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Daniel A. Motta
Sócio e CEO BMI
Liderança Essencial
Palestrantes
Daniel
Motta
Sócio e CEO
Brazilian
Management
Institute
Luciana
Domagala
Diretora
Corporativa de
Capital Humano
Ultrapar
Raíssa
Lumack
Vice-Presidente
de Recursos
Humanos
Coca-Cola
Roberto
Dumani
Vice-Presidente
Executivo
Desenvolvimento
Organizacional
Cielo
Qual o papel da
liderança no
atual momento
de transição de
ética social?
08:30 | ABERTURA
Ana de Magalhães, Editora Chefe, Harvard Business Review Brasil
9:00 | KEYNOTE SPEAKER
Daniel Augusto Motta, CEO BMI
11:00 | ROUNDTABLE
•  Luciana Domagala Diretora Corporativa de Capital Humano, Ultrapar
•  Raïssa Lumack Vice-Presidente de Recursos Humanos, Coca-Cola
•  Roberto Dumani VP Executivo Desenvolvimento Organizacional, Cielo
Agenda
Inserir	
  slide	
  do	
  meu	
  livro	
  
A	
  Liderança	
  Essencial	
  
Conclusão
“Líderes autômatos estão
sendo descontinuados;
Líderes essenciais precisam
transformar para realizar”
Era uma vez …
Top 10 Mega Tendências
Arena Competitiva Digital
Novas Configurações Familiares
Urbanização Descentralizada
Big Data
Capitalismo Estatal
Terceira Revolução Industrial
Ecossistemas Produtivos
Retomada Econômica Oriental
Riscos Integrados
Transição da Ética Social
ÉTICA	
  DO	
  
SOBREVIER	
  
ÉTICA	
  DO	
  
PODER	
  
ÉTICA	
  DO	
  
DEVER	
  
ÉTICA	
  DO	
  
PRAZER	
  
#1 TRANSIÇÃO DA ÉTICA SOCIAL
40%
21%
9%
6%
24%
Família	
  Madura	
  Moderna	
  	
  
Ambos	
  trabalham	
  e	
  têm	
  filhos	
  
com	
  menos	
  de	
  18	
  anos	
  de	
  
idade.	
  Pelo	
  menos	
  1	
  deles	
  tem	
  
mais	
  de	
  45	
  anos	
  
Distribuição	
  Classes	
  A	
  e	
  B	
  
no	
  Brasil	
  (em	
  %	
  total)	
   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).  
35%	
   8M	
  
Δ%  2003-­‐2009
 população  
total  em  2009
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
40%
21%
9%
6%
24%
Família	
  Moderna	
  	
  
Ambos	
  trabalham	
  e	
  têm	
  filhos	
  
com	
  menos	
  de	
  18	
  anos	
  de	
  
idade.	
  Nenhum	
  deles	
  tem	
  mais	
  
de	
  45	
  anos.	
  
-­‐1%	
   4M	
  
Δ%  2003-­‐2009
 população  
total  em  2009
Distribuição	
  Classes	
  A	
  e	
  B	
  
no	
  Brasil	
  (em	
  %	
  total)	
   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).  
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
40%
21%
9%
6%
24%
Distribuição	
  Classes	
  A	
  e	
  B	
  
no	
  Brasil	
  (em	
  %	
  total)	
   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).  
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
Solteiro(a)	
  ou	
  Viúvo(a)	
  
com	
  Filhos	
  Adultos	
  
Solteiro(a),	
  separado(a)	
  ou	
  
viúvo(a),	
  com	
  um	
  filho	
  acima	
  de	
  
18	
  anos	
  
72%	
   2M	
  
Δ%  2003-­‐2009
 população  
total  em  2009
40%
21%
9%
6%
24%
Família	
  Tradicional	
  	
  
Casal	
  com	
  menos	
  de	
  45	
  anos,	
  
onde	
  apenas	
  um	
  trabalha	
  e	
  com	
  
um	
  filho	
  com	
  menos	
  de	
  18	
  anos	
  
-­‐15%	
   1M	
  
Δ%  2003-­‐2009
 população  
total  em  2009
Distribuição	
  Classes	
  A	
  e	
  B	
  
no	
  Brasil	
  (em	
  %	
  total)	
   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).  
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
40%
21%
9%
6%
24%
Aposentado(a)	
  
Independente	
  
Homem	
  ou	
  mulher	
  com	
  mais	
  de	
  
65	
  anos	
  vivendo	
  sozinho	
  
132%	
   200	
  
Mil	
  
Δ%  2003-­‐2009
 população  
total  em  2009
Distribuição	
  Classes	
  A	
  e	
  B	
  
no	
  Brasil	
  (em	
  %	
  total)	
   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).  
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
40%
21%
9%
6%
24%
Solteiro(a)	
  Maduro(a)	
  
Homem	
  ou	
  mulher	
  entre	
  40	
  e	
  65	
  
anos	
  vivendo	
  sozinho	
  
97%	
   320
Mil	
  
Δ%  2003-­‐2009
 população  
total  em  2009
Distribuição	
  Classes	
  A	
  e	
  B	
  
no	
  Brasil	
  (em	
  %	
  total)	
   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).  
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
40%
21%
9%
6%
24%
Casal	
  Moderno	
  sem	
  Filhos	
  
Ambos	
  trabalham,	
  não	
  têm	
  
filhos	
  e	
  pelo	
  menos	
  um	
  tem	
  
mais	
  de	
  45	
  anos	
  
96%	
   670
Mil	
  
Δ%  2003-­‐2009
 população  
total  em  2009
Distribuição	
  Classes	
  A	
  e	
  B	
  
no	
  Brasil	
  (em	
  %	
  total)	
   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).  
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
40%
21%
9%
6%
24%
Ninho	
  Vazio	
  
Casal	
  onde	
  os	
  filhos	
  já	
  saíram	
  
de	
  casa	
  
94%	
   178
Mil	
  
Δ%  2003-­‐2009
 população  
total  em  2009
Distribuição	
  Classes	
  A	
  e	
  B	
  
no	
  Brasil	
  (em	
  %	
  total)	
   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).  
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
40%
21%
9%
6%
24%
Casal	
  Maduro	
  sem	
  Filhos	
  
Casal	
  entre	
  40	
  e	
  65	
  anos	
  sem	
  filhos	
  
93%	
   392
Mil	
  
Δ%  2003-­‐2009
 população  
total  em  2009
Distribuição	
  Classes	
  A	
  e	
  B	
  
no	
  Brasil	
  (em	
  %	
  total)	
   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).  
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
193,1  MILHÕES
 223,4  MILHÕES
 215,1  MILHÕES
146,4  MILHÕES
0
6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
66
72
78
1980                                                                                                      2010                                                                                               
          2030                                                                                                                                    2050
Distribuição Populacional Brasileira por Idade 1980-2050
Fonte:  BACEN,  IBGE  (2013)
67,6%
 70,7%
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
2001	
   2005	
   2009	
  
CAGR	
  
2009	
  
2001	
  
2014	
   2020	
  
Família	
  Unipessoal	
   9%	
   10%	
   12%	
   3,7%	
   14%	
   18%	
  
Casal	
  com	
  Filhos	
   53%	
   50%	
   47%	
   -­‐1,5%	
   44%	
   40%	
  
Casal	
  sem	
  Filhos	
   14%	
   15%	
   17%	
   2,5%	
   19%	
   22%	
  
Mulher	
  sem	
  Cônjuge	
  
e	
  com	
  Filhos	
   18%	
   18%	
   17%	
   -­‐0,7%	
   16%	
   16%	
  
Fonte:  BACEN,  IBGE,  Economist  Intelligence  Unit,  ONU,  World  Bank.    Nota:  Valores  2014  e  2020  projetados  com  CAGR  2001-­‐2009

