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Mapeamento e Gestão de Processos
Elaborado por Jacson Souza
Js.rj@hotmail.com
21 99213-7001
IMPLANTAÇÃO DA LGPD NO RH E DP
JACSON SOUZA
21 97673- 1111
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Formação Acadêmica
Mestrando em Recursos Humanos
MBA em Recursos Humanos
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Método DISC - Solides
Atuação nas Empresas:
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P&G;
Sulamérica;
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OI;
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Globo.com;
SENAC;
Prefeitura do RJ;
Rede Protel de Hotelaria;
Construtora Santa Isabel.0
Próximas Turmas
Formação Analista Comportamental DISC
Indicadores de RH
Empreendedorismo para PME
Gestão de Projetos
Mapeamento e Gestão de Processos
Liderança para PME
RH - Business Partners
Conteúdo Programático
Introdução
O que é a LGPD
Adequando o RH
Gestão de Processos
Conteúdo Programático
Introdução
O que é a LGPD
Adequando o RH
Gestão de Processos
Introdução
Baseada na GPDR (General Data Protection Regulation) — legislação
europeia para a proteção de dados — a Lei Geral de Proteção de Dados -
LGPD, Lei n 13.709/18) foi aprovada em 2018, entrando em vigor desde
01 de agosto de 2021.
Garantir a proteção dos dados tornou-se uma problemática mundial. O
Brasil, por exemplo, é um dos 120 países do mundo a elaborar uma
legislação específica sobre o assunto por meio da LGPD.
Na era da geração e mapeamento de dados, a área de Recursos
Humanos também precisa ter conhecimento das especificações da lei. A
tecnologia já está ativa no RH, gerando oportunidades e melhorias por
meio do Big Data, da inteligência artificial, do machine learning etc.
Esse treinamento tem como objetivo ajudar a você no entendimento
sobre a LGPD e os seus impactos sobre o RH. A intenção é conseguirmos
garantir as adequações necessárias para que as informações estejam
protegidas e ajudem no processo de evolução do RH e DP.
Relação entre o RH e a LGPD
O setor de recursos humanos (RH) é responsável por grande parte
do processamento e controle de dados pessoais das empresas. Uma
das principais medidas a serem tomadas para se adaptar à lei segue
no sentido de identificar e certificar as informações dos
trabalhadores que estão sob sua responsabilidade.
É importante conhecer a forma pela qual essas informações são
armazenadas e quanto tempo elas devem permanecer guardadas
nos bancos de dados da empresa. Assim, por exemplo, durante um
processo seletivo, o setor de RH deve criar termos de
consentimento de uso de dados dos candidatos e deixar claro quais
serão mantidos em arquivo.
Impactos da LGPD no RH
Por operar essencialmente com dados confidenciais, o RH é o primeiro setor que precisa estar adequado à LGPD. Deve dispor de
procedimentos e sistemas que garantam a privacidade dos dados sem, no entanto, impedir a agilidade das operações que
conduzir. O RH precisa dispor da documentação referente ao consentimento do envolvido para utilização de seus dados. As
principais rotinas impactadas são:
Constituição de um banco de currículos;
Fornecimento de dados à seguradora referente ao plano de saúde;
Compartilhamento de dados com a organização responsável pela folha de pagamentos da empresa;
Remessa de dados para os sindicatos das categorias pertinentes e órgãos públicos;
Manutenção dos resultados dos exames admissionais;
Manutenção dos dados cadastrais pessoais.
A legislação não autoriza a obtenção de dados não essenciais para as atividades desenvolvidas pela organização.
Recomendações e Boas Práticas
O RH passou por um processo de revolução aderindo às tecnologias. O Big Data tornou-se uma realidade e o armazenamento das
informações dos colaboradores é mais do que necessária, faz parte da rotina dos profissionais da área, desde o processo de
recrutamento até a seleção.
A empresa está autorizada pela LGPD a utilizar os dados pessoais de seus colaboradores e fornecedores para execução de
contratos, principalmente, àqueles que garantam benefícios para os funcionários. Mas é importante ter cautela nos
procedimentos para que a lei seja aplicada corretamente, seja no processo de recrutamento e seleção, durante o contrato ou
após a efetivação.
Não é necessário contratar uma pessoa para ficar responsável exclusivamente pelos processos da LGPD no departamento de RH.
Entretanto, é importante ter uma pessoa responsável pelo tratamento dos dados pessoais de todos dentro da empresa. As
informações precisam ser divulgadas de forma clara e objetiva.
Reflexão
Você sabia que algumas farmácias, onde seu CPF é sempre solicitado, utilizam seus
dados para desenvolver um mapeamento das suas doenças e vender essa
informação para planos de saúde, para que possam aumentar o valor do seu plano?
Você sabia que algumas empresas verificam qual é o modelo do seu computador
para, a partir dessa informação, exercer precificação dinâmica, colocando preços
maiores para pessoas que têm computadores de marcas mais caras?
Você sabia que existe uma indústria de venda de mailing de clientes e que seus
dados podem estar circulando nessas listas, sem que você saiba quando e para que
serão utilizados?
Você sabia que o wi-fi público grátis não tem nada de grátis, que você troca
internet por dados pessoais, utilizados para finalidades bem diversas à de
simplesmente te entregar acesso à internet?
Conteúdo Programático
Introdução
O que é a LGPD
Adequando o RH
Gestão de Processos
LGPD - Conceitos
A LGPD veio para ajudar a controlar brechas que dão poder de
manipulação dos dados para as empresas e afins.
A intenção é permitir que os indivíduos tenham mais controle
e privacidade de seus dados, implementando normas a serem
seguidas — pelas empresas — ao captar, armazenar e utilizar
todas as informações cedidas por uma pessoa.
A LGPD oferece informações claras sobre como deve ser feita
cada etapa de operação dos dados, abrangendo qualquer tipo
de armazenamento — desde comercial até grandes
organizações.
Um dos principais objetivos da lei é criar um ritmo de
governança, estabelecendo penalidades dependendo do grau
de comprometimento da empresa em relação aos processos e
aos relatórios, a fim de evitar que aconteça problemas como
vazamento ou mau uso das informações pessoais cedidas.
Práticas como a da empresa ter um processo estruturado para
garantir a proteção de dados torna-se um atenuante em caso
de ataques ou vazamentos. Tudo isso para garantir que as
organizações entrem em uma estrutura que assegure
proteção aos usuários.
Existem diferentes valores de multas dependendo das
infrações cometidas pela empresa. Os valores aplicados
podem chegar até R$ 50 mil. A lei trata de dados pessoais e
aborda princípios diferentes que as organizações devem
obedecer quanto ao tratamento.
Além de multas, a ANPD pode dar visibilidade do fato
ocorrido, o que gera impacto na imagem da empresa, dano
esse que é consideravelmente mais crítico até do que o gasto
com o pagamento de uma multa.
LGPD - Contexto
Privacidade de dados
As orientações para proteção de dados já ocorrem há
muitas décadas na Europa. Porém, o impacto das novas
legislações não se restringe ao seu território, mas
determina, por exemplo, as empresas estrangeiras que
podem realizar negócios com países da União
Europeia. Na América Latina, essa discussão já está
mais estabelecida, sendo o Brasil um dos últimos países
a aderir. Garantir condições de proteção de dados, a
partir de princípios como transparência e finalidade,
aumenta a credibilidade internacional e é um dos
fatores que possibilita que o país ingresse na OCDE
(Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico), atraindo novosinvestimentos.
Preparação das empresas
No Brasil, pode-se dizer que em 2012 iniciaram os
primeiros projetos legislativos tratando do assunto de
proteção de dados. Sabe-se que a adequação das
empresas nacionais aos parâmetros trazidos pela LGPD
é o que permitirá que o Brasil dialogue com as novas
dinâmicas da economia global. Isso é um diferencial
também para 70% dos consumidores, que não
comprariam de uma empresa caso esta sofresse uma
violação de dados, como aponta pesquisa da Gemalto
(2017).
LGPD - Fundamentos
1
Transparência
2
Controle
3
Ética
O titularde dados temo
direito de decidir e entender
todoo ciclo devidade
seusdadospessoais
nasempresas.
Asempresasdevemtratar os dados
pessoaisde formanão
discriminatóriae não abusiva,
semprerespeitandoaliberdade, a
intimidade ea privacidade dos
titularesdedados.
Asempresasdevematuar de
formatransparente
permitindoqueo titularde
dados saiba exatamente o
queseráfeito com seus
dadospessoais.
Boafé Finalidade Adequação Necessidade
Livreacesso Qualidade
dosdados
Transparência Segurança
Prevenção Não
discriminação
Prestação
decontas
1 2 3 4
5 6 7 8
9 10 11Responsabilização 12
LGPD - 12 princípios da proteção de dados
LGPD - Direitos que o titular de dados pode solicitar à empresa
Confirmação de existência detratamento
de forma gratuita no prazo de15dias;
Acessoaos seusdados;
Informação sobre ostratamentos e compartilhamento
efetuadossema necessidadedeconsentimento;
Solicitar a anonimização, bloqueio ou eliminação
de seusdados quandodesnecessáriosou baseados
apenas noconsentimento;
Revogação do consentimento;
Solicitar,mediante requisição expressa,a portabilidade
observadosossegredoscomercialeindustriale não
incluindo osdadosjáanonimizados;
Informação sobre suasconsequências;
Correção de dados incompletos,inexatos oudesatualizados;
Se opor ao tratamento dosdados;
Ser informado dos seusdireitos.
LGPD - Hipóteses legais para o tratamento de dados
Cumprimento de
obrigação legal
ou regulatória
pelo controlador
Proteção da vida e
tutela da saúde
Pela Adm.Pública,
na execução de
políticas públicas
Por órgãos de
pesquisa, garantindo
a anonimização
Proteção do
Crédito
Execução de
contrato
Processo judicial,
arbitral ou
administrativo
Interesses legítimos
do controlador
Consentimento
LGPD - Hipóteses de não aplicação da lei
Defesa Nacional
Tratamento por
pessoa natural com
fins Particulares e
Não Econômicos
Fins jornalísticos e
artísticos
Segurança do Estado FinsAcadêmicos Investigação Penal
Segurança Pública
Compartilhamento
desde que o país
de proveniência
esteja adequado
LGPD - Agentes
Controlador Titular
Autoridade Nacionalde
Proteção de Dados
Encarregado - DP
Operador
Agente de Tratamento
Conforme a lei, o agente de
tratamento é o controlador e o
operador.
LGPD - Agentes
Controlador
Titular
Operador
Pessoa natural ou jurídica, de direito público ou privado, a quem
competem as decisões referentes ao tratamento de dados
pessoais. É quem determina como os dados são processados.
Pessoa natural ou jurídica, de direito público ou privado, que
realiza o tratamento de dados pessoais em nome do controlador. É
quem acata as ordens de como os dados devem ser processados.
Pessoa natural a quem se referem os dados pessoais que são
objeto de tratamento.
Autoridade Nacional de Proteção de Dados - Órgão da
administração pública responsável por zelar, implementar e
fiscalizar o cumprimento da Lei em todo território nacional
DPO
Pessoa física ou jurídica indicada
pelo Agente de Tratamento para
atuar como canal de comunicação
entre o controlador, os titulares
dos dados e a Autoridade Nacional
de Proteção de Dados (ANPD).
LGPD – Funções do DPO – Encarregado de Dados
Prestaresclarecimentose
adotar providênciasdas
demandas dos titulares, no
prazo de até 15dias da
solicitação.
Receber eresponder
ascomunicaçõesda
Autoridade Nacional de
Proteção de Dados(ANPD)
Orientarecapacitar
funcionários econtratados
quanto àsboas práticas de
proteçãodedados
Quando solicitado, emitirRelatório
de Impactopara aANPD,emnome do
Controlador, queéresponsável pelas
decisões a respeitodo tratamento de
dados
EmitirNotificação
de Incidente para a
ANPD e titulares dos
dadosafetados
Executarasdemais
atribuições determinadaspelo
controlador easestabelecidas
emnormascomplementares
editadas pelaANPD
LGPD – Dados pessoais e Dados Sensíveis
Dado Pessoal:
Informação relacionada à
pessoa natural identificada
ou identificável.
Dados Sensíveis:
Dados pessoais sobre a origem racial ou
étnica, as convicções religiosas, as opiniões
politicas, a filiação a sindicatos ou a
organizações de caráter religioso, filosófico
ou político, dados referentes à saúde ou à
vida sexual, dados genéticos ou biométricos.
ATENÇÃO
O dado pessoal só pode ser preservado enquanto houver
justificativa, como, por exemplo, o prazo prescricional de
uma ação trabalhista.
LGPD – O que é “tratamento de dados”?
Considera-se “tratamento de dados” toda e qualquer atividade que utilize um dado pessoal em sua execução. As
principais atividades de tratamento são:
Acesso
Armazenamento
Arquivamento
Avaliação
Classificação
Coleta
Comunicação
Controle
Difusão
Distribuição
Eliminação
Extração
Modificação
Processamento
Produção | Reprodução
Recepção
Transferência | Transmissão
Utilização
LGPD – Boas práticas para implantação da LGPD
Possuir
totaltransparência
na suaatuação
Repeitar
osinteressesedireitos
dos titularesdedados
Entender
a privacidadecomo
algo positivopara os
negócios
Utilizar
apenas osdados
estritamentenecessários para
determinadafinalidade
Garantir
a segurança dodado
ao longo de todo seu ciclo
de vida na empresa
Adotar
umaabordagemproativa
epreventiva emrelação à
segurança dedados
Conteúdo Programático
Introdução
O que é a LGPD
Adequando o RH
Gestão de Processos
LGPD – Lidando com dados no RH
Processos seletivos
• Dados tratados em processo seletivo
• Dados enviados pelos candidatos sem solicitação
• Dados obtidos por outros meios
• O que fazer com os dados no fim da seleção?
Dados de colaboradores
• Dados para a contratação
• Dados gerados no acompanhamento da atividade profissional dos
colaboradores
• Dados gerados em sindicâncias ou processos administrativos internos
• Dados relacionados à concessão de benefícios
Dados de ex-colaboradores
Eliminação de dados
LGPD – RH e os Processos Seletivos
A realização de um simples processo seletivo envolve uma série de tratamentos de dados
pessoais do candidato interessado. Justamente por esse motivo, a seleção deve ser feita
em observância à LGPD.
É importante que o RH colete apenas as informações necessárias ao processo, evitando
assim obter informações sensíveis que não tenham relevância com a vaga e gerem
responsabilidade sobre um dado que é desnecessário, porém sensível.
Gestão de Processos - Conceitos
Um grupo de atividades realizadas em sequência e que, ao final, produzem um bem
(produto) ou serviço é considerado um processo.
Um processo é constituído por entradas (inputs), tarefas, que
agregam valor a essas entradas, e saídas (outputs), que são o
resultado do trabalho executado durante o processo.
Recursos de Entrada
(input)
Saída: Produtos e
Serviços (output)
Processo
Início Fim
Gestão de Processos - Conceitos
ENTRADA TRANSFORMAÇÃO SAÍDA
ESCOVAR OS
DENTES
PROCESSO
AGREGAÇÃO DE VALOR
• Escova
• Pasta de dentes
• Água potável
• Dentes “sujos”
MATÉRIA-PRIMA PRODUTO
• Dentes
higienizados
• Água
descartada
Gestão de Processos – Conceitos
O que é Gerenciamento de Processos de Negócio?
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para:
Identificar
Desenhar
Executar
Documentar
Medir
Monitorar
Controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e
alinhados com as metas estratégicas de uma organização.
Gestão de Processos – BPM - Business Process Management
BPM é uma disciplina de gestão de processos largamente utilizada, formada por nove áreas do conhecimento:
Gestão de Processos – BPM - Business Process Management
Os quatro pilares do BPM são Valores, Crenças, Liderança e Cultura.
O ciclo de vida BPM inclui Planejamento e Estratégia, seguido por Análise, Desenho e Modelagem, Implementação,
Monitoramento e Controle, levando assim ao Refinamento.
Um elemento-chave de BPM é a identificação e definição de controles operacionais e financeiros informatizados. Alcançar
uma aderência bem sucedida a esses controles requer desenho, teste, implementação e monitoramento das atividades de
controle.
Gestão de Processos - BPM
Tipos de Processos de Negócio:
•Processos Primários, Referenciais ou Finalísticos (Core Process): São aqueles que possuem uma interação
direta com o cliente final da empresa. Um bom exemplo pode ser um processo de entregar uma mercadoria que
um cliente solicitou.
Ex. Logística de Entrada ou Saída, Operações, Marketing e Vendas, serviços de pós vendas, fazer negócio, engajar
cliente, gerenciar serviços ao cliente, etc.
Gestão de Processos - BPM
Tipos de Processos de Negócio:
•Processos de Suporte: São aqueles processos que apoiam os processos primários, ou seja, eles que
possibilitam os processos primários a serem realizados com um detalhe a mais, não interagem diretamente com
o cliente final. O processo de verificação de estoque após se receber um pedido é um exemplo de um processo
secundário.
Gestão de Processos - BPM
Tipos de Processos de Negócio:
•Processos de Gestão: Como o próprio nome diz, são processos responsáveis por gerir os processos primários e
secundários a fim de que eles estejam atendendo o estabelecido. Um bom exemplo poderia ser o processo de
gerenciar entrega dos pedidos dentro dos prazos.
Gestão de Processos - BPM
Fatores-chave de sucesso do BPM:
Alinhamento da estratégia de negócio, definições de cadeia de valor e processos de negócio.
Estabelecimento de metas da unidade de negócio e da organização para se atender a estratégia de negócios.
Desenvolvimento de planos de ação e táticas de negócio visando atingir com sucesso metas da organização.
Designação de patrocínio executivo, responsabilidade, prestação de contas e autoridade por processos para liberar processos
no alcance de metas.
Designação clara de propriedade do processo, bem como autoridade para engendrar mudanças.
Estabelecimento de métricas, medição e monitoramento de processo.
Institucionalização de práticas, tais como investigações contínuas de melhorias, gerenciamento de mudanças e controles de
mudança.
Padronização e automação de processos de negócio e metodologias relacionadas ao longo da organização.
Comprometimento organizacional
Gestão de Processos - BPM
Cadeia de Valor Agregado ou VAC – Value Added ChainDiagram
Cadeia de Valor designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos
clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o cliente final.
Cada elo dessa cadeia de atividades está ligado ao seguinte. Esta é uma metodologia sistematizada e popularizada por
Michael Porter.
A partir do desenho e da análise da Cadeia de Valor, é possível:
• Identificar a importância relativa entre os processos da empresa;
• Identificar interfaces para a integração entre os processos;
• Fornecer suporte para a definição organizacional;
• Estruturar os indicadores de desempenho;
• Priorizar projetos de melhoria e desta forma direcionar investimentos.
A cadeia de valor é, portanto, composta de macro processos. Ela é decomposta em diagramas que se relacionam de forma
hierárquica, baseados no conceito de “análise Top-Down”, que permite descrever os processos empresariais em distintos
níveis de abstração. Desta forma, é possível associar e combinar a visão abstrata da empresa, desde o nível da sua macro
visão, até a descrição detalhada das atividades.
Cadeia de Valor
Elementos na Cadeia de Valor de Porter
Este modelo foca-se nos sistemas e na maneira como os inputs são mudados para outputs comprados pelos consumidores.
A partir deste ponto de vista, Porter definiu uma cadeia de atividades, comum a todos os negócios, e dividiu-as em
atividades primárias e de suporte, conforme se mostra no esquema abaixo.
Mapa de Macro Processos
Como utilizar a Cadeia de Valor de Porter
Para identificar e compreender a cadeia de valor da sua empresa deve seguir os seguintes passos:
Passo 1: Identificar as sub-atividades para cada atividade primária
Determine que sub-atividades específicas criam valor. Deve ter em conta que existem 3 tipos diferentes de sub-atividades:
Atividades diretas: criam valor por si próprias
Atividades indiretas: permitem que as atividades diretas funcionem sem problemas
Atividades de garantia de qualidade: asseguram que as atividades anteriores cumprem os padrões necessários.
Passo 2: Identificar as sub-atividades para cada atividade de apoio
Determine as sub-atividades que criam valor dentro de cada atividade primária. Por exemplo, como é que a gestão de
recursos humanos pode criar valor na logística de entrada, operações, logística de saída, etc. Também aqui deve tentar
encontrar atividades diretas, indiretas e de garantia de qualidade.
Depois identifique as sub-atividades que criam valor na infra-estrutura da sua empresa..
Mapa de Macro Processos
Passo 3: Identificar ligações
Encontre as ligações entre todas as atividades de valor identificadas. Vai demorar tempo, mas estas ligações são cruciais no
aumento da vantagem competitiva da estrutura da cadeia de valor.
Passo 4: Procurar oportunidades para aumentar o valor
Reveja cada uma das sub-atividades e ligações identificados e pense como é que pode mudá-las ou melhorá-las de modo a
maximizar o valor que oferece aos seus clientes.
A Cadeia de Valor de Porter é uma ferramenta muito útil para a gestão estratégica.
Mapa de Macro Processos
O Mapa de Macro-Processos permite à ORGANIZAÇÃO uma visão global dos processos de negócio
Identificar os processos através de um nome único em toda a companhia
Identificar os limites entre os processos e suas interfaces
Visualizar o funcionamento de toda companhia numa mesma escala
Visualizar lacunas, superposições e eventuais diferenças de escala nas iniciativas existentes
Facilitar a convergência dos resultados de iniciativas ao prover base única de processos
Mapa de Macro Processos - Resumo
1. Metodologia de desenhode
processos
Garantir a padronização no desenho de processos
2. Mapa de macro-processos
Identificar os processos através de um nome único em toda a companhia
Identificar os limites entre os processos e suas interfaces
Visualizar o funcionamento de toda companhia numa mesma escala
Facilitar a convergência dos resultados de iniciativas ao prover base única de processos
3. Modelo de atuação
Esclarecer QUEM desempenhará QUAL papel antes, durante e depois da fase de desenho de processos
Estabelecer os relacionamentos entre os envolvidos no desenho dos processos e a área responsável pela guarda dos
processos e metodologia, quando houver.
Mapa de Processos
Nível 0 – Visão Contextual
5. Faturar
Consumo e
Produtos
4. Relacionar
com Cliente
3. Vender
Produtos
e Ofertas
2. Elaborar
Produtos
e Ofertas
6. Prover Tecnologia para Suportar Produtos e Serviços
1. Gerir Negócio
Mapa de Processos - Nível 1 – Visão Contextual
5. Faturar Consumo e Produtos
4. Relacionar com Cliente
3. Vender Produtos e Ofertas
2. Elaborar Produtos e Ofertas
6. Prover Tecnologia para Suportar os Produtos e Serviços
1.1. Gerenciar
Ass. Reg e
Institucionais
1.2. Fazer Comunicação
Institucional
1.3. Gerenciar Recursos
Financeiros
1.4. Estabelecer
Planejamento Estratégico 1.5. Gerenciar Riscos 1.6. Gerenciar Desempenho
Empresarial
1.7. Gerenciar Jurídico 1.8. Gerenciar Recursos
Humanos
1.9. Gerenciar TI
para o Corporativo 1.10. Gerenciar Suprimentos 1.11. Gerenciar Interconexão
2.1. Gerenciar Produtos
e Ofertas
2.2. Desenvolver
Produtos
e Ofertas
2.3. Lançar
Produtos
e Ofertas
3.1. Gerenciar Vendas
3. Relacionar Cliente
Business
4. Relacionar Cliente
Consumer
4.1. Gerenciar Clientes
4.2. Gerenciar
Reclamações
dos Clientes
5.1.
Faturar
Consumoe
Produtos
5.2. Arrecadar
Faturas
5.3. Cobrar
Faturas em
Atraso
6.1. Gerir a Estrutura de REDE que Suporta os Produtos e Serviços 6.2. Gerir a Estrutura de TI que Suporta os Produtos e Serviços
6.3. Coordenar Investimentos e Ações em Projetos, Processos, Qualidade e Inovação Tecnológica
3.2. Prover Logística
Produtos
3.3. Vender Produtos
e Ofertas Business
3.4. Vender Produtos
e Ofertas Consumer
1.12. Gerenciar
Convergência
Ferramentas de Processo:
O principal objetivo da utilização das ferramentas é facilitar a comunicação, através da tradução do processo em uma
linguagem gráfica. Desta forma, os modelos gerados devem ser:
Simples e intuitivos;
Adequados à cultura da empresa;
Flexíveis e de fácil acesso e uso;
A escolha da forma de representação é uma etapa muito importante do mapeamento de processos. A forma de
representação de processos é chamada de notação.
Algumas ferramentas disponíveis
Bizagi
MS-VISIO
Tibco Business
IBM BPM
SAP BPM
ARIS
Maestro
Interface com ferramentas de GED (Gestão Eletrônica de Documentos)
Design Thinking X Gestão de Processos
É o conjunto de métodos e processos para abordar problemas, relacionados a futuras aquisições de informações, análise
de conhecimento e propostas de soluções. Como uma abordagem, é considerada a capacidade para combinar empatia em
um contexto de um problema, de forma a colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto; criatividade
para geração de soluções e razão para analisar e adaptar as soluções para o contexto.
Sua principal premissa é que, ao entender os métodos e processos que designers usam ao criar soluções, indivíduos e
organizações seriam mais capazes de se conectar e revigorar seus processos de criação a fim de elevar o nível de inovação.
Gestão de Processos X DT X Jornada do Cliente
O que é a jornada do cliente?
A customer journey (também conhecida como jornada do cliente) é o
caminho pelo qual cada indivíduo passa assim que se torna cliente de
uma empresa – ou de forma mais radical, mesmo antes de se tornar um.
Esse trajeto é mais longo, ou mais curto, conforme o produto ou serviço
adquirido.
Nesse contexto, o sinônimo de sucesso é mapear esse caminho. Ou seja,
compreender por quais estágios o seu cliente passa até tomar uma
decisão de compra. A partir disso é possível obter diferentes
perspectivas, como:
Gestão de Processos X DT X Jornada do Cliente
Foco no Cliente:
Perspectiva do olhar de dentro para fora
Foco do Cliente:
Envolvimento com a perspectiva do cliente no olhar de fora para dentro
Combinar novas informações desse cliente para criar soluções diferenciadas
Gestão de Processos X DT X Jornada do Cliente
Quando você compra uma furadeira, o que você quer?
Um furo na parede ou apenas ter uma furadeira?
Quando você compra uma geladeira, o que você quer?
Alimentos preservados ou uma nova mobilha?
Design Thinking X Gestão de Processos
Aplicando o DT na Gestão de Processos
1. Entendimento: desconstruir suposições e construir um entendimento do contexto a partir da busca por informações
profundas e reais;
2. Observação: gerar empatia pelo cliente a partir da troca de informações colhidas;
3. Ponto de vista: convergir as informações em um foco específico, construindo a identidade ou contexto em torno da
interpretação e entendimento sobre o cliente, a fim de ser efetivo no desenvolvimento da solução;
4.Ideação: brainstorm sobre as possíveis soluções, considerando atributos criativos e racionais que farão a entrega ser
atrativa e útil ao usuário, ao mesmo tempo que é viável e rentável para a empresa;
5. Prototipagem: materialização ou simulação simplificada da entrega, a partir dos atributos principais;
6. Teste: colocar à prova, a fim de colher informações, impressões e feedbacks de usuários para encontrar novas
oportunidades;
7. Iteração: melhorar a entrega a partir dos insights dos testes.
Design Thinking X Gestão de Processos
POR QUE DESIGN?
Para conseguirmos alcançar um futuro diferente precisamos primeiramente de uma mudança de comportamento, é por
isso que hoje o design mais importante é o invisível; aquele que trata de crenças, hábitos, valores e sistemas.
Inspirado nos textos de Steven Heller: http://commonwise.com/
Técnicas de Levantamento de Processos
 Desenho da situação atual do processo
 Objetiva a compreensão e documentação do
processo
 Permite identificar gargalos, oportunidades
de melhoria, eliminando tarefas duplicadas
ou ineficientes
 Proporciona identificar fontes geradoras
de riscos, assim como práticas que geram
desperdício
 Desenho da situação futura de um processo
otimizado
 Resultado da análise do AS IS, com as
oportunidades de melhoria identificadas
 Objetiva a redução de custos, do tempo, o
aumento da conformidade, mitigação dos riscos,
aumento da confiabilidade, alinhamento às
políticas da organização
 Importante institucionalizar somente após
implementado
Técnicas de Levantamento de Processos
Observação
Questionário
Entrevist
a
Workshop
É a verificação no local de trabalho, com pequenas
interferências do analista. É aplicada para
complementar o levantamento e para garantir o
entendimento sobre a situação analisada, ou quando
o assunto é muito complexo e/ou muito técnico.
Aplicado a um número grande de pessoas. Necessita
ser bem estruturado e dirigido para o problema.
Permite manusear grande volume de dados.
Aplicada a um número reduzido de pessoas. Permite o
diálogo interativo. Permite visualizar as reações dos
entrevistados. Permite flexibilidade na estrutura.
Aplicado a um número reduzido de pessoas. Permite
interação e discussão aberta entre os participantes.
Produz resultados imediatos e evolução na forma de
ver os problemas.
POR QUE DESIGN?
Técnicas de Levantamento de Processos
DEFINIÇÃO GRÁFICA DE UM PROCESSO
DEFINIÇÃO GRÁFICA DE UM PROCESSO
Organizações que possuem seus
processos controlados, apresentam
algumas evidências:
• Clareza dos objetivos a serem alcançados;
• Os processos de trabalho são claramente
identificados;
• Existem indicadores de desempenho bem
definidos, alinhados com a satisfação dos
clientes e com os resultados operacionais e
financeiros, desta forma contribuindo para
a efetividade da gestão da organização;
• As equipes executam suas atividades de
forma estruturada, previsível e organizada.
Técnicas de Levantamento de Processos
EXEMPLOS DE PROCESSOS
 Linha de produção de uma fábrica;
 Atendimento em centrais telefônicas;
 Treinamento de equipes;
 Fabricação de bolos;
 Atendimento em agências bancárias;
 Cirurgias;
 Consertos mecânicos;
 A chuva;
 O envelhecimento humano, etc.
Técnicas de Levantamento de Processos
MATRIZ SIPOC
“SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer) é uma técnica que descreve a sequência “Fornecedor-Entrada-Processo-
Saída- Cliente” usada para verificar se as entradas do processo correspondem às saídas dos processos anteriores, bem
como se as saídas do processo correspondem às entradas esperadas pelos processos seguintes”
Mapeamento de Processos - Etapas
Na visão geral, a condução de um mapeamento de processo envolve 4 fases:
Redesenho do Processo
Escolha
do ProcessoCrítico
para Mapeamento
4
3
Entendimento
dos Processos
2
Conhecimento da
Área / Processo
1
Metodologia Desenho/Redesenho
A fase 1 de Conhecimento da Área, trata de identificar as partes interessadas, seus atributos e seu funcionamento
Redesenhodo Processo
Escolha
do Processo Críticopara
Mapeamento
4
3
Entendimentodos
Processos
2
Conhecimento da Área
1
 Identificação das Partes Interessadas
 Levantamento dos atributos de satisfação
 Levantamento das atividades
 Levantamento dos elementos organizacionais
 Levantamento dos recursos
 Consolidação do levantamento
Metodologia Desenho/Redesenho
A fase 2 de Entendimento dos Processos trata de analisar os processos que agregam valor ao negócio.
Escolha
do Processo Críticopara
Mapeamento
4
3
Entendimento
dos Processos
2
Conhecimento
da Área
1
 Identificação dos processos
 Mapeamento dos fluxos dos processos
 Identificação de métricas
 Consolidação das iniciativas impactantes de cada processo
 Identificação dos problemas
 Identificação das oportunidades de melhoria
Redesenhodo Processo
Metodologia Desenho/Redesenho
Na fase 3 de Escolha do Processo Crítico para Redesenho são definidos quais processos serão alvo do redesenho.
Escolha
do Processo Críticopara
Mapeamento
4
3
Entendimentodos
Processos
2
Conhecimento
da Área
1
 Indicação do processo a ser mapeado
 Análise do potencial de melhoria
 Análise do impacto nas partes interessadas
 Análise da viabilidade da solução
 Definição dos processos alvo do desenho
Redesenhodo Processo
Metodologia Desenho/Redesenho
A fase 4 de Redesenho do Processo soluciona os problemas atuais de forma criteriosa, a fim de produzir resultados de alta
performance:
Escolha
do Processo Críticopara
Mapeamento
4
3
Entendimentodos
Processos
2
Conhecimento
da Área
1
 “Fotografar” o processo
 Desenho dos novos fluxos
 Análise do impacto do novo processo
 Desenho de funções e papéis
 Definição das necessidades de recursos
 Plano de implementação
Redesenhodo Processo
Metodologia Desenho/Redesenho
ESTRUTURA DE PROCESSOS
Repensar o
processo
Redesenhar o
processo
Avaliar impactos do
novo processo
Definir novos recursos e
funções necessárias
Estabelecer plano
de implementação
Indicar os
processos
alvo do
redesenho
Ponderar os
processos
alvo do
redesenho
Identificar problemas
e oportunidades de
melhoria
Entender os
processos
atuais
Fazer um
levantamento
Consolidar
levantamento
Redesenho do
Processo
Escolha do
Processo Crítico
para Redesenho
Entendimento
dos Processos
Conhecimento
da Área
Levantar informações
(atributos de satisfação, atividades,
elementos organizacionais e
recursos)
Conceito – Fluxo de Processos
ESTRUTURA DE PROCESSOS
Processo
(Nível 1)
Subprocesso
(Nível 2)
Atividades
(Nível 3)
Tarefas (Nível 4)
Macroprocesso
(Nível 0) processos mais abrangentes de uma empresa
subdivisão dos macroprocessos
subdivisão dos processos
são ações executadas para geração do(s) produto(s) do processo.
são a menor unidade de um processo. Uma atividade é composta de
várias tarefas.
Abordagem Funcional X Abordagem por Processos
Estrutura Organizacional Funcional:
Caracterizada pela especialização e centralização do trabalho.
GERÊNCIA1 GERÊNCIA2
DIRETORIA1 DIRETORIA2
GERÊNCIA3
DIRETORIA3
PRESIDENCIA
1º NÍVEL
2º NÍVEL
3º NÍVEL
Unidades
Organizacionais
PRESIDÊNCIA
Abordagem Funcional X Abordagem por Processos
Abordagem por Processos (Processos Cross):
Na estrutura organizada por processos, fluxo de trabalho deve permear as diversas unidades organizacionais
(compras, operações, finanças, etc.) e, desta forma as interfaces devem ser continuamente melhoradas.
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA 1
GERÊNCIA 1 GERÊNCIA 2
DIRETORIA 2
GERÊNCIA 3 GERÊNCIA 4
DIRETORIA 3
GERÊNCIA 5 GERÊNCIA 6
RESULTADO EFETIVO
DO TRABALHO
Fluxo do Processo
de Trabalho
Técnicas de Mapeamento de Processos
• Observações de campo
• Entrevistas livres
• Entrevistas dirigidas
• Coleta de evidências
• Análise de documentação existente
• Workshops, reuniões (Brainstorming)
• Simulação ou experimentação
• Benchmarking
Conceito – Fluxo de Processos
Uma boa fluxogramação possui algumas características:
Permite uma nova forma de entendimento do negócio
Facilita o entendimento do processo como um todo
É um formato lógico e ordenado
Descreve as atividades
Reconhece as atividades
Revela fonte de erros, atividades e “gargalos” do processo
O processo fluxogramado deve cobrir um horizonte de longo prazo
Fluxo de Processos
Simbologia Básica Usada no Fluxograma
Fluxo de Processos
O formato do fluxo deve seguir um padrão pré-estabelecido.
Área1
Área2
Área3
Área4
Área5
Tempo ou Etapa de Execução
Fluxo de Processos
Os fluxos de processos descrevem, em aproximadamente 10 a 20 atividades, como um processo é executado
numa Organização.
Fluxo de Processo – Orientações para o Desenhos
1. Iniciar o desenho de cima para baixo ou da esquerda para a direita do papel;
2. Para unir os símbolos usamos setas que devem estar orientadas no sentido do fluxo de informação do processo. O
desenho das setas é feito sempre na direção horizontal ou vertical (nunca diagonal);
3. Evitar o cruzamento de linhas, pois quanto menos linhas cruzando a folha, mais “limpo” é o fluxograma;
4. Linhas sem conexão com qualquer símbolo não devem ser desenhadas;
5. Todo o texto escrito dentro de um símbolo do fluxograma deve ser legível, preciso e objetivo, evitando o uso de muitas
palavras. Sempre utilizar o verbo no infinitivo;
6. Todos os símbolos podem ter mais de uma linha de entrada, à exceção do símbolo de “fim” (finalização do fluxograma);
7. Somente o símbolo de “decisão” pode – e deve – ter mais de uma linha representando fluxo de saída.
Conceitos Documentação e Processos
Sigla Descrição
PL Política
POP Procedimento Operacional
IT Instrução Técnica
MA Manual
O sistema de documentação pode agregar toda a base documental de normas e procedimentos que
formalizam as responsabilidades e atividades da organização na condução de seus processos de negócios.
