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UNIDADE I – INTERODUÇÃO À O&M
Fabio Siqueira
O&M
Organizações e Métodos I
UFF – Universidade Federal Fluminense
1. Apresentação do professor
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(reconhecimento da turma)
3. Apresentação dos métodos
de trabalho
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O&M
VAMOS PENSAR JUNTOS
 Eu sou uma pessoa organizada,
sistemática e metódica?
 Se não somos, como administradores
há algo errado conosco.
Obs.: não tomemos e nem utilizemos
estas palavras de maneira pejorativa.
O&M
ORIGEM DE O&M
 Tem sua origem na Escola Clássica (tendo Taylor como
precursor e maior contribuinte).
 Administração científica.
 Estudo dos Tempos e Movimentos.
 Desenvolvimento de procedimentos.
 Mecanização e controle exagerado...
O&M
AS PRINCIPAIS ATIVIDADES DO ANALISTA DE O&M
 Montar e reformular estruturas organizacionais, visando à
eficiência e à eficácia de tais estruturas.
 Racionalizar e simplificar os métodos de trabalho.
 Fazer estudos de arranjo físico, tempos, métodos e
movimentos e de distribuição de trabalho.
 Elaborar documentos referentes a normas e estruturas.
 Efetuar cálculos de lotação de pessoal.
O&M
CONTINUAÇÃO
 Elaborar e manter atualizado os manuais de serviços, guias de
instrução e gráficos organizacionais (organogramas,
fluxogramas e demais diagramas).
 Implantar e controlar métodos voltados para a elevação da
produtividade.
 Definir atribuições e áreas de competência de órgãos e
pessoas.
O&M
CONTINUAÇÃO
 Introduzir processos automatizados onde haja necessidade e
vontade de viabilizá-los;
 estudar os ciclos organizacionais;
 realizar a análise organizacional;
 estudar os sistemas da organização e os métodos de trabalho;
 atuar em conjunto com os outros analistas e;
 realizar os trabalhos dos mesmos (analistas), desde que
devidamente preparado para tal.
O&M
AÇÕES CONTUNDENTES DO ANALIS DE O&M
1. Identificar o problema
2. Analisar e ordenar as idéias
3. Estabelecer plano
4. Vender a idéia
5. Motivar
6. Implantar e acompanhar
7. Avaliar e corrigir
8. Obter e sintetizar as informações
O&M
DE O&M PARA OSM?
 Com a necessidade de organização, devido ao uso da TI pelas
empresas, o O&M foi mudando gradativamente para
Organização, Sistemas e Métodos (OSM).
O&M
O SURGIMENTO DE NOVOS ANALISTAS
 Cuida de toda a cadeia do processo produtivo, do início ao fim;
 levanta todos os fluxos, cria documentação, e repassa para o
departamento para desenvolver.
PRINCIPAIS METAS DO ANALISTA DE PROCESSOS
 a melhoria do processo que vai suportar um negócio, criando
pontos entre os profissionais que atuam nessa cadeia;
 ele é o profissional que formaliza início, meio e fim do conjunto
de atividades que produz, transforma ou monta um bem ou um
serviço que a empresa vende;
O&M
CONTINUAÇÃO
 ele agrega valor ao bem ou ao serviço produzido pela a empresa;
 ele tem poder de determinar a vida ou a morte de uma ou de
todas as atividades que formam e até agregar valores diferentes.
EXEMPLO DE PROCESSO PRODUTIVO
 Produção de roupa de lã, partindo da ovelha, fazendeiro,
tosquiador, tecelagem, confecção, loja, cliente.
 As atividades do analista de processo compreendem uma cadeia
do fornecedor ao cliente, tendo a parte produtiva interna como a
concentração de esforços na questão: custos e controle de
qualidade do produto fornecido.
O&M
ANALISTA DE SISTEMAS
 É voltado ao processamento de informação. Controla o fluxo de
informações numa empresa.
 Ele planeja e orienta o processamento, o armazenamento e a
recuperação de informações, e o acesso do usuário a elas.