DISTRIBUIÇÃO POPULACIONAL
BRASILEIRA POR TIPO DE FAMÍLIA
(EM % TOTAL DOMICÍLIOS)
61%	
  
132%	
  
115%	
  
131%	
  
88%	
  
139%	
  
129%	
  
De	
  B	
  para	
  A	
   De	
  C	
  para	
  B	
   De	
  D	
  para	
  C	
  
Alimentos	
  e	
  Bebidas	
   Eletrônicos	
  e	
  Móveis	
  
Vestuário	
   Medicamentos	
  
HPPC	
  
VARIAÇÃO CONSUMO FAMÍLIAS EM
ASCENSÃO SOCIAL
(EM % INCREMENTAL DO CONSUMO ABSOLUTO)
#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
#3 URBANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA
73%
11%
70%
4%
4%
3%
16%
34%
37%
26%
14%
13%
10%
29%
Grandes
Médias
Pequenas
Grandes
Médias
Pequenas
Δ% 2007-20252007
(em%PIBmundial)
Fonte:MckinseyGlobalInstitute,“Urbanworld:Mappingtheeconomic
powerofcities”,RichardDobbs(2011)
Distribuição do PIB Mundial por Perfil Urbano
Economia Desenvolvidas
Mega Cidades Mercados Emergentes
Cidades de Porte Médio Mercados Emergentes
Pequenas Cidades e Areas Rurais Mercados Emergentes
*Cidades de porte médio: entre 150.000 e dez milhões de habitantes
EVOLUÇÃO POPULAÇÃO URBANA
EM PAÍSES SELECIONADOS (% TOTAL)
36%
77,6%
93,6%
64,1%
77,2%
90,4%
63,8%
74,8%
89,1%
11,8%
30,9%
73,2%
17%
26,6%
54,2%
Brasil Estados Unidos Europa
China Índia
Fonte:	
  The	
  Economist,	
  World	
  Bank,	
  FMI,	
  ONU,	
  IBGE	
  (2012).	
  	
  
1950
 1995
 2050
VARIAÇÃO CONSUMO BRASIL
2010-2020
Estados  onde  as  capitais  devem  liderar  o  
crescimento  de  vendas
Estados  onde  o  interior  deve  
liderar  o  crescimento  de  vendas
Estados  onde  a  região  metropolitana  deve  
liderar  o  crescimento  de  vendas
#3 URBANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA
#4 BIG DATA
Hub Centricity
Share of Wallet
Share of Screen
ALWAYS ON
+
ALWAYS BETA
Internet of Things
Devices
Wearable Tech Omnichannel
Quadriplay
CONVERGENCE
#5 ARENA COMPETITIVA DIGITAL
Revolução	
  
Industrial	
  
1760s	
  
1ª
Revolução	
  
Industrial	
  
1830s	
  
2ª
Revolução	
  
Industrial	
  
2010s	
  
3ª
#6 TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
0%	
  
25%	
  
50%	
  
75%	
  
100%	
  
	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Fonte: Época Negócios, MIT Review (2012)
1876 | 1980 1981 | 1990 1991 | 2000 2001 | 2008
Pequenas empresas (start-ups)
Grandes empresas
EVOLUÇÃO INOVAÇÕES DISRUPTIVAS COM PEQUENAS E GRANDES EMPRESAS
#7 ECOSSISTEMAS PRODUTIVOS
PARTICIPAÇÃO DAS PRINCIPAIS POTÊNCIAS MUNDIAIS NO PIB MUNDIAL
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Itália
Alemanha
França
Reino Unido
Estados Unidos
Japão
Rússia
Brasil
Índia
China
Fonte: Angus Maddison, “The World Economy: a Millennial Perspective” (2001),
The Economist (2011) e Jim O’Neill, “Building Better Global Economic BRICs” (2001).
%PIBmundial
#8 RETOMADA ECONÔMICA ORIENTAL
VARIAÇÃO ÍNDICE MSCI 1994-2011
Crise  
México
Crise  
Sudeste  
Asiá_co
Crise  Russa
Ataque  
Especula_vo  Brasil
Estouro  
Bolha  
Ponto.com  
Ataque  
Terrorista  
9/11
Crise  
Imobiliária  EUA
Boom  Preço  
Mundial  das  
Commodi_es
Crise  de  Dívida  
PIGS
Fonte:  MSCI  (2012)
1994 1997 1998 1999 2000 2004 2008 2011
#9 RISCOS INTEGRADOS
Fonte: MSCI, Fortune, Eonomist (2012)
0	
   20	
   40	
   60	
   80	
  
Energia	
  
Uclidades	
  
Telecom	
  
Finanças	
  
Indústria	
  
Insumos	
  
Saúde	
  
Tecnologia	
  
PARTICIPAÇÃO SETORIAL DAS SOEs
(% MSCI, 2011)
PARTICIPAÇÃO NACIONAL DAS SOEs
(% MSCI, 2011)
80	
  
62	
  
38	
  
SOEs
 Setor  Privado
#10 CAPITALISMO ESTATAL
Vale da morte
VASE© Valued Strategies for Organizational Excellence©
Unidades
Monetárias
Tempo
Curva Lucro e Caixa
Novos Negócios
Ponto de inflexão
para viabilidade
econômica dos
novos negócios
Irrelevância ou abandono
dos negócios tradicionais
Vale da Morte
Forte demanda por caixa para
investimentos em ativos,
aquisições e capital de giro
Auge do desempenho
econômico e geração de caixa
dos negócios tradicionais
Ponto de inflexão dos
negócios tradicionais
Curva Lucro e Caixa
Negócios Tradicionais
Ciclo de Vida Organizacional
Cegueira da Paixão
Anarquia
Destemida
Equilíbrio Cristalino
Anos Dourados
Avestruz
Empavonado
Resgate Redentor
Silêncio Sepulcral
Fonte: “Como o líder essencial transforma a organização?”, Daniel Motta, HBR 2012
Cinco Pilares para Sustentação
Organizacional
Relevância	
  
Coesão	
  
Resiliência	
  Foco	
  
Excelência	
  
Fonte: “Como o líder essencial transforma a organização?”, Daniel Motta, HBR 2012
Direcionadores intangíveis
EXECUÇÃO
ESTRATÉGICA
CREDIBILIDADE DA
LIDERANÇA
QUALIDADE DA
ESTRATÉGIA
FOCO EM
INOVAÇÃO
ATRAÇÃO DE
TALENTOS
Fonte: Measures That Matter, Ernst & Young LLP, Compustat; Mercer Management Consulting; Working Council for Chief Financial, Officiers research.
Dinâmica organizacional
Execução Estratégica
Propósito
Estratégia
Cultura
Estrutura
Competências
Pactuação com Equipes
de Alto Desempenho
JOTA© Journey for Organizational Transformation Analysis©
Equipes de alto desempenho
Aderência a
Crenças e Valores
Produtividade
ConsistenteVínculo
Emocional
Dimensões da Liderança Essencial
Essência
Individual
Excelência
Pessoal
Transformação
Organizacional
Alguns dados
sobre o tema …
Neste ambiente turbulento, ambíguo e complexo, a
consultoria BMI entrevistou 100 executivos C-suite de
diversos setores econômicos para mapear seus
PRINCIPAIS DESAFIOS E EXPECTATIVAS
Entre as 100 empresas entrevistadas, 67% são de
grande porte e 33% de médio porte
33%	
  
