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       VICE-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
       Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas – Mestrado




Teorias Organizacionais
Profa. Dra. Fátima Matos
Organizações – estruturas, processos e resultados
Richard Hall
Maely Barreto
Thiago Braga
Biografia Richard Hall
                 Professor titular da Universidade de Albany, Ohio, EE.UU
                 Cofundador do Doutorado em Estudos Organizacionais
                 Diretor do Doutorado em Estudos Organizacionais
                 Vice-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação
                 Chefe do Departamento de Sociologia
                 Decano da Faculdade de Ciências Sociais e do Comportamento
                 Reitor interino
Estudioso reconhecido internacionalmente no campo da teoria
organizacional, seu livro Organizações – estruturas, processos e resultados é um
clássico na área.
Hall acredita que os alunos aprendem através da participação mental
ativa no processo de aprendizagem. É conhecido por estar sempre
disponível para os alunos, por ser um conselheiro de alto nível e orientar
15 alunos de graduação e 15 alunos de pós-graduação por ano.
Outros livros publicados:
Organizations: structure and process | The formal organization
Sociology of work: perspectives, analyses, and issues | Organizations
Occupants and the social structure second edition | Dimensions of work
Estrutura organizacional
Definições
• “Combinação das partes organizacionais” (Hall, 2004, p. 44)
• “Distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais
  que influenciam os relacionamentos entre os papéis dessas
  pessoas” (Blau, 1974 apud Hall, 2004, p. 47)
+ Divisão do trabalho + Níveis/hierarquias + Regras/regulamentos
• “Meio complexo de controle continuamente produzido e recriado
  na interação” (Greenwood; Hinings; Ranson, 1980 apud Hall, 2004, p. 47)

Estrutura formal vs. Estrutura informal
Estrutura organizacional
Funções
• Produzir resultados e atingir metas (eficácia)
• Limitar influências das variações individuais
• Gerenciar o poder (posições, decisões, atividades)
Formas estruturais – Burocracia
• Tipo ideal de Weber (1947 apud Hall, 2004)
Hierarquia, autoridade, divisão do trabalho, competência técnica,
métodos de trabalho, regras e remunerações distintas
• Forma mecânica vs. Forma orgânica (Burns; Stalker, 1961 apud Hall, 2004)
Estrutura organizacional
Características estruturais
Complexidade
• Abrangência, profundidade e
  distribuição do trabalho na organização

Formalização
• Grau em que regras/procedimentos
  são detalhados pela empresa

Centralização
• Deliberação sobre quem toma
  as decisões na organização
Complexidade
Definição
• “Complexidade é um contexto de
  opções” (Luhmann apud Neves, 2004)

Teoria da complexidade na gestão
• Mudanças rápidas e inesperadas,
  variáveis incontroláveis, futuro
  incerto, novos participantes
  e novos protagonismos
  (Gökçe; McGrath, 2011)


                                       Sunkensediment,
                                         de Jen Stark
Complexidade
Complexidade segundo Hall (2004)
• Divisão do trabalho, títulos dos cargos e níveis hierárquicos
• Necessidade de coordenação e controle
• Influência sobre comportamento dos membros,
  relações com o ambiente e comunicação
Complexidade
Diferenciação horizontal
Divisão das tarefas
• Especialistas treinados para muitas atividades (tarefas não-
  rotineiras)
• Não especialistas com uma ou poucas atividades repetitivas
  (tarefas rotineiras)
Complexidade
• Quanto maior o nível de especialidade e mais
  treinamento/educação, maior a complexidade
Contradição? Afinal, quanto mais qualificados, mais poderão
realizar tarefas distintas, reduzindo a divisão do trabalho
e, consequentemente, a complexidade
Outra [aparente] contradição
• Novas empresas tendem a possuir mais cargos ou menos
  cargos? (Possíveis razões: contextos diferentes (1978, 1990);
  estudos sobre objetos diferentes)
Complexidade
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  e empregados da produção

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Evidências gerais da complexidade
• A maioria das organizações é complexa em suas configurações
• Organizações se tornam mais complexas quando suas
  atividades e seu macroambiente se tornam mais complexos
• Decisões sobre o futuro das organizações tornam-se
  decisões sobre a sociedade
Formalização
Definição
• Regras e
  procedimentos
  para lidar com
  as contingências
  enfrentadas, de modo
  a exercer controle
  organizacional
  sobre o indivíduo
 (HALL, 2004, p. 61)
Formalização
• Formalização máxima vs. Formalização mínima
• Normas e padrões não especificados por escrito
  podem ser tão obrigatórios quanto os primeiros
• Uma equipe capacitada teria menor necessidade
  de regras e políticas detalhadas
Formalização
• Funções rotineiras estão
  associadas a alta formalização –
  p. ex.: linha de montagem
  de produtos eletrônicos

• Disfunção: organizações
  buropáticas ou buróticas

• Quando regras são mais
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  organização encontra
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Dilema
• Caso se conceda pouca liberdade, membros podem se sentir
  oprimidos, alienados e burocratizados, seguindo regras só
  porque elas existem. Caso se conceda muita
  liberdade, comportamento pode se tornar errático e
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• Distribuição do poder na organização
• Constitutiva (gera ações) e constituída (sujeita a mudanças)
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Centralização
“Quem realmente toma as grandes decisões na empresa?”
(Frisch, 2012)
• Em tese, oficialmente: comitê executivo + presidente
• Na prática, extraoficialmente: gabinete informal encabeçado
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• Tamanho
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Impacto da centralização
• Indicador de confiança
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Para refletir




“Pela própria essência e natureza da
existência, as contradições não podem
existir. Ao se deparar com uma aparente
contradição, verifique suas premissas.
Uma delas há de estar errada”
Ayn Rand (2010)
Referências
FRISCH, Robert. Quem realmente toma as grandes decisões em sua
empresa? In: Harvard Business Review Brasil. Fevereiro, 2012.
GÖKÇE, Sargut; McGRATH, Rita G. Aprenda a viver com a complexidade –
como entender o imprevisível e o indefinível no mercado hiperconectado
de hoje. In: Harvard Business Review Brasil. Setembro, 2011.
HALL, R. H. Organizações – estruturas, processos e resultados. 8. ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. (p. 44-101).
NEVES, Marcelo. A teoria dos sistemas sociais de Niklas Luhmann.
In: Revista Plural. Sociologia. Universidade de São Paulo, 11: 121-133,
2º sem. 2004. Disponível em:
<www.fflch.usp.br/ds/plural/edicoes/11/entrevista_2_Plural_11.pdf>.
Acesso em: 9 mar. 2013.
RAND, Ayn. A revolta de Atlas. v. 1. Rio de Janeiro: Sextante, 2010.
UNIVERSITY AT ALBANY. The University at Albany 2002 Excellence Awards.
UAlbany Update. Disponível em:
<www.albany.edu/pr/updates/may9/tabledtbk.htm>. Acesso em:
11 mar. 2013.

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Reflexão Sobre a Liderança e Tarefas do Gestor Público na Mudança das Organiz...
 

Estruturas organizacionais. Autor: Richard Hall. - apresentação de Maely e Thiago

