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A Estratégia Gran Sapore  Entendimento que o foco do usuário não está centrado nos serviços de alimentação corporativa Proposta de Valor: Soluções customizadas x Serviços Padrão Visão: Construção de experiência do consumidor com alimentação de forma mais abrangente – Conceito das Praças de Alimentações Corporativas
 Sai abordagem exclusiva no Preço para foco no Solução entregueAlguns Resultados
Caso Tetra PakVendas IntegradasDesafio  Potencial de crescimento limitado ao crescimento do negócio de seus clientes (share de mercado: 98% no setor de embalagens) Clientes de pequeno e médio porte apresentam dificuldade em alavancar recursos e conhecimento para atualizar seu maquinário visando a adoção de embalagens mais modernasSolução Criação da unidade de “Soluções Integradas” Oferta de soluções de ponta a ponta: desde o processamento do alimento até seu envase Viabiliza, além do maquinário e de seu financiamento, um serviço de assessoria completa na gestão da linha de produção Auxilia no Marketing por meio de pesquisas de mercado do comportamento do consumidor
Caso Tetra PakEstrutura ComercialEquipe de Pré-VendaEntende o negócio do cliente e leva para a empresa informações qualificadas Equipe de Pré-ProjetoCria e desenvolve os projetos que serão apresentados pela equipe comercial Equipe FinanceiraAvalia possibilidades de financiamento Equipe de Pós-VendaEntrega solução e acompanha a evolução do projeto
2º PassoAnalisar sua Estratégia Comercial
É importante entender o que é uma Estratégia ComercialEstratégia é o caminho para se atingir determinado objetivoDiferenciação é fator críticoEstratégia = Posicionamento	Deve contemplar Visão Integradora	Envolvimento de todos níveis hierárquicos (comprometimento)Adequação ao Ambiente Externo	Adaptação ao Comportamento do Setor (padrões históricos e tendências futuras)
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Inovação em vendas

  • 1. Como InovaroInovação no ambiente de Vendas 3.0Sandro Magaldiwww.espm.br
  • 2. Um dilema importante muitas vezes esquecidoQuem irá vender as inovações desenvolvidas pela minha organização?Ou melhorMinha equipe comercial está preparada para vender as inovações que desenvolvo?
  • 3. Matriz de Consciência do ConsumidorO Desafio está no nível de consciência do nosso Consumidor100%E os 72,50% que ele não tem consciência????60%Nível de Consciência do Problema e daSolução RequeridaÁrea de Compreensão do Cliente50%0%100%Decisão Efetiva de Adquirir o Produto
  • 4. Qual a resposta correta? João olha para Ana, porém Ana olha para Jorge. João é casado, mas Jorge não.É possível afirmar que uma pessoa casada está olhando para uma pessoa solteira? a) Sim b) Não c) Não é possível determinar
  • 5. O Ser Humano é “Avaro Cognitivo”Tendemos a tomar a decisão mais confortável em detrimento da melhor
  • 6. Se o Cliente não reconhecer valor na inovação ele não remunerará seu fornecedor
  • 7. VALORPREÇO Os clientes não são sensíveis a preço.São sensíveis ao valorque lhes é proporcionado
  • 8. Inovação em VendasAfinal o que significa inovação em vendas?
  • 9. É necessário refletirmos sobre uma nova perspectiva a respeito da atividade de Vendas
  • 10. A evolução da atividade levaao modelo de Vendas 3.0Tudo começou com a consolidação da Revolução Industrial
  • 11. Os anos 40/50 vêem o surgimento da especialização da Venda: A era do script de vendas (Vendas 1.0)
  • 12. Na fase de Vendas 2.0 o foco do vendedor migrou para habilidades como perguntar, ouvir e construir relacionamento com o cliente (anos 70)
  • 13. Vendas 3.0: vendedor como fonte de vantagem competitivapara o cliente e para a empresaVendas 3.0 visa trazer uma visão mais completa do universo das Vendas
  • 14. Pensar em Inovação em Vendas significa realizarmos uma Análise Geral sobre todos os elementos que compõem nosso Universo Comercial
  • 15. 1º PassoAnalisar o comportamento do seu Consumidor
  • 16. Qual é o foco de meu Cliente
  • 17. Existem 3 ambientes de Vendas que se alteram de acordo com o Foco do Cliente
  • 18. Visão de Theodore Levitt sobre Produto
  • 19. Cada ambientes de vendas demanda uma abordagem específicaComo posiciono minha Inovação de acordo com o Ambiente de Vendas ?