67%	
  
Médio	
   Grande	
  
Tempo de Existência
46 anos, em média
Grande : 56 anos
Média: 26 anos
0%	
  
10%	
  
20%	
  
30%	
  
40%	
  
50%	
  
60%	
  
70%	
  
80%	
  
90%	
  
100%	
  
Nº	
  FUNCIONÁRIOS	
  	
  
MEDIO	
  PORTE	
  
Nº	
  FUNCIONÁRIOS	
  	
  
GRANDE	
  PORTE	
  	
  
Acima	
  de	
  1000	
  
funcionários	
  
701	
  a	
  1000	
  
funcionários	
  
501	
  a	
  700	
  
funcionários	
  
401	
  a	
  500	
  
funcionários	
  
301	
  a	
  400	
  
funcionários	
  
201	
  a	
  300	
  
funcionários	
  
101	
  a	
  200	
  
funcionários	
  
Até	
  100	
  funcionários	
  
SERVIÇOS é o setor que mais se destaca
60%	
  
40%	
  
Serviços	
   Indústria/Varejo	
  
Destaque
Tecnologia 13%
Educacional 13%
Imobiliário 11%
Telecomunicações 8%
Financeiro 8%
Comunicação 8%
Rede de alimentos 7%
Destaque
Alimentos 23%
Automotiva 13%
Indústria química 10%
Indústria de papel 8%
Têxtil 8%
Produtos de Informática 8%
Bebidas 5%
Moda 3%
BASE: 100
As TENDÊNCIAS
mundiais
impactando…
Estamos vivendo momentos de
muitas mudanças na sociedade
contemporânea.
Mudanças nos cenários
macroeconômicos, social,
tecnológico e de negócios.
 
 
Mudanças no ambiente econômico e de negócio –
hipercompetição, novos eixos do capitalismo com
China e Índia, riscos e mercados integrados
globalmente, urbanização
Mudanças no ambiente social - envelhecimento
populacional com seus desafios, novas
configurações familiares, ascensão das classes
sociais emergentes, redes sociais digitais
Mudanças no ambiente tecnológico – big data,
computação em nuvem e redes sociais
possibilitando uma forte convergência digital e
alterando os fatores críticos de sucesso mesmo
em mercados mais maduros
... mais tem
alterado a forma
de liderar nas
empresas.
A tecnologia atual aproxima a
vida pessoal da vida
profissional. Isso gera mudanças
de comportamento
e exige mais flexibilidade
das empresas.
Tendências
Ambiente
Econômico
Ambiente
Social
Ambiente
Tecnológico
47%
45%
26%
P.23) Quais destas mudanças econômicas, sociais, tecnológicas, tem alterado mais a forma de liderar dentro das empresas? (LER) (RU) BASE: 100 I.M è 1,2
96% dos entrevistados
acreditam que estas
mudanças tem afetado o
PAPEL DAS
LIDERANÇAS dentro
das empresas
BASE: 100P.20)	
  	
  O(a)	
  Sr	
  (a)	
  acredita	
  que	
  estas	
  mudanças	
  tem	
  afetado	
  a	
  forma	
  de	
  liderar	
  dentro	
  das	
  empresas?	
  (RU)	
  
96%
4%
SIM NÃO
Para 83%, o
impacto dessas
mudanças é
POSITIVO
BASE: 100P.	
  21)	
  E	
  o	
  (a)	
  Sr	
  (a)	
  diria	
  que	
  o	
  impacto	
  destas	
  mudanças	
  é	
  posicvo	
  ou	
  negacvo?	
  (RU)	
  
83%
11%
6%
positivo negativo neutro
Motivos
BASE: 100 I.M ⎝ 1,3P.22) Por que o(a) Sr (a) diria que o impacto é...
Motivos
47%
24%
16%
13%
8%
5%
4%
4%
4%
2%
4%
Faz sair da zona de conforto para atualização
constante, inovando, criando, mudando
Nova postura dos lideres com visão holística,
coparticipativa e mais horizontal
Aumenta o padrão de qualidade de produtos e
serviços
As empresas se tornam mais flexíveis, para
atender velocidade da informação
Mudanças melhoram o modo de vida das
pessoas
A tecnologia aumenta a produtividade
Permite o surgimento de pequenas e médias
empresas competitivas
Hipervalorização da tecnologia em detrimento
do trabalho em grupo e desenv. pessoal
Líderes não estão preparados para tantas
mudanças simultânea
Visão de trabalho dos jovens - são imediatistas
As mudanças sempre existiram, a empresa
sempre tem que se adaptar NEUTRO	
  
60% acham que as
mudanças econômicas,
sociais e tecnológicas estão
sendo levadas em conta
dentro do conceito de
PROPÓSITO e VALORES
BASE: 100
De que maneira
60%
40%
Sim Não
BASE: 60 I.M ⎝ 1,2
P.24) O que se discute muito nas empresas hoje, é a missão, os valores e como isso deve ser disseminado do primeiro escalão até o “chão de
fábrica”. Essas mudanças econômicas, sociais, demográficas, tecnológicas que falamos a pouco, estão sendo incorporadas, levadas em conta
dentro do conceito de missão e valores dessa organização? (RU) P.25) De que maneira? (EXPLORE)
De que
maneira
23%
23%
21%
20%
10%
8%
8%
3%
Melhorando a comunicação
(disseminando com feedbacks)
Buscando profissionais mais
qualificados com foco
na gestão humanizada
Incentivando a
criatividade e inovação
Preparando lideranças
(treinamentos, reuniões)
Revisão de metas e planos
Buscando o aumento
produtividade pela inovação e
satisfação dos colaboradores
Incentivando a transparência
Incorporando valores
sustentáveis
BASE: 89 I.M ⎝ 1,6
P.18) Os Stakeholders (acionistas, clientes,colaboradores e sociedade) estão cada vez mais conscientes e exigentes, o (a) Sr (a) tem notado essa
mudança? Se sim, O que mudou nessa relação?
88% acham que os
stakeholders estão cada vez
mais conscientes e exigentes,
e isso gera mudanças em
diferentes perspectivas ....
88%
12%
NÃO
SIM
ClientesAcionistasSociedade Funcionários
20% A competitividade
de mercado trouxe o
foco para o cliente, que
está mais exigente,
demandando melhor nível
de entrega com
personalização da
experiência de consumo
18% Mais conscientes sobre
questões sustentáveis
19% Mais transparência
para a sociedade: empresa
tem que relatar tudo
24% Foco em pessoas,
treinamentos, colaboradores
mais qualificados e com mais
responsabilidade
16% Simetria de informações:
maior compartilhamento de
informações em uma estrada
de mão dupla
4% Boas práticas de
Governança
18% Globalização: Brasil é
analisado em indicadores
globais
43% A competitividade do
mercado, aumentou a cobrança
por mais resultados, menor
prazo, menor custo
Sendo assim, o
que é primordial?
Formação
de líderes
30%
Capacidade criar
e inovar as
formas de fazer
25%
Conquistar
novos clientes
e fidelizar atuais
22%
Aumento
produtividade
21%
Controle
de custos
18%
Formação dos
colaboradores
15%
Projetos
estratégicos
12%
Comunicação
interna
11%
Para os 100
executivos
entrevistados,
escolher o que
é PRIMORDIAL
para LIDERAR
NA CRISE é...
	