  • 1. FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR VICE-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas – Mestrado Teorias Organizacionais Profa. Dra. Fátima Matos Organizações – estruturas, processos e resultados Richard Hall Maely Barreto Thiago Braga
  • 2. Biografia Richard Hall Professor titular da Universidade de Albany, Ohio, EE.UU Cofundador do Doutorado em Estudos Organizacionais Diretor do Doutorado em Estudos Organizacionais Vice-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação Chefe do Departamento de Sociologia Decano da Faculdade de Ciências Sociais e do Comportamento Reitor interino Estudioso reconhecido internacionalmente no campo da teoria organizacional, seu livro Organizações – estruturas, processos e resultados é um clássico na área. Hall acredita que os alunos aprendem através da participação mental ativa no processo de aprendizagem. É conhecido por estar sempre disponível para os alunos, por ser um conselheiro de alto nível e orientar 15 alunos de graduação e 15 alunos de pós-graduação por ano. Outros livros publicados: Organizations: structure and process | The formal organization Sociology of work: perspectives, analyses, and issues | Organizations Occupants and the social structure second edition | Dimensions of work
  • 3. Estrutura organizacional Definições • “Combinação das partes organizacionais” (Hall, 2004, p. 44) • “Distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos entre os papéis dessas pessoas” (Blau, 1974 apud Hall, 2004, p. 47) + Divisão do trabalho + Níveis/hierarquias + Regras/regulamentos • “Meio complexo de controle continuamente produzido e recriado na interação” (Greenwood; Hinings; Ranson, 1980 apud Hall, 2004, p. 47) Estrutura formal vs. Estrutura informal
  • 4. Estrutura organizacional Funções • Produzir resultados e atingir metas (eficácia) • Limitar influências das variações individuais • Gerenciar o poder (posições, decisões, atividades) Formas estruturais – Burocracia • Tipo ideal de Weber (1947 apud Hall, 2004) Hierarquia, autoridade, divisão do trabalho, competência técnica, métodos de trabalho, regras e remunerações distintas • Forma mecânica vs. Forma orgânica (Burns; Stalker, 1961 apud Hall, 2004)
  • 5. Estrutura organizacional Características estruturais Complexidade • Abrangência, profundidade e distribuição do trabalho na organização Formalização • Grau em que regras/procedimentos são detalhados pela empresa Centralização • Deliberação sobre quem toma as decisões na organização
  • 6. Complexidade Definição • “Complexidade é um contexto de opções” (Luhmann apud Neves, 2004) Teoria da complexidade na gestão • Mudanças rápidas e inesperadas, variáveis incontroláveis, futuro incerto, novos participantes e novos protagonismos (Gökçe; McGrath, 2011) Sunkensediment, de Jen Stark
  • 7. Complexidade Complexidade segundo Hall (2004) • Divisão do trabalho, títulos dos cargos e níveis hierárquicos • Necessidade de coordenação e controle • Influência sobre comportamento dos membros, relações com o ambiente e comunicação
  • 8. Complexidade Diferenciação horizontal Divisão das tarefas • Especialistas treinados para muitas atividades (tarefas não- rotineiras) • Não especialistas com uma ou poucas atividades repetitivas (tarefas rotineiras)
  • 9. Complexidade • Quanto maior o nível de especialidade e mais treinamento/educação, maior a complexidade Contradição? Afinal, quanto mais qualificados, mais poderão realizar tarefas distintas, reduzindo a divisão do trabalho e, consequentemente, a complexidade Outra [aparente] contradição • Novas empresas tendem a possuir mais cargos ou menos cargos? (Possíveis razões: contextos diferentes (1978, 1990); estudos sobre objetos diferentes)
  • 10. Complexidade Diferenciação vertical • Enumeração dos cargos entre principal executivo e empregados da produção Dispersão geográfica • Pulverização dos centros de poder ou das tarefas Evidências gerais da complexidade • A maioria das organizações é complexa em suas configurações • Organizações se tornam mais complexas quando suas atividades e seu macroambiente se tornam mais complexos • Decisões sobre o futuro das organizações tornam-se decisões sobre a sociedade
  • 11. Formalização Definição • Regras e procedimentos para lidar com as contingências enfrentadas, de modo a exercer controle organizacional sobre o indivíduo (HALL, 2004, p. 61)
  • 12. Formalização • Formalização máxima vs. Formalização mínima • Normas e padrões não especificados por escrito podem ser tão obrigatórios quanto os primeiros • Uma equipe capacitada teria menor necessidade de regras e políticas detalhadas
  • 13. Formalização • Funções rotineiras estão associadas a alta formalização – p. ex.: linha de montagem de produtos eletrônicos • Disfunção: organizações buropáticas ou buróticas • Quando regras são mais importantes que metas, organização encontra dificuldades para lidar com clientes e outras variáveis
  • 14. Formalização Dilema • Caso se conceda pouca liberdade, membros podem se sentir oprimidos, alienados e burocratizados, seguindo regras só porque elas existem. Caso se conceda muita liberdade, comportamento pode se tornar errático e irrelevante
  • 15. Centralização Definição • Distribuição do poder na organização • Constitutiva (gera ações) e constituída (sujeita a mudanças) • Indicador: nível de participação nas decisões estratégicas
  • 16. Centralização “Quem realmente toma as grandes decisões na empresa?” (Frisch, 2012) • Em tese, oficialmente: comitê executivo + presidente • Na prática, extraoficialmente: gabinete informal encabeçado pelo presidente (kitchen cabinet) Relação com algumas características organizacionais • Tamanho • Tecnologia • Ambiente (mercado)
  • 17. Centralização Macropolítica/micropolítica e centralização • Diferentes graus de liberdade e participação entre países • Gerenciamento participativo vs. Equalização do poder Impacto da centralização • Indicador de confiança da organização para como seus membros
  • 18. Para refletir “Pela própria essência e natureza da existência, as contradições não podem existir. Ao se deparar com uma aparente contradição, verifique suas premissas. Uma delas há de estar errada” Ayn Rand (2010)
  • 19. Referências FRISCH, Robert. Quem realmente toma as grandes decisões em sua empresa? In: Harvard Business Review Brasil. Fevereiro, 2012. GÖKÇE, Sargut; McGRATH, Rita G. Aprenda a viver com a complexidade – como entender o imprevisível e o indefinível no mercado hiperconectado de hoje. In: Harvard Business Review Brasil. Setembro, 2011. HALL, R. H. Organizações – estruturas, processos e resultados. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. (p. 44-101). NEVES, Marcelo. A teoria dos sistemas sociais de Niklas Luhmann. In: Revista Plural. Sociologia. Universidade de São Paulo, 11: 121-133, 2º sem. 2004. Disponível em: <www.fflch.usp.br/ds/plural/edicoes/11/entrevista_2_Plural_11.pdf>. Acesso em: 9 mar. 2013. RAND, Ayn. A revolta de Atlas. v. 1. Rio de Janeiro: Sextante, 2010. UNIVERSITY AT ALBANY. The University at Albany 2002 Excellence Awards. UAlbany Update. Disponível em: <www.albany.edu/pr/updates/may9/tabledtbk.htm>. Acesso em: 11 mar. 2013.