  • 20. O Caso Dell mostra uma inovação em Vendas Simples orientada a um novo comportamento do Consumidor1º Momento Diferenciação por meio de seu modelo comercial: Venda direta via web2º Momento Mudança do comportamento do Consumidor ameaça crescimento da empresa: migração para vendas via Canal (Varejo)O Caso Gran Sapore mostra a comercialização de uma solução inovadora no ambiente de Vendas AmpliadasSetor de Refeições Industriais1º Momento: Terceirização dos serviços de alimentação Foco: Economia de Custos2º Momento: Demanda por criação de valor diferenciado Percepção: Importância deste serviço para performance da equipe Foco: Busca por soluções
  • 21. A Estratégia Gran Sapore Entendimento que o foco do usuário não está centrado nos serviços de alimentação corporativa Proposta de Valor: Soluções customizadas x Serviços Padrão Visão: Construção de experiência do consumidor com alimentação de forma mais abrangente – Conceito das Praças de Alimentações Corporativas
  • 22. Sai abordagem exclusiva no Preço para foco no Solução entregueAlguns Resultados
  • 23. Caso Tetra PakVendas IntegradasDesafio Potencial de crescimento limitado ao crescimento do negócio de seus clientes (share de mercado: 98% no setor de embalagens) Clientes de pequeno e médio porte apresentam dificuldade em alavancar recursos e conhecimento para atualizar seu maquinário visando a adoção de embalagens mais modernasSolução Criação da unidade de “Soluções Integradas” Oferta de soluções de ponta a ponta: desde o processamento do alimento até seu envase Viabiliza, além do maquinário e de seu financiamento, um serviço de assessoria completa na gestão da linha de produção Auxilia no Marketing por meio de pesquisas de mercado do comportamento do consumidor
  • 24. Caso Tetra PakEstrutura ComercialEquipe de Pré-VendaEntende o negócio do cliente e leva para a empresa informações qualificadas Equipe de Pré-ProjetoCria e desenvolve os projetos que serão apresentados pela equipe comercial Equipe FinanceiraAvalia possibilidades de financiamento Equipe de Pós-VendaEntrega solução e acompanha a evolução do projeto
  • 25. 2º PassoAnalisar sua Estratégia Comercial
  • 26. É importante entender o que é uma Estratégia ComercialEstratégia é o caminho para se atingir determinado objetivoDiferenciação é fator críticoEstratégia = Posicionamento Deve contemplar Visão Integradora Envolvimento de todos níveis hierárquicos (comprometimento)Adequação ao Ambiente Externo Adaptação ao Comportamento do Setor (padrões históricos e tendências futuras)
  • 27. A Questão PrincipalMinha Estratégia Comercial está alinhada com a minha orientação sobre Inovação ?
  • 28. 3º PassoAnálise do seu sistema de Execução
  • 29. A importância da Execução Comercial70%dos fracassos não são ocasionadas pela (má) ESTRATÉGIA e sim pela (má) EXECUÇÃO
  • 30. O Sistema de Execução Comercial
  • 32. HabibsO começo de tudo (1988)
  • 33. HabibsPerfilMaior rede de fastfood árabe do mundo
  • 34. 350 lojas no Brasil em 15 estados e no DF
  • 35. 2 vezes eleita a Melhor Franquia do Ano pela ABF
  • 36. 130 Milhões de consumidores ano
  • 38. 12 Centrais de produção
  • 39. 650 milhões de esfihas vendidas em 2006
  • 40. Faturamento estimado de R$ 1 Bilhão/anoHabibsEstratégia “Lowfar, Lowcost”Verticalização total do negócio (gestão total dos custos)“Quem quer ser líder de mercado em algum setor tem de verticalizar...porque é a melhor maneira de conseguir preço baixo com boa qualidade” (Asaraiva)Empresas coligadas pertencentes ao Grupo Alsaraiva
  • 47. Vector 7HabibsEstratégia “Lowfar, Lowcost”Integração da estratégia de comunicação “Nenhuma propaganda nossa sai sem mostrar o preço. O Habib’s fixa sua política de preços e tem orgulho da democrática mistura de classes em seus restaurantes. Mas não tolera a linha de raciocínio que prega que o que é barato é sempre de qualidade duvidosa. Popular, sim. Popularesco, jamais” (AS)Tudo comunica
  • 50. Padronização dos funcionários (uniformes)HabibsEstratégia “Lowfar, Lowcost”Estratégia diferenciada de atendimento
  • 51. Atendimento pessoal com garçom na loja
  • 52. Relação com estratégia de lucratividade da rede (lucratividade líquida de 20% em média por franquia)
  • 53. Foco em produtos de maior rentabilidade
  • 54. Monitoramento de 3 variáveis por loja
  • 57. Venda de sobremesaHabibsEstratégia “Lowfar, Lowcost”Monitoramento do negócio: fator crítico para manter a padronização da rede
  • 58. Serviço de Relacionamento com cliente Central (Alô Tia Eda)
  • 59. Monitoramento das variáveis de lucratividade por loja e utilização do conceito de UTI para aquelas com indicadores fora do padrão (abaixo de 12% de rentabilidade)
  • 60. Centralização de serviços ao cliente (transformando-se em provedor de serviços dos franqueados)
  • 62. Qual o Perfil ideal dos meus profissionais para atender estes objetivosConhecimento da OfertaCapacidade de ComunicaçãoConstrução de Relacionamentos Orientação para ResultadosVisão EstratégicaAtitude Empreendedora
  • 63. Em SínteseAnalise o Comportamento do seu ConsumidorAnalise sua Estratégia ComercialAvalie seu Sistema de ExecuçãoAvalie seu Capital Humano
  • 64. Uma Mensagem ImportanteINOVAÇÃO=TRANSPIRAÇÃO
  • 65. Uma últimamensagem:Ouça a sugestãode quem sabedas coisas...
  • 66. Qualquer dúvida me acessemsmagaldi@espm.br
  • 67. Caso Porto SeguroDiferenciação de uma commodityModelo de diferenciação por meio da Inovação nos serviços suplementares
  • 68. Porto SeguroCaracterísticas do NegócioCliente adquiri o serviço para não usá-lo
  • 69. Poucos pontos de contato da empresa fornecedora com seu consumidor
  • 70. Quando existem pontos de contato, surgem em momentos críticos
  • 71. Concorrência baseada em preçoPorto SeguroEstratégiaOferta de benefícios exclusivos relacionados ao serviço essencial
  • 74. Estratégia permite aumentar o número de interfaces com clientes em momentos não críticos, além de contribuir para o posicionamento da empresa
  • 75. Ponto Fundamental: Qualidade no serviço essencialPorto SeguroResultadosLiderança inconteste no mercado (share of market e share of mind)
  • 76. “Criou” um novo paradigma para o mercado
  • 77. Posiciona-se como uma marca premium
  • 78. Consolidação do negócio com o Itaú em uma posição de destaque