  	
  
P.26)	
  O	
  que	
  o	
  (a)	
  Sr	
  (a)	
  definiu	
  como	
  primordial	
  para	
  sua	
  gestão	
  em	
  2015?	
  (CITAÇÕES)	
   BASE:	
  100	
  	
  	
  	
  I.M	
  è	
  1,5	
  
Formação
de líderes
30%
Capacidade criar
e inovar as
formas de fazer
25%
Conquistar
novos clientes
e fidelizar atuais
22%
Aumento
produtividade
21%
Controle
de custos
18%
Formação dos
colaboradores
15%
Projetos
estratégicos
12%
Comunicação
interna
11%
Transformação
organizacional
Desenvolvimento de
lideranças
Equipes de alta
performance
TOTAL
45%
TOTAL
48%
TOTAL
61%
O desafio
continua igual
Mas é
diferente
(C)	
  BMI	
  2015	
  
LÍDERES AUTÔMATOS da ética do dever já
não funcionam mais e, tal como robôs,
precisam ser descontinuados. Na nova ética
do prazer, LIDERANÇAS ESSENCIAIS
desenvolvem-se em três dimensões:
essência individual, excelência pessoal e
transformação organizacional.
Líderes
Autômatos
A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é
mensurado por status social e financeiro. A organização
deve ser comandada com pulso firme e direção clara.
Os funcionários devem ser tratados como recursos e,
como tal, devem demonstrar produtividade e
conformidade para vencer na arena competitiva.
Líderes
Essenciais
A vida é resultado de relações que nos ajudam a
encontrar significados e a maximizar nosso bem-estar. A
organização deve servir a um propósito inspirador. Os
indivíduos precisam desenvolver seus vínculos
emocionais para maximizarem seu potencial com
criatividade e flexibilidade diante de um contexto
ambíguo e complexo.
Líderes Autômatos Líderes Essenciais
A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é
mensurado por status social e financeiro. A
organização deve ser comandada com pulso firme
e direção clara. Os funcionários devem ser
tratados como recursos e, como tal, devem
demonstrar produtividade e conformidade para
vencer na arena competitiva.
A vida é resultado de relações que nos ajudam a
encontrar significados e a maximizar nosso bem-
estar. A organização deve servir a um propósito
inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus
vínculos emocionais para maximizarem seu potencial
com criatividade e flexibilidade diante de um
contexto ambíguo e complexo.
Conquistadores
Define ritmo de conquista de
espaço com foco central na
superação das metas de
desempenho sem preocupação
com impactos de longo prazo
Embaixadores
Propõe agenda de
desenvolvimento de longo prazo
com metas compartilhadas sempre
com o interesse em relações
longevas de confiança
Líderes Autômatos Líderes Essenciais
A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é
mensurado por status social e financeiro. A
organização deve ser comandada com pulso firme
e direção clara. Os funcionários devem ser
tratados como recursos e, como tal, devem
demonstrar produtividade e conformidade para
vencer na arena competitiva.
A vida é resultado de relações que nos ajudam a
encontrar significados e a maximizar nosso bem-
estar. A organização deve servir a um propósito
inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus
vínculos emocionais para maximizarem seu potencial
com criatividade e flexibilidade diante de um
contexto ambíguo e complexo.
Feudais
Exerce seu poder tirano na
ampliação de suas equipes e do
seu orçamento, elevando o nível
de tensão e desconfiança em
tramas palacianas que favoreçam
suas demandas
Colaborativos
Exerce sua influência por meio de
colaborações em agendas
transparentes, demonstrando seu
impacto organizacional pelo nível
de conexões e relações de
sustentação para seus projetos
Líderes Autômatos Líderes Essenciais
A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é
mensurado por status social e financeiro. A
organização deve ser comandada com pulso firme
e direção clara. Os funcionários devem ser
tratados como recursos e, como tal, devem
demonstrar produtividade e conformidade para
vencer na arena competitiva.
A vida é resultado de relações que nos ajudam a
encontrar significados e a maximizar nosso bem-
estar. A organização deve servir a um propósito
inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus
vínculos emocionais para maximizarem seu potencial
com criatividade e flexibilidade diante de um
contexto ambíguo e complexo.
Executores
Toma decisões intempestivas e
centralizadas, sem atenção para
articulação estratégica,
comandando planos de ação com
pulso firme
Facilitadores
Desafia suas equipes a proporem
alternativas para oportunidades
ou problemas mapeados,
facilitando a tomada de decisão e
delegando responsabilidade com
monitoramento de desempenho
Líderes Autômatos Líderes Essenciais
A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é
mensurado por status social e financeiro. A
organização deve ser comandada com pulso firme
e direção clara. Os funcionários devem ser
tratados como recursos e, como tal, devem
demonstrar produtividade e conformidade para
vencer na arena competitiva.
A vida é resultado de relações que nos ajudam a
encontrar significados e a maximizar nosso bem-
estar. A organização deve servir a um propósito
inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus
vínculos emocionais para maximizarem seu potencial
com criatividade e flexibilidade diante de um
contexto ambíguo e complexo.
Maquinistas
Determina o rumo e impõe o ritmo
de velocidade com todos os
recursos devidamente alinhados
nos trilhos, valorizando seu papel
protagonista no processo
Orquestradores
Busca o potencial máximo de cada
indivíduo, harmonizando com os
demais de modo que a equipe
tenha autonomia para atuar com
desempenho coletivo e com
meritocracia individual
Líderes Autômatos Líderes Essenciais
A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é
mensurado por status social e financeiro. A
organização deve ser comandada com pulso firme
e direção clara. Os funcionários devem ser
tratados como recursos e, como tal, devem
demonstrar produtividade e conformidade para
vencer na arena competitiva.
A vida é resultado de relações que nos ajudam a
encontrar significados e a maximizar nosso bem-
estar. A organização deve servir a um propósito
inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus
vínculos emocionais para maximizarem seu potencial
com criatividade e flexibilidade diante de um
contexto ambíguo e complexo.
Tarefeiros
Envolve-se na execução dos
processos e das atividades,
mantendo a curva de desempenho
diretamente dependente do seu
envolvimento pessoal
Mobilizadores
Mobiliza mentes e corações a
encontrarem a melhor forma de
trabalho conjunto com foco em
resultados ambiciosos que
mantenham um nível de tensão
criativa e colaborativa
Conquistadores Embaixadores
Feudais Colaborativos
Executores Facilitadores
Maquinistas Orquestradores
Tarefeiros Mobilizadores
Líderes Autômatos Líderes Essenciais
P.13)	
  Quais	
  os	
  principais	
  desafios	
  que	
  o	
  (a)	
  Sr	
  (a)	
  enfrenta	
  hoje	
  no	
  processo	
  de	
  liderança	
  dessa	
  organização?	
  
Os PRINCIPAIS DESAFIOS que as empresas tem
enfrentado hoje no processo de liderança
46%	
  
21%	
  
17%	
  
15%	
  
14%	
  
12%	
  
3%	
  
Capacidade de engajar os liderados, envolver e motivar as
equipes
Mudança postura dos líderes, adaptarem-se ao contexto de
constante mudanças
Sucessão e formação de novos líderes com treinamento e
qualificação contínua
Líder sair do papel operacional para se envolver na gestão de
pessoas
Melhorar a comunicação, manter feedback constante
Necessidade de encontrar e mobilizar novos talentos
Aumentar o foco na meritocracia e desenvolvimento
BASE:	
  100	
  	
  	
  	
  	
  I.M	
  	
  1,3	
  
3 fatores em média
definem equipes de
ALTO DESEMPENHO
BASE: 100 I.M 2,9P.15)	
  Quais	
  fatores	
  definem	
  indivíduos	
  e	
  equipes	
  de	
  alto	
  desempenho	
  na	
  organização?	
  (RM)	
  	
