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Desenho Organizacional em Projeto Inovadores
Risco na inovação
Velocidade de transformação e resposta TRANSFORMAÇÃO  DOS CENÁRIOS X  RESPOSTA DAS EMPRESAS 5 0 6 0 7 0 As empresas eram muito mais simples e o tempo  FAZIA  a sincronia  Havia resposta. As coisas se ajeitavam Velocidade de transformaç ão de  CENÁRIOS Velocidade de transformaç ão das  EMPRESAS Velocidade x Velocidade década 50/70 As teorias dos macro modelos funcionavam
Velocidade de transformação e resposta As empresas são muito mais complexas e o tempo  NÃO FAZ  a sincronia TRANSFORMAÇÃO  DOS CENÁRIOS X  RESPOSTA DAS EMPRESAS TEMPO 5 0 6 0 2000 Velocidade de transformaç ão de  CENÁRIOS Velocidade de transformaç ão das  EMPRESAS 7 0 8 0 9 0 Velocidade x Velocidade década 80   As teorias de modelos deixam de funcionar
Poder ao longo da história e movimentação das engrenagens da sociedade Força como representação de poder Autoridade como representação de poder Delegação como representação de poder Informação como representação de poder
Estruturação da sociedade, transmissão do poder e das idéias ao longo da história Sistemas tribais Núcleo de poder Comando Prevalência de idéias centrais Conhecimento dos mais velhos Transferência do conhecimento pelo  não errar Transmissão verbal Alternativas tímidas Grupos homogêneos Fenômenos lineares – tendência à repetição A análise pode ser feita por modelos platônicos
Estruturação da sociedade, transmissão do poder e das idéias ao longo da história Poder em cascata Alternativas de poder Conhecimento dos mais velhos Mais alternativas de idéias Transmissão do conhecimento pelo  não errar Transmissão verbal Escrita Pequena velocidade transmissão do conhecimento Grupos homogêneos Fenômenos lineares alta probabilidade de repetição A análise pode ser feita a partir de modelos
Estruturação da sociedade, transmissão do poder e das idéias ao longo da história Poder em cascata Alternativas de poder Gutenberg – menos licença para transferência conhecimento Conhecimento dos mais velhos Mais alternativas de idéias Transmissão do conhecimento pelo  não errar Mais velocidade na transmissão do conhecimento Mais gente. Grupos homogêneos e não homogêneos Fenômenos lineares e não lineares. Alta e baixa probabilidade de repetição Modelos começam a ter dificuldades de aplicação e análise + +
Estruturação da sociedade, transmissão do poder e das idéias ao longo da história Muita gente. Muita heterogeneidade. Muitos valores e respostas diferentes. Velocidade de transmissão muito alta. Relacionamento com  pouca hierarquia. A hierarquia do conhecimento dos mais velhos fica submergida. A transmissão do conhecimento pelo  não errar é desprezada. Poder - quem tem informação e velocidade. A freqüência dos fenômenos não lineares é maior do que a freqüência dos lineares. Modelos aplicáveis com grandes restrições Ninguém sabe mais o que está acontecendo. O passado não permite mais prever o futuro PS: meu avô se casou em 1896 e fez como viagem de lua de mel a volta ao mundo. Levou um ano. Dirigia a sua empresa por meio do telégrafo. Hoje seria possível? + +
Histórico dos processos de tomada de decisão Fato Decisão Ação Pela  constatação in loco Pela  informação direta Pela  ação  assistida Pela  constatação in loco Pela  informação direta Pela  ação  co-assistida Pela  constatação à distância Pela  informação complexa Pela  ação delegada Por  séries  históricas Pela  informação complexa Resultado  consistente Resultado  semi  consistente Resultado  lento Pela  ação complexa Alto risco Resultado + +
Momento atual dos processos de tomada de decisão Fenômenos não lineares mais freqüentes do que fenômenos lineares. Interpretação por modelos - alto risco. Dobra platônica por toda parte. A ilusão de todos: pensam que sabem o que está acontecendo. A distorção dos fatos: só interpretamos pelo passado. Ninguém sabe nada do que é efetivamente relevante. O improvável fica mais importante do que o provável. Perguntamos pelo que deu certo. Mundos lineares. Não perguntamos pelo que deu errado. Mundos não lineares. Cisnes Negros de Taleb por toda parte.
