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By RARESALE PMO Services &
Project Management Consulting
A RARESALE é um grupo formado por
profissionais com vasta experiência em
gerenciamento de projetos e implantação de
escritórios de gerenciamento de projetos
(PMO).
Foi fundada pelos já reconhecidos mundialmente experts na
área:
• Leonir Zimmermann
• Ramires Pietta
• Renato Philippsen
• Sandro Matos Júlio
A RARESALE é reconhecida internacionalmente pela
participação em inúmeros projetos sendo o mais recente, a
implantação de um PMO na gigante petroleira PETROLIS
Projeto
“PMO
em
LISARB”
“Um escritório de projetos (PMO) é uma
unidade organizacional que centraliza e
coordena o gerenciamento de projetos sobre
seu domínio.”
(PMI, 2004, p.32)
O que é?
“O escritório de projeto é um conjunto de
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obrigações. Ele libera gerentes de projeto da
rotina, para o estabelecimento de práticas
consistentes e uniformes das funções
desempenhadas. Pode servir também como um
repositório central que “contrata fora” para
alinhar organizações.”
Cleland (2002)
Ireland (2002)
Segundo Kendall (2003) e Rollins (2003):
• Possibilitar a condução dos projetos de forma alinhada com os
interesses da alta direção;
• Construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade
e qualidade das entregas;
• Coletar, analisar e disseminar informações sobre o desempenho
dos projetos;
• Valorizar o treinamento e desenvolvimento de habilidades em
gerenciamento de projetos;
• Implementação de serviços de apoio para gerenciamento de
projetos.
Benefícios de um PMO:
De acordo com PMBOK (2004):
• Controlar recursos compartilhados e coordenados em todos os
projetos administrados pelo PMO;
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e
normas de gerenciamento de projetos;
• Centralização e gerenciamento das informações para políticas,
procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do
projeto, assim como repositório de informações referentes a riscos,
custos e lições aprendidas de projetos;
• Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre
projetos;
• Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos,
assim como coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto
entre o gerente de projeto e qualquer pessoal externo ou interno de
qualidade ou organização de normalização.
Atividades de um PMO
“... É a medida do estágio evolutivo das práticas
do projeto, constituídas por processos que são por
natureza repetitivos.”
Dr. Harold Kerzner
Para a implantação de um PMO em
Lisarb, é fundamental que se conheça o seu
grau de maturidade.
Modelos de Maturidade
A RARESALE encomendou ao Ministério do
Planejamento de Lisarb uma pesquisa de maturidade,
contendo inúmeras questões a respeito de como Lisarb
desenvolve seus projetos.
A partir destes dados, a RARESALE avaliou o grau de
maturidade do país, no que diz respeito ao planejamento e
execução dos seus projetos.
Após analise, chegou-se a conclusão de que o nível de
maturidade em Gerenciamento de Projetos de LISARB é o nº2,
cujo valor demonstra a necessidade de se desenvolver a
Cultura de Gerenciamento de Projetos, pois a situação atual
ainda é de vulnerabilidade, indicando riscos de perdas
financeiras que poderão ser evitadas além da melhoria do
desempenho a medida em que se implanta o PMO.
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Implantação de PMO em Lisarb - Equipe RARESALE
Nível Hierárquico do PMO
Devido ao tamanho continental de Lisarb,
e por isso, alta complexidade na gestão dos seus
projetos, o nível hierárquico escolhido para o
PMO de Lisarb é o nível 3.
Isso significa que o PMO trabalhará em
alto nível, sem se ater a detalhes específicos de
cada projeto, e sim o alinhamento de todos com
os objetivos estratégicos de Lisarb.
Nível Hierárquico do PMO
• Um PMO pode assumir diferentes funções:
Função do PMO
• A RARESALE decidiu implantar um PMO com função
principal focada em “Métodos e Procedimentos”;
• A decisão foi baseada no fato de que Lisarb precisa
adotar as boas práticas do PMI em seus projetos e
programas, para que o seu nível de maturidade possa
se elevar;
• Com isso, o PMO será responsável por implantar e
garantir que as boas práticas em gerenciamento de
projeto sejam utilizadas da melhor forma possível.
Função do PMO
Existem 3 modelos de PMO:
• Pool de Recursos (Resource Pool);
• Estação Meteorológica (Weather
Station);
• Torre de controle (ControlTower).
Modelos de PMO
-Busca preencher a lacuna ligada a contratação,
desenvolvimento e retenção de gerentes de projeto que as
empresas normalmente apresentam;
-Responsável pela contratação direta dos gerentes;
-Responsável por manter um banco de dados de experiência e
habilidades dos gerentes de projeto;
-Indica que gerentes devem ser designados a que tipo de
projeto.