  
•  Fomentar vínculo emocional das equipes
•  Entregar resultados com produtividade
•  Lidar com ambientes complexos
79%
76%
72%
26%
15%
7%
7%
6%
2%
Gestão menos técnica e mais
foco em pessoas
Garantir Produtividade
Capacidade de resolver
problemas
Inovação e Criatividade
Por em pratica missão,visão e
valores da organização
Comunicação efetiva,
Ética e Transparência
Flexibilidade
Meritocracia
O Líder Essencial, para
despertar o melhor nas
equipes, tem que...
+ +Ser
Atuar
Construir
De que forma
um líder
DESPERTA O
MELHOR de
uma equipe?
P.17) De que forma um líder desperta o melhor em indivíduos e equipes numa organização? (CITAÇÕES) BASE: 100 I.M è 1,9
Ser admirado - servir de exemplo
Ser transparente, ético
Ser claro nos objetivos, metas e
resultados
Delegar responsabilidades, dando
autonomia e acompanhando
Estar próximo da equipe sendo
coparticipativo
Passar feedback positivo ou negativo
com naturalidade
Trabalhar as habilidades, extraindo o
potencial de cada profissional
Ser o mentor das mudanças / saber
liderar para transformar
Praticar meritocracia
Ser
Atuar
Construir
35%
26%
18%
6%
29%
28%
7%
33%
4%
Conversando
com quem faz …
A transformação do Ultra em
um padrão de referência mundial
Luciana
Domagala
Diretora
Corporativa de
Capital Humano
Ultrapar
“O grande desafio de um processo de
transformação organizacional em uma empresa
multinegócios é equacionar, em um modelo único,
variáveis complexas advindas de negócios que
possuem ambientes distintos, modelos de negócio
particulares, paradigmas de gestão próprios e
autonomia operacional.
A transformação organizacional de uma empresa
multinegócios é, portanto, uma grande jornada. A
liderança é agente principal dessa trajetória.”
Trecho do artigo “A liderança essencial na transição
de ética social” na HBR OnPoint em junho 2014
A essência individual
das gerações Coca-Cola
Raíssa
Lumack
Vice-Presidente
de Recursos
Humanos
Coca-Cola
“A possibilidade de impactar o mundo é o
principal vetor de realização e senso de
propósito, desde que em um con- texto de
desafios intelectuais, responsabilidade individual,
autonomia e autenticidade de ser o que são, sem
máscaras. Diferente das gerações anteriores,
são um ser “uno” – onde o pessoal e o
profissional constituem um ser indivisível.”
Trecho do artigo “A liderança essencial na transição
de ética social” na HBR OnPoint em junho 2014
A excelência pessoal como
alvo móvel na Cielo
Roberto
Dumani
Vice-Presidente
Executivo
Desenvolvimento
Organizacional
Cielo
“Olhando para o ponto de partida da Cielo, nos
momentos que antecederam a abertura de capital,
é inquestionável sua capacidade de evolução.
Entretanto, para uma empresa tão premiada e
reconhecida por suas conquistas em várias
dimensões, nossos colabo- radores e gestores
correm justamente o risco do sucesso, ou seja,
desenvolverem uma autoimagem cristalizada com
sua inevitável tendência em preservar as
conquistas em vez de estímulo contínuo ao
próximo passo.”
Trecho do artigo “A liderança essencial na transição
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HBR On Point - Liderança Essencial

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  • 1. Daniel A. Motta Sócio e CEO BMI Liderança Essencial
  • 2. Palestrantes Daniel Motta Sócio e CEO Brazilian Management Institute Luciana Domagala Diretora Corporativa de Capital Humano Ultrapar Raíssa Lumack Vice-Presidente de Recursos Humanos Coca-Cola Roberto Dumani Vice-Presidente Executivo Desenvolvimento Organizacional Cielo
  • 3. Qual o papel da liderança no atual momento de transição de ética social?
  • 4. 08:30 | ABERTURA Ana de Magalhães, Editora Chefe, Harvard Business Review Brasil 9:00 | KEYNOTE SPEAKER Daniel Augusto Motta, CEO BMI 11:00 | ROUNDTABLE •  Luciana Domagala Diretora Corporativa de Capital Humano, Ultrapar •  Raïssa Lumack Vice-Presidente de Recursos Humanos, Coca-Cola •  Roberto Dumani VP Executivo Desenvolvimento Organizacional, Cielo Agenda
  • 5. Inserir  slide  do  meu  livro   A  Liderança  Essencial  
  • 6. Conclusão “Líderes autômatos estão sendo descontinuados; Líderes essenciais precisam transformar para realizar”
  • 8. Top 10 Mega Tendências Arena Competitiva Digital Novas Configurações Familiares Urbanização Descentralizada Big Data Capitalismo Estatal Terceira Revolução Industrial Ecossistemas Produtivos Retomada Econômica Oriental Riscos Integrados Transição da Ética Social
  • 9. ÉTICA  DO   SOBREVIER   ÉTICA  DO   PODER   ÉTICA  DO   DEVER   ÉTICA  DO   PRAZER   #1 TRANSIÇÃO DA ÉTICA SOCIAL
  • 10. 40% 21% 9% 6% 24% Família  Madura  Moderna     Ambos  trabalham  e  têm  filhos   com  menos  de  18  anos  de   idade.  Pelo  menos  1  deles  tem   mais  de  45  anos   Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   35%   8M   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  • 11. 40% 21% 9% 6% 24% Família  Moderna     Ambos  trabalham  e  têm  filhos   com  menos  de  18  anos  de   idade.  Nenhum  deles  tem  mais   de  45  anos.   -­‐1%   4M   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  • 12. 40% 21% 9% 6% 24% Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES Solteiro(a)  ou  Viúvo(a)   com  Filhos  Adultos   Solteiro(a),  separado(a)  ou   viúvo(a),  com  um  filho  acima  de   18  anos   72%   2M   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009
  • 13. 40% 21% 9% 6% 24% Família  Tradicional     Casal  com  menos  de  45  anos,   onde  apenas  um  trabalha  e  com   um  filho  com  menos  de  18  anos   -­‐15%   1M   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  • 14. 40% 21% 9% 6% 24% Aposentado(a)   Independente   Homem  ou  mulher  com  mais  de   65  anos  vivendo  sozinho   132%   200   Mil   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  • 15. 40% 21% 9% 6% 24% Solteiro(a)  Maduro(a)   Homem  ou  mulher  entre  40  e  65   anos  vivendo  sozinho   97%   320 Mil   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  • 16. 40% 21% 9% 6% 24% Casal  Moderno  sem  Filhos   Ambos  trabalham,  não  têm   filhos  e  pelo  menos  um  tem   mais  de  45  anos   96%   670 Mil   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  • 17. 40% 21% 9% 6% 24% Ninho  Vazio   Casal  onde  os  filhos  já  saíram   de  casa   94%   178 Mil   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  • 18. 40% 21% 9% 6% 24% Casal  Maduro  sem  Filhos   Casal  entre  40  e  65  anos  sem  filhos   93%   392 Mil   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  • 19. 193,1  MILHÕES 223,4  MILHÕES 215,1  MILHÕES 146,4  MILHÕES 0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 66 72 78 1980                                                                                                      2010                                                                                                        2030                                                                                                                                    2050 Distribuição Populacional Brasileira por Idade 1980-2050 Fonte:  BACEN,  IBGE  (2013) 67,6% 70,7% #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  • 20. 2001   2005   2009   CAGR   2009   2001   2014   2020   Família  Unipessoal   9%   10%   12%   3,7%   14%   18%   Casal  com  Filhos   53%   50%   47%   -­‐1,5%   44%   40%   Casal  sem  Filhos   14%   15%   17%   2,5%   19%   22%   Mulher  sem  Cônjuge   e  com  Filhos   18%   18%   17%   -­‐0,7%   16%   16%   Fonte:  BACEN,  IBGE,  Economist  Intelligence  Unit,  ONU,  World  Bank.    Nota:  Valores  2014  e  2020  projetados  com  CAGR  2001-­‐2009 DISTRIBUIÇÃO POPULACIONAL BRASILEIRA POR TIPO DE FAMÍLIA (EM % TOTAL DOMICÍLIOS) 61%   132%   115%   131%   88%   139%   129%   De  B  para  A   De  C  para  B   De  D  para  C   Alimentos  e  Bebidas   Eletrônicos  e  Móveis   Vestuário   Medicamentos   HPPC   VARIAÇÃO CONSUMO FAMÍLIAS EM ASCENSÃO SOCIAL (EM % INCREMENTAL DO CONSUMO ABSOLUTO) #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  • 21. #3 URBANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA 73% 11% 70% 4% 4% 3% 16% 34% 37% 26% 14% 13% 10% 29% Grandes Médias Pequenas Grandes Médias Pequenas Δ% 2007-20252007 (em%PIBmundial) Fonte:MckinseyGlobalInstitute,“Urbanworld:Mappingtheeconomic powerofcities”,RichardDobbs(2011) Distribuição do PIB Mundial por Perfil Urbano Economia Desenvolvidas Mega Cidades Mercados Emergentes Cidades de Porte Médio Mercados Emergentes Pequenas Cidades e Areas Rurais Mercados Emergentes *Cidades de porte médio: entre 150.000 e dez milhões de habitantes
  • 22. EVOLUÇÃO POPULAÇÃO URBANA EM PAÍSES SELECIONADOS (% TOTAL) 36% 77,6% 93,6% 64,1% 77,2% 90,4% 63,8% 74,8% 89,1% 11,8% 30,9% 73,2% 17% 26,6% 54,2% Brasil Estados Unidos Europa China Índia Fonte:  The  Economist,  World  Bank,  FMI,  ONU,  IBGE  (2012).     1950 1995 2050 VARIAÇÃO CONSUMO BRASIL 2010-2020 Estados  onde  as  capitais  devem  liderar  o   crescimento  de  vendas Estados  onde  o  interior  deve   liderar  o  crescimento  de  vendas Estados  onde  a  região  metropolitana  deve   liderar  o  crescimento  de  vendas #3 URBANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA
  • 24. Hub Centricity Share of Wallet Share of Screen ALWAYS ON + ALWAYS BETA Internet of Things Devices Wearable Tech Omnichannel Quadriplay CONVERGENCE #5 ARENA COMPETITIVA DIGITAL
  • 25. Revolução   Industrial   1760s   1ª Revolução   Industrial   1830s   2ª Revolução   Industrial   2010s   3ª #6 TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
  • 26. 0%   25%   50%   75%   100%                                                                                                                                 Fonte: Época Negócios, MIT Review (2012) 1876 | 1980 1981 | 1990 1991 | 2000 2001 | 2008 Pequenas empresas (start-ups) Grandes empresas EVOLUÇÃO INOVAÇÕES DISRUPTIVAS COM PEQUENAS E GRANDES EMPRESAS #7 ECOSSISTEMAS PRODUTIVOS
  • 27. PARTICIPAÇÃO DAS PRINCIPAIS POTÊNCIAS MUNDIAIS NO PIB MUNDIAL 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Itália Alemanha França Reino Unido Estados Unidos Japão Rússia Brasil Índia China Fonte: Angus Maddison, “The World Economy: a Millennial Perspective” (2001), The Economist (2011) e Jim O’Neill, “Building Better Global Economic BRICs” (2001). %PIBmundial #8 RETOMADA ECONÔMICA ORIENTAL
  • 28. VARIAÇÃO ÍNDICE MSCI 1994-2011 Crise   México Crise   Sudeste   Asiá_co Crise  Russa Ataque   Especula_vo  Brasil Estouro   Bolha   Ponto.com   Ataque   Terrorista   9/11 Crise   Imobiliária  EUA Boom  Preço   Mundial  das   Commodi_es Crise  de  Dívida   PIGS Fonte:  MSCI  (2012) 1994 1997 1998 1999 2000 2004 2008 2011 #9 RISCOS INTEGRADOS
  • 29. Fonte: MSCI, Fortune, Eonomist (2012) 0   20   40   60   80   Energia   Uclidades   Telecom   Finanças   Indústria   Insumos   Saúde   Tecnologia   PARTICIPAÇÃO SETORIAL DAS SOEs (% MSCI, 2011) PARTICIPAÇÃO NACIONAL DAS SOEs (% MSCI, 2011) 80   62   38   SOEs Setor  Privado #10 CAPITALISMO ESTATAL
  • 30. Vale da morte VASE© Valued Strategies for Organizational Excellence© Unidades Monetárias Tempo Curva Lucro e Caixa Novos Negócios Ponto de inflexão para viabilidade econômica dos novos negócios Irrelevância ou abandono dos negócios tradicionais Vale da Morte Forte demanda por caixa para investimentos em ativos, aquisições e capital de giro Auge do desempenho econômico e geração de caixa dos negócios tradicionais Ponto de inflexão dos negócios tradicionais Curva Lucro e Caixa Negócios Tradicionais
  • 31. Ciclo de Vida Organizacional Cegueira da Paixão Anarquia Destemida Equilíbrio Cristalino Anos Dourados Avestruz Empavonado Resgate Redentor Silêncio Sepulcral Fonte: “Como o líder essencial transforma a organização?”, Daniel Motta, HBR 2012
  • 32. Cinco Pilares para Sustentação Organizacional Relevância   Coesão   Resiliência  Foco   Excelência   Fonte: “Como o líder essencial transforma a organização?”, Daniel Motta, HBR 2012