 Administra banco de dados e redes de computadores, instala e
cria programas para facilitar a consulta.
O&M
ATUAÇÃO DO ANALISTA DE SISTEMAS
 EMPRESAS – agiliza o processo de comunicação, criando e
instalando aplicativos.
 MARKETING E VENDAS – gerencia a comercialização de
equipamentos e softwares.
 SUPORTE TÉCNICO – proporciona manutenção a redes de
computadores de uma organização.
O&M
 Resumindo – o ANALISTA DE SISTEMAS tem papel
importante na ordenação e encaminhamento de
informações, na reserva necessária de informações à
tomada de decisões.
O&M
A FUNÇÃO DE O&M
 OSM é usada no âmbito geral como uma função que
diagnostica males administrativos e depois os cura.
 A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer
uma função inteiramente nova e o trabalho será, é óbvio,
consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo
de práticas e atitudes já instaladas pela rotina.
 A função de OSM é obter eficiência e eficácia da estrutura
administrativa e sistemas por meio de técnicas científicas de
redução de tempo, esforços e custos.
O&M
UNIDADE II – INTERODUÇÃO À O&M
“A Estrutura Organizacional e a Racionalização do
Trabalho”
UNIDADE II
O&M
ORGANIZAÇÃO
 Organizar pode significar ordenar, o que nos dá um sentido de
colocar cada coisa no seu lugar, mas também pode significar
“dispor convenientemente as partes de um organismo”.
 Sobre a organização O&M estuda a estrutura organizacional e os
processos organizacionais.
 Organização é uma combinação de esforços individuais que tem por
finalidade realizar propósitos coletivos (MAXIMINIANO, 1992)
O&M
A FUNÇÃO DA ÁREA O&M NA EMPRESA
 Definir a infra-estrutura, os processos e métodos de
trabalho de forma a ajudá-la a atingir seus objetivos.
AS RESPONSABILIDADES DA ÁREA DE O&M NA EMPRESA
• modelagem da empresa, definindo sua infra-estrutura de
funcionamento;
• definição ou redefinição dos processos de trabalho;
• renovação organizacional em sintonia com as demandas
dos ambientes externo e interno.
O&M
O TRABALHO DO ANALISTA DE O&M
 O analista de O&M deve ser um agente que promova a mudança
organizacional (consultor interno ou externo).
DIAGNÓSTICO – busca entender a situação atual da organização e seus
problemas.
 Nessa fase o analista irá identificar o clima organizacional, a estrutura,
os métodos de trabalho e os processos, através de técnicas de
levantamento de dados.
DIAGNÓSTICO INTERVENSÃO
O&M
A INTERVENSÃO
• Trata da mudança organizacional planejada onde é feito:
– Planejamento;
– Análise crítica; e
– Implantação e acompanhamento direto e intensivo do
analista, para controle dos resultados alcançados.
A constante renovação corresponde a sobrevivência da
organização.
O&M
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 A estrutura organizacional representa a disposição das
unidades componentes (departamentos, divisões, seções,
etc.)
 São as partes físicas (edifícios, espaços, equipamentos, etc.)
ou à organização do trabalho e das operações produtivas.
 A estrutura organizacional é uma forma de ordenar, de
agrupar as atividades, os recursos, os níveis de alçada
(âmbito, influência, competência) e os processos decisórios
visando alcançar os objetivos organizacionais.
O&M
VISÃO DE DRUCKER (1964) – acredita que para definir uma
estrutura é necessário proceder às seguintes análises:
 Análise das atividades: os trabalhos que serão feitos, seus
agrupamentos por tipos e a importância de cada um;
 Análise das decisões: como ocorre a distribuição de níveis
de autoridade e responsabilidade; e
 Análise das relações: qual a contribuição do trabalho de
cada departamento para os níveis superiores, inferiores e
laterais.
O&M
VISÃO DE ACKOF (1974:60) – orienta sobre o planejamento de
uma estrutura, que deveria observar o seguinte:
 Identificar as tarefas físicas e mentais a serem
desempenhadas.
 Agrupar essas tarefas em funções e atribuir sua
responsabilidade a pessoas ou grupos.
 Proporcionar a todos os níveis: informações e recursos
para desempenhar as tarefas, medidas de desempenho
compatíveis com os objetivos e motivação para o trabalho.
OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS
 Linear ou militar;
 Linha-staff ou mista
 Funcional;
 Por clientes;
 Por produtos;
 Territorial;
 Por projetos;
 Matricial e;
 Informal.
O&M
Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a
informal
 A estrutura formal é aquela planejada e formalmente
representada pelo organograma. Deve ser montada ou
reestruturada considerando as necessidades da empresa e as
características do ambiente onde atua.
 A estrutura informal é a rede de relacionamentos não
documentados e não reconhecidos oficialmente entre os
membros de uma organização. Surgem em decorrência das
necessidades pessoais e grupais de relacionamento entre os
empregados.
O&M
Estrutura Linear ou Militar
 É a estrutura organizacional mais simples e antiga.
 É baseada na organização dos antigos exércitos.
 Tem como características:
› Unidade de comando - cada superior tem autoridade única e
absoluta sobre seus subordinados
› Linhas formais de comunicação - as comunicações entre as
pessoas ou unidades são feitas unicamente por meio das linhas
existentes no organograma
› Aspecto piramidal - acontece em decorrência da centralização da
autoridade no topo da organização
Comandante
Tropa I Tropa II
B .1 B .2 B .3
B
C.1 C.2 C.3
C
A
Vantagens:
 Simples e de fácil
compreensão;
 Clara delimitação de
responsabilidade;
 Facilidade de
funcionamento e de
comando.
Estrutura Linear ou Militar
Desvantagens:
 Exige chefes excepcionais;
 Sobrecarrega a Direção;
 Não favorece o espírito de
cooperação;
 Favorece o aumento da
burocracia;
 Pouca facilidade para
atuar em ambientes
instáveis.
 Segue as características básicas da Estrutura Linear,
destinguindo-se pela existência de órgãos de staff com
função de prestar serviços especializados e consultoria
técnica.
Estrutura Linha-Staff ou Mista
Staff
Staff
B.1 B.2 B.3
B
C.1 C.2 C.3
C
A
Vantagens:
 Assegura assessoria
especializada mantendo a
unidade de comando;
 Tira sobrecarga dos chefes
de linha, podendo estes se
empenhar em atividades
básicas e fundamentais
como produzir e vender;
 Permite participação de
especialistas em qualquer
ponto da linha hierárquica.
Estrutura Linha-Staff ou Mista
Desvantagens:
 Possibilidades de conflito
entre o staff e chefes de
linha;
 Os técnicos procuram
agradar aos executivos;
 Requer hábil coordenação
das orientações ou
sugestões emanadas do
staff;
 Reduz o espírito de iniciativa
dos chefes.
Estrutura Funcional
 Resultou de um trabalho crítico feito por Taylor à Estrutura Linear,
quando se defrontou com o excessivo e variado volume de atribuições
concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana
que adotava tal estrutura
 Apresenta as seguintes características:
› Ênfase na especialização - cada órgão ou cargo contribui com sua
especialidade para a organização
› Descentralização das decisões - são delegadas aos órgãos ou
cargos especializados que possuam o conhecimento necessário
para melhor implementá-las
› Linhas diretas de comunicação - as comunicações entre os órgãos
ou cargos existentes são efetuadas diretamente
DIREÇÃO
Marketing O&MEngenharia Produção Compras
Estrutura Matricial
Adm Geral
R
.
H
u
m
a
n
o
s
F
i
n
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n
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M
A
R
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E
T
I
N
G
Líder de Equipe
do Projeto
Líder de Equipe
do Projeto 1
Líder de Equipe
do Projeto 2
Líder de Equipe
do Projeto 3
Líder de Equipe
do Projeto 4
Estrutura Matricial
Vantagens:
 Melhora a comunicação na
empresa;
 Promove um maior
relacionamento interpessoal;
 Permite que um maior
número de empregados
tenham a visão global da
empresa.
Desvantagens:
 Disputa de poder entre
gerentes de projetos e
funcionais;
 Os gerentes funcionais
tendem a encarar seus
funcionários como se
fossem de sua propriedade;
 Podem ocorrer excesso de
reuniões para resolução de
assuntos sem importância
Adm Geral
Marketing Rec. Humanos Finanças
Estrutura Funcional
Vantagens:
 Promove o aperfeiçoamento
e a especialização;
 Proporciona melhor
supervisão técnica;
 Não necessita de elemento
humano excepcional;
 Desenvolve comunicações
diretas;
 Diminui a projeção individual.
Estrutura Funcional
Desvantagens:
 Dificuldade para apurar
responsabilidades;
 Custo inicial mais elevado
(formação das áreas);
 Apresenta tendências para
diminuir a rapidez da ação;
 Tendência á concorrência
entre especialistas podendo
gerar conflitos e
resistências.
Estrutura Matricial
 É oriunda de uma estrutura funcional
 Características
 Possibilidade de mais de uma atribuição funcional por
empregado.
 Cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um
gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou
de grupo.
 Provoca um maior relacionamento e troca de informações
entre os departamentos.
Estrutura Informal
Estrutura
Formal
Personalidade
Individual
Formação
do Grupo
Surgimento da
Organização Informal
Estrutura Informal
Características da Estrutura Informal
 Enquanto a organização formal está confinada ao horário de
trabalho, a organização informal pode prolongar-se para o
período de lazer ou tempo livre das pessoas.
 A organização formal está circunscrita a um local físico
determinado, a organização informal pode ocorrer em um
local qualquer.
 A organização formal limita-se aos assuntos exclusivos da
empresa enquanto a informal amplia-se a todos os interesses
comuns das pessoas envolvidas.
Estrutura Informal
Características da Estrutura Informal
 Podem ser mais influentes do que os relacionamentos formais
que aparecem no organograma.
 Estes grupos podem apoiar os interesses da organização pelo
fortalecimento dos vínculos de seus membros com ela.
 Mas também podem opor-se aos objetivos da organização
(como conseguir alta produtividade), quando coisas desse tipo
são consideradas como “perigosas” aos interesses do grupo.
Estrutura Informal
 As organizações informais executam três funções importantes:
 estabelecem, impõem e perpetuam as normas e valores
sociais e culturais essenciais aos membros do grupo;
 estimulam a comunicação efetiva e dinâmica;
 e proporcionam aos membros a satisfação e status social
que a organização formal pode não dar.
Problemas: podem criar conflito, especialmente no que
tange às metas da organização, gerar e espalhar
rumores, encorajar a resistência à mudança e conduzir à
conformidade os membros, inclusive restringindo o
desempenho.
Estrutura Informal
FATORES INTERNOS QUE INFLUENCIAM A EST. ORGANIZACIONAL
 A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus
membros;
 as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
 a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens
ou serviços que os membros e clientes desejam ou
necessitam;
O&M
 as funções administrativas a desempenhar;
 as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e
limitações tecnológicas;
 as necessidades sociais dos membros da empresa;
 tamanho da empresa.
O&M
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 Fator Humano - Considera as seguintes capacidades: técnica,
de comando, administrativa, de cooperação e de integração.
 Fator Ambiente Externo - Análise do processo de
relacionamento entre a empresa e seu ambiente.
O&M
 Fator Sistema de Objetivos e Estratégias - Objetivo é o alvo ou
situação que se pretende atingir.
 Fator Sistema de Objetivos e Estratégias - Considera o fator
tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são
utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para
que seus objetivos possam ser alcançados.
O&M
NÍVEIS DE INFLUÊNCIAS DA EST. ORGANIZACIONAL
 NÍVEL ESTRATÉGICO – o nível estratégico de influência
considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a
melhor interação desta com o ambiente.