Pool de Recursos (Resource Pool):
-Acompanhamento simples e reporte para a alta
administração do andamento dos projetos;
-Definição de parâmetros, frequência, formato e ferramentas
para reporte;
-Não exerce influência nos projetos analisados;
-Responde a perguntas do tipo: "Qual foi o progresso, quanto
já foi pago até agora, quais os principais problemas e riscos?"
-Permite comparação e identificação de melhores práticas.
Estação Meteorológica (Weather Station):
-Trata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio a ser nutrido
e protegido;
-Segundo Casey & Peck, este modelo deve ter suas funções combinadas com a
Estação Meteorológica;
-Desempenha quatro funções básicas: estabelecimento de padrões, reforçar os
padrões definidos e promover melhoria contínua nos mesmos;
-Para reforçar os padrões é necessário que a Torre desempenhe um papel de
auditoria;
-O escritório é responsável por passar instruções de vôo, pouso e decolagem
para minimizar acidentes com projetos.
Torre de controle (ControlTower):
• A RARESALE chegou a conclusão de que o ideal para Lisarb é que o
primeiro PMO implantado seja do modelo Estação Meteorológica
(Weather Station);
• Essa decisão é baseada no fato de que o primeiro passo a ser realizado
pelo primeiro PMO de Lisarb é levantar a maior quantidade possível
de dados a respeito de como os projetos estão se desenvolvendo em
Lisarb, para então definir a melhor metodologia a ser utilizada;
• Futuramente, os outros modelos de PMO serão implementados, e o
primeiro PMO continuará recolhendo informações para medir a
performance e realizar uma melhoria contínua.
Modelo do 1º PMO implantado
Arquitetura dos PMOs de Lisarb
Principais atributos de um indicador:
• Relevância e representatividade
• Realismo
• Simplicidade de coleta
• Facilidade de percepção
• Revisão sistemática
• Divulgação
Métricas e indicadores do PMO
Métricas e indicadores utilizados pelo PMO em Lisarb:
• Quantidade de projetos iniciados/concluídos
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• Quantidade de projetos trabalhados pelo PMO;
• Número de falhas de projeto antes e depois do
PMO;
• Pesquisas de Satisfação / avaliação geral;
• Índice de cumprimento de prazos;
• Índice de entregáveis em atraso;
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Métricas e indicadores do PMO
Fase 1:
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Terreno
Fase 2:
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curto prazo
Fase 3:
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soluções de
longo prazo
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Aprimorar
Fases de implementação do PMO
Projetos e programas sugeridos pela
RARESALE para Lisarb:
A partir dos
objetivos estratégicos de
Lisarb, a RARESALE
realizou o ciclo de
processos do
gerenciamento de
portfólio para chegar aos
projetos e programas
que são cruciais para
Lisarb.
• Objetivo Estratégico 1: Aliança por um Lisarb mais justo
• Objetivo Estratégico 2: Política cidadã baseada em princípios e valores
• Objetivo Estratégico 3: Educação para a sociedade do conhecimento
• Objetivo Estratégico 4: Economia para uma sociedade sustentável
• Objetivo Estratégico 5: Proteção social
• Objetivo Estratégico 6: Qualidade de vida e segurança para todos os
Lisarbeanos
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• Objetivo Estratégico 8: Política externa para o século 21
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Objetivos do Planejamento Estratégico de Lisarb
Nesta etapa, a equipe da RARESALE se
reuniu e identificou inúmeros candidatos a projetos e
programas que seriam de interesse de Lisarb, de
acordo com seus objetivos estratégicos:
Identificação:
• Os Projetos foram categorizados de acordo com os objetivos estratégicos de Lisarb:
No processo de categorização, a RARESALE
separou os projetos identificados em quatro grandes
áreas. Essas áreas ilustram bem as diferenças na
implementação de cada projeto:
Categorização:
1. Projeto com objetivo econômico;
2. Projeto com objetivo social;
3. Projeto com objetivo de sustentabilidade;
4. Projeto com objetivo político.
O próximo passo é estabelecer uma metodologia de
avaliação, para então atribuir uma nota à cada projeto, nota
essa que levará em conta cada um dos critérios estabelecidos
aqui, bem como o seu peso em relação à nota total.
Avaliação:
Na etapa de seleção, cada projeto é submetido aos
critérios de avaliação. Para cada projeto, são dadas 5 notas (0,5 ou
10). Cada nota é dada referente à um dos critérios definidos na
avaliação. Essa nota é somada, levando-se em conta o peso de
cada uma, e então, obtém-se uma nota final para cada projeto.