O fato Com todos os dados de que dispomos. Com toda a capacidade de construir séries históricas ricamente analisadas. Com todos os processos de inteligência competitiva que foram montados. Com todos os recursos de espionagem. Com toda facilidade de acesso à informação. Com toda facilidade de acesso aos mercados e territórios. O risco dos processos de tomada de decisão aumentou em vez de diminuir
Razões aparentes do fato - Taleb Platonismo  modelos x realidade confusa A dobra platônica – vazio entre o que se sabe e o que achamos que sabemos Os modelos atuais  não servem mais A dobra platônica - O que não sabemos fica  mais importante do que o que sabemos Taleb – natureza  dos eventos x percepção
Razões mais profundas do fato Perda da transmissão do  conhecimento pelo não errar O que vemos não é  necessariamente tudo o que está lá Entramos em túneis de percepção –  vemos somente o que queremos Perda das evidências silenciosas
Desafio futuro Os modelos atuais  não servem mais A atual estruturação  da informação não serve mais O que é mais importante – o que  sabemos ou o que não sabemos? O desconhecido está chegando cada vez mais depressa Não temos estrutura  de reação compatível
O que é o Portfólio da Inovação?
Curva de vida de produto e geração de recursos Início desenvolvimento produto Despesas com desenvolvimento produto Saídas de caixa com lançamento e implantação Aumento da necessidade de capital de giro operacional Fase em que todo lucro teórico do produto vira lucro para a empresa Tempo Volume Fase lançamento e implantação de mercado Fase do crescimento acelerado Fase da maturidade Fase da morte $$$
Portfólio de produtos Estrelas Dilemas Cash Cow Dogs 5 PRODUTOS 2 PRODUTOS 12 PRODUTOS 3 PRODUTOS Curva de vida dos diversos produtos Transferência de fluidez
Sincronia de portfólio – Objetivo final da inovação Volume Faixa de maior liquidez financeira da curva de vida do produto Tempo N produtos
Estratégia da Inovação
Inovação de curto prazo Restrição de investimento Ciclo econômico de curto prazo Imersão profunda no cliente É o cliente que alimenta a inovação Resultados de curto prazo
Resultados do foco no cliente + 50% dos atuais portfólio vieram do cliente
Caso clássico de inovação a partir da observação do cliente Tipos de  tratores  disponíveis  no mercado Tipos de  solos Tipos de  plantios Universo das hipóteses
Inovação de médio e longo prazo Ligados a planejamento de moda Ligados a planejamento de inovação radical
O que é imersão profunda? O visível do visível O oculto do visível O visível do oculto O oculto do oculto A atenção  flutuante O mosaico
Ciclo da inovação
Elementos do ciclo de inovação - Recursos Marketing Desenvolvimento Vendas 5º    Ciclo de ação Finanças Marketing Vendas Diretoria Conselho de Gestão 4º    Ciclo de decisão sobre o futuro da proposta de produto Finanças Marketing Vendas Diretoria Conselho de Gestão 3ª    Análise da coerência das propostas com a matriz de produtos e modelo de lucro da empresa Desenvolvimento de produto Custos Planejamento produção Produção 2º    Ciclo de desenvolvimento de produto / aplicação Marketing Vendas Desenvolvimento de produtos  1º    Ciclo de análise Equipes envolvidas Ciclo
Tarefas 1º ciclo - Análise Identificação do “cenário intimo” em que o produto é consumido Coerência entre padrões de demanda e razões do consumo Identificação dos produtos associados no consumo Hábitos de consumo 6ª Entendimento das necessidades motoras da demanda Entendimento das mudanças de hábitos de consumo e demanda que estão transformando o padrão de demanda Proposta de diferencial de produto Pesquisa da demanda verdadeira 5ª  Demanda primal Demandas secundárias Fundamentação da demanda 4ª Objetivos da concorrência Forma de atuação da concorrência Forças e fraquezas da concorrência Mapeamento da ação concorrência 3ª Identificação das concentrações de mercado Identificação do posicionamento dos concorrentes Identificação das matrizes de concorrência dos produtos Mapeamento do mercado 2ª Mudanças de hábitos de consumo Mudanças de padrões de demanda Ingressos de novas categorias de consumidores nos mercados Novas tecnologias no mercado Novos produtos no mercado Pesquisa dos elementos de cenário 1ª Detalhamento tarefas para  CADA PROJETO  de novos produtos Tarefas