 NÍVEL TÁTICO – tem por finalidade otimizar determinada área
de resultado e não a empresa como um todo.
 NÍVEL OPERACIONAL – pode ser considerado como a
formalização, principalmente através de documentos escritos,
das metodologias de desenvolvimento e implementação
estabelecidas.
O&M
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA EST. ORGAIZACIONAL
Aspectos a serem considerados:
 análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos
conceituais)
 análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades
organizacionais (aspectos conceituais e principalmente
descritivos)
 implantação efetiva
 acompanhamento e avaliação do processo
O&M
PROVAVEIS RESISTÊNCIAS
Avaliação da Estrutura Organizacional
 É um procedimento através do qual se verifica o que a
estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto
deve-se fazer:
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O&M

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  • 1. UNIDADE I – INTERODUÇÃO À O&M Fabio Siqueira O&M Organizações e Métodos I UFF – Universidade Federal Fluminense
  • 2. 1. Apresentação do professor 2. Teste de sondagem (reconhecimento da turma) 3. Apresentação dos métodos de trabalho 4. Composição das notas 5. O cuidado com as faltas O&M
  • 3. VAMOS PENSAR JUNTOS  Eu sou uma pessoa organizada, sistemática e metódica?  Se não somos, como administradores há algo errado conosco. Obs.: não tomemos e nem utilizemos estas palavras de maneira pejorativa. O&M
  • 4. ORIGEM DE O&M  Tem sua origem na Escola Clássica (tendo Taylor como precursor e maior contribuinte).  Administração científica.  Estudo dos Tempos e Movimentos.  Desenvolvimento de procedimentos.  Mecanização e controle exagerado... O&M
  • 5. AS PRINCIPAIS ATIVIDADES DO ANALISTA DE O&M  Montar e reformular estruturas organizacionais, visando à eficiência e à eficácia de tais estruturas.  Racionalizar e simplificar os métodos de trabalho.  Fazer estudos de arranjo físico, tempos, métodos e movimentos e de distribuição de trabalho.  Elaborar documentos referentes a normas e estruturas.  Efetuar cálculos de lotação de pessoal. O&M
  • 6. CONTINUAÇÃO  Elaborar e manter atualizado os manuais de serviços, guias de instrução e gráficos organizacionais (organogramas, fluxogramas e demais diagramas).  Implantar e controlar métodos voltados para a elevação da produtividade.  Definir atribuições e áreas de competência de órgãos e pessoas. O&M
  • 7. CONTINUAÇÃO  Introduzir processos automatizados onde haja necessidade e vontade de viabilizá-los;  estudar os ciclos organizacionais;  realizar a análise organizacional;  estudar os sistemas da organização e os métodos de trabalho;  atuar em conjunto com os outros analistas e;  realizar os trabalhos dos mesmos (analistas), desde que devidamente preparado para tal. O&M
  • 8. AÇÕES CONTUNDENTES DO ANALIS DE O&M 1. Identificar o problema 2. Analisar e ordenar as idéias 3. Estabelecer plano 4. Vender a idéia 5. Motivar 6. Implantar e acompanhar 7. Avaliar e corrigir 8. Obter e sintetizar as informações O&M
  • 9. DE O&M PARA OSM?  Com a necessidade de organização, devido ao uso da TI pelas empresas, o O&M foi mudando gradativamente para Organização, Sistemas e Métodos (OSM). O&M
  • 10. O SURGIMENTO DE NOVOS ANALISTAS  Cuida de toda a cadeia do processo produtivo, do início ao fim;  levanta todos os fluxos, cria documentação, e repassa para o departamento para desenvolver. PRINCIPAIS METAS DO ANALISTA DE PROCESSOS  a melhoria do processo que vai suportar um negócio, criando pontos entre os profissionais que atuam nessa cadeia;  ele é o profissional que formaliza início, meio e fim do conjunto de atividades que produz, transforma ou monta um bem ou um serviço que a empresa vende; O&M
  • 11. CONTINUAÇÃO  ele agrega valor ao bem ou ao serviço produzido pela a empresa;  ele tem poder de determinar a vida ou a morte de uma ou de todas as atividades que formam e até agregar valores diferentes. EXEMPLO DE PROCESSO PRODUTIVO  Produção de roupa de lã, partindo da ovelha, fazendeiro, tosquiador, tecelagem, confecção, loja, cliente.  As atividades do analista de processo compreendem uma cadeia do fornecedor ao cliente, tendo a parte produtiva interna como a concentração de esforços na questão: custos e controle de qualidade do produto fornecido. O&M
  • 12. ANALISTA DE SISTEMAS  É voltado ao processamento de informação. Controla o fluxo de informações numa empresa.  Ele planeja e orienta o processamento, o armazenamento e a recuperação de informações, e o acesso do usuário a elas.  Administra banco de dados e redes de computadores, instala e cria programas para facilitar a consulta. O&M
  • 13. ATUAÇÃO DO ANALISTA DE SISTEMAS  EMPRESAS – agiliza o processo de comunicação, criando e instalando aplicativos.  MARKETING E VENDAS – gerencia a comercialização de equipamentos e softwares.  SUPORTE TÉCNICO – proporciona manutenção a redes de computadores de uma organização. O&M
  • 14.  Resumindo – o ANALISTA DE SISTEMAS tem papel importante na ordenação e encaminhamento de informações, na reserva necessária de informações à tomada de decisões. O&M
  • 15. A FUNÇÃO DE O&M  OSM é usada no âmbito geral como uma função que diagnostica males administrativos e depois os cura.  A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer uma função inteiramente nova e o trabalho será, é óbvio, consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo de práticas e atitudes já instaladas pela rotina.  A função de OSM é obter eficiência e eficácia da estrutura administrativa e sistemas por meio de técnicas científicas de redução de tempo, esforços e custos. O&M
  • 16. UNIDADE II – INTERODUÇÃO À O&M “A Estrutura Organizacional e a Racionalização do Trabalho” UNIDADE II
  • 17. O&M ORGANIZAÇÃO  Organizar pode significar ordenar, o que nos dá um sentido de colocar cada coisa no seu lugar, mas também pode significar “dispor convenientemente as partes de um organismo”.  Sobre a organização O&M estuda a estrutura organizacional e os processos organizacionais.  Organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos (MAXIMINIANO, 1992)
  • 18. O&M A FUNÇÃO DA ÁREA O&M NA EMPRESA  Definir a infra-estrutura, os processos e métodos de trabalho de forma a ajudá-la a atingir seus objetivos. AS RESPONSABILIDADES DA ÁREA DE O&M NA EMPRESA • modelagem da empresa, definindo sua infra-estrutura de funcionamento; • definição ou redefinição dos processos de trabalho; • renovação organizacional em sintonia com as demandas dos ambientes externo e interno.
  • 19. O&M O TRABALHO DO ANALISTA DE O&M  O analista de O&M deve ser um agente que promova a mudança organizacional (consultor interno ou externo). DIAGNÓSTICO – busca entender a situação atual da organização e seus problemas.  Nessa fase o analista irá identificar o clima organizacional, a estrutura, os métodos de trabalho e os processos, através de técnicas de levantamento de dados. DIAGNÓSTICO INTERVENSÃO
  • 20. O&M A INTERVENSÃO • Trata da mudança organizacional planejada onde é feito: – Planejamento; – Análise crítica; e – Implantação e acompanhamento direto e intensivo do analista, para controle dos resultados alcançados. A constante renovação corresponde a sobrevivência da organização.
  • 21. O&M ESTRUTURA ORGANIZACIONAL  A estrutura organizacional representa a disposição das unidades componentes (departamentos, divisões, seções, etc.)  São as partes físicas (edifícios, espaços, equipamentos, etc.) ou à organização do trabalho e das operações produtivas.  A estrutura organizacional é uma forma de ordenar, de agrupar as atividades, os recursos, os níveis de alçada (âmbito, influência, competência) e os processos decisórios visando alcançar os objetivos organizacionais.