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Depois de selecionados, os
projetos são priorizados de
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Balanceamento:
Por fim, um gráfico de bolhas representa como
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Implantação de PMO em Lisarb - Equipe RARESALE

  • 1. By RARESALE PMO Services & Project Management Consulting
  • 2. A RARESALE é um grupo formado por profissionais com vasta experiência em gerenciamento de projetos e implantação de escritórios de gerenciamento de projetos (PMO). Foi fundada pelos já reconhecidos mundialmente experts na área: • Leonir Zimmermann • Ramires Pietta • Renato Philippsen • Sandro Matos Júlio A RARESALE é reconhecida internacionalmente pela participação em inúmeros projetos sendo o mais recente, a implantação de um PMO na gigante petroleira PETROLIS
  • 4. “Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sobre seu domínio.” (PMI, 2004, p.32) O que é?
  • 5. “O escritório de projeto é um conjunto de funções de projeto que está a serviço dos gerentes de projeto no desempenho de suas obrigações. Ele libera gerentes de projeto da rotina, para o estabelecimento de práticas consistentes e uniformes das funções desempenhadas. Pode servir também como um repositório central que “contrata fora” para alinhar organizações.” Cleland (2002) Ireland (2002)
  • 6. Segundo Kendall (2003) e Rollins (2003): • Possibilitar a condução dos projetos de forma alinhada com os interesses da alta direção; • Construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade e qualidade das entregas; • Coletar, analisar e disseminar informações sobre o desempenho dos projetos; • Valorizar o treinamento e desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de projetos; • Implementação de serviços de apoio para gerenciamento de projetos. Benefícios de um PMO:
  • 7. De acordo com PMBOK (2004): • Controlar recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO; • Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos; • Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto, assim como repositório de informações referentes a riscos, custos e lições aprendidas de projetos; • Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos; • Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos, assim como coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projeto e qualquer pessoal externo ou interno de qualidade ou organização de normalização. Atividades de um PMO
  • 8. “... É a medida do estágio evolutivo das práticas do projeto, constituídas por processos que são por natureza repetitivos.” Dr. Harold Kerzner Para a implantação de um PMO em Lisarb, é fundamental que se conheça o seu grau de maturidade. Modelos de Maturidade
  • 9. A RARESALE encomendou ao Ministério do Planejamento de Lisarb uma pesquisa de maturidade, contendo inúmeras questões a respeito de como Lisarb desenvolve seus projetos. A partir destes dados, a RARESALE avaliou o grau de maturidade do país, no que diz respeito ao planejamento e execução dos seus projetos. Após analise, chegou-se a conclusão de que o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos de LISARB é o nº2, cujo valor demonstra a necessidade de se desenvolver a Cultura de Gerenciamento de Projetos, pois a situação atual ainda é de vulnerabilidade, indicando riscos de perdas financeiras que poderão ser evitadas além da melhoria do desempenho a medida em que se implanta o PMO. Pesquisa de Maturidade
  • 12. Devido ao tamanho continental de Lisarb, e por isso, alta complexidade na gestão dos seus projetos, o nível hierárquico escolhido para o PMO de Lisarb é o nível 3. Isso significa que o PMO trabalhará em alto nível, sem se ater a detalhes específicos de cada projeto, e sim o alinhamento de todos com os objetivos estratégicos de Lisarb. Nível Hierárquico do PMO
  • 13. • Um PMO pode assumir diferentes funções: Função do PMO
  • 14. • A RARESALE decidiu implantar um PMO com função principal focada em “Métodos e Procedimentos”; • A decisão foi baseada no fato de que Lisarb precisa adotar as boas práticas do PMI em seus projetos e programas, para que o seu nível de maturidade possa se elevar; • Com isso, o PMO será responsável por implantar e garantir que as boas práticas em gerenciamento de projeto sejam utilizadas da melhor forma possível. Função do PMO
  • 15. Existem 3 modelos de PMO: • Pool de Recursos (Resource Pool); • Estação Meteorológica (Weather Station); • Torre de controle (ControlTower). Modelos de PMO
  • 16. -Busca preencher a lacuna ligada a contratação, desenvolvimento e retenção de gerentes de projeto que as empresas normalmente apresentam; -Responsável pela contratação direta dos gerentes; -Responsável por manter um banco de dados de experiência e habilidades dos gerentes de projeto; -Indica que gerentes devem ser designados a que tipo de projeto. Pool de Recursos (Resource Pool):