Conceitos Documentação e Processos
Fases do Ciclo de Vida dos Documentos
Elaboração/
Revisão
Verificação
Aprovação
Comunicação
Publicação
Monitoramento
39
Ferramenta de Gestão de Problemas – Diagrama de Ishikawa
“Causa e efeito” Buscar a identificação das principais causas
que são responsáveis por um determinado problema,
resultado ou efeito.
Defina o problema a ser analisado pela equipe;
Desenhe uma seta horizontal que aponte para a direita e faça um quadrado na
ponta;
Escreva seu problema central dentro desse quadrado;
Faça traços diagonais no corpo da seta, que serão as categorias das suas causas
encontradas;
Realize um brainstorming com sua equipe para definir as possíveis causas. Essa é
a parte mais demorada e trabalhosa do método, portanto, é importante focar em
seus detalhes para que ela seja bem realizada;
Dentro das categorias definidas pela equipe, insira as causas encontradas;
Método: como a forma de desenvolver o trabalho influencia o
problema?
Máquina: como os equipamentos utilizados no processo influenciam o
problema?
Medida: como as métricas utilizadas para medir o desenvolvimento da
atividade influenciam o problema?
Meio ambiente: como o meio em que a atividade está sendo
desenvolvida influencia o problema?
Material: como a qualidade e o tipo dos materiais utilizados
influenciam o problema?
Mão de obra: como as pessoas envolvidas na atividade influenciam o
problema?
40
Ferramenta de Gestão de Problemas – 5W2H
Ferramenta de Gestão de Problemas – 5 Porquês
5 Porquês
▪ Objetivo: Encontrar a causa raiz de um problema
▪ Como utilizar: Perguntar 5 vezes o porquê de um
problema ou defeito ter ocorrido a fim de descobrir
a sua real causa, ou seja, a causa raiz.
▪ Dica: Pode ser que não seja necessário perguntar 5
vezes “porquê” ou que seja necessário realizar mais
de 5 questionamentos para identificar a causa raiz
de um problema
40
Ferramenta de Gestão de Problemas – 5W2H
Ferramenta para análise de atividades e processos
para melhorar a eficiência e descobrir desperdícios
- What (O que fazer)
- Why (Por que fazer)
- Where (Onde vai ser feito)
- When (Quando vai ser feito)
- Who (quem vai fazer)
- How (como vai ser feito?)
- How much (quanto vai custar?)
40
Ferramenta de Gestão de Problemas – Matriz GUT
Ferramenta da
Qualidade – MatrizGUT
▪ Ao encontrar muitas ações, utilize a
para prioriza-las
Matriz GUT
cronologicamente
▪ G = gravidade
▪ U = urgência
▪ T = tendência
40
Ferramenta de Gestão de Problemas – Matriz GUT
Matriz GUT
Gravidade
(Impacto do problema sobre coisas,
pessoas, resultados, processos ou
organizações e efeitos que surgirão a
longo prazo, caso o problema não
seja resolvido)
Urgência
(Relação com o tempo
disponível ou
necessário para
resolver o problema)
Tendência
(Potencial de
crescimento do
problema, avaliação da
tendência de
crescimento)
G x U x T
Ação 1 1 3 5 15
Ação 2 2 5 3 30
Ação 2 deve ser
realizada antes que a
Ação 1
Passo 1: Para cada ação, pontue de 1 a 5
Passo 2: Multiplique os valores G x U x T
Passo 3: Coloque em ordem decrescente, para atacar os problemas
É o efeito da incerteza
nos objetivos.
Fonte: ABNT NBR ISO 31000:2018
Gestão de Riscos
Risco = efeito da incerteza nos objetivos.
É um desvio em relação ao
esperado. Pode ser positivo
ou negativo.
É o estado mesmo que parcial da
deficiência das informações
relacionadas a um evento, sua
compreensão, seu conhecimento, sua
consequência ou probabilidade.
Gestão de Riscos
 Envolve o reconhecimento, descrição e registro do evento do risco, com a
identificação de suas causas (fontes) e consequências (efeitos).
 A descrição do risco deve prover a compreensão clara do que pode dar errado.
 Deve-se ter cuidado para não confundir o risco com suas causas ou consequências,
ou ausência de um controle.
Gestão de Riscos - Identificação do risco
Diagrama para a descrição do risco
Fonte: Manual de Gestão de Riscos da ANS, 2018.
Gestão de Riscos - Identificação do risco
Sintaxe para a correta descrição do risco
Devido à forte chuva e velocidade alta, poderá acontecer a derrapagem do carro,
causando ferimento ou até mesmo a morte do motorista e passageiros,
constrangendo a chegada dos mesmos com segurança em seu destino.
EXEMPLO
Gestão de Riscos - Identificação do risco
 Visa promover o entendimento do nível do risco e sua natureza estimar a sua
probabilidade de ocorrência, seu impacto e a eficácia dos controles que já existem
para mitigá-lo.
Gestão de Riscos - Identificação do risco - Avaliação do risco
Apetite ao Risco
Possibilita à administração maior garantia de que esta permanecerá dentro do limite que está disposta
a aceitar, o qual, por sua vez, possibilita um grau mais elevado de confiança para que os seus objetivos
possam ser atingidos.
No INPI serão considerados como acima deste limite aqueles riscos classificados como de níveis alto e
crítico.
Gestão de Riscos - Identificação do risco - Avaliação do risco
 Contempla a definição das respostas aos riscos e pode envolver a elaboração de um
plano de tratamento.
4 tipos possíveis de resposta:
Aceitar (ou tolerar): não tomar nenhuma medida em relação ao risco.
Mitigar: atuar para reduzir a probabilidade e/ou impacto do risco, de modo que
mesmo que ele ocorra, o problema gerado é menor e mais fácil de corrigir.
Transferir (ou compartilhar): distribuir parte do risco para outros atores (terceiros).
Evitar ou eliminar: não iniciar ou descontinuar a atividade que origina o risco.
Gestão de Riscos - Identificação do risco - Resposta ao Risco
é possível conviver com o risco, mantendo as práticas e controles existentes;
é possível promover ações que atenuem causas e/ou consequências;
é desejável promover ações para evitar ou eliminar as causas e/ou consequências;
é desejável considerar a necessidade de mobilização imediata de recursos, materiais e pessoal capacitado,
com vistas ao tratamento desse risco.
Gestão de Riscos - Identificação do risco - Resposta ao Risco
Análise e gerenciamento de riscos:
Para uma eficiente gerência de riscos é preciso seguir um processo específico que inclui:
Planejar
Organizar
Dirigir e
Controlar
Isso se refere aos recursos da organização, divididos em recursos humanos e recursos materiais, que devem atender ao
objetivo de minimizar os riscos, ou, por outro lado, buscar alguma forma de se aproveitar deles em benefício da empresa.
Identificados os riscos, são determinados os processos de controle que garantirão que sua ocorrência seja evitada ou
suprimida.
Mas a mera identificação não é suficiente para uma boa análise e gerenciamento de riscos. É preciso, a intervalos
determinados, testar a eficácia das medidas apontadas pelos analistas de processo. Depois de verificado se cada um dos
riscos realmente não ocorrerá mediante a aplicação dos devidos controles, deve-se registrar os resultados e determinar a
data da próxima verificação e avaliação do processo.
Mas se ocorrer o contrário, isto é, caso se perceba que as medidas de controle de riscos não são eficazes, todo processo deve
ser revisado e definidas novas medidas de controle para que a gerência de riscos se torne eficaz novamente.
Eventos incertos dentro da gestão deriscos:
Riscos de Pessoal
Causados por falta de pessoal qualificado e de profissionais preparados para exercer suas funções. Existe a possibilidade desse
erros serem intencionais, isto, é fruto de uma conduta duvidosa. Os principais riscos de pessoal são:
Não intencionais, resultado de omissão ou negligência
De qualificação, isto é, o profissional não tem condição de desempenhar corretamente suas tarefas por falta de capacidade ou
habilidade
Fraude, quando a conduta não atende intencionalmente as normas da empresa, se caracterizando por desvios de materias ou
valores, divulgação de inverdades etc.
Riscos de Processo
Decorrência da deficiência dos processos internos já utilizados pela organização, como indicadores de desempenho inadequados
controles ineficientes, modelagem falha e até descumprimento da legislação vigente.
Eventos incertos dentro da gestão deriscos:
Riscos de Sistemas
Oriundos de sistemas de informática inadequados ou mal estruturados ou de defeitos que possam ocorrer. Alguns
exemplos:
Intermitência das redes
Queda de servidores
Danos físicos em componentes de armazenagem de dados
Obsolescência dos sistemas
Manutenção inadequada
Queda de energia por causas internas
Lentidão nos sistemas
Falhas de segurança
Risco de Eventos Externos
Causados por fatores alheios ao ambiente interno da empresa:
Interrupção de serviços públicos
Catástrofes naturais
Roubo
Vandalismo
Ameaças X Vulnerabilidades
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Projetado para criar uma “consciência sobre riscos e controles” por
toda a empresa e tornar-se um modelo comum para a discussão e
avaliação de riscos organizacionais o Enterprise Risk Management
Framework (ERM) criado pelo COSO, é um processo executado pela
Diretoria Executiva, gerência, e outras pessoas e aplicado na
determinação de estratégias por toda a empresa.
Seu objetivo é prover um “conforto” com relação a conquista dos
objetivos de um negócio, identificando eventos que possam afetar a
entidade e direcionando a sua gestão para que estes permaneçam
dentro do “apetite” a riscos de seus acionistas.
O ERM deve ser entendido como uma evolução do COSO I, que focou
na avaliação do ambiente de Controles Internos.
O COSO ERM Framework tem oito componentes e quatro categorias de
objetivos. É uma expansão do COSO Internal Control -Integrated
Framework publicado em 1992 e alterado em 1994.
COSO ERM – ENTERPRISE RISK MANAGEMENTFRAMEWORK
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Gestão de Processos e o Escritório de Processos
Escritório de Processos
A melhoria contínua de um processo ou conjuntos de processos é relacionada a como eles estão sendo geridos dentro da organização.
Se a gestão destes processos está fundamentada na analise frequente dos resultados (indicadores de desempenho, performance,
tendência, etc), haverá a necessidade de revisão e criação de processos que suportem ou complementem o que já está em andamento.
A presença de um escritório de processos dinamiza este trabalho, já que este fica responsável pela gestão dos processos, monitoria, planos
de ação, levantamento e analise dos riscos e analise dos impactos existentes nos projetos e sistemas existentes e a implantar.
O escritório de processos tem o papel de xerife tanto dos processos, como da normatização dos mesmos.
Gestão de Processos e o Escritório de Processos
Escritório de processos
Controles Internos Processos Demandas
Pilares da estrutura
Gestão de Processos e o Escritório de Processos
Análise
Planejamento
Acompanhament
o
Planejamento dos
processos
Mapeamento Acompanhamento
Análise crítica do fluxo
Priorização dos processos
• Definição de prioridades mediante análise de binômio
necessidade empresa /capacidade área;
• Elaboração a 4 mãos de lista com ordem dos processos a
serem mapeados;
• Definição de prazos de entrega.
• Análise de pontos de controle ao longo do
fluxo;
• Análise de pontos de melhoria do fluxo;
• Acompanhementos dos fluxos
(KPI`s) e pelo facilitador de
processos em cada área;
• Testes de controles internos
Forma de atuação
Gestão de Processos e o Escritório de Processos
Metodologia Escritório de Processos: Visão de Valor
• Identificar e propor soluções de forma mais estruturada para problemas, gargalos e
Soluções
estruturadas
ineficiências;
• Intensificar o envolvimento e apoio dos níveis executivos com os projetos e planos de
ações relacionados; Satisfação dos
clientes internos
Comprometimento
• Intensificar a transparência nas relações entre as áreas, com a definição de papéis e
responsabilidades;
• Promover a disseminação do conhecimento em todas as estruturas da empresa;
Ganho de
produtividade
Transparência
• Obter ganhos de produtividade a médio e longo prazo, com a promoção da melhoria
contínua, redução de retrabalho e desperdício de tempo na execução das atividades;
• Aumentar a satisfação dos clientes internos, com o atendimento das necessidades e do Disseminação do
conhecimento
compromisso com a melhoria contínua dos processos.