  • 22. O&M VISÃO DE DRUCKER (1964) – acredita que para definir uma estrutura é necessário proceder às seguintes análises:  Análise das atividades: os trabalhos que serão feitos, seus agrupamentos por tipos e a importância de cada um;  Análise das decisões: como ocorre a distribuição de níveis de autoridade e responsabilidade; e  Análise das relações: qual a contribuição do trabalho de cada departamento para os níveis superiores, inferiores e laterais.
  • 23. O&M VISÃO DE ACKOF (1974:60) – orienta sobre o planejamento de uma estrutura, que deveria observar o seguinte:  Identificar as tarefas físicas e mentais a serem desempenhadas.  Agrupar essas tarefas em funções e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos.  Proporcionar a todos os níveis: informações e recursos para desempenhar as tarefas, medidas de desempenho compatíveis com os objetivos e motivação para o trabalho.
  • 24. OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS  Linear ou militar;  Linha-staff ou mista  Funcional;  Por clientes;  Por produtos;  Territorial;  Por projetos;  Matricial e;  Informal. O&M
  • 25. Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal  A estrutura formal é aquela planejada e formalmente representada pelo organograma. Deve ser montada ou reestruturada considerando as necessidades da empresa e as características do ambiente onde atua.  A estrutura informal é a rede de relacionamentos não documentados e não reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização. Surgem em decorrência das necessidades pessoais e grupais de relacionamento entre os empregados. O&M
  • 26. Estrutura Linear ou Militar  É a estrutura organizacional mais simples e antiga.  É baseada na organização dos antigos exércitos.  Tem como características: › Unidade de comando - cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados › Linhas formais de comunicação - as comunicações entre as pessoas ou unidades são feitas unicamente por meio das linhas existentes no organograma › Aspecto piramidal - acontece em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização Comandante Tropa I Tropa II B .1 B .2 B .3 B C.1 C.2 C.3 C A
  • 27. Vantagens:  Simples e de fácil compreensão;  Clara delimitação de responsabilidade;  Facilidade de funcionamento e de comando. Estrutura Linear ou Militar Desvantagens:  Exige chefes excepcionais;  Sobrecarrega a Direção;  Não favorece o espírito de cooperação;  Favorece o aumento da burocracia;  Pouca facilidade para atuar em ambientes instáveis.
  • 28.  Segue as características básicas da Estrutura Linear, destinguindo-se pela existência de órgãos de staff com função de prestar serviços especializados e consultoria técnica. Estrutura Linha-Staff ou Mista Staff Staff B.1 B.2 B.3 B C.1 C.2 C.3 C A
  • 29. Vantagens:  Assegura assessoria especializada mantendo a unidade de comando;  Tira sobrecarga dos chefes de linha, podendo estes se empenhar em atividades básicas e fundamentais como produzir e vender;  Permite participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica. Estrutura Linha-Staff ou Mista Desvantagens:  Possibilidades de conflito entre o staff e chefes de linha;  Os técnicos procuram agradar aos executivos;  Requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do staff;  Reduz o espírito de iniciativa dos chefes.
