SlideShare uma empresa Scribd logo
A Escassez de Talentos 
Continua 
Como o Papel do RH, em Constante EVOLUÇÃO 
poderá SUPRIR ESTA NECESSIDADE
INTRODUÇÃO 2 
A 9ª edição da Pesquisa 
sobre a Escassez de 
Talentos revelou que, em 
todo o mundo, 
36% 
dos empregadores 
relatam escassez de 
talentos em 2014— 
a maior porcentagem 
em 7 anos. 
60% 
45% 
30% 
15% 
0% 
40% 41% 
31% 30% 31% 
34% 34% 35% 36% 
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 
Por qual motivo a escassez de talentos continua a afetar os empregadores 
no mundo? Depois de nove anos, desde que o ManpowerGroup realizou 
a primeira Pesquisa sobre Escassez de Talentos, os empregadores 
ainda precisam achar o “tiro certeiro” que possa resolver este problema 
mundialmente.
LIDER DE HR 
1. RH como Especialistas 
em Oferta e Demanda 
2. RH como Promotor da 
Marca 
3. RH como Designer 
3 
ENTREVISTAMOS MAIS DE 37.000 EMPREGADORES EM 42 
PAÍSES E TERRITÓRIOS, PARA RESPONDER ÀS SEGUINTES 
PERGUNTAS: 
• Qual o grau de dificuldade encontrado pelos empregadores, 
para preencher suas vagas e posições em aberto? 
• Quais cargos são os mais difíceis de preencher? 
• Porque estes cargos são tão difíceis de preencher? 
• Como a escassez de talentos impacta as organizações e na 
sua capacidade de atender às necessidades dos clientes? 
• Quais estratégias estão sendo adotadas para superar estas 
dificuldades? 
Como aconteceu em 2013, mais de um em cada cinco empregadores 
no mundo ainda não adotaram estratégias para a escassez de 
talentos. No entanto, a falta de uma solução única não significa que 
as empresas não possam agir. Como destacamos no ano passado, 
a resposta está com a área de Recursos Humanos que tem os 
conhecimentos e a influência necessária para remodelar a gestão 
de talentos da empresa, agindo de forma decisiva para garantir uma 
equipe sustentável. 
A profissão de RH está em rápida transformação e expansão. Com a 
evolução do mundo do trabalho, há uma necessidade de novas áreas 
de conhecimento para impulsionar os resultados corporativos dentro 
das organizações. Nesta pesquisa, identificamos três papéis distintos 
que a área de RH deve desempenhar para ajudar as organizações a 
obterem sucesso.
PRINCIPAIS RESULTADOS EM RELAÇÃO À 
ESCASEZ DE TALENTOS PARA 2014 
Pelo terceiro ano consecutivo, os empregadores japoneses relatam o maior índice de escassez de 
talentos – quatro em cada cinco empregadores têm dificuldades em preencher as vagas abertas. 
No entanto, esta questão ainda se permeia em todo o mundo, com relatos de escassez de talentos 
mais graves entre os empregadores Peruanos, Indianos, Argentinos, Brasileiros e Turcos . Nos 
últimos 12 meses, este problema piorou em 10 países, principalmente entre os países da América 
Latina. Por outro lado, vemos que os empregadores na Irlanda e na Espanha – dois dos países que 
foram seriamente afetados com a recessão na Zona do Euro e onde os mercados de trabalho têm 
sido consistentemente fracos – relatam a menor dificuldade em preencher as vagas (Figura 1). 
81% 
67% 
64% 
63% 
63% 
63% 
59% 
58% 
57% 
56% 
51% 
49% 
% ENFRENTAM DIFICULDADE PARA PREENCHER AS VAGAS 
46% 
45% 
45% 
44% 
44% 
42% 
42% 
41% 
40% 
40% 
40% 
36% 
34% 
33% 
33% 
33% 
33% 
31% 
24% 
22% 
21% 
20% 
19% 
4 Como o papel do RH, em constante evolução poderá suprir esta necessidade 
13% 
12% 
11% 
10% 
8% 
5% 
3% 
Irlanda 2% 
Espanha 
África do Sul 
Cingapura 
Rep. Tcheca 
Reino Unido 
Bélgica 
Slovênia 
Noruega 
França 
Eslováquia 
China 
Canadá 
Suíça 
Suécia 
Polônia 
Finlândia 
Itália 
Estados Unidos 
Romênia 
Alemanha 
Austrália 
Grécia 
Áustria 
México 
Bulgária 
Taiwan 
Hungria 
Guatemala 
Israel 
Colômbia 
Panamá 
Turquia 
Brasil 
Argentina 
Índia 
Peru 
Japão 
Nova Zelândia 
Hong Kong 
Costa Rica 
Holanda 
Média global 
FIGURA 1
Considerando empregadores no mundo como um todo, a escassez de talentos se destaca na 
categoria de Trabalhadores de Ofício. Pela terceira vez consecutiva, os engenheiros ocupam o 
segundo lugar, ao passo que os técnicos em áreas como produção, operações, manutenção e 
outros papéis subiram para a terceira posição, e os representantes de vendas desceram uma 
posição, passando a ocupar o quarto lugar. Os cargos na área de gerência de vendas entraram 
na lista dos dez mais este ano, entrando na sétima posição (comparado com o 12º lugar no ano 
anterior). Já os Operários saíram da lista, devido à contração da demanda nos últimos três anos 
(Figura 2). 
CARGOS QUE OS EMPREGADORES TÊM MAIS DIFICULDADE EM PREENCHER: 
os 10 
FIGURA 2 
10 
Motoristas 
4 
9 
Pessoal de 
Apoio de 
Escritório 
3 
Profissionais 
de TI 
8 
2 
7 
Gerentes de 
Vendas 
1 
6 
Gestores e 
Executivos 
Funcionários de 
Contabilidade e 
Finanças 
5 
Representantes 
de Vendas 
Técnicos 
Engenheiros 
Trabalhadores 
das Profissões 
de Ofício 
Pelo o terceiro ano consecutivo, 
os empregadores no mundo 
relatam maior escassez de 
talentos nas 
Profissões 
de Ofício 
com Engenheiros em segundo 
lugar da lista, também pelo 
terceiro ano consecutivo. 
O aumento na demanda 
pelos técnicos os coloca na 
terceira posição. 
5
A 9ª Pesquisa Anual do 
ManpowerGroup sobre 
Escassez de Talentos 
também observou que 54% dos empregadores que têm uma 
escassez de talentos dizem ter um 
médio a alto impacto na sua 
capacidade de atender às 
necessidades dos clientes. 
Mais da metade dos empregadores que relatam uma escassez de talentos diz ter um impacto 
significativo sobre a sua habilidade de atender às necessidades dos clientes (Figura 3). Isso é 
consistente com os resultados observados em 2013, o que indica que as empresas continuam a ver 
o talento como um fator chave para atender os objetivos da empresa. O maior impacto relatado pelas 
empresas é a habilidade reduzida de atender aos clientes, seguida pela redução da competitividade 
e produtividade. Mais de um quarto diz ainda que o aumento do turnover é um resultado direto da 
escassez de talentos, com 24 por cento dos respondentes mencionando um impacto negativo sobre 
o engajamento do empregado, inovação, e criatividade (Figura 4). 
Assim como ocorreu em 2013, este ano o motivo mais comum mencionado pelos empregadores 
para justificar a sua dificuldade em preencher as vagas é a falta das competências técnicas exigidas 
para o cargo. Entre os outros motivos mencionados estão a falta de candidatos disponíveis, falta de 
experiência ou de habilidades para a empregabilidade a falta de alinhamento das expectativas dos 
candidatos (Figura 5). 
IMPACTO NO ATENDIMENTO ÀS NECESSIDADES DO CLIENTE 
QUAL O DE IMPACTO DA ESCASEZ DE TALENTOS, NA SUA CAPACIDADE DE 
Global (Base: todos que estão encontrando dificuldades 
20% 
19% 
Alto Impacto 
Médio Impacto 
Baixo Impacto 
Nenhum Impacto 
Não Sabe Avaliar 
ATENDER ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES? 
para preencher as vagas – 16.272) 
6 Como o papel do RH, em constante evolução poderá suprir esta necessidade 
34% 
35% 
26% 
26% 
18% 
19% 
2% 
1% 
2014 
2013 
0% 10% 20% 30% 40% 50% 
FiguRA 3
7 
IMPACTO DA ESCASEZ DE TALENTOS NA ORGANIZAÇÃO 
COMO A ESCASEZ DE TALENTOS OU A FALTA DE HABILIDADES 
PODEM IMPACTAR NA SUA ORGANIZAÇÃO? 
Global (Base: todos que esperam que a escassez de talentos 
tenha um impacto na capacidade de atender às necessidades dos clientes -12.972) 
25% 
24% 
22% 
24% 
21% 
22% 
21% 
2014 
2013 
0% 10% 20% 30% 40% 50% 
RAZÕES PARA A DIFICULDADE DE PREENCHER VAGAS 
PORQUE A SUA EMPRESA TEM DIFICULDADES EM PREENCHER CARGO UM ESPECÍFICO? 
Global (Base: todos que estão encontrando dificuldades para preencher as vagas – 16.272) 
35% 
34% 
Habilidade Reduzida de 
Atender Clientes 
Redução de Competitividade 
e Produtividade 
Aumento no Turnover 
Redução da Inovação e Criatividade 
Menor Comprometimento 
e Motivação dos Empregados 
Aumento nos Custos de Remuneração 
FiguRA 4 
Falta de habilidades técnicas 
(habilidades "hard") 
31% 
32% 
Falta ou ausência de candidatos 
25% 
24% 
19% 
19% 
Falta de experiência 
Falta de habilidades interpessoais 
(habilidades "soft") 
13% 
11% 
Busca de remuneração mais 
alta do que a oferecida 
5% 
4% 
Localização geográca indesejada 
4% 
3% 
Imagem negativa da 
empresa/setor/ocupação 
3% 
3% 
Falta de candidatos para trabalhar meio 
período ou em papéis contingentes 
Relutância em mudar de emprego 
devido a economia 
Relutância a ser recolocado 
Imagem ruim da empresa/culltura 
Candidatos superqualicados 
2% 
2% 
2% 
2% 
1% 
1% 
1% 
2% 
41% 
43% 
2014 
2013 
40% 
27% 
39% 
FiguRA 5 0% 20% 40% 60% 80%
COMO AS EMPRESAS 
ESTÃO AGINDO PARA 
SUPERAR A ESCASEZ DE 
TALENTOS 
O ManpowerGroup perguntou aos Líderes de Recursos 
Humanos em todo o mundo sobre as estratégias, 
utilizadas para superar a escassez de talentos (Figura 
6). Um pouco menos que a metade (47 por cento) das 
empresas que estão lidando com escassez de talentos 
estão adotando novas práticas de gestão de pessoas, 
inclusive oferecendo mais treinamento e atividades 
para o desenvolvimento pessoal. As empresas utilizam 
também práticas modernas de recrutamento, ainda 
redefinindo os critérios de qualificação para incluir os 
indivíduos que faltam algumas habilidades específicas 
ou qualificações formais, mas com o potencial de obtê-las 
(Figura 7). 
Vinte e cinco por cento dos que responderam estão 
buscando novas fontes de talentos, normalmente 
fazendo o recrutamento a partir de fontes de talentos 
ainda não explorados, ou pouco explorados (por 
exemplo: os jovens, os trabalhadores mais velhos, 
as mulheres ou ex-militares). Já outras empresas 
estão contratando pessoas que neste momento não 
possuem todas as habilidades solicitadas para o cargo 
em questão, mas que têm um potencial para aprender 
e crescer. Algumas empresas estão estabelecendo 
parcerias com instituições educacionais para ter certeza 
que os cursos oferecidos estão alinhados com as 
necessidades de talentos (Figura 8). 
Vinte e três por cento dos que responderam à pesquisa 
relatando escassez de talentos estão se preparando 
para adotar modelos de trabalhos alternativos. Uma 
em cada dez empresas, aumentou seu foco na fonte 
de talentos. Já outros empregadores estão adaptando 
os procedimentos, oferecendo sistemas de trabalho 
flexível e/ou de trabalho remoto, ou então aumentando 
o número de trabalhadores temporários (Figura 9). 
47% 
das empresas que estão 
enfrentando situações de 
escassez de talentos estão 
adotando novas práticas 
para lidar com pessoas 
25% 
das empresas que 
responderam estão 
procurando novos talentos, 
normalmente recrutando a 
partir de fontes de talentos 
pouco utilizados. 
23% 
das empresas que 
responderam estão 
procurando novos 
modelos de trabalho. 
8 Como o papel do RH, em constante evolução poderá suprir esta necessidade
9 
QUAIS ESTRATÉGIAS SUA EMPRESA ESTÁ BUSCANDO PARA SUPERAR ESTAS DIFICULDADES? 
Práticas na 
Gestão de 
Pessoas 
Fontes de 
Talentos 
Trabalho 
SUPERANDO A ESCASEZ DE TALENTOS 
2014 
0% 10% 20% 30% 40% 50% 
Modelos de 
Utilizar práticas não tradicionais de recrutamento 
Interno ou Externo, em resposta as estratégias 
desaadoras de crescimento da Mão de Obra 
FIGURA 7 
23% 
25% 
24% 
23% 
22% 
22% 
10% 
7% 
6% 
5% 
4% 
3% 
23% 
27% 
13% 
6% 
6% 
6% 
5% 
2% 
Oferecer oportunidades de treinamento e desenvolvimento 
complementar aos funcionários 
Redenir os critérios de inclusão das pessoas que 
não possuem habilidades, porém com potencial 
Melhoria no pacote de Benefícios 
Aumento nos Salários Iniciais 
Fornecimento de oportunidades claras de 
desenvolvimento de carreira, para os candidatos 
durante o processo de recrutamento 
Criação de um cargo interim para pessoas talentosas com 
habilidades em demanda (Especialmente para posições 
executivas ou outras posições de alta senioridade) 
47% 
45% 
2014 
2013 
0% 10% 20% 30% 40% 50% 
Não utilizam 
estratégias 
neste momento 
2013 
SUPERANDO A ESCASEZ DE TALENTOS: PRÁTICAS DE PESSOAS 
FIGURA 6 
Global (Base: todos que estão encontrando dificuldades para preencher as vagas – 16.272) 
QUAIS ESTRATÉGIAS SUA EMPRESA ESTÁ BUSCANDO PARA SUPERAR ESTAS DIFICULDADES? 
Global (Base: todos que estão encontrando dificuldades para preencher as vagas – 16.272)
SUPERANDO A ESCASEZ DE TALENTOS: FONTES DE TALENTOS 
QUAIS ESTRATÉGIAS SUA EMPRESA ESTÁ BUSCANDO PARA SUPERAR ESTAS DIFICULDADES? 
Global (Base: todos que estão encontrando dificuldades para preencher as vagas – 16.272) 
SUPERANDO A ESCASEZ DE TALENTOS: MODELOS DE TRABALHO 
10% 
13% 
4% 
4% 
6% 
6% 
5% 
5% 
3% 
5% 
2% 
2% 
— Jovens 
— Trabalhadores mais Velhos 
Aumento no foco em melhorar a fonte de talentos 
Redenição dos processos atuais de relação de trabalho 
Integração da equipe ao processo 
Oferecer uma maior exibilidade no trabalho 
Oferecer opções de trabalho virtuais aos candidatos 
2014 
2013 
2014 
0% 10% 20% 30% 40% 
10 Como o papel do RH, em constante evolução poderá suprir esta necessidade 
2013 
FIGURA 8 
13% 
5% 
4% 
2% 
2% 
1% 
7% 
6% 
1% 
13% 
4% 
3% 
3% 
2% 
1% 
8% 
7% 
1% 
Adaptação no processo de recrutamento, 
a partir de fontes de talentos ainda inexploradas 
— Candidatos de fora da minha região 
— Candidatos estrangeiros 
— Mulheres 
— Ex-militares / Veteranos 
Contratação de pessoas que não possuem as habilidades 
neste momento, mas possuem o potencial de crescer e aprender 
Parcerias com instituições educacionais para adequação da grade 
curricular alinhada as minhas necessidades de Talentos 
Considerar a instalação de novos escritórios 
ou Instalações onde o Talento está 
0% 10% 20% 30% 40% 
FIGURA 9 
QUAIS ESTRATÉGIAS SUA EMPRESA SUA EMPRESA ESTÁ BUSCANDO PARA 
SUPERAR ESTAS DIFICULDADES? 
Global (Base: todos que estão encontrando dificuldades para preencher as vagas – 16.272)
11 
O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 
EM CONSTANTE EVOLUÇÃO 
As forças macroeconômicas continuam a reduzir as margens, criando assim maior pressão 
para que as organizações façam mais com menos, e para que equipes sejam mais inovadoras 
e produtivas. Para atender estas demandas, as empresas devem acessar, mobilizar, otimizar e 
utilizar o potencial humano presente em suas equipes. Esta é uma importante mudança. Devido 
à possibilidade de recuperação da economia, 36 por cento dos empregadores ainda buscam 
preencher vagas de emprego. Ao mesmo tempo, o desemprego continua sendo um problema 
sério. Assim, fica claro que há excesso de oferta de mão-de-obra e uma escassez dos talentos. 
O excesso de oferta de pessoas para trabalhar surge após uma recessão global seguida por 
uma pálida recuperação econômica,enquanto a falta de talento foi exacerbada pela rápida 
mudança da tecnologia e da dinâmica dos negócios. Isso significa que as habilidades exigidas 
para satisfazer as necessidades dos empregadores de ontem já estão defasadas, assim 
aumentando o vazio em termos de habilidade e perpetuando a escassez de talentos no mundo. 
Devido ao fato de que as forças econômicas, demográficas, tecnológicas e sociais continuarão 
a desenvolver-se, as empresas devem ter uma equipe mais flexível e ágil. Para atingir esta meta, 
os profissionais de RH devem assumir três papéis críticos. 
Papel 
PROMOTOR 
DA MARCA 
Papel 
PROMOTOR 
DA MARCA 
ESPECIALISTA 
EM OFERTA 
E DEMANDA 
PROMOTOR 
DA MARCA 
Papel 
LIDER DE HR 
DESIGNER 
Papel 
Papel 
Papel 
Espera-se que a área 
de RH seja de fato 
um especialista e um 
conselheiro, para 
orientar o plano 
estratégico para a 
força de trabalho. 
A área de RH precisa usar os 
princípios de marketing do 
consumidor e também seus 
conhecimentos, pois o talento é agora 
um consumidor sábio e sofisticado. 
A área de RH 
deverá projetar 
vários modelos de 
trabalho, para 
buscar valor 
através do tempo. 
ESPECIALISTA 
EM OFERTA 
E DEMANDA
Papel 
LIDER DE HR 
Papel 
DESIGNER 
ESPECIALISTA 
EM OFERTA 
E DEMANDA 
RH como Papel 
PROMOTOR 
Especialistas em Oferta e Demanda 
DA MARCA 
Muito embora as equipes de RH já vivenciem questões de oferta e demanda 
em outras situações, agora se exige que sejam, de fato, os especialistas. 
Devem entender como está a demanda para os produtos e os serviços da sua 
empresa e o impacto sobre a demanda pelo talento, e também avaliar para ver 
se os resultados estão ou não alinhados com a estratégia corporativa. Mais 
especificamente, a área de RH deve garantir que as organizações tenham 
o equilíbrio correto de talentos qualificados, para atender as necessidades 
em transformação e atingir as metas corporativas. Os líderes da área de RH 
devem fornecer inteligência de mercado, apoiado por dados relevantes, assim 
como entender sua oferta interna e externa de talentos, e também apreciar a 
forma pela qual as forças estão redesenhando a disponibilidade de habilidades 
exigidas. Se houver qualquer falta de alinhamento entre os objetivos da 
corporação e as habilidades da equipe, os líderes na área de RH devem ter um 
plano para eliminar estas diferenças, e estabelecer caminhos entre eles com 
maior rapidez do que no passado. 
Papel 
ESPECIALISTA 
EM OFERTA 
E DEMANDA 
LIDER DE HR LIDER DE HR LIDER DE HR 
Papel 
DESIGNER 
Papel 
SUPPLY  
DEMAND 
EXPERT 
Papel 
PROMOTOR 
DA MARCA 
Papel 
DESIGNER 
Aproveitar as informações disponíveis como especialistas em oferta e demanda 
pode auxiliar o RH a alinhar as necessidades atuais e futuras da empresa e de, 
obter velocidade, agilidade, inovação e produtividade. 
Papel 
PROMOTOR 
DA MARCA 
Papel 
Papel 
DESIGNER 
ESPECIALISTA 
EM OFERTA 
E DEMANDA 
OFERTA 
Forças Externas 
Necessidade de uma Estratégia de Equipe 
Equipe Interna 
• Mudanças Demográficas Internas 
• Habilidades de Liderança 
• Habilidades de Legado e Mindsets 
• Modelos de Trabalho e Processos 
de Gestão de Pessoas 
para obter um Melhor Resultado 
• Inovação 
• Agilidade 
• Velocidade 
• Produtividade 
12 Como o papel do RH, em constante evolução poderá suprir esta necessidade 
DEMANDA 
Alcançando sua Estratégia Corporativa 
• Dados Demográficos / 
Desalinhamento de Talentos 
• Opção Individual 
• Mudanças Tecnológicas 
• Forças Econômicas 
• Forças Competitivas 
• Forças do Consumidor 
• Forças de Risco
13 
PROMOTOR 
DA MARCA 
Papel 
DESIGNER 
Papel 
Papel 
PROMOTOR 
DA MARCA 
Papel 
DESIGNER 
Papel 
Papel 
Papel 
LIDER DE HR 
SUPPLY  
DEMAND 
EXPERT 
DESIGNER 
PROMOTOR 
DA MARCA 
Papel 
DESIGNER 
Papel 
Papel 
LIDER DE HR LIDER DE HR LIDER DE HR 
Papel 
ESPECIALISTA 
EM OFERTA 
E DEMANDA 
ESPECIALISTA 
EM OFERTA 
E DEMANDA 
ESPECIALISTA 
EM OFERTA 
E DEMANDA 
RH como Promotor da Marca 
O segundo papel que a área de RH deve desempenhar é o de Promotor da 
Marca. Como o talento se apresenta agora como um consumidor sábio e 
sofisticado, o departamento de RH precisa considerar a forma em que a marca 
organizacional, as mensagens e também as imagens, podem ajudar a garantir 
as habilidades demandadas. Em um mundo em que há uma larga escassez 
de talentos, o papel da área de RH tem aumentado para incluir a atração e 
retenção de clientes/talentos, da mesma forma em que o marketing segmenta 
e busca consumidores dos produtos e serviços da empresa. 
Assim, o RH deve pensar de uma forma diferenciada, para criar propostas 
de valor que satisfaçam às necessidades dos indivíduos e se alinhem com 
os objetivos da organização. Para ter acesso aos talentos em um mercado 
cada vez mais concorrido, as organizações devem identificar e vender seus 
pontos fortes, para atrair os talentos que apresentem as habilidades que suas 
empresas precisam para ter sucesso. 
A promoção e valorização da marca não pode parar depois que uma empresa 
tem sucesso na atração dos talentos. As empresas precisam de planos de 
carreira individualizados que permitam que os empregados possam avançar 
em suas metas corporativas, desenvolver suas habilidades e assim crescer. 
Os líderes na organização devem ter a autoridade, e se responsabilizar pelo 
desenvolvimento do empregado, para que os melhores talentos permaneçam 
motivados e engajados. 
Como acontece com qualquer consumidor, as empresas devem buscar o 
feedback dos seus colaboradores, para garantir que a melhoria seja um 
processo em desenvolvimento, e também agir com rapidez para abordar 
qualquer tipo de desalinhamento. Este feedback de natureza quantitativa, 
sobre a qual se possa agir, ajudará a melhorar o comprometimento e, no final, 
beneficiar os empregadores, já que os talentos são motivados, por isso sendo 
mais produtivos e mais alinhados com as necessidades organizacionais. 
LÍDER DE RH 
Organizações 
Segmentar e buscar clientes e talentos 
Identicar a divulgar os pontos fortes da empresa 
Criar planos de carreira individualizados 
Sempre buscar feedback dos empregados e 
agir sobre este feedback 
CLIENTE / TALENTO
LIDER DE HR 
DESIGNER 
PRÁTICAS DE GESTÃO 
14 Como o papel do RH, em constante evolução poderá suprir esta necessidade 
PROMOTOR 
DA MARCA 
DESIGNER 
Papel 
Papel 
Papel 
SUPPLY  
DEMAND 
EXPERT 
PROMOTOR 
DA MARCA 
Papel 
DESIGNER 
Papel 
Papel 
DE HR LIDER DE HR 
Papel 
ESPECIALISTA 
EM OFERTA 
E DEMANDA 
RH como Designer 
O terceiro papel que os líderes de HR devem adotar é o de Designer – pensando de 
forma diferente sobre como estruturar o trabalho para acessar, mobilizar, otimizar e 
liberar o potencial dos colaboradores atuais e futuros. Ao invés de focar apenas nos 
cargos, a área de RH deverá expandir sua visão para incluir os resultados pretendidos 
do trabalho. Para alavancar o ecossistema de talentos de forma completa, gerenciar 
o local de trabalho, e muitas vezes virtual, ao mesmo tempo em que continua a 
aumentar a inovação e a produtividade, deve haver uma reorganização dos modelos 
e formatos de trabalho. A estruturação do trabalho de forma inovadora, para incluir 
diversos modelos desde o tradicional (dedicado ao relacionamento entre as empresas 
e os colaboradores) até o estratégico (relacionando as práticas de RH com os 
objetivos da empresa) deve ajudar a avançar as metas corporativas e também atrair 
os talentos especializados. 
Trabalhando no papel mais estratégico, os líderes do RH devem construir sistemas 
para buscar os resultados desejados. Enquanto há cada vez mais segmentação e 
especificidade do trabalho, em particular a demanda por trabalhos de conhecimento-o 
trabalho será dividido em tarefas cada vez menores, as quais serão distribuídas 
entre várias pessoas. O trabalho será também cada vez mais desempenhado por 
autônomos e consultores que desejam trabalhar com base em resultados, para 
que possam escolher o trabalho que querem fazer. Uma forma diferente de pensar 
é necessária para cultivar as comunidades de trabalho e também estabelecer um 
equilíbrio no mix de empregos, para incluir o pessoal temporário, subcontratados, 
parcialmente aposentados, e outros tipos de trabalhadores – já que o emprego 
permanente em período integral nem sempre é a melhor possibilidade para 
empregadores ou indivíduos, ou o que leva o tempo a criar valor. 
No meio do problema da combinação do excesso de oferta de mão-de-obra e uma 
falta de talentos com as habilidades e conhecimentos técnicos necessários, as 
empresas devem fazer uma redefinição dos parâmetros do trabalho. Para buscar 
resultados para as suas organizações, as áreas de RH devem focar em fontes de 
talentos que atenderão a estratégia corporativa e alocar tarefas, construindo as 
responsabilidades e as recompensas de forma adequada. Em uma tentativa de 
“fisgar” os talentos, as organizações tradicionalmente têm utilizado as mesmas 
fontes. Agora que tais fontes estão diminuindo e os custos dos talentos estão 
aumentando, chegou o momento da seguinte pergunta: “Em quais outras fontes 
podemos buscar o Talento que precisamos?” 
FONTES 
DE TALENTOS 
MODELOS 
DE TRABALHO 
DE PESSOAS 
LÍDER DE RH
CRIANDO UM CAMINHO NA 
ESCASSEZ DE TALENTOS 
Na Era do Potencial Humano, o conceito “uma mesma solução para todos”, 
não se aplica mais. Cada vez mais, a chave para o sucesso e para a habilidade 
de uma empresa crescer e efetivamente se adaptar às mudanças depende dos 
profissionais da área de RH. Ainda que não seja aquela”tiro certeiro”, a evolução 
do seu papel no gerenciamento da oferta e da demanda pelos talentos, o papel 
de promotor da marca para atrair os talentos exigidos, e a definição e projeto 
de trabalho para trazer os resultados para os negócios podem direcionar a 
escassez de talentos. 
Os líderes de RH podem acelerar o desempenho de suas empresas através 
da diversificação das suas Fontes de Talentos, com as Práticas de Gestão de 
Pessoas, e com a flexibilização dos Modelos de Trabalho. Apresentamos a 
seguir algumas questões a considerar: 
MODELOS DE TRABALHO 
• Quais modelos de trabalho devemos usar? 
• Como podemos alavancar o ecossistema de talentos para buscar produtividade e inovação? 
• Como gerenciar um local de trabalho virtual e mais complexo? 
• PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS 
• Quais as novas práticas para atrair, desenvolver e reter os talentos que precisamos? 
• Como gerenciar as políticas e práticas de forma mais individualizada? 
• Como fazer a mudança de “Gestão de RH para a” “Gestão de Talentos”? 
• FONTES DE TALENTOS 
• Conhecemos todas as nossas opções fontes de talentos disponíveis? 
• Como podemos otimizar os talentos que temos? 
• Quais as estratégias de talentos que poderemos adotar para alcançar as fontes de 
talentos pouco ou nunca utilizadas? 
15
Escassez de-talentos 2014

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

"Afinal, porque está tão difícil atrair e reter bons profissionais?"
"Afinal, porque está tão difícil atrair e reter bons profissionais?""Afinal, porque está tão difícil atrair e reter bons profissionais?"
"Afinal, porque está tão difícil atrair e reter bons profissionais?"
Catho
 
Tendências de Recrutamento 2016 - Linkedin
Tendências de Recrutamento 2016 - LinkedinTendências de Recrutamento 2016 - Linkedin
Tendências de Recrutamento 2016 - Linkedin
Rafael Bittar de Noce
 
Rh Apas
Rh ApasRh Apas
Rh Apas
gueste4d915
 
Robert half-brazil-2019-guia-salarial
Robert half-brazil-2019-guia-salarialRobert half-brazil-2019-guia-salarial
Robert half-brazil-2019-guia-salarial
Roberto Ramírez
 
A importância da qualificação da mão de obra para as organizações.
A importância da qualificação da mão de obra para as organizações. A importância da qualificação da mão de obra para as organizações.
A importância da qualificação da mão de obra para as organizações.
Adílio Francisco Rocha
 
2020 hays salary guide brasil digital
2020 hays salary guide brasil digital2020 hays salary guide brasil digital
2020 hays salary guide brasil digital
Carine Fraga Paiva
 
Empresa dos Sonhos dos Jovens 2015
Empresa dos Sonhos dos Jovens 2015Empresa dos Sonhos dos Jovens 2015
Empresa dos Sonhos dos Jovens 2015
Ctalentos
 
Fundamentos do Linkedin - Guia do Recrutador Moderno
Fundamentos do Linkedin - Guia do Recrutador ModernoFundamentos do Linkedin - Guia do Recrutador Moderno
Fundamentos do Linkedin - Guia do Recrutador Moderno
Rafael Bittar de Noce
 
Causas da mortalidade de startups brasileiras
Causas da mortalidade de startups brasileirasCausas da mortalidade de startups brasileiras
Causas da mortalidade de startups brasileiras
Fundação Dom Cabral - FDC
 
Como fica a remuneração dos vendedores industriais e da indústria em geral em...
Como fica a remuneração dos vendedores industriais e da indústria em geral em...Como fica a remuneração dos vendedores industriais e da indústria em geral em...
Como fica a remuneração dos vendedores industriais e da indústria em geral em...
Licio Melo
 
Estado da gestão para a sustentabilidade no Brasil - setores mais e menos des...
Estado da gestão para a sustentabilidade no Brasil - setores mais e menos des...Estado da gestão para a sustentabilidade no Brasil - setores mais e menos des...
Estado da gestão para a sustentabilidade no Brasil - setores mais e menos des...
Fundação Dom Cabral - FDC
 

Mais procurados (11)

"Afinal, porque está tão difícil atrair e reter bons profissionais?"
"Afinal, porque está tão difícil atrair e reter bons profissionais?""Afinal, porque está tão difícil atrair e reter bons profissionais?"
"Afinal, porque está tão difícil atrair e reter bons profissionais?"
 
Tendências de Recrutamento 2016 - Linkedin
Tendências de Recrutamento 2016 - LinkedinTendências de Recrutamento 2016 - Linkedin
Tendências de Recrutamento 2016 - Linkedin
 
Rh Apas
Rh ApasRh Apas
Rh Apas
 
Robert half-brazil-2019-guia-salarial
Robert half-brazil-2019-guia-salarialRobert half-brazil-2019-guia-salarial
Robert half-brazil-2019-guia-salarial
 
A importância da qualificação da mão de obra para as organizações.
A importância da qualificação da mão de obra para as organizações. A importância da qualificação da mão de obra para as organizações.
A importância da qualificação da mão de obra para as organizações.
 
2020 hays salary guide brasil digital
2020 hays salary guide brasil digital2020 hays salary guide brasil digital
2020 hays salary guide brasil digital
 
Empresa dos Sonhos dos Jovens 2015
Empresa dos Sonhos dos Jovens 2015Empresa dos Sonhos dos Jovens 2015
Empresa dos Sonhos dos Jovens 2015
 
Fundamentos do Linkedin - Guia do Recrutador Moderno
Fundamentos do Linkedin - Guia do Recrutador ModernoFundamentos do Linkedin - Guia do Recrutador Moderno
Fundamentos do Linkedin - Guia do Recrutador Moderno
 
Causas da mortalidade de startups brasileiras
Causas da mortalidade de startups brasileirasCausas da mortalidade de startups brasileiras
Causas da mortalidade de startups brasileiras
 
Como fica a remuneração dos vendedores industriais e da indústria em geral em...
Como fica a remuneração dos vendedores industriais e da indústria em geral em...Como fica a remuneração dos vendedores industriais e da indústria em geral em...
Como fica a remuneração dos vendedores industriais e da indústria em geral em...
 
Estado da gestão para a sustentabilidade no Brasil - setores mais e menos des...
Estado da gestão para a sustentabilidade no Brasil - setores mais e menos des...Estado da gestão para a sustentabilidade no Brasil - setores mais e menos des...
Estado da gestão para a sustentabilidade no Brasil - setores mais e menos des...
 

Semelhante a Escassez de-talentos 2014

Os profissionais mais escassos no brasil em 2016
Os profissionais mais escassos no brasil em 2016Os profissionais mais escassos no brasil em 2016
Os profissionais mais escassos no brasil em 2016
Rafael Bittar de Noce
 
Sondagem Especial | Falta de trabalhador qualificado na indústria | Outubro 2...
Sondagem Especial | Falta de trabalhador qualificado na indústria | Outubro 2...Sondagem Especial | Falta de trabalhador qualificado na indústria | Outubro 2...
Sondagem Especial | Falta de trabalhador qualificado na indústria | Outubro 2...
Confederação Nacional da Indústria
 
Porque as empresas perdem talentos
Porque as empresas perdem talentosPorque as empresas perdem talentos
Porque as empresas perdem talentos
Fabio Scussolino
 
Brazil Global Recruiting Trends 2013 | Portuguese
Brazil Global Recruiting Trends 2013 | PortugueseBrazil Global Recruiting Trends 2013 | Portuguese
Brazil Global Recruiting Trends 2013 | Portuguese
LinkedIn Talent Solutions
 
Tendências globais em recrutamento - Brasil
Tendências globais em recrutamento - BrasilTendências globais em recrutamento - Brasil
Tendências globais em recrutamento - Brasil
LinkedIn
 
ebook_Recrutar_e_Um_Talento.pdf
ebook_Recrutar_e_Um_Talento.pdfebook_Recrutar_e_Um_Talento.pdf
ebook_Recrutar_e_Um_Talento.pdf
alexinstrutor
 
Recrutar é Um Talento
Recrutar é Um TalentoRecrutar é Um Talento
Recrutar é Um Talento
Adeildo Caboclo
 
Blog Colunas de Hércules
Blog Colunas de HérculesBlog Colunas de Hércules
Blog Colunas de Hércules
Adriano Monteiro
 
Tendências de Talentos 2015 - Linkedin
Tendências de Talentos 2015 - LinkedinTendências de Talentos 2015 - Linkedin
Tendências de Talentos 2015 - Linkedin
Rafael Bittar de Noce
 
GV-executivo VOLUME 17, NÚMERO 4 JULHO/AGOSTO 2018
GV-executivo VOLUME 17, NÚMERO 4 JULHO/AGOSTO 2018GV-executivo VOLUME 17, NÚMERO 4 JULHO/AGOSTO 2018
GV-executivo VOLUME 17, NÚMERO 4 JULHO/AGOSTO 2018
FGV | Fundação Getulio Vargas
 
Tendências de RH 2019
Tendências de RH 2019Tendências de RH 2019
Tendências de RH 2019
suelen matta
 
Palestra Fórum de RH Fastjob por Dermeval Franco_02_7_2013
Palestra Fórum de RH Fastjob por Dermeval Franco_02_7_2013Palestra Fórum de RH Fastjob por Dermeval Franco_02_7_2013
Palestra Fórum de RH Fastjob por Dermeval Franco_02_7_2013
Desenvolvimento Organizacional
 
Especialize se ao máximo, diz pesquisador - jornal do commercio
Especialize se ao máximo, diz pesquisador - jornal do commercioEspecialize se ao máximo, diz pesquisador - jornal do commercio
Especialize se ao máximo, diz pesquisador - jornal do commercio
George Lucena
 
Emprego&Empregabilidade.ppt
Emprego&Empregabilidade.pptEmprego&Empregabilidade.ppt
Emprego&Empregabilidade.ppt
Ronivon Sebastião Carvalho
 
Emprego&Empregabilidade.ppt
Emprego&Empregabilidade.pptEmprego&Empregabilidade.ppt
Emprego&Empregabilidade.ppt
JosRibamar43
 
Estudo rem pp_completo
Estudo rem pp_completoEstudo rem pp_completo
Estudo rem pp_completo
Raquel Kroich
 
Gestão de pessoas
Gestão de pessoasGestão de pessoas
Gestão de pessoas
Jazon Pereira
 
Palestra Leyla Nascimento (ABRH-Rio) na ABF-Rio
Palestra Leyla Nascimento (ABRH-Rio) na ABF-RioPalestra Leyla Nascimento (ABRH-Rio) na ABF-Rio
Palestra Leyla Nascimento (ABRH-Rio) na ABF-Rio
Erick Vils
 
Por Que e Como as Pessoas Mudam de Emprego
Por Que e Como as Pessoas Mudam de EmpregoPor Que e Como as Pessoas Mudam de Emprego
Por Que e Como as Pessoas Mudam de Emprego
Rafael Bittar de Noce
 
27/09 - 14h às 17h30 - Talentos 2.0 - Andrea Ramal
27/09 - 14h às 17h30 - Talentos 2.0 - Andrea Ramal27/09 - 14h às 17h30 - Talentos 2.0 - Andrea Ramal
27/09 - 14h às 17h30 - Talentos 2.0 - Andrea Ramal
Rio Info
 

Semelhante a Escassez de-talentos 2014 (20)

Os profissionais mais escassos no brasil em 2016
Os profissionais mais escassos no brasil em 2016Os profissionais mais escassos no brasil em 2016
Os profissionais mais escassos no brasil em 2016
 
Sondagem Especial | Falta de trabalhador qualificado na indústria | Outubro 2...
Sondagem Especial | Falta de trabalhador qualificado na indústria | Outubro 2...Sondagem Especial | Falta de trabalhador qualificado na indústria | Outubro 2...
Sondagem Especial | Falta de trabalhador qualificado na indústria | Outubro 2...
 
Porque as empresas perdem talentos
Porque as empresas perdem talentosPorque as empresas perdem talentos
Porque as empresas perdem talentos
 
Brazil Global Recruiting Trends 2013 | Portuguese
Brazil Global Recruiting Trends 2013 | PortugueseBrazil Global Recruiting Trends 2013 | Portuguese
Brazil Global Recruiting Trends 2013 | Portuguese
 
Tendências globais em recrutamento - Brasil
Tendências globais em recrutamento - BrasilTendências globais em recrutamento - Brasil
Tendências globais em recrutamento - Brasil
 
ebook_Recrutar_e_Um_Talento.pdf
ebook_Recrutar_e_Um_Talento.pdfebook_Recrutar_e_Um_Talento.pdf
ebook_Recrutar_e_Um_Talento.pdf
 
Recrutar é Um Talento
Recrutar é Um TalentoRecrutar é Um Talento
Recrutar é Um Talento
 
Blog Colunas de Hércules
Blog Colunas de HérculesBlog Colunas de Hércules
Blog Colunas de Hércules
 
Tendências de Talentos 2015 - Linkedin
Tendências de Talentos 2015 - LinkedinTendências de Talentos 2015 - Linkedin
Tendências de Talentos 2015 - Linkedin
 
GV-executivo VOLUME 17, NÚMERO 4 JULHO/AGOSTO 2018
GV-executivo VOLUME 17, NÚMERO 4 JULHO/AGOSTO 2018GV-executivo VOLUME 17, NÚMERO 4 JULHO/AGOSTO 2018
GV-executivo VOLUME 17, NÚMERO 4 JULHO/AGOSTO 2018
 
Tendências de RH 2019
Tendências de RH 2019Tendências de RH 2019
Tendências de RH 2019
 
Palestra Fórum de RH Fastjob por Dermeval Franco_02_7_2013
Palestra Fórum de RH Fastjob por Dermeval Franco_02_7_2013Palestra Fórum de RH Fastjob por Dermeval Franco_02_7_2013
Palestra Fórum de RH Fastjob por Dermeval Franco_02_7_2013
 
Especialize se ao máximo, diz pesquisador - jornal do commercio
Especialize se ao máximo, diz pesquisador - jornal do commercioEspecialize se ao máximo, diz pesquisador - jornal do commercio
Especialize se ao máximo, diz pesquisador - jornal do commercio
 
Emprego&Empregabilidade.ppt
Emprego&Empregabilidade.pptEmprego&Empregabilidade.ppt
Emprego&Empregabilidade.ppt
 
Emprego&Empregabilidade.ppt
Emprego&Empregabilidade.pptEmprego&Empregabilidade.ppt
Emprego&Empregabilidade.ppt
 
Estudo rem pp_completo
Estudo rem pp_completoEstudo rem pp_completo
Estudo rem pp_completo
 
Gestão de pessoas
Gestão de pessoasGestão de pessoas
Gestão de pessoas
 
Palestra Leyla Nascimento (ABRH-Rio) na ABF-Rio
Palestra Leyla Nascimento (ABRH-Rio) na ABF-RioPalestra Leyla Nascimento (ABRH-Rio) na ABF-Rio
Palestra Leyla Nascimento (ABRH-Rio) na ABF-Rio
 
Por Que e Como as Pessoas Mudam de Emprego
Por Que e Como as Pessoas Mudam de EmpregoPor Que e Como as Pessoas Mudam de Emprego
Por Que e Como as Pessoas Mudam de Emprego
 
27/09 - 14h às 17h30 - Talentos 2.0 - Andrea Ramal
27/09 - 14h às 17h30 - Talentos 2.0 - Andrea Ramal27/09 - 14h às 17h30 - Talentos 2.0 - Andrea Ramal
27/09 - 14h às 17h30 - Talentos 2.0 - Andrea Ramal
 

Mais de Adriana Guarda

Relatorio Geral Aeroportos
Relatorio Geral AeroportosRelatorio Geral Aeroportos
Relatorio Geral Aeroportos
Adriana Guarda
 
Ata audiencia alusa
Ata audiencia alusaAta audiencia alusa
Ata audiencia alusa
Adriana Guarda
 
2014 12-05 (1)
2014 12-05 (1)2014 12-05 (1)
2014 12-05 (1)
Adriana Guarda
 
Apresentação orçamento 2015
Apresentação orçamento 2015 Apresentação orçamento 2015
Apresentação orçamento 2015
Adriana Guarda
 
Desemprego do IBGE em agosto
Desemprego do IBGE em agosto Desemprego do IBGE em agosto
Desemprego do IBGE em agosto
Adriana Guarda
 
Trajetória do Consumo das Famílias
Trajetória do Consumo das FamíliasTrajetória do Consumo das Famílias
Trajetória do Consumo das Famílias
Adriana Guarda
 
Apresentação pib pe 15092014
Apresentação pib pe 15092014Apresentação pib pe 15092014
Apresentação pib pe 15092014
Adriana Guarda
 
Pe agosto 14
Pe agosto 14Pe agosto 14
Pe agosto 14
Adriana Guarda
 
Síntese brasil agosto 14
Síntese brasil agosto 14Síntese brasil agosto 14
Síntese brasil agosto 14
Adriana Guarda
 
Refinariaesquema
RefinariaesquemaRefinariaesquema
Refinariaesquema
Adriana Guarda
 
Panorama pe 1_2208
Panorama pe 1_2208Panorama pe 1_2208
Panorama pe 1_2208
Adriana Guarda
 
Cdr tributação pdf
Cdr tributação  pdfCdr tributação  pdf
Cdr tributação pdf
Adriana Guarda
 

Mais de Adriana Guarda (20)

Relatorio Geral Aeroportos
Relatorio Geral AeroportosRelatorio Geral Aeroportos
Relatorio Geral Aeroportos
 
Ata audiencia alusa
Ata audiencia alusaAta audiencia alusa
Ata audiencia alusa
 
2014 12-05 (1)
2014 12-05 (1)2014 12-05 (1)
2014 12-05 (1)
 
Apresentação orçamento 2015
Apresentação orçamento 2015 Apresentação orçamento 2015
Apresentação orçamento 2015
 
Desemprego do IBGE em agosto
Desemprego do IBGE em agosto Desemprego do IBGE em agosto
Desemprego do IBGE em agosto
 
Trajetória do Consumo das Famílias
Trajetória do Consumo das FamíliasTrajetória do Consumo das Famílias
Trajetória do Consumo das Famílias
 
Apresentação pib pe 15092014
Apresentação pib pe 15092014Apresentação pib pe 15092014
Apresentação pib pe 15092014
 
Pe agosto 14
Pe agosto 14Pe agosto 14
Pe agosto 14
 
Síntese brasil agosto 14
Síntese brasil agosto 14Síntese brasil agosto 14
Síntese brasil agosto 14
 
Refinariaesquema
RefinariaesquemaRefinariaesquema
Refinariaesquema
 
Panorama pe 1_2208
Panorama pe 1_2208Panorama pe 1_2208
Panorama pe 1_2208
 
Cdr tributação pdf
Cdr tributação  pdfCdr tributação  pdf
Cdr tributação pdf
 
0525 12 inv_06
0525 12 inv_060525 12 inv_06
0525 12 inv_06
 
0525 12 inv_08
0525 12 inv_080525 12 inv_08
0525 12 inv_08
 
0525 12 inv_10
0525 12 inv_100525 12 inv_10
0525 12 inv_10
 
0525 12 inv_10
0525 12 inv_100525 12 inv_10
0525 12 inv_10
 
0525 12 inv_09
0525 12 inv_090525 12 inv_09
0525 12 inv_09
 
0525 12 inv_08
0525 12 inv_080525 12 inv_08
0525 12 inv_08
 
0525 12 inv_07
0525 12 inv_070525 12 inv_07
0525 12 inv_07
 
0525 12 inv_06
0525 12 inv_060525 12 inv_06
0525 12 inv_06
 

Escassez de-talentos 2014

  • 1. A Escassez de Talentos Continua Como o Papel do RH, em Constante EVOLUÇÃO poderá SUPRIR ESTA NECESSIDADE
  • 2. INTRODUÇÃO 2 A 9ª edição da Pesquisa sobre a Escassez de Talentos revelou que, em todo o mundo, 36% dos empregadores relatam escassez de talentos em 2014— a maior porcentagem em 7 anos. 60% 45% 30% 15% 0% 40% 41% 31% 30% 31% 34% 34% 35% 36% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Por qual motivo a escassez de talentos continua a afetar os empregadores no mundo? Depois de nove anos, desde que o ManpowerGroup realizou a primeira Pesquisa sobre Escassez de Talentos, os empregadores ainda precisam achar o “tiro certeiro” que possa resolver este problema mundialmente.
  • 3. LIDER DE HR 1. RH como Especialistas em Oferta e Demanda 2. RH como Promotor da Marca 3. RH como Designer 3 ENTREVISTAMOS MAIS DE 37.000 EMPREGADORES EM 42 PAÍSES E TERRITÓRIOS, PARA RESPONDER ÀS SEGUINTES PERGUNTAS: • Qual o grau de dificuldade encontrado pelos empregadores, para preencher suas vagas e posições em aberto? • Quais cargos são os mais difíceis de preencher? • Porque estes cargos são tão difíceis de preencher? • Como a escassez de talentos impacta as organizações e na sua capacidade de atender às necessidades dos clientes? • Quais estratégias estão sendo adotadas para superar estas dificuldades? Como aconteceu em 2013, mais de um em cada cinco empregadores no mundo ainda não adotaram estratégias para a escassez de talentos. No entanto, a falta de uma solução única não significa que as empresas não possam agir. Como destacamos no ano passado, a resposta está com a área de Recursos Humanos que tem os conhecimentos e a influência necessária para remodelar a gestão de talentos da empresa, agindo de forma decisiva para garantir uma equipe sustentável. A profissão de RH está em rápida transformação e expansão. Com a evolução do mundo do trabalho, há uma necessidade de novas áreas de conhecimento para impulsionar os resultados corporativos dentro das organizações. Nesta pesquisa, identificamos três papéis distintos que a área de RH deve desempenhar para ajudar as organizações a obterem sucesso.
  • 4. PRINCIPAIS RESULTADOS EM RELAÇÃO À ESCASEZ DE TALENTOS PARA 2014 Pelo terceiro ano consecutivo, os empregadores japoneses relatam o maior índice de escassez de talentos – quatro em cada cinco empregadores têm dificuldades em preencher as vagas abertas. No entanto, esta questão ainda se permeia em todo o mundo, com relatos de escassez de talentos mais graves entre os empregadores Peruanos, Indianos, Argentinos, Brasileiros e Turcos . Nos últimos 12 meses, este problema piorou em 10 países, principalmente entre os países da América Latina. Por outro lado, vemos que os empregadores na Irlanda e na Espanha – dois dos países que foram seriamente afetados com a recessão na Zona do Euro e onde os mercados de trabalho têm sido consistentemente fracos – relatam a menor dificuldade em preencher as vagas (Figura 1). 81% 67% 64% 63% 63% 63% 59% 58% 57% 56% 51% 49% % ENFRENTAM DIFICULDADE PARA PREENCHER AS VAGAS 46% 45% 45% 44% 44% 42% 42% 41% 40% 40% 40% 36% 34% 33% 33% 33% 33% 31% 24% 22% 21% 20% 19% 4 Como o papel do RH, em constante evolução poderá suprir esta necessidade 13% 12% 11% 10% 8% 5% 3% Irlanda 2% Espanha África do Sul Cingapura Rep. Tcheca Reino Unido Bélgica Slovênia Noruega França Eslováquia China Canadá Suíça Suécia Polônia Finlândia Itália Estados Unidos Romênia Alemanha Austrália Grécia Áustria México Bulgária Taiwan Hungria Guatemala Israel Colômbia Panamá Turquia Brasil Argentina Índia Peru Japão Nova Zelândia Hong Kong Costa Rica Holanda Média global FIGURA 1
  • 5. Considerando empregadores no mundo como um todo, a escassez de talentos se destaca na categoria de Trabalhadores de Ofício. Pela terceira vez consecutiva, os engenheiros ocupam o segundo lugar, ao passo que os técnicos em áreas como produção, operações, manutenção e outros papéis subiram para a terceira posição, e os representantes de vendas desceram uma posição, passando a ocupar o quarto lugar. Os cargos na área de gerência de vendas entraram na lista dos dez mais este ano, entrando na sétima posição (comparado com o 12º lugar no ano anterior). Já os Operários saíram da lista, devido à contração da demanda nos últimos três anos (Figura 2). CARGOS QUE OS EMPREGADORES TÊM MAIS DIFICULDADE EM PREENCHER: os 10 FIGURA 2 10 Motoristas 4 9 Pessoal de Apoio de Escritório 3 Profissionais de TI 8 2 7 Gerentes de Vendas 1 6 Gestores e Executivos Funcionários de Contabilidade e Finanças 5 Representantes de Vendas Técnicos Engenheiros Trabalhadores das Profissões de Ofício Pelo o terceiro ano consecutivo, os empregadores no mundo relatam maior escassez de talentos nas Profissões de Ofício com Engenheiros em segundo lugar da lista, também pelo terceiro ano consecutivo. O aumento na demanda pelos técnicos os coloca na terceira posição. 5
  • 6. A 9ª Pesquisa Anual do ManpowerGroup sobre Escassez de Talentos também observou que 54% dos empregadores que têm uma escassez de talentos dizem ter um médio a alto impacto na sua capacidade de atender às necessidades dos clientes. Mais da metade dos empregadores que relatam uma escassez de talentos diz ter um impacto significativo sobre a sua habilidade de atender às necessidades dos clientes (Figura 3). Isso é consistente com os resultados observados em 2013, o que indica que as empresas continuam a ver o talento como um fator chave para atender os objetivos da empresa. O maior impacto relatado pelas empresas é a habilidade reduzida de atender aos clientes, seguida pela redução da competitividade e produtividade. Mais de um quarto diz ainda que o aumento do turnover é um resultado direto da escassez de talentos, com 24 por cento dos respondentes mencionando um impacto negativo sobre o engajamento do empregado, inovação, e criatividade (Figura 4). Assim como ocorreu em 2013, este ano o motivo mais comum mencionado pelos empregadores para justificar a sua dificuldade em preencher as vagas é a falta das competências técnicas exigidas para o cargo. Entre os outros motivos mencionados estão a falta de candidatos disponíveis, falta de experiência ou de habilidades para a empregabilidade a falta de alinhamento das expectativas dos candidatos (Figura 5). IMPACTO NO ATENDIMENTO ÀS NECESSIDADES DO CLIENTE QUAL O DE IMPACTO DA ESCASEZ DE TALENTOS, NA SUA CAPACIDADE DE Global (Base: todos que estão encontrando dificuldades 20% 19% Alto Impacto Médio Impacto Baixo Impacto Nenhum Impacto Não Sabe Avaliar ATENDER ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES? para preencher as vagas – 16.272) 6 Como o papel do RH, em constante evolução poderá suprir esta necessidade 34% 35% 26% 26% 18% 19% 2% 1% 2014 2013 0% 10% 20% 30% 40% 50% FiguRA 3
  • 7. 7 IMPACTO DA ESCASEZ DE TALENTOS NA ORGANIZAÇÃO COMO A ESCASEZ DE TALENTOS OU A FALTA DE HABILIDADES PODEM IMPACTAR NA SUA ORGANIZAÇÃO? Global (Base: todos que esperam que a escassez de talentos tenha um impacto na capacidade de atender às necessidades dos clientes -12.972) 25% 24% 22% 24% 21% 22% 21% 2014 2013 0% 10% 20% 30% 40% 50% RAZÕES PARA A DIFICULDADE DE PREENCHER VAGAS PORQUE A SUA EMPRESA TEM DIFICULDADES EM PREENCHER CARGO UM ESPECÍFICO? Global (Base: todos que estão encontrando dificuldades para preencher as vagas – 16.272) 35% 34% Habilidade Reduzida de Atender Clientes Redução de Competitividade e Produtividade Aumento no Turnover Redução da Inovação e Criatividade Menor Comprometimento e Motivação dos Empregados Aumento nos Custos de Remuneração FiguRA 4 Falta de habilidades técnicas (habilidades "hard") 31% 32% Falta ou ausência de candidatos 25% 24% 19% 19% Falta de experiência Falta de habilidades interpessoais (habilidades "soft") 13% 11% Busca de remuneração mais alta do que a oferecida 5% 4% Localização geográca indesejada 4% 3% Imagem negativa da empresa/setor/ocupação 3% 3% Falta de candidatos para trabalhar meio período ou em papéis contingentes Relutância em mudar de emprego devido a economia Relutância a ser recolocado Imagem ruim da empresa/culltura Candidatos superqualicados 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 2% 41% 43% 2014 2013 40% 27% 39% FiguRA 5 0% 20% 40% 60% 80%
  • 8. COMO AS EMPRESAS ESTÃO AGINDO PARA SUPERAR A ESCASEZ DE TALENTOS O ManpowerGroup perguntou aos Líderes de Recursos Humanos em todo o mundo sobre as estratégias, utilizadas para superar a escassez de talentos (Figura 6). Um pouco menos que a metade (47 por cento) das empresas que estão lidando com escassez de talentos estão adotando novas práticas de gestão de pessoas, inclusive oferecendo mais treinamento e atividades para o desenvolvimento pessoal. As empresas utilizam também práticas modernas de recrutamento, ainda redefinindo os critérios de qualificação para incluir os indivíduos que faltam algumas habilidades específicas ou qualificações formais, mas com o potencial de obtê-las (Figura 7). Vinte e cinco por cento dos que responderam estão buscando novas fontes de talentos, normalmente fazendo o recrutamento a partir de fontes de talentos ainda não explorados, ou pouco explorados (por exemplo: os jovens, os trabalhadores mais velhos, as mulheres ou ex-militares). Já outras empresas estão contratando pessoas que neste momento não possuem todas as habilidades solicitadas para o cargo em questão, mas que têm um potencial para aprender e crescer. Algumas empresas estão estabelecendo parcerias com instituições educacionais para ter certeza que os cursos oferecidos estão alinhados com as necessidades de talentos (Figura 8). Vinte e três por cento dos que responderam à pesquisa relatando escassez de talentos estão se preparando para adotar modelos de trabalhos alternativos. Uma em cada dez empresas, aumentou seu foco na fonte de talentos. Já outros empregadores estão adaptando os procedimentos, oferecendo sistemas de trabalho flexível e/ou de trabalho remoto, ou então aumentando o número de trabalhadores temporários (Figura 9). 47% das empresas que estão enfrentando situações de escassez de talentos estão adotando novas práticas para lidar com pessoas 25% das empresas que responderam estão procurando novos talentos, normalmente recrutando a partir de fontes de talentos pouco utilizados. 23% das empresas que responderam estão procurando novos modelos de trabalho. 8 Como o papel do RH, em constante evolução poderá suprir esta necessidade
  • 9. 9 QUAIS ESTRATÉGIAS SUA EMPRESA ESTÁ BUSCANDO PARA SUPERAR ESTAS DIFICULDADES? Práticas na Gestão de Pessoas Fontes de Talentos Trabalho SUPERANDO A ESCASEZ DE TALENTOS 2014 0% 10% 20% 30% 40% 50% Modelos de Utilizar práticas não tradicionais de recrutamento Interno ou Externo, em resposta as estratégias desaadoras de crescimento da Mão de Obra FIGURA 7 23% 25% 24% 23% 22% 22% 10% 7% 6% 5% 4% 3% 23% 27% 13% 6% 6% 6% 5% 2% Oferecer oportunidades de treinamento e desenvolvimento complementar aos funcionários Redenir os critérios de inclusão das pessoas que não possuem habilidades, porém com potencial Melhoria no pacote de Benefícios Aumento nos Salários Iniciais Fornecimento de oportunidades claras de desenvolvimento de carreira, para os candidatos durante o processo de recrutamento Criação de um cargo interim para pessoas talentosas com habilidades em demanda (Especialmente para posições executivas ou outras posições de alta senioridade) 47% 45% 2014 2013 0% 10% 20% 30% 40% 50% Não utilizam estratégias neste momento 2013 SUPERANDO A ESCASEZ DE TALENTOS: PRÁTICAS DE PESSOAS FIGURA 6 Global (Base: todos que estão encontrando dificuldades para preencher as vagas – 16.272) QUAIS ESTRATÉGIAS SUA EMPRESA ESTÁ BUSCANDO PARA SUPERAR ESTAS DIFICULDADES? Global (Base: todos que estão encontrando dificuldades para preencher as vagas – 16.272)
  • 10. SUPERANDO A ESCASEZ DE TALENTOS: FONTES DE TALENTOS QUAIS ESTRATÉGIAS SUA EMPRESA ESTÁ BUSCANDO PARA SUPERAR ESTAS DIFICULDADES? Global (Base: todos que estão encontrando dificuldades para preencher as vagas – 16.272) SUPERANDO A ESCASEZ DE TALENTOS: MODELOS DE TRABALHO 10% 13% 4% 4% 6% 6% 5% 5% 3% 5% 2% 2% — Jovens — Trabalhadores mais Velhos Aumento no foco em melhorar a fonte de talentos Redenição dos processos atuais de relação de trabalho Integração da equipe ao processo Oferecer uma maior exibilidade no trabalho Oferecer opções de trabalho virtuais aos candidatos 2014 2013 2014 0% 10% 20% 30% 40% 10 Como o papel do RH, em constante evolução poderá suprir esta necessidade 2013 FIGURA 8 13% 5% 4% 2% 2% 1% 7% 6% 1% 13% 4% 3% 3% 2% 1% 8% 7% 1% Adaptação no processo de recrutamento, a partir de fontes de talentos ainda inexploradas — Candidatos de fora da minha região — Candidatos estrangeiros — Mulheres — Ex-militares / Veteranos Contratação de pessoas que não possuem as habilidades neste momento, mas possuem o potencial de crescer e aprender Parcerias com instituições educacionais para adequação da grade curricular alinhada as minhas necessidades de Talentos Considerar a instalação de novos escritórios ou Instalações onde o Talento está 0% 10% 20% 30% 40% FIGURA 9 QUAIS ESTRATÉGIAS SUA EMPRESA SUA EMPRESA ESTÁ BUSCANDO PARA SUPERAR ESTAS DIFICULDADES? Global (Base: todos que estão encontrando dificuldades para preencher as vagas – 16.272)
  • 11. 11 O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EM CONSTANTE EVOLUÇÃO As forças macroeconômicas continuam a reduzir as margens, criando assim maior pressão para que as organizações façam mais com menos, e para que equipes sejam mais inovadoras e produtivas. Para atender estas demandas, as empresas devem acessar, mobilizar, otimizar e utilizar o potencial humano presente em suas equipes. Esta é uma importante mudança. Devido à possibilidade de recuperação da economia, 36 por cento dos empregadores ainda buscam preencher vagas de emprego. Ao mesmo tempo, o desemprego continua sendo um problema sério. Assim, fica claro que há excesso de oferta de mão-de-obra e uma escassez dos talentos. O excesso de oferta de pessoas para trabalhar surge após uma recessão global seguida por uma pálida recuperação econômica,enquanto a falta de talento foi exacerbada pela rápida mudança da tecnologia e da dinâmica dos negócios. Isso significa que as habilidades exigidas para satisfazer as necessidades dos empregadores de ontem já estão defasadas, assim aumentando o vazio em termos de habilidade e perpetuando a escassez de talentos no mundo. Devido ao fato de que as forças econômicas, demográficas, tecnológicas e sociais continuarão a desenvolver-se, as empresas devem ter uma equipe mais flexível e ágil. Para atingir esta meta, os profissionais de RH devem assumir três papéis críticos. Papel PROMOTOR DA MARCA Papel PROMOTOR DA MARCA ESPECIALISTA EM OFERTA E DEMANDA PROMOTOR DA MARCA Papel LIDER DE HR DESIGNER Papel Papel Papel Espera-se que a área de RH seja de fato um especialista e um conselheiro, para orientar o plano estratégico para a força de trabalho. A área de RH precisa usar os princípios de marketing do consumidor e também seus conhecimentos, pois o talento é agora um consumidor sábio e sofisticado. A área de RH deverá projetar vários modelos de trabalho, para buscar valor através do tempo. ESPECIALISTA EM OFERTA E DEMANDA