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  • 1. Mapeamento e Gestão de Processos Elaborado por Jacson Souza Js.rj@hotmail.com 21 99213-7001 IMPLANTAÇÃO DA LGPD NO RH E DP JACSON SOUZA 21 97673- 1111 Js.rj@Hotmail.com www;jacsonsouza.com.br
  • 2. O Facilitador Meus canais: Linkedin: www.linkedin.com/in/jacsouza Instagram: @souza_jacson Formação Acadêmica Mestrando em Recursos Humanos MBA em Recursos Humanos MBA em Qualidade e Produtividade Pedagogo Analista de Sistemas Psicanalista Clínico Coaching Analista DISC Profiler Analista DISC IMC Analista DISC – SLAC Método DISC - Solides Atuação nas Empresas: Supervia; CEG; SAMU-RJ 192; INPI; Equinor; Gastroservice P&G; Sulamérica; TIM Celular; OI; Vale; Globo.com; SENAC; Prefeitura do RJ; Rede Protel de Hotelaria; Construtora Santa Isabel.0 Próximas Turmas Formação Analista Comportamental DISC Indicadores de RH Empreendedorismo para PME Gestão de Projetos Mapeamento e Gestão de Processos Liderança para PME RH - Business Partners
  • 3. Conteúdo Programático Introdução O que é a LGPD Adequando o RH Gestão de Processos
  • 4. Conteúdo Programático Introdução O que é a LGPD Adequando o RH Gestão de Processos
  • 5. Introdução Baseada na GPDR (General Data Protection Regulation) — legislação europeia para a proteção de dados — a Lei Geral de Proteção de Dados - LGPD, Lei n 13.709/18) foi aprovada em 2018, entrando em vigor desde 01 de agosto de 2021. Garantir a proteção dos dados tornou-se uma problemática mundial. O Brasil, por exemplo, é um dos 120 países do mundo a elaborar uma legislação específica sobre o assunto por meio da LGPD. Na era da geração e mapeamento de dados, a área de Recursos Humanos também precisa ter conhecimento das especificações da lei. A tecnologia já está ativa no RH, gerando oportunidades e melhorias por meio do Big Data, da inteligência artificial, do machine learning etc. Esse treinamento tem como objetivo ajudar a você no entendimento sobre a LGPD e os seus impactos sobre o RH. A intenção é conseguirmos garantir as adequações necessárias para que as informações estejam protegidas e ajudem no processo de evolução do RH e DP.
  • 6. Relação entre o RH e a LGPD O setor de recursos humanos (RH) é responsável por grande parte do processamento e controle de dados pessoais das empresas. Uma das principais medidas a serem tomadas para se adaptar à lei segue no sentido de identificar e certificar as informações dos trabalhadores que estão sob sua responsabilidade. É importante conhecer a forma pela qual essas informações são armazenadas e quanto tempo elas devem permanecer guardadas nos bancos de dados da empresa. Assim, por exemplo, durante um processo seletivo, o setor de RH deve criar termos de consentimento de uso de dados dos candidatos e deixar claro quais serão mantidos em arquivo.
  • 7. Impactos da LGPD no RH Por operar essencialmente com dados confidenciais, o RH é o primeiro setor que precisa estar adequado à LGPD. Deve dispor de procedimentos e sistemas que garantam a privacidade dos dados sem, no entanto, impedir a agilidade das operações que conduzir. O RH precisa dispor da documentação referente ao consentimento do envolvido para utilização de seus dados. As principais rotinas impactadas são: Constituição de um banco de currículos; Fornecimento de dados à seguradora referente ao plano de saúde; Compartilhamento de dados com a organização responsável pela folha de pagamentos da empresa; Remessa de dados para os sindicatos das categorias pertinentes e órgãos públicos; Manutenção dos resultados dos exames admissionais; Manutenção dos dados cadastrais pessoais. A legislação não autoriza a obtenção de dados não essenciais para as atividades desenvolvidas pela organização.
  • 8. Recomendações e Boas Práticas O RH passou por um processo de revolução aderindo às tecnologias. O Big Data tornou-se uma realidade e o armazenamento das informações dos colaboradores é mais do que necessária, faz parte da rotina dos profissionais da área, desde o processo de recrutamento até a seleção. A empresa está autorizada pela LGPD a utilizar os dados pessoais de seus colaboradores e fornecedores para execução de contratos, principalmente, àqueles que garantam benefícios para os funcionários. Mas é importante ter cautela nos procedimentos para que a lei seja aplicada corretamente, seja no processo de recrutamento e seleção, durante o contrato ou após a efetivação. Não é necessário contratar uma pessoa para ficar responsável exclusivamente pelos processos da LGPD no departamento de RH. Entretanto, é importante ter uma pessoa responsável pelo tratamento dos dados pessoais de todos dentro da empresa. As informações precisam ser divulgadas de forma clara e objetiva.
  • 9. Reflexão Você sabia que algumas farmácias, onde seu CPF é sempre solicitado, utilizam seus dados para desenvolver um mapeamento das suas doenças e vender essa informação para planos de saúde, para que possam aumentar o valor do seu plano? Você sabia que algumas empresas verificam qual é o modelo do seu computador para, a partir dessa informação, exercer precificação dinâmica, colocando preços maiores para pessoas que têm computadores de marcas mais caras? Você sabia que existe uma indústria de venda de mailing de clientes e que seus dados podem estar circulando nessas listas, sem que você saiba quando e para que serão utilizados? Você sabia que o wi-fi público grátis não tem nada de grátis, que você troca internet por dados pessoais, utilizados para finalidades bem diversas à de simplesmente te entregar acesso à internet?
  • 10. Conteúdo Programático Introdução O que é a LGPD Adequando o RH Gestão de Processos
  • 11. LGPD - Conceitos A LGPD veio para ajudar a controlar brechas que dão poder de manipulação dos dados para as empresas e afins. A intenção é permitir que os indivíduos tenham mais controle e privacidade de seus dados, implementando normas a serem seguidas — pelas empresas — ao captar, armazenar e utilizar todas as informações cedidas por uma pessoa. A LGPD oferece informações claras sobre como deve ser feita cada etapa de operação dos dados, abrangendo qualquer tipo de armazenamento — desde comercial até grandes organizações. Um dos principais objetivos da lei é criar um ritmo de governança, estabelecendo penalidades dependendo do grau de comprometimento da empresa em relação aos processos e aos relatórios, a fim de evitar que aconteça problemas como vazamento ou mau uso das informações pessoais cedidas. Práticas como a da empresa ter um processo estruturado para garantir a proteção de dados torna-se um atenuante em caso de ataques ou vazamentos. Tudo isso para garantir que as organizações entrem em uma estrutura que assegure proteção aos usuários. Existem diferentes valores de multas dependendo das infrações cometidas pela empresa. Os valores aplicados podem chegar até R$ 50 mil. A lei trata de dados pessoais e aborda princípios diferentes que as organizações devem obedecer quanto ao tratamento. Além de multas, a ANPD pode dar visibilidade do fato ocorrido, o que gera impacto na imagem da empresa, dano esse que é consideravelmente mais crítico até do que o gasto com o pagamento de uma multa.
  • 12. LGPD - Contexto Privacidade de dados As orientações para proteção de dados já ocorrem há muitas décadas na Europa. Porém, o impacto das novas legislações não se restringe ao seu território, mas determina, por exemplo, as empresas estrangeiras que podem realizar negócios com países da União Europeia. Na América Latina, essa discussão já está mais estabelecida, sendo o Brasil um dos últimos países a aderir. Garantir condições de proteção de dados, a partir de princípios como transparência e finalidade, aumenta a credibilidade internacional e é um dos fatores que possibilita que o país ingresse na OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), atraindo novosinvestimentos. Preparação das empresas No Brasil, pode-se dizer que em 2012 iniciaram os primeiros projetos legislativos tratando do assunto de proteção de dados. Sabe-se que a adequação das empresas nacionais aos parâmetros trazidos pela LGPD é o que permitirá que o Brasil dialogue com as novas dinâmicas da economia global. Isso é um diferencial também para 70% dos consumidores, que não comprariam de uma empresa caso esta sofresse uma violação de dados, como aponta pesquisa da Gemalto (2017).
  • 13. LGPD - Fundamentos 1 Transparência 2 Controle 3 Ética O titularde dados temo direito de decidir e entender todoo ciclo devidade seusdadospessoais nasempresas. Asempresasdevemtratar os dados pessoaisde formanão discriminatóriae não abusiva, semprerespeitandoaliberdade, a intimidade ea privacidade dos titularesdedados. Asempresasdevematuar de formatransparente permitindoqueo titularde dados saiba exatamente o queseráfeito com seus dadospessoais.
  • 14. Boafé Finalidade Adequação Necessidade Livreacesso Qualidade dosdados Transparência Segurança Prevenção Não discriminação Prestação decontas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Responsabilização 12 LGPD - 12 princípios da proteção de dados
  • 15. LGPD - Direitos que o titular de dados pode solicitar à empresa Confirmação de existência detratamento de forma gratuita no prazo de15dias; Acessoaos seusdados; Informação sobre ostratamentos e compartilhamento efetuadossema necessidadedeconsentimento; Solicitar a anonimização, bloqueio ou eliminação de seusdados quandodesnecessáriosou baseados apenas noconsentimento; Revogação do consentimento; Solicitar,mediante requisição expressa,a portabilidade observadosossegredoscomercialeindustriale não incluindo osdadosjáanonimizados; Informação sobre suasconsequências; Correção de dados incompletos,inexatos oudesatualizados; Se opor ao tratamento dosdados; Ser informado dos seusdireitos.
  • 16. LGPD - Hipóteses legais para o tratamento de dados Cumprimento de obrigação legal ou regulatória pelo controlador Proteção da vida e tutela da saúde Pela Adm.Pública, na execução de políticas públicas Por órgãos de pesquisa, garantindo a anonimização Proteção do Crédito Execução de contrato Processo judicial, arbitral ou administrativo Interesses legítimos do controlador Consentimento
  • 17. LGPD - Hipóteses de não aplicação da lei Defesa Nacional Tratamento por pessoa natural com fins Particulares e Não Econômicos Fins jornalísticos e artísticos Segurança do Estado FinsAcadêmicos Investigação Penal Segurança Pública Compartilhamento desde que o país de proveniência esteja adequado
  • 18. LGPD - Agentes Controlador Titular Autoridade Nacionalde Proteção de Dados Encarregado - DP Operador Agente de Tratamento Conforme a lei, o agente de tratamento é o controlador e o operador.
  • 19. LGPD - Agentes Controlador Titular Operador Pessoa natural ou jurídica, de direito público ou privado, a quem competem as decisões referentes ao tratamento de dados pessoais. É quem determina como os dados são processados. Pessoa natural ou jurídica, de direito público ou privado, que realiza o tratamento de dados pessoais em nome do controlador. É quem acata as ordens de como os dados devem ser processados. Pessoa natural a quem se referem os dados pessoais que são objeto de tratamento. Autoridade Nacional de Proteção de Dados - Órgão da administração pública responsável por zelar, implementar e fiscalizar o cumprimento da Lei em todo território nacional DPO Pessoa física ou jurídica indicada pelo Agente de Tratamento para atuar como canal de comunicação entre o controlador, os titulares dos dados e a Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD).
  • 20. LGPD – Funções do DPO – Encarregado de Dados Prestaresclarecimentose adotar providênciasdas demandas dos titulares, no prazo de até 15dias da solicitação. Receber eresponder ascomunicaçõesda Autoridade Nacional de Proteção de Dados(ANPD) Orientarecapacitar funcionários econtratados quanto àsboas práticas de proteçãodedados Quando solicitado, emitirRelatório de Impactopara aANPD,emnome do Controlador, queéresponsável pelas decisões a respeitodo tratamento de dados EmitirNotificação de Incidente para a ANPD e titulares dos dadosafetados Executarasdemais atribuições determinadaspelo controlador easestabelecidas emnormascomplementares editadas pelaANPD
  • 21. LGPD – Dados pessoais e Dados Sensíveis Dado Pessoal: Informação relacionada à pessoa natural identificada ou identificável. Dados Sensíveis: Dados pessoais sobre a origem racial ou étnica, as convicções religiosas, as opiniões politicas, a filiação a sindicatos ou a organizações de caráter religioso, filosófico ou político, dados referentes à saúde ou à vida sexual, dados genéticos ou biométricos. ATENÇÃO O dado pessoal só pode ser preservado enquanto houver justificativa, como, por exemplo, o prazo prescricional de uma ação trabalhista.