  • 17. -Acompanhamento simples e reporte para a alta administração do andamento dos projetos; -Definição de parâmetros, frequência, formato e ferramentas para reporte; -Não exerce influência nos projetos analisados; -Responde a perguntas do tipo: "Qual foi o progresso, quanto já foi pago até agora, quais os principais problemas e riscos?" -Permite comparação e identificação de melhores práticas. Estação Meteorológica (Weather Station):
  • 18. -Trata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio a ser nutrido e protegido; -Segundo Casey & Peck, este modelo deve ter suas funções combinadas com a Estação Meteorológica; -Desempenha quatro funções básicas: estabelecimento de padrões, reforçar os padrões definidos e promover melhoria contínua nos mesmos; -Para reforçar os padrões é necessário que a Torre desempenhe um papel de auditoria; -O escritório é responsável por passar instruções de vôo, pouso e decolagem para minimizar acidentes com projetos. Torre de controle (ControlTower):
  • 19. • A RARESALE chegou a conclusão de que o ideal para Lisarb é que o primeiro PMO implantado seja do modelo Estação Meteorológica (Weather Station); • Essa decisão é baseada no fato de que o primeiro passo a ser realizado pelo primeiro PMO de Lisarb é levantar a maior quantidade possível de dados a respeito de como os projetos estão se desenvolvendo em Lisarb, para então definir a melhor metodologia a ser utilizada; • Futuramente, os outros modelos de PMO serão implementados, e o primeiro PMO continuará recolhendo informações para medir a performance e realizar uma melhoria contínua. Modelo do 1º PMO implantado
  • 20. Arquitetura dos PMOs de Lisarb
  • 21. Principais atributos de um indicador: • Relevância e representatividade • Realismo • Simplicidade de coleta • Facilidade de percepção • Revisão sistemática • Divulgação Métricas e indicadores do PMO
  • 22. Métricas e indicadores utilizados pelo PMO em Lisarb: • Quantidade de projetos iniciados/concluídos (mês); • Quantidade de projetos trabalhados pelo PMO; • Número de falhas de projeto antes e depois do PMO; • Pesquisas de Satisfação / avaliação geral; • Índice de cumprimento de prazos; • Índice de entregáveis em atraso; • Índice de cumprimento de custo. Métricas e indicadores do PMO
  • 23. Fase 1: Preparar Terreno Fase 2: Começar com metas de curto prazo Fase 3: Caminhar com as soluções de longo prazo Fase 4: Manter e Aprimorar Fases de implementação do PMO
  • 24. Projetos e programas sugeridos pela RARESALE para Lisarb: A partir dos objetivos estratégicos de Lisarb, a RARESALE realizou o ciclo de processos do gerenciamento de portfólio para chegar aos projetos e programas que são cruciais para Lisarb.
  • 25. • Objetivo Estratégico 1: Aliança por um Lisarb mais justo • Objetivo Estratégico 2: Política cidadã baseada em princípios e valores • Objetivo Estratégico 3: Educação para a sociedade do conhecimento • Objetivo Estratégico 4: Economia para uma sociedade sustentável • Objetivo Estratégico 5: Proteção social • Objetivo Estratégico 6: Qualidade de vida e segurança para todos os Lisarbeanos • Objetivo Estratégico 7: Cultura e fortalecimento da diversidade • Objetivo Estratégico 8: Política externa para o século 21 • Objetivo Estratégico 9: Combate a corrupção Objetivos do Planejamento Estratégico de Lisarb
  • 26. Nesta etapa, a equipe da RARESALE se reuniu e identificou inúmeros candidatos a projetos e programas que seriam de interesse de Lisarb, de acordo com seus objetivos estratégicos: Identificação: • Os Projetos foram categorizados de acordo com os objetivos estratégicos de Lisarb:
  • 27. No processo de categorização, a RARESALE separou os projetos identificados em quatro grandes áreas. Essas áreas ilustram bem as diferenças na implementação de cada projeto: Categorização: 1. Projeto com objetivo econômico; 2. Projeto com objetivo social; 3. Projeto com objetivo de sustentabilidade; 4. Projeto com objetivo político.
  • 28. O próximo passo é estabelecer uma metodologia de avaliação, para então atribuir uma nota à cada projeto, nota essa que levará em conta cada um dos critérios estabelecidos aqui, bem como o seu peso em relação à nota total. Avaliação:
  • 29. Na etapa de seleção, cada projeto é submetido aos critérios de avaliação. Para cada projeto, são dadas 5 notas (0,5 ou 10). Cada nota é dada referente à um dos critérios definidos na avaliação. Essa nota é somada, levando-se em conta o peso de cada uma, e então, obtém-se uma nota final para cada projeto. Seleção:
  • 30. Priorização: Depois de selecionados, os projetos são priorizados de acordo com a nota obtida:
  • 31. Balanceamento: Por fim, um gráfico de bolhas representa como ficou o balanceamento da carteira de projetos de Lisarb, sendo que o tamanho da bolha representa o custo, e a cor da bolha representa o prazo: