradicional – processos (eficiência)
    35. 35. ConclusõesConclusões A aplicação do método proposto possibilitou benefícios práticos, dentre os quais se destacam: o Foco no Problema; o Adaptabilidade; o Flexibilidade; o Maior envolvimento das partes interessadas; e, o Combinação de múltiplas perspectivas. 35
    36. 36. SugestõesSugestões • Aplicação do método proposto ao longo de todo o ciclo de vida para um conjunto de diferentes projetos; e, • Avaliar a generalização do método. 36
    37. 37. Obrigado!Obrigado! 37 @mariotrentim trentim@ita.br Mario Henrique Trentim

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