  • 22. LGPD – O que é “tratamento de dados”? Considera-se “tratamento de dados” toda e qualquer atividade que utilize um dado pessoal em sua execução. As principais atividades de tratamento são: Acesso Armazenamento Arquivamento Avaliação Classificação Coleta Comunicação Controle Difusão Distribuição Eliminação Extração Modificação Processamento Produção | Reprodução Recepção Transferência | Transmissão Utilização
  • 23. LGPD – Boas práticas para implantação da LGPD Possuir totaltransparência na suaatuação Repeitar osinteressesedireitos dos titularesdedados Entender a privacidadecomo algo positivopara os negócios Utilizar apenas osdados estritamentenecessários para determinadafinalidade Garantir a segurança dodado ao longo de todo seu ciclo de vida na empresa Adotar umaabordagemproativa epreventiva emrelação à segurança dedados
  • 24. Conteúdo Programático Introdução O que é a LGPD Adequando o RH Gestão de Processos
  • 25. LGPD – Lidando com dados no RH Processos seletivos • Dados tratados em processo seletivo • Dados enviados pelos candidatos sem solicitação • Dados obtidos por outros meios • O que fazer com os dados no fim da seleção? Dados de colaboradores • Dados para a contratação • Dados gerados no acompanhamento da atividade profissional dos colaboradores • Dados gerados em sindicâncias ou processos administrativos internos • Dados relacionados à concessão de benefícios Dados de ex-colaboradores Eliminação de dados
  • 26. LGPD – RH e os Processos Seletivos A realização de um simples processo seletivo envolve uma série de tratamentos de dados pessoais do candidato interessado. Justamente por esse motivo, a seleção deve ser feita em observância à LGPD. É importante que o RH colete apenas as informações necessárias ao processo, evitando assim obter informações sensíveis que não tenham relevância com a vaga e gerem responsabilidade sobre um dado que é desnecessário, porém sensível.
  • 27. Gestão de Processos - Conceitos Um grupo de atividades realizadas em sequência e que, ao final, produzem um bem (produto) ou serviço é considerado um processo. Um processo é constituído por entradas (inputs), tarefas, que agregam valor a essas entradas, e saídas (outputs), que são o resultado do trabalho executado durante o processo. Recursos de Entrada (input) Saída: Produtos e Serviços (output) Processo Início Fim
  • 28. Gestão de Processos - Conceitos ENTRADA TRANSFORMAÇÃO SAÍDA ESCOVAR OS DENTES PROCESSO AGREGAÇÃO DE VALOR • Escova • Pasta de dentes • Água potável • Dentes “sujos” MATÉRIA-PRIMA PRODUTO • Dentes higienizados • Água descartada
  • 29. Gestão de Processos – Conceitos O que é Gerenciamento de Processos de Negócio? Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para: Identificar Desenhar Executar Documentar Medir Monitorar Controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização.
  • 30. Gestão de Processos – BPM - Business Process Management BPM é uma disciplina de gestão de processos largamente utilizada, formada por nove áreas do conhecimento:
  • 31. Gestão de Processos – BPM - Business Process Management Os quatro pilares do BPM são Valores, Crenças, Liderança e Cultura. O ciclo de vida BPM inclui Planejamento e Estratégia, seguido por Análise, Desenho e Modelagem, Implementação, Monitoramento e Controle, levando assim ao Refinamento. Um elemento-chave de BPM é a identificação e definição de controles operacionais e financeiros informatizados. Alcançar uma aderência bem sucedida a esses controles requer desenho, teste, implementação e monitoramento das atividades de controle.
  • 32. Gestão de Processos - BPM Tipos de Processos de Negócio: •Processos Primários, Referenciais ou Finalísticos (Core Process): São aqueles que possuem uma interação direta com o cliente final da empresa. Um bom exemplo pode ser um processo de entregar uma mercadoria que um cliente solicitou. Ex. Logística de Entrada ou Saída, Operações, Marketing e Vendas, serviços de pós vendas, fazer negócio, engajar cliente, gerenciar serviços ao cliente, etc.
  • 33. Gestão de Processos - BPM Tipos de Processos de Negócio: •Processos de Suporte: São aqueles processos que apoiam os processos primários, ou seja, eles que possibilitam os processos primários a serem realizados com um detalhe a mais, não interagem diretamente com o cliente final. O processo de verificação de estoque após se receber um pedido é um exemplo de um processo secundário.
  • 34. Gestão de Processos - BPM Tipos de Processos de Negócio: •Processos de Gestão: Como o próprio nome diz, são processos responsáveis por gerir os processos primários e secundários a fim de que eles estejam atendendo o estabelecido. Um bom exemplo poderia ser o processo de gerenciar entrega dos pedidos dentro dos prazos.
  • 35. Gestão de Processos - BPM Fatores-chave de sucesso do BPM: Alinhamento da estratégia de negócio, definições de cadeia de valor e processos de negócio. Estabelecimento de metas da unidade de negócio e da organização para se atender a estratégia de negócios. Desenvolvimento de planos de ação e táticas de negócio visando atingir com sucesso metas da organização. Designação de patrocínio executivo, responsabilidade, prestação de contas e autoridade por processos para liberar processos no alcance de metas. Designação clara de propriedade do processo, bem como autoridade para engendrar mudanças. Estabelecimento de métricas, medição e monitoramento de processo. Institucionalização de práticas, tais como investigações contínuas de melhorias, gerenciamento de mudanças e controles de mudança. Padronização e automação de processos de negócio e metodologias relacionadas ao longo da organização. Comprometimento organizacional
  • 37. Cadeia de Valor Agregado ou VAC – Value Added ChainDiagram Cadeia de Valor designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o cliente final. Cada elo dessa cadeia de atividades está ligado ao seguinte. Esta é uma metodologia sistematizada e popularizada por Michael Porter. A partir do desenho e da análise da Cadeia de Valor, é possível: • Identificar a importância relativa entre os processos da empresa; • Identificar interfaces para a integração entre os processos; • Fornecer suporte para a definição organizacional; • Estruturar os indicadores de desempenho; • Priorizar projetos de melhoria e desta forma direcionar investimentos. A cadeia de valor é, portanto, composta de macro processos. Ela é decomposta em diagramas que se relacionam de forma hierárquica, baseados no conceito de “análise Top-Down”, que permite descrever os processos empresariais em distintos níveis de abstração. Desta forma, é possível associar e combinar a visão abstrata da empresa, desde o nível da sua macro visão, até a descrição detalhada das atividades.
  • 38. Cadeia de Valor Elementos na Cadeia de Valor de Porter Este modelo foca-se nos sistemas e na maneira como os inputs são mudados para outputs comprados pelos consumidores. A partir deste ponto de vista, Porter definiu uma cadeia de atividades, comum a todos os negócios, e dividiu-as em atividades primárias e de suporte, conforme se mostra no esquema abaixo.
  • 39. Mapa de Macro Processos Como utilizar a Cadeia de Valor de Porter Para identificar e compreender a cadeia de valor da sua empresa deve seguir os seguintes passos: Passo 1: Identificar as sub-atividades para cada atividade primária Determine que sub-atividades específicas criam valor. Deve ter em conta que existem 3 tipos diferentes de sub-atividades: Atividades diretas: criam valor por si próprias Atividades indiretas: permitem que as atividades diretas funcionem sem problemas Atividades de garantia de qualidade: asseguram que as atividades anteriores cumprem os padrões necessários. Passo 2: Identificar as sub-atividades para cada atividade de apoio Determine as sub-atividades que criam valor dentro de cada atividade primária. Por exemplo, como é que a gestão de recursos humanos pode criar valor na logística de entrada, operações, logística de saída, etc. Também aqui deve tentar encontrar atividades diretas, indiretas e de garantia de qualidade. Depois identifique as sub-atividades que criam valor na infra-estrutura da sua empresa..
  • 40. Mapa de Macro Processos Passo 3: Identificar ligações Encontre as ligações entre todas as atividades de valor identificadas. Vai demorar tempo, mas estas ligações são cruciais no aumento da vantagem competitiva da estrutura da cadeia de valor. Passo 4: Procurar oportunidades para aumentar o valor Reveja cada uma das sub-atividades e ligações identificados e pense como é que pode mudá-las ou melhorá-las de modo a maximizar o valor que oferece aos seus clientes. A Cadeia de Valor de Porter é uma ferramenta muito útil para a gestão estratégica.
  • 41. Mapa de Macro Processos O Mapa de Macro-Processos permite à ORGANIZAÇÃO uma visão global dos processos de negócio Identificar os processos através de um nome único em toda a companhia Identificar os limites entre os processos e suas interfaces Visualizar o funcionamento de toda companhia numa mesma escala Visualizar lacunas, superposições e eventuais diferenças de escala nas iniciativas existentes Facilitar a convergência dos resultados de iniciativas ao prover base única de processos
  • 42. Mapa de Macro Processos - Resumo 1. Metodologia de desenhode processos Garantir a padronização no desenho de processos 2. Mapa de macro-processos Identificar os processos através de um nome único em toda a companhia Identificar os limites entre os processos e suas interfaces Visualizar o funcionamento de toda companhia numa mesma escala Facilitar a convergência dos resultados de iniciativas ao prover base única de processos 3. Modelo de atuação Esclarecer QUEM desempenhará QUAL papel antes, durante e depois da fase de desenho de processos Estabelecer os relacionamentos entre os envolvidos no desenho dos processos e a área responsável pela guarda dos processos e metodologia, quando houver.
  • 43. Mapa de Processos Nível 0 – Visão Contextual 5. Faturar Consumo e Produtos 4. Relacionar com Cliente 3. Vender Produtos e Ofertas 2. Elaborar Produtos e Ofertas 6. Prover Tecnologia para Suportar Produtos e Serviços 1. Gerir Negócio
  • 44. Mapa de Processos - Nível 1 – Visão Contextual 5. Faturar Consumo e Produtos 4. Relacionar com Cliente 3. Vender Produtos e Ofertas 2. Elaborar Produtos e Ofertas 6. Prover Tecnologia para Suportar os Produtos e Serviços 1.1. Gerenciar Ass. Reg e Institucionais 1.2. Fazer Comunicação Institucional 1.3. Gerenciar Recursos Financeiros 1.4. Estabelecer Planejamento Estratégico 1.5. Gerenciar Riscos 1.6. Gerenciar Desempenho Empresarial 1.7. Gerenciar Jurídico 1.8. Gerenciar Recursos Humanos 1.9. Gerenciar TI para o Corporativo 1.10. Gerenciar Suprimentos 1.11. Gerenciar Interconexão 2.1. Gerenciar Produtos e Ofertas 2.2. Desenvolver Produtos e Ofertas 2.3. Lançar Produtos e Ofertas 3.1. Gerenciar Vendas 3. Relacionar Cliente Business 4. Relacionar Cliente Consumer 4.1. Gerenciar Clientes 4.2. Gerenciar Reclamações dos Clientes 5.1. Faturar Consumoe Produtos 5.2. Arrecadar Faturas 5.3. Cobrar Faturas em Atraso 6.1. Gerir a Estrutura de REDE que Suporta os Produtos e Serviços 6.2. Gerir a Estrutura de TI que Suporta os Produtos e Serviços 6.3. Coordenar Investimentos e Ações em Projetos, Processos, Qualidade e Inovação Tecnológica 3.2. Prover Logística Produtos 3.3. Vender Produtos e Ofertas Business 3.4. Vender Produtos e Ofertas Consumer 1.12. Gerenciar Convergência
  • 45. Ferramentas de Processo: O principal objetivo da utilização das ferramentas é facilitar a comunicação, através da tradução do processo em uma linguagem gráfica. Desta forma, os modelos gerados devem ser: Simples e intuitivos; Adequados à cultura da empresa; Flexíveis e de fácil acesso e uso; A escolha da forma de representação é uma etapa muito importante do mapeamento de processos. A forma de representação de processos é chamada de notação. Algumas ferramentas disponíveis Bizagi MS-VISIO Tibco Business IBM BPM SAP BPM ARIS Maestro Interface com ferramentas de GED (Gestão Eletrônica de Documentos)
  • 46. Design Thinking X Gestão de Processos É o conjunto de métodos e processos para abordar problemas, relacionados a futuras aquisições de informações, análise de conhecimento e propostas de soluções. Como uma abordagem, é considerada a capacidade para combinar empatia em um contexto de um problema, de forma a colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto; criatividade para geração de soluções e razão para analisar e adaptar as soluções para o contexto. Sua principal premissa é que, ao entender os métodos e processos que designers usam ao criar soluções, indivíduos e organizações seriam mais capazes de se conectar e revigorar seus processos de criação a fim de elevar o nível de inovação.