  • 33. Direcionadores intangíveis EXECUÇÃO ESTRATÉGICA CREDIBILIDADE DA LIDERANÇA QUALIDADE DA ESTRATÉGIA FOCO EM INOVAÇÃO ATRAÇÃO DE TALENTOS Fonte: Measures That Matter, Ernst & Young LLP, Compustat; Mercer Management Consulting; Working Council for Chief Financial, Officiers research.
  • 34. Dinâmica organizacional Execução Estratégica Propósito Estratégia Cultura Estrutura Competências Pactuação com Equipes de Alto Desempenho JOTA© Journey for Organizational Transformation Analysis©
  • 35. Equipes de alto desempenho Aderência a Crenças e Valores Produtividade ConsistenteVínculo Emocional
  • 36. Dimensões da Liderança Essencial Essência Individual Excelência Pessoal Transformação Organizacional
  • 38. Neste ambiente turbulento, ambíguo e complexo, a consultoria BMI entrevistou 100 executivos C-suite de diversos setores econômicos para mapear seus PRINCIPAIS DESAFIOS E EXPECTATIVAS
  • 39. Entre as 100 empresas entrevistadas, 67% são de grande porte e 33% de médio porte 33%   67%   Médio   Grande   Tempo de Existência 46 anos, em média Grande : 56 anos Média: 26 anos 0%   10%   20%   30%   40%   50%   60%   70%   80%   90%   100%   Nº  FUNCIONÁRIOS     MEDIO  PORTE   Nº  FUNCIONÁRIOS     GRANDE  PORTE     Acima  de  1000   funcionários   701  a  1000   funcionários   501  a  700   funcionários   401  a  500   funcionários   301  a  400   funcionários   201  a  300   funcionários   101  a  200   funcionários   Até  100  funcionários  
  • 40. SERVIÇOS é o setor que mais se destaca 60%   40%   Serviços   Indústria/Varejo   Destaque Tecnologia 13% Educacional 13% Imobiliário 11% Telecomunicações 8% Financeiro 8% Comunicação 8% Rede de alimentos 7% Destaque Alimentos 23% Automotiva 13% Indústria química 10% Indústria de papel 8% Têxtil 8% Produtos de Informática 8% Bebidas 5% Moda 3% BASE: 100
  • 41. As TENDÊNCIAS mundiais impactando… Estamos vivendo momentos de muitas mudanças na sociedade contemporânea. Mudanças nos cenários macroeconômicos, social, tecnológico e de negócios.     Mudanças no ambiente econômico e de negócio – hipercompetição, novos eixos do capitalismo com China e Índia, riscos e mercados integrados globalmente, urbanização Mudanças no ambiente social - envelhecimento populacional com seus desafios, novas configurações familiares, ascensão das classes sociais emergentes, redes sociais digitais Mudanças no ambiente tecnológico – big data, computação em nuvem e redes sociais possibilitando uma forte convergência digital e alterando os fatores críticos de sucesso mesmo em mercados mais maduros
  • 42. ... mais tem alterado a forma de liderar nas empresas. A tecnologia atual aproxima a vida pessoal da vida profissional. Isso gera mudanças de comportamento e exige mais flexibilidade das empresas. Tendências Ambiente Econômico Ambiente Social Ambiente Tecnológico 47% 45% 26% P.23) Quais destas mudanças econômicas, sociais, tecnológicas, tem alterado mais a forma de liderar dentro das empresas? (LER) (RU) BASE: 100 I.M è 1,2
  • 43. 96% dos entrevistados acreditam que estas mudanças tem afetado o PAPEL DAS LIDERANÇAS dentro das empresas BASE: 100P.20)    O(a)  Sr  (a)  acredita  que  estas  mudanças  tem  afetado  a  forma  de  liderar  dentro  das  empresas?  (RU)   96% 4% SIM NÃO
  • 44. Para 83%, o impacto dessas mudanças é POSITIVO BASE: 100P.  21)  E  o  (a)  Sr  (a)  diria  que  o  impacto  destas  mudanças  é  posicvo  ou  negacvo?  (RU)   83% 11% 6% positivo negativo neutro Motivos
  • 45. BASE: 100 I.M ⎝ 1,3P.22) Por que o(a) Sr (a) diria que o impacto é... Motivos 47% 24% 16% 13% 8% 5% 4% 4% 4% 2% 4% Faz sair da zona de conforto para atualização constante, inovando, criando, mudando Nova postura dos lideres com visão holística, coparticipativa e mais horizontal Aumenta o padrão de qualidade de produtos e serviços As empresas se tornam mais flexíveis, para atender velocidade da informação Mudanças melhoram o modo de vida das pessoas A tecnologia aumenta a produtividade Permite o surgimento de pequenas e médias empresas competitivas Hipervalorização da tecnologia em detrimento do trabalho em grupo e desenv. pessoal Líderes não estão preparados para tantas mudanças simultânea Visão de trabalho dos jovens - são imediatistas As mudanças sempre existiram, a empresa sempre tem que se adaptar NEUTRO  
  • 46. 60% acham que as mudanças econômicas, sociais e tecnológicas estão sendo levadas em conta dentro do conceito de PROPÓSITO e VALORES BASE: 100 De que maneira 60% 40% Sim Não
  • 47. BASE: 60 I.M ⎝ 1,2 P.24) O que se discute muito nas empresas hoje, é a missão, os valores e como isso deve ser disseminado do primeiro escalão até o “chão de fábrica”. Essas mudanças econômicas, sociais, demográficas, tecnológicas que falamos a pouco, estão sendo incorporadas, levadas em conta dentro do conceito de missão e valores dessa organização? (RU) P.25) De que maneira? (EXPLORE) De que maneira 23% 23% 21% 20% 10% 8% 8% 3% Melhorando a comunicação (disseminando com feedbacks) Buscando profissionais mais qualificados com foco na gestão humanizada Incentivando a criatividade e inovação Preparando lideranças (treinamentos, reuniões) Revisão de metas e planos Buscando o aumento produtividade pela inovação e satisfação dos colaboradores Incentivando a transparência Incorporando valores sustentáveis
  • 48. BASE: 89 I.M ⎝ 1,6 P.18) Os Stakeholders (acionistas, clientes,colaboradores e sociedade) estão cada vez mais conscientes e exigentes, o (a) Sr (a) tem notado essa mudança? Se sim, O que mudou nessa relação? 88% acham que os stakeholders estão cada vez mais conscientes e exigentes, e isso gera mudanças em diferentes perspectivas .... 88% 12% NÃO SIM ClientesAcionistasSociedade Funcionários 20% A competitividade de mercado trouxe o foco para o cliente, que está mais exigente, demandando melhor nível de entrega com personalização da experiência de consumo 18% Mais conscientes sobre questões sustentáveis 19% Mais transparência para a sociedade: empresa tem que relatar tudo 24% Foco em pessoas, treinamentos, colaboradores mais qualificados e com mais responsabilidade 16% Simetria de informações: maior compartilhamento de informações em uma estrada de mão dupla 4% Boas práticas de Governança 18% Globalização: Brasil é analisado em indicadores globais 43% A competitividade do mercado, aumentou a cobrança por mais resultados, menor prazo, menor custo
  • 49. Sendo assim, o que é primordial?
  • 50. Formação de líderes 30% Capacidade criar e inovar as formas de fazer 25% Conquistar novos clientes e fidelizar atuais 22% Aumento produtividade 21% Controle de custos 18% Formação dos colaboradores 15% Projetos estratégicos 12% Comunicação interna 11% Para os 100 executivos entrevistados, escolher o que é PRIMORDIAL para LIDERAR NA CRISE é...     P.26)  O  que  o  (a)  Sr  (a)  definiu  como  primordial  para  sua  gestão  em  2015?  (CITAÇÕES)   BASE:  100        I.M  è  1,5  
  • 51. Formação de líderes 30% Capacidade criar e inovar as formas de fazer 25% Conquistar novos clientes e fidelizar atuais 22% Aumento produtividade 21% Controle de custos 18% Formação dos colaboradores 15% Projetos estratégicos 12% Comunicação interna 11% Transformação organizacional Desenvolvimento de lideranças Equipes de alta performance TOTAL 45% TOTAL 48% TOTAL 61%
  • 52. O desafio continua igual Mas é diferente (C)  BMI  2015  
  • 53. LÍDERES AUTÔMATOS da ética do dever já não funcionam mais e, tal como robôs, precisam ser descontinuados. Na nova ética do prazer, LIDERANÇAS ESSENCIAIS desenvolvem-se em três dimensões: essência individual, excelência pessoal e transformação organizacional.
  • 54. Líderes Autômatos A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é mensurado por status social e financeiro. A organização deve ser comandada com pulso firme e direção clara. Os funcionários devem ser tratados como recursos e, como tal, devem demonstrar produtividade e conformidade para vencer na arena competitiva. Líderes Essenciais A vida é resultado de relações que nos ajudam a encontrar significados e a maximizar nosso bem-estar. A organização deve servir a um propósito inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus vínculos emocionais para maximizarem seu potencial com criatividade e flexibilidade diante de um contexto ambíguo e complexo.