Tarefas 1º ciclo - Análise Mapeamento dos argumentos com eco no mercado Mapeamento dos argumentos que estão perdendo comunicação com o padrão histórico do mercado Análise da coerência: proposta de produto e argumento de venda Identificação dos argumentos vencedores Proposta de comunicação para os produtos a serem lançados Proposta de volume de vendas Análise comparativa do padrão de comunicação 12ª Mapeamento dos diferenciais de preços entre os diversos concorrentes e a xxxx Proposta de preço Posicionamento dos preços 11ª Mapeamento diferenciais de produtos entre concorrentes e xxxx Posicionamento dos produtos 10ª Mapeamento diversos produtos concorrentes em relação aos produtos xxx e freqüência da presença com status competitivo Posicionamento das categorias 9ª Identificação de padrões futuros de demanda Antecipação de demanda 8ª Identificação da dinâmica e freqüência de compras Identificação dos produtos associados na compra Identificação do padrão de resposta ao argumento de vendas Hábitos de compra 7ª
Tarefas 1º ciclo - Análise Proposta das datas para lançamento dos produtos Prazos 14ª Identificação das dificuldades de lançamento Identificação dos fracassos da concorrência Identificação no padrão de fracasso xxxx Proposta de técnica de lançamento Proposta de venda por cada canal de distribuição Estudos de técnicas de lançamento 13ª
Tarefas 2º ciclo - Desenvolvimento Demonstração da coerência entre o padrão de qualidade proposto e posicionamento do produto no “grid de preços” Proposta de padrão de qualidade Proposta de vida útil de produto Desenvolvimento do padrão de qualidade 3ª Demonstração da coerência com o padrão de demanda que se quer atender. Coerência com as possibilidades do produto Identificação da velocidade de verificação do benefício Proposta de benefício Estudo do benefício a ser proposto 2ª Demonstração da coerência com o padrão de demanda que se quer atender identificado no ciclo de análise Apresentação das diversas alternativas de produto do ponto de vista de tecnologias e insumos disponíveis Proposta de produto Desenvolvimento de produto 1ª Detalhamento tarefas para  CADA PROJETO  de novos produtos Tarefas
Tarefas 2º ciclo - Desenvolvimento Demonstração da coerência entre a proposta de produto, padrão de demanda e tecnologia envolvida Demonstração da coerência entre o padrão de custos coerentes com o grid de preços e a proposta de tecnologia Proposta de tecnologia Tecnologia envolvida 5ª  Demonstração das alternativas de embalagem Demonstração da coerência das alternativas de embalagem com o posicionamento proposto de produto no “grid de preços” Demonstração da coerência das propostas de embalagem com a capacidade de transmitir a mensagem de venda Demonstração da coerência das propostas de embalagem com o padrão de demanda Demonstração da coerência das propostas de embalagem com o padrão adotado de hábitos de consumo Demonstração da coerência das propostas de embalagem com o padrão de hábitos de compra Proposta de embalagem Desenvolvimento da embalagem 4ª
Tarefas 2º ciclo - Desenvolvimento Estudo das condições atuais de produção e coerência com os volumes, tecnologias e insumos dos novos produtos Estudo da proposta de volume de vendas e demonstração da coerência entre volume de vendas e condições de produção Proposta de estratégia de produção Estratégia de produção