  • 47. Gestão de Processos X DT X Jornada do Cliente O que é a jornada do cliente? A customer journey (também conhecida como jornada do cliente) é o caminho pelo qual cada indivíduo passa assim que se torna cliente de uma empresa – ou de forma mais radical, mesmo antes de se tornar um. Esse trajeto é mais longo, ou mais curto, conforme o produto ou serviço adquirido. Nesse contexto, o sinônimo de sucesso é mapear esse caminho. Ou seja, compreender por quais estágios o seu cliente passa até tomar uma decisão de compra. A partir disso é possível obter diferentes perspectivas, como:
  • 48. Gestão de Processos X DT X Jornada do Cliente Foco no Cliente: Perspectiva do olhar de dentro para fora Foco do Cliente: Envolvimento com a perspectiva do cliente no olhar de fora para dentro Combinar novas informações desse cliente para criar soluções diferenciadas
  • 49. Gestão de Processos X DT X Jornada do Cliente Quando você compra uma furadeira, o que você quer? Um furo na parede ou apenas ter uma furadeira? Quando você compra uma geladeira, o que você quer? Alimentos preservados ou uma nova mobilha?
  • 50. Design Thinking X Gestão de Processos Aplicando o DT na Gestão de Processos 1. Entendimento: desconstruir suposições e construir um entendimento do contexto a partir da busca por informações profundas e reais; 2. Observação: gerar empatia pelo cliente a partir da troca de informações colhidas; 3. Ponto de vista: convergir as informações em um foco específico, construindo a identidade ou contexto em torno da interpretação e entendimento sobre o cliente, a fim de ser efetivo no desenvolvimento da solução; 4.Ideação: brainstorm sobre as possíveis soluções, considerando atributos criativos e racionais que farão a entrega ser atrativa e útil ao usuário, ao mesmo tempo que é viável e rentável para a empresa; 5. Prototipagem: materialização ou simulação simplificada da entrega, a partir dos atributos principais; 6. Teste: colocar à prova, a fim de colher informações, impressões e feedbacks de usuários para encontrar novas oportunidades; 7. Iteração: melhorar a entrega a partir dos insights dos testes.
  • 51. Design Thinking X Gestão de Processos POR QUE DESIGN? Para conseguirmos alcançar um futuro diferente precisamos primeiramente de uma mudança de comportamento, é por isso que hoje o design mais importante é o invisível; aquele que trata de crenças, hábitos, valores e sistemas. Inspirado nos textos de Steven Heller: http://commonwise.com/
  • 52. Técnicas de Levantamento de Processos  Desenho da situação atual do processo  Objetiva a compreensão e documentação do processo  Permite identificar gargalos, oportunidades de melhoria, eliminando tarefas duplicadas ou ineficientes  Proporciona identificar fontes geradoras de riscos, assim como práticas que geram desperdício  Desenho da situação futura de um processo otimizado  Resultado da análise do AS IS, com as oportunidades de melhoria identificadas  Objetiva a redução de custos, do tempo, o aumento da conformidade, mitigação dos riscos, aumento da confiabilidade, alinhamento às políticas da organização  Importante institucionalizar somente após implementado
  • 53. Técnicas de Levantamento de Processos Observação Questionário Entrevist a Workshop É a verificação no local de trabalho, com pequenas interferências do analista. É aplicada para complementar o levantamento e para garantir o entendimento sobre a situação analisada, ou quando o assunto é muito complexo e/ou muito técnico. Aplicado a um número grande de pessoas. Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema. Permite manusear grande volume de dados. Aplicada a um número reduzido de pessoas. Permite o diálogo interativo. Permite visualizar as reações dos entrevistados. Permite flexibilidade na estrutura. Aplicado a um número reduzido de pessoas. Permite interação e discussão aberta entre os participantes. Produz resultados imediatos e evolução na forma de ver os problemas. POR QUE DESIGN?
  • 54. Técnicas de Levantamento de Processos DEFINIÇÃO GRÁFICA DE UM PROCESSO
  • 55. DEFINIÇÃO GRÁFICA DE UM PROCESSO Organizações que possuem seus processos controlados, apresentam algumas evidências: • Clareza dos objetivos a serem alcançados; • Os processos de trabalho são claramente identificados; • Existem indicadores de desempenho bem definidos, alinhados com a satisfação dos clientes e com os resultados operacionais e financeiros, desta forma contribuindo para a efetividade da gestão da organização; • As equipes executam suas atividades de forma estruturada, previsível e organizada.
  • 56. Técnicas de Levantamento de Processos EXEMPLOS DE PROCESSOS  Linha de produção de uma fábrica;  Atendimento em centrais telefônicas;  Treinamento de equipes;  Fabricação de bolos;  Atendimento em agências bancárias;  Cirurgias;  Consertos mecânicos;  A chuva;  O envelhecimento humano, etc.
  • 57. Técnicas de Levantamento de Processos MATRIZ SIPOC “SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer) é uma técnica que descreve a sequência “Fornecedor-Entrada-Processo- Saída- Cliente” usada para verificar se as entradas do processo correspondem às saídas dos processos anteriores, bem como se as saídas do processo correspondem às entradas esperadas pelos processos seguintes”
  • 58. Mapeamento de Processos - Etapas Na visão geral, a condução de um mapeamento de processo envolve 4 fases: Redesenho do Processo Escolha do ProcessoCrítico para Mapeamento 4 3 Entendimento dos Processos 2 Conhecimento da Área / Processo 1
  • 59. Metodologia Desenho/Redesenho A fase 1 de Conhecimento da Área, trata de identificar as partes interessadas, seus atributos e seu funcionamento Redesenhodo Processo Escolha do Processo Críticopara Mapeamento 4 3 Entendimentodos Processos 2 Conhecimento da Área 1  Identificação das Partes Interessadas  Levantamento dos atributos de satisfação  Levantamento das atividades  Levantamento dos elementos organizacionais  Levantamento dos recursos  Consolidação do levantamento
  • 60. Metodologia Desenho/Redesenho A fase 2 de Entendimento dos Processos trata de analisar os processos que agregam valor ao negócio. Escolha do Processo Críticopara Mapeamento 4 3 Entendimento dos Processos 2 Conhecimento da Área 1  Identificação dos processos  Mapeamento dos fluxos dos processos  Identificação de métricas  Consolidação das iniciativas impactantes de cada processo  Identificação dos problemas  Identificação das oportunidades de melhoria Redesenhodo Processo
  • 61. Metodologia Desenho/Redesenho Na fase 3 de Escolha do Processo Crítico para Redesenho são definidos quais processos serão alvo do redesenho. Escolha do Processo Críticopara Mapeamento 4 3 Entendimentodos Processos 2 Conhecimento da Área 1  Indicação do processo a ser mapeado  Análise do potencial de melhoria  Análise do impacto nas partes interessadas  Análise da viabilidade da solução  Definição dos processos alvo do desenho Redesenhodo Processo
  • 62. Metodologia Desenho/Redesenho A fase 4 de Redesenho do Processo soluciona os problemas atuais de forma criteriosa, a fim de produzir resultados de alta performance: Escolha do Processo Críticopara Mapeamento 4 3 Entendimentodos Processos 2 Conhecimento da Área 1  “Fotografar” o processo  Desenho dos novos fluxos  Análise do impacto do novo processo  Desenho de funções e papéis  Definição das necessidades de recursos  Plano de implementação Redesenhodo Processo
  • 63. Metodologia Desenho/Redesenho ESTRUTURA DE PROCESSOS Repensar o processo Redesenhar o processo Avaliar impactos do novo processo Definir novos recursos e funções necessárias Estabelecer plano de implementação Indicar os processos alvo do redesenho Ponderar os processos alvo do redesenho Identificar problemas e oportunidades de melhoria Entender os processos atuais Fazer um levantamento Consolidar levantamento Redesenho do Processo Escolha do Processo Crítico para Redesenho Entendimento dos Processos Conhecimento da Área Levantar informações (atributos de satisfação, atividades, elementos organizacionais e recursos)
  • 64. Conceito – Fluxo de Processos ESTRUTURA DE PROCESSOS Processo (Nível 1) Subprocesso (Nível 2) Atividades (Nível 3) Tarefas (Nível 4) Macroprocesso (Nível 0) processos mais abrangentes de uma empresa subdivisão dos macroprocessos subdivisão dos processos são ações executadas para geração do(s) produto(s) do processo. são a menor unidade de um processo. Uma atividade é composta de várias tarefas.
  • 65. Abordagem Funcional X Abordagem por Processos Estrutura Organizacional Funcional: Caracterizada pela especialização e centralização do trabalho. GERÊNCIA1 GERÊNCIA2 DIRETORIA1 DIRETORIA2 GERÊNCIA3 DIRETORIA3 PRESIDENCIA 1º NÍVEL 2º NÍVEL 3º NÍVEL Unidades Organizacionais PRESIDÊNCIA
  • 66. Abordagem Funcional X Abordagem por Processos Abordagem por Processos (Processos Cross): Na estrutura organizada por processos, fluxo de trabalho deve permear as diversas unidades organizacionais (compras, operações, finanças, etc.) e, desta forma as interfaces devem ser continuamente melhoradas. PRESIDÊNCIA DIRETORIA 1 GERÊNCIA 1 GERÊNCIA 2 DIRETORIA 2 GERÊNCIA 3 GERÊNCIA 4 DIRETORIA 3 GERÊNCIA 5 GERÊNCIA 6 RESULTADO EFETIVO DO TRABALHO Fluxo do Processo de Trabalho
  • 67. Técnicas de Mapeamento de Processos • Observações de campo • Entrevistas livres • Entrevistas dirigidas • Coleta de evidências • Análise de documentação existente • Workshops, reuniões (Brainstorming) • Simulação ou experimentação • Benchmarking
  • 68. Conceito – Fluxo de Processos Uma boa fluxogramação possui algumas características: Permite uma nova forma de entendimento do negócio Facilita o entendimento do processo como um todo É um formato lógico e ordenado Descreve as atividades Reconhece as atividades Revela fonte de erros, atividades e “gargalos” do processo O processo fluxogramado deve cobrir um horizonte de longo prazo
  • 69. Fluxo de Processos Simbologia Básica Usada no Fluxograma
  • 70. Fluxo de Processos O formato do fluxo deve seguir um padrão pré-estabelecido. Área1 Área2 Área3 Área4 Área5 Tempo ou Etapa de Execução
  • 71. Fluxo de Processos Os fluxos de processos descrevem, em aproximadamente 10 a 20 atividades, como um processo é executado numa Organização.
  • 72. Fluxo de Processo – Orientações para o Desenhos 1. Iniciar o desenho de cima para baixo ou da esquerda para a direita do papel; 2. Para unir os símbolos usamos setas que devem estar orientadas no sentido do fluxo de informação do processo. O desenho das setas é feito sempre na direção horizontal ou vertical (nunca diagonal); 3. Evitar o cruzamento de linhas, pois quanto menos linhas cruzando a folha, mais “limpo” é o fluxograma; 4. Linhas sem conexão com qualquer símbolo não devem ser desenhadas; 5. Todo o texto escrito dentro de um símbolo do fluxograma deve ser legível, preciso e objetivo, evitando o uso de muitas palavras. Sempre utilizar o verbo no infinitivo; 6. Todos os símbolos podem ter mais de uma linha de entrada, à exceção do símbolo de “fim” (finalização do fluxograma); 7. Somente o símbolo de “decisão” pode – e deve – ter mais de uma linha representando fluxo de saída.
  • 73. Conceitos Documentação e Processos Sigla Descrição PL Política POP Procedimento Operacional IT Instrução Técnica MA Manual O sistema de documentação pode agregar toda a base documental de normas e procedimentos que formalizam as responsabilidades e atividades da organização na condução de seus processos de negócios.