  • 12. Papel LIDER DE HR Papel DESIGNER ESPECIALISTA EM OFERTA E DEMANDA RH como Papel PROMOTOR Especialistas em Oferta e Demanda DA MARCA Muito embora as equipes de RH já vivenciem questões de oferta e demanda em outras situações, agora se exige que sejam, de fato, os especialistas. Devem entender como está a demanda para os produtos e os serviços da sua empresa e o impacto sobre a demanda pelo talento, e também avaliar para ver se os resultados estão ou não alinhados com a estratégia corporativa. Mais especificamente, a área de RH deve garantir que as organizações tenham o equilíbrio correto de talentos qualificados, para atender as necessidades em transformação e atingir as metas corporativas. Os líderes da área de RH devem fornecer inteligência de mercado, apoiado por dados relevantes, assim como entender sua oferta interna e externa de talentos, e também apreciar a forma pela qual as forças estão redesenhando a disponibilidade de habilidades exigidas. Se houver qualquer falta de alinhamento entre os objetivos da corporação e as habilidades da equipe, os líderes na área de RH devem ter um plano para eliminar estas diferenças, e estabelecer caminhos entre eles com maior rapidez do que no passado. Papel ESPECIALISTA EM OFERTA E DEMANDA LIDER DE HR LIDER DE HR LIDER DE HR Papel DESIGNER Papel SUPPLY DEMAND EXPERT Papel PROMOTOR DA MARCA Papel DESIGNER Aproveitar as informações disponíveis como especialistas em oferta e demanda pode auxiliar o RH a alinhar as necessidades atuais e futuras da empresa e de, obter velocidade, agilidade, inovação e produtividade. Papel PROMOTOR DA MARCA Papel Papel DESIGNER ESPECIALISTA EM OFERTA E DEMANDA OFERTA Forças Externas Necessidade de uma Estratégia de Equipe Equipe Interna • Mudanças Demográficas Internas • Habilidades de Liderança • Habilidades de Legado e Mindsets • Modelos de Trabalho e Processos de Gestão de Pessoas para obter um Melhor Resultado • Inovação • Agilidade • Velocidade • Produtividade 12 Como o papel do RH, em constante evolução poderá suprir esta necessidade DEMANDA Alcançando sua Estratégia Corporativa • Dados Demográficos / Desalinhamento de Talentos • Opção Individual • Mudanças Tecnológicas • Forças Econômicas • Forças Competitivas • Forças do Consumidor • Forças de Risco
  • 13. 13 PROMOTOR DA MARCA Papel DESIGNER Papel Papel PROMOTOR DA MARCA Papel DESIGNER Papel Papel Papel LIDER DE HR SUPPLY DEMAND EXPERT DESIGNER PROMOTOR DA MARCA Papel DESIGNER Papel Papel LIDER DE HR LIDER DE HR LIDER DE HR Papel ESPECIALISTA EM OFERTA E DEMANDA ESPECIALISTA EM OFERTA E DEMANDA ESPECIALISTA EM OFERTA E DEMANDA RH como Promotor da Marca O segundo papel que a área de RH deve desempenhar é o de Promotor da Marca. Como o talento se apresenta agora como um consumidor sábio e sofisticado, o departamento de RH precisa considerar a forma em que a marca organizacional, as mensagens e também as imagens, podem ajudar a garantir as habilidades demandadas. Em um mundo em que há uma larga escassez de talentos, o papel da área de RH tem aumentado para incluir a atração e retenção de clientes/talentos, da mesma forma em que o marketing segmenta e busca consumidores dos produtos e serviços da empresa. Assim, o RH deve pensar de uma forma diferenciada, para criar propostas de valor que satisfaçam às necessidades dos indivíduos e se alinhem com os objetivos da organização. Para ter acesso aos talentos em um mercado cada vez mais concorrido, as organizações devem identificar e vender seus pontos fortes, para atrair os talentos que apresentem as habilidades que suas empresas precisam para ter sucesso. A promoção e valorização da marca não pode parar depois que uma empresa tem sucesso na atração dos talentos. As empresas precisam de planos de carreira individualizados que permitam que os empregados possam avançar em suas metas corporativas, desenvolver suas habilidades e assim crescer. Os líderes na organização devem ter a autoridade, e se responsabilizar pelo desenvolvimento do empregado, para que os melhores talentos permaneçam motivados e engajados. Como acontece com qualquer consumidor, as empresas devem buscar o feedback dos seus colaboradores, para garantir que a melhoria seja um processo em desenvolvimento, e também agir com rapidez para abordar qualquer tipo de desalinhamento. Este feedback de natureza quantitativa, sobre a qual se possa agir, ajudará a melhorar o comprometimento e, no final, beneficiar os empregadores, já que os talentos são motivados, por isso sendo mais produtivos e mais alinhados com as necessidades organizacionais. LÍDER DE RH Organizações Segmentar e buscar clientes e talentos Identicar a divulgar os pontos fortes da empresa Criar planos de carreira individualizados Sempre buscar feedback dos empregados e agir sobre este feedback CLIENTE / TALENTO
  • 14. LIDER DE HR DESIGNER PRÁTICAS DE GESTÃO 14 Como o papel do RH, em constante evolução poderá suprir esta necessidade PROMOTOR DA MARCA DESIGNER Papel Papel Papel SUPPLY DEMAND EXPERT PROMOTOR DA MARCA Papel DESIGNER Papel Papel DE HR LIDER DE HR Papel ESPECIALISTA EM OFERTA E DEMANDA RH como Designer O terceiro papel que os líderes de HR devem adotar é o de Designer – pensando de forma diferente sobre como estruturar o trabalho para acessar, mobilizar, otimizar e liberar o potencial dos colaboradores atuais e futuros. Ao invés de focar apenas nos cargos, a área de RH deverá expandir sua visão para incluir os resultados pretendidos do trabalho. Para alavancar o ecossistema de talentos de forma completa, gerenciar o local de trabalho, e muitas vezes virtual, ao mesmo tempo em que continua a aumentar a inovação e a produtividade, deve haver uma reorganização dos modelos e formatos de trabalho. A estruturação do trabalho de forma inovadora, para incluir diversos modelos desde o tradicional (dedicado ao relacionamento entre as empresas e os colaboradores) até o estratégico (relacionando as práticas de RH com os objetivos da empresa) deve ajudar a avançar as metas corporativas e também atrair os talentos especializados. Trabalhando no papel mais estratégico, os líderes do RH devem construir sistemas para buscar os resultados desejados. Enquanto há cada vez mais segmentação e especificidade do trabalho, em particular a demanda por trabalhos de conhecimento-o trabalho será dividido em tarefas cada vez menores, as quais serão distribuídas entre várias pessoas. O trabalho será também cada vez mais desempenhado por autônomos e consultores que desejam trabalhar com base em resultados, para que possam escolher o trabalho que querem fazer. Uma forma diferente de pensar é necessária para cultivar as comunidades de trabalho e também estabelecer um equilíbrio no mix de empregos, para incluir o pessoal temporário, subcontratados, parcialmente aposentados, e outros tipos de trabalhadores – já que o emprego permanente em período integral nem sempre é a melhor possibilidade para empregadores ou indivíduos, ou o que leva o tempo a criar valor. No meio do problema da combinação do excesso de oferta de mão-de-obra e uma falta de talentos com as habilidades e conhecimentos técnicos necessários, as empresas devem fazer uma redefinição dos parâmetros do trabalho. Para buscar resultados para as suas organizações, as áreas de RH devem focar em fontes de talentos que atenderão a estratégia corporativa e alocar tarefas, construindo as responsabilidades e as recompensas de forma adequada. Em uma tentativa de “fisgar” os talentos, as organizações tradicionalmente têm utilizado as mesmas fontes. Agora que tais fontes estão diminuindo e os custos dos talentos estão aumentando, chegou o momento da seguinte pergunta: “Em quais outras fontes podemos buscar o Talento que precisamos?” FONTES DE TALENTOS MODELOS DE TRABALHO DE PESSOAS LÍDER DE RH
  • 15. CRIANDO UM CAMINHO NA ESCASSEZ DE TALENTOS Na Era do Potencial Humano, o conceito “uma mesma solução para todos”, não se aplica mais. Cada vez mais, a chave para o sucesso e para a habilidade de uma empresa crescer e efetivamente se adaptar às mudanças depende dos profissionais da área de RH. Ainda que não seja aquela”tiro certeiro”, a evolução do seu papel no gerenciamento da oferta e da demanda pelos talentos, o papel de promotor da marca para atrair os talentos exigidos, e a definição e projeto de trabalho para trazer os resultados para os negócios podem direcionar a escassez de talentos. Os líderes de RH podem acelerar o desempenho de suas empresas através da diversificação das suas Fontes de Talentos, com as Práticas de Gestão de Pessoas, e com a flexibilização dos Modelos de Trabalho. Apresentamos a seguir algumas questões a considerar: MODELOS DE TRABALHO • Quais modelos de trabalho devemos usar? • Como podemos alavancar o ecossistema de talentos para buscar produtividade e inovação? • Como gerenciar um local de trabalho virtual e mais complexo? • PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS • Quais as novas práticas para atrair, desenvolver e reter os talentos que precisamos? • Como gerenciar as políticas e práticas de forma mais individualizada? • Como fazer a mudança de “Gestão de RH para a” “Gestão de Talentos”? • FONTES DE TALENTOS • Conhecemos todas as nossas opções fontes de talentos disponíveis? • Como podemos otimizar os talentos que temos? • Quais as estratégias de talentos que poderemos adotar para alcançar as fontes de talentos pouco ou nunca utilizadas? 15