  • 55. Líderes Autômatos Líderes Essenciais A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é mensurado por status social e financeiro. A organização deve ser comandada com pulso firme e direção clara. Os funcionários devem ser tratados como recursos e, como tal, devem demonstrar produtividade e conformidade para vencer na arena competitiva. A vida é resultado de relações que nos ajudam a encontrar significados e a maximizar nosso bem- estar. A organização deve servir a um propósito inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus vínculos emocionais para maximizarem seu potencial com criatividade e flexibilidade diante de um contexto ambíguo e complexo. Conquistadores Define ritmo de conquista de espaço com foco central na superação das metas de desempenho sem preocupação com impactos de longo prazo Embaixadores Propõe agenda de desenvolvimento de longo prazo com metas compartilhadas sempre com o interesse em relações longevas de confiança
  • 56. Líderes Autômatos Líderes Essenciais A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é mensurado por status social e financeiro. A organização deve ser comandada com pulso firme e direção clara. Os funcionários devem ser tratados como recursos e, como tal, devem demonstrar produtividade e conformidade para vencer na arena competitiva. A vida é resultado de relações que nos ajudam a encontrar significados e a maximizar nosso bem- estar. A organização deve servir a um propósito inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus vínculos emocionais para maximizarem seu potencial com criatividade e flexibilidade diante de um contexto ambíguo e complexo. Feudais Exerce seu poder tirano na ampliação de suas equipes e do seu orçamento, elevando o nível de tensão e desconfiança em tramas palacianas que favoreçam suas demandas Colaborativos Exerce sua influência por meio de colaborações em agendas transparentes, demonstrando seu impacto organizacional pelo nível de conexões e relações de sustentação para seus projetos
  • 57. Líderes Autômatos Líderes Essenciais A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é mensurado por status social e financeiro. A organização deve ser comandada com pulso firme e direção clara. Os funcionários devem ser tratados como recursos e, como tal, devem demonstrar produtividade e conformidade para vencer na arena competitiva. A vida é resultado de relações que nos ajudam a encontrar significados e a maximizar nosso bem- estar. A organização deve servir a um propósito inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus vínculos emocionais para maximizarem seu potencial com criatividade e flexibilidade diante de um contexto ambíguo e complexo. Executores Toma decisões intempestivas e centralizadas, sem atenção para articulação estratégica, comandando planos de ação com pulso firme Facilitadores Desafia suas equipes a proporem alternativas para oportunidades ou problemas mapeados, facilitando a tomada de decisão e delegando responsabilidade com monitoramento de desempenho
  • 58. Líderes Autômatos Líderes Essenciais A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é mensurado por status social e financeiro. A organização deve ser comandada com pulso firme e direção clara. Os funcionários devem ser tratados como recursos e, como tal, devem demonstrar produtividade e conformidade para vencer na arena competitiva. A vida é resultado de relações que nos ajudam a encontrar significados e a maximizar nosso bem- estar. A organização deve servir a um propósito inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus vínculos emocionais para maximizarem seu potencial com criatividade e flexibilidade diante de um contexto ambíguo e complexo. Maquinistas Determina o rumo e impõe o ritmo de velocidade com todos os recursos devidamente alinhados nos trilhos, valorizando seu papel protagonista no processo Orquestradores Busca o potencial máximo de cada indivíduo, harmonizando com os demais de modo que a equipe tenha autonomia para atuar com desempenho coletivo e com meritocracia individual
  • 59. Líderes Autômatos Líderes Essenciais A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é mensurado por status social e financeiro. A organização deve ser comandada com pulso firme e direção clara. Os funcionários devem ser tratados como recursos e, como tal, devem demonstrar produtividade e conformidade para vencer na arena competitiva. A vida é resultado de relações que nos ajudam a encontrar significados e a maximizar nosso bem- estar. A organização deve servir a um propósito inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus vínculos emocionais para maximizarem seu potencial com criatividade e flexibilidade diante de um contexto ambíguo e complexo. Tarefeiros Envolve-se na execução dos processos e das atividades, mantendo a curva de desempenho diretamente dependente do seu envolvimento pessoal Mobilizadores Mobiliza mentes e corações a encontrarem a melhor forma de trabalho conjunto com foco em resultados ambiciosos que mantenham um nível de tensão criativa e colaborativa
  • 60. Conquistadores Embaixadores Feudais Colaborativos Executores Facilitadores Maquinistas Orquestradores Tarefeiros Mobilizadores Líderes Autômatos Líderes Essenciais
  • 61. P.13)  Quais  os  principais  desafios  que  o  (a)  Sr  (a)  enfrenta  hoje  no  processo  de  liderança  dessa  organização?   Os PRINCIPAIS DESAFIOS que as empresas tem enfrentado hoje no processo de liderança 46%   21%   17%   15%   14%   12%   3%   Capacidade de engajar os liderados, envolver e motivar as equipes Mudança postura dos líderes, adaptarem-se ao contexto de constante mudanças Sucessão e formação de novos líderes com treinamento e qualificação contínua Líder sair do papel operacional para se envolver na gestão de pessoas Melhorar a comunicação, manter feedback constante Necessidade de encontrar e mobilizar novos talentos Aumentar o foco na meritocracia e desenvolvimento BASE:  100          I.M    1,3  
  • 62. 3 fatores em média definem equipes de ALTO DESEMPENHO BASE: 100 I.M 2,9P.15)  Quais  fatores  definem  indivíduos  e  equipes  de  alto  desempenho  na  organização?  (RM)     •  Fomentar vínculo emocional das equipes •  Entregar resultados com produtividade •  Lidar com ambientes complexos 79% 76% 72% 26% 15% 7% 7% 6% 2% Gestão menos técnica e mais foco em pessoas Garantir Produtividade Capacidade de resolver problemas Inovação e Criatividade Por em pratica missão,visão e valores da organização Comunicação efetiva, Ética e Transparência Flexibilidade Meritocracia
  • 63. O Líder Essencial, para despertar o melhor nas equipes, tem que... + +Ser Atuar Construir
  • 64. De que forma um líder DESPERTA O MELHOR de uma equipe? P.17) De que forma um líder desperta o melhor em indivíduos e equipes numa organização? (CITAÇÕES) BASE: 100 I.M è 1,9 Ser admirado - servir de exemplo Ser transparente, ético Ser claro nos objetivos, metas e resultados Delegar responsabilidades, dando autonomia e acompanhando Estar próximo da equipe sendo coparticipativo Passar feedback positivo ou negativo com naturalidade Trabalhar as habilidades, extraindo o potencial de cada profissional Ser o mentor das mudanças / saber liderar para transformar Praticar meritocracia Ser Atuar Construir 35% 26% 18% 6% 29% 28% 7% 33% 4%
  • 66. A transformação do Ultra em um padrão de referência mundial Luciana Domagala Diretora Corporativa de Capital Humano Ultrapar “O grande desafio de um processo de transformação organizacional em uma empresa multinegócios é equacionar, em um modelo único, variáveis complexas advindas de negócios que possuem ambientes distintos, modelos de negócio particulares, paradigmas de gestão próprios e autonomia operacional. A transformação organizacional de uma empresa multinegócios é, portanto, uma grande jornada. A liderança é agente principal dessa trajetória.” Trecho do artigo “A liderança essencial na transição de ética social” na HBR OnPoint em junho 2014
  • 67. A essência individual das gerações Coca-Cola Raíssa Lumack Vice-Presidente de Recursos Humanos Coca-Cola “A possibilidade de impactar o mundo é o principal vetor de realização e senso de propósito, desde que em um con- texto de desafios intelectuais, responsabilidade individual, autonomia e autenticidade de ser o que são, sem máscaras. Diferente das gerações anteriores, são um ser “uno” – onde o pessoal e o profissional constituem um ser indivisível.” Trecho do artigo “A liderança essencial na transição de ética social” na HBR OnPoint em junho 2014
  • 68. A excelência pessoal como alvo móvel na Cielo Roberto Dumani Vice-Presidente Executivo Desenvolvimento Organizacional Cielo “Olhando para o ponto de partida da Cielo, nos momentos que antecederam a abertura de capital, é inquestionável sua capacidade de evolução. Entretanto, para uma empresa tão premiada e reconhecida por suas conquistas em várias dimensões, nossos colabo- radores e gestores correm justamente o risco do sucesso, ou seja, desenvolverem uma autoimagem cristalizada com sua inevitável tendência em preservar as conquistas em vez de estímulo contínuo ao próximo passo.” Trecho do artigo “A liderança essencial na transição de ética social” na HBR OnPoint em junho 2014