  • 30. Estrutura Funcional  Resultou de um trabalho crítico feito por Taylor à Estrutura Linear, quando se defrontou com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava tal estrutura  Apresenta as seguintes características: › Ênfase na especialização - cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade para a organização › Descentralização das decisões - são delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuam o conhecimento necessário para melhor implementá-las › Linhas diretas de comunicação - as comunicações entre os órgãos ou cargos existentes são efetuadas diretamente DIREÇÃO Marketing O&MEngenharia Produção Compras
  • 31. Estrutura Matricial Adm Geral R . H u m a n o s F i n a n ç a s M A R K E T I N G Líder de Equipe do Projeto Líder de Equipe do Projeto 1 Líder de Equipe do Projeto 2 Líder de Equipe do Projeto 3 Líder de Equipe do Projeto 4
  • 32. Estrutura Matricial Vantagens:  Melhora a comunicação na empresa;  Promove um maior relacionamento interpessoal;  Permite que um maior número de empregados tenham a visão global da empresa. Desvantagens:  Disputa de poder entre gerentes de projetos e funcionais;  Os gerentes funcionais tendem a encarar seus funcionários como se fossem de sua propriedade;  Podem ocorrer excesso de reuniões para resolução de assuntos sem importância
  • 33. Adm Geral Marketing Rec. Humanos Finanças Estrutura Funcional
  • 34. Vantagens:  Promove o aperfeiçoamento e a especialização;  Proporciona melhor supervisão técnica;  Não necessita de elemento humano excepcional;  Desenvolve comunicações diretas;  Diminui a projeção individual. Estrutura Funcional Desvantagens:  Dificuldade para apurar responsabilidades;  Custo inicial mais elevado (formação das áreas);  Apresenta tendências para diminuir a rapidez da ação;  Tendência á concorrência entre especialistas podendo gerar conflitos e resistências.
  • 35. Estrutura Matricial  É oriunda de uma estrutura funcional  Características  Possibilidade de mais de uma atribuição funcional por empregado.  Cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou de grupo.  Provoca um maior relacionamento e troca de informações entre os departamentos.
  • 37. Estrutura Informal Características da Estrutura Informal  Enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal pode prolongar-se para o período de lazer ou tempo livre das pessoas.  A organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a organização informal pode ocorrer em um local qualquer.  A organização formal limita-se aos assuntos exclusivos da empresa enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.
  • 38. Estrutura Informal Características da Estrutura Informal  Podem ser mais influentes do que os relacionamentos formais que aparecem no organograma.  Estes grupos podem apoiar os interesses da organização pelo fortalecimento dos vínculos de seus membros com ela.  Mas também podem opor-se aos objetivos da organização (como conseguir alta produtividade), quando coisas desse tipo são consideradas como “perigosas” aos interesses do grupo.
  • 39. Estrutura Informal  As organizações informais executam três funções importantes:  estabelecem, impõem e perpetuam as normas e valores sociais e culturais essenciais aos membros do grupo;  estimulam a comunicação efetiva e dinâmica;  e proporcionam aos membros a satisfação e status social que a organização formal pode não dar.
  • 40. Problemas: podem criar conflito, especialmente no que tange às metas da organização, gerar e espalhar rumores, encorajar a resistência à mudança e conduzir à conformidade os membros, inclusive restringindo o desempenho. Estrutura Informal
  • 41. FATORES INTERNOS QUE INFLUENCIAM A EST. ORGANIZACIONAL  A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;  as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;  a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam; O&M
  • 42.  as funções administrativas a desempenhar;  as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e limitações tecnológicas;  as necessidades sociais dos membros da empresa;  tamanho da empresa. O&M
  • 43. CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL  Fator Humano - Considera as seguintes capacidades: técnica, de comando, administrativa, de cooperação e de integração.  Fator Ambiente Externo - Análise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. O&M
  • 44.  Fator Sistema de Objetivos e Estratégias - Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.  Fator Sistema de Objetivos e Estratégias - Considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. O&M
  • 45. NÍVEIS DE INFLUÊNCIAS DA EST. ORGANIZACIONAL  NÍVEL ESTRATÉGICO – o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente.  NÍVEL TÁTICO – tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.  NÍVEL OPERACIONAL – pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. O&M
  • 46. PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA EST. ORGAIZACIONAL Aspectos a serem considerados:  análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais)  análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais (aspectos conceituais e principalmente descritivos)  implantação efetiva  acompanhamento e avaliação do processo O&M
  • 47. PROVAVEIS RESISTÊNCIAS Avaliação da Estrutura Organizacional  É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer:  levantamento da estrutura atual (REAL)  delineamento da estrutura ideal (IDEAL) O&M