  • 74. Conceitos Documentação e Processos Fases do Ciclo de Vida dos Documentos Elaboração/ Revisão Verificação Aprovação Comunicação Publicação Monitoramento
  • 75. 39 Ferramenta de Gestão de Problemas – Diagrama de Ishikawa “Causa e efeito” Buscar a identificação das principais causas que são responsáveis por um determinado problema, resultado ou efeito. Defina o problema a ser analisado pela equipe; Desenhe uma seta horizontal que aponte para a direita e faça um quadrado na ponta; Escreva seu problema central dentro desse quadrado; Faça traços diagonais no corpo da seta, que serão as categorias das suas causas encontradas; Realize um brainstorming com sua equipe para definir as possíveis causas. Essa é a parte mais demorada e trabalhosa do método, portanto, é importante focar em seus detalhes para que ela seja bem realizada; Dentro das categorias definidas pela equipe, insira as causas encontradas; Método: como a forma de desenvolver o trabalho influencia o problema? Máquina: como os equipamentos utilizados no processo influenciam o problema? Medida: como as métricas utilizadas para medir o desenvolvimento da atividade influenciam o problema? Meio ambiente: como o meio em que a atividade está sendo desenvolvida influencia o problema? Material: como a qualidade e o tipo dos materiais utilizados influenciam o problema? Mão de obra: como as pessoas envolvidas na atividade influenciam o problema?
  • 76. 40 Ferramenta de Gestão de Problemas – 5W2H
  • 77. Ferramenta de Gestão de Problemas – 5 Porquês 5 Porquês ▪ Objetivo: Encontrar a causa raiz de um problema ▪ Como utilizar: Perguntar 5 vezes o porquê de um problema ou defeito ter ocorrido a fim de descobrir a sua real causa, ou seja, a causa raiz. ▪ Dica: Pode ser que não seja necessário perguntar 5 vezes “porquê” ou que seja necessário realizar mais de 5 questionamentos para identificar a causa raiz de um problema
  • 78. 40 Ferramenta de Gestão de Problemas – 5W2H Ferramenta para análise de atividades e processos para melhorar a eficiência e descobrir desperdícios - What (O que fazer) - Why (Por que fazer) - Where (Onde vai ser feito) - When (Quando vai ser feito) - Who (quem vai fazer) - How (como vai ser feito?) - How much (quanto vai custar?)
  • 79. 40 Ferramenta de Gestão de Problemas – Matriz GUT Ferramenta da Qualidade – MatrizGUT ▪ Ao encontrar muitas ações, utilize a para prioriza-las Matriz GUT cronologicamente ▪ G = gravidade ▪ U = urgência ▪ T = tendência
  • 80. 40 Ferramenta de Gestão de Problemas – Matriz GUT Matriz GUT Gravidade (Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido) Urgência (Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema) Tendência (Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento) G x U x T Ação 1 1 3 5 15 Ação 2 2 5 3 30 Ação 2 deve ser realizada antes que a Ação 1 Passo 1: Para cada ação, pontue de 1 a 5 Passo 2: Multiplique os valores G x U x T Passo 3: Coloque em ordem decrescente, para atacar os problemas
  • 81. É o efeito da incerteza nos objetivos. Fonte: ABNT NBR ISO 31000:2018 Gestão de Riscos
  • 82. Risco = efeito da incerteza nos objetivos. É um desvio em relação ao esperado. Pode ser positivo ou negativo. É o estado mesmo que parcial da deficiência das informações relacionadas a um evento, sua compreensão, seu conhecimento, sua consequência ou probabilidade. Gestão de Riscos
  • 83.  Envolve o reconhecimento, descrição e registro do evento do risco, com a identificação de suas causas (fontes) e consequências (efeitos).  A descrição do risco deve prover a compreensão clara do que pode dar errado.  Deve-se ter cuidado para não confundir o risco com suas causas ou consequências, ou ausência de um controle. Gestão de Riscos - Identificação do risco
  • 84. Diagrama para a descrição do risco Fonte: Manual de Gestão de Riscos da ANS, 2018. Gestão de Riscos - Identificação do risco
  • 85. Sintaxe para a correta descrição do risco Devido à forte chuva e velocidade alta, poderá acontecer a derrapagem do carro, causando ferimento ou até mesmo a morte do motorista e passageiros, constrangendo a chegada dos mesmos com segurança em seu destino. EXEMPLO Gestão de Riscos - Identificação do risco
  • 86.  Visa promover o entendimento do nível do risco e sua natureza estimar a sua probabilidade de ocorrência, seu impacto e a eficácia dos controles que já existem para mitigá-lo. Gestão de Riscos - Identificação do risco - Avaliação do risco
  • 87. Apetite ao Risco Possibilita à administração maior garantia de que esta permanecerá dentro do limite que está disposta a aceitar, o qual, por sua vez, possibilita um grau mais elevado de confiança para que os seus objetivos possam ser atingidos. No INPI serão considerados como acima deste limite aqueles riscos classificados como de níveis alto e crítico. Gestão de Riscos - Identificação do risco - Avaliação do risco
  • 88.  Contempla a definição das respostas aos riscos e pode envolver a elaboração de um plano de tratamento. 4 tipos possíveis de resposta: Aceitar (ou tolerar): não tomar nenhuma medida em relação ao risco. Mitigar: atuar para reduzir a probabilidade e/ou impacto do risco, de modo que mesmo que ele ocorra, o problema gerado é menor e mais fácil de corrigir. Transferir (ou compartilhar): distribuir parte do risco para outros atores (terceiros). Evitar ou eliminar: não iniciar ou descontinuar a atividade que origina o risco. Gestão de Riscos - Identificação do risco - Resposta ao Risco
  • 89. é possível conviver com o risco, mantendo as práticas e controles existentes; é possível promover ações que atenuem causas e/ou consequências; é desejável promover ações para evitar ou eliminar as causas e/ou consequências; é desejável considerar a necessidade de mobilização imediata de recursos, materiais e pessoal capacitado, com vistas ao tratamento desse risco. Gestão de Riscos - Identificação do risco - Resposta ao Risco
  • 90. Análise e gerenciamento de riscos: Para uma eficiente gerência de riscos é preciso seguir um processo específico que inclui: Planejar Organizar Dirigir e Controlar Isso se refere aos recursos da organização, divididos em recursos humanos e recursos materiais, que devem atender ao objetivo de minimizar os riscos, ou, por outro lado, buscar alguma forma de se aproveitar deles em benefício da empresa. Identificados os riscos, são determinados os processos de controle que garantirão que sua ocorrência seja evitada ou suprimida. Mas a mera identificação não é suficiente para uma boa análise e gerenciamento de riscos. É preciso, a intervalos determinados, testar a eficácia das medidas apontadas pelos analistas de processo. Depois de verificado se cada um dos riscos realmente não ocorrerá mediante a aplicação dos devidos controles, deve-se registrar os resultados e determinar a data da próxima verificação e avaliação do processo. Mas se ocorrer o contrário, isto é, caso se perceba que as medidas de controle de riscos não são eficazes, todo processo deve ser revisado e definidas novas medidas de controle para que a gerência de riscos se torne eficaz novamente.
  • 91. Eventos incertos dentro da gestão deriscos: Riscos de Pessoal Causados por falta de pessoal qualificado e de profissionais preparados para exercer suas funções. Existe a possibilidade desse erros serem intencionais, isto, é fruto de uma conduta duvidosa. Os principais riscos de pessoal são: Não intencionais, resultado de omissão ou negligência De qualificação, isto é, o profissional não tem condição de desempenhar corretamente suas tarefas por falta de capacidade ou habilidade Fraude, quando a conduta não atende intencionalmente as normas da empresa, se caracterizando por desvios de materias ou valores, divulgação de inverdades etc. Riscos de Processo Decorrência da deficiência dos processos internos já utilizados pela organização, como indicadores de desempenho inadequados controles ineficientes, modelagem falha e até descumprimento da legislação vigente.
  • 92. Eventos incertos dentro da gestão deriscos: Riscos de Sistemas Oriundos de sistemas de informática inadequados ou mal estruturados ou de defeitos que possam ocorrer. Alguns exemplos: Intermitência das redes Queda de servidores Danos físicos em componentes de armazenagem de dados Obsolescência dos sistemas Manutenção inadequada Queda de energia por causas internas Lentidão nos sistemas Falhas de segurança Risco de Eventos Externos Causados por fatores alheios ao ambiente interno da empresa: Interrupção de serviços públicos Catástrofes naturais Roubo Vandalismo
  • 96. Projetado para criar uma “consciência sobre riscos e controles” por toda a empresa e tornar-se um modelo comum para a discussão e avaliação de riscos organizacionais o Enterprise Risk Management Framework (ERM) criado pelo COSO, é um processo executado pela Diretoria Executiva, gerência, e outras pessoas e aplicado na determinação de estratégias por toda a empresa. Seu objetivo é prover um “conforto” com relação a conquista dos objetivos de um negócio, identificando eventos que possam afetar a entidade e direcionando a sua gestão para que estes permaneçam dentro do “apetite” a riscos de seus acionistas. O ERM deve ser entendido como uma evolução do COSO I, que focou na avaliação do ambiente de Controles Internos. O COSO ERM Framework tem oito componentes e quatro categorias de objetivos. É uma expansão do COSO Internal Control -Integrated Framework publicado em 1992 e alterado em 1994. COSO ERM – ENTERPRISE RISK MANAGEMENTFRAMEWORK
  • 102. Gestão de Processos e o Escritório de Processos Escritório de Processos A melhoria contínua de um processo ou conjuntos de processos é relacionada a como eles estão sendo geridos dentro da organização. Se a gestão destes processos está fundamentada na analise frequente dos resultados (indicadores de desempenho, performance, tendência, etc), haverá a necessidade de revisão e criação de processos que suportem ou complementem o que já está em andamento. A presença de um escritório de processos dinamiza este trabalho, já que este fica responsável pela gestão dos processos, monitoria, planos de ação, levantamento e analise dos riscos e analise dos impactos existentes nos projetos e sistemas existentes e a implantar. O escritório de processos tem o papel de xerife tanto dos processos, como da normatização dos mesmos.
  • 103. Gestão de Processos e o Escritório de Processos Escritório de processos Controles Internos Processos Demandas Pilares da estrutura
  • 104. Gestão de Processos e o Escritório de Processos Análise Planejamento Acompanhament o Planejamento dos processos Mapeamento Acompanhamento Análise crítica do fluxo Priorização dos processos • Definição de prioridades mediante análise de binômio necessidade empresa /capacidade área; • Elaboração a 4 mãos de lista com ordem dos processos a serem mapeados; • Definição de prazos de entrega. • Análise de pontos de controle ao longo do fluxo; • Análise de pontos de melhoria do fluxo; • Acompanhementos dos fluxos (KPI`s) e pelo facilitador de processos em cada área; • Testes de controles internos Forma de atuação
  • 105. Gestão de Processos e o Escritório de Processos Metodologia Escritório de Processos: Visão de Valor • Identificar e propor soluções de forma mais estruturada para problemas, gargalos e Soluções estruturadas ineficiências; • Intensificar o envolvimento e apoio dos níveis executivos com os projetos e planos de ações relacionados; Satisfação dos clientes internos Comprometimento • Intensificar a transparência nas relações entre as áreas, com a definição de papéis e responsabilidades; • Promover a disseminação do conhecimento em todas as estruturas da empresa; Ganho de produtividade Transparência • Obter ganhos de produtividade a médio e longo prazo, com a promoção da melhoria contínua, redução de retrabalho e desperdício de tempo na execução das atividades; • Aumentar a satisfação dos clientes internos, com o atendimento das necessidades e do Disseminação do conhecimento compromisso com a melhoria contínua dos processos.

Notas do Editor

  1. Em outras palavras risco é a possibilidade de ocorrência de um evento que afete positivamente ou negativamente os objetivos. Olhando essa figura podemos ver que o um desequilíbrio pode ocasionar o risco de queda, ocasionando a morte e afetando o atingimento do objetivo que é chegar no outro prédio.
  2. A dica é agrupar os eventos dessa forma colocando o risco no eixo central.
  3. Descrever os riscos aplicando o modelo acima ajuda a entender se uma causa, um evento ou uma consequência são partes do mesmo risco.
  4. Os valores de Probabilidade e Impacto, uma vez aferidos, formam os eixos da Matriz de Riscos, em que se classifica e se avalia o nível do risco, com a combinação dos valores encontrados, podendo resultar em quatro níveis: baixo, médio, alto e crítico.
  5. Transferir: Isso pode ser feito através de contratação de seguros ou de cláusulas específicas e garantias em contratos, ou, ainda, através da terceirização de atividades das quais a organização não tem suficiente domínio
  6. Transferir: Isso pode ser feito através de contratação de seguros ou de cláusulas específicas e garantias em contratos, ou, ainda, através da terceirização de atividades das quais a organização não tem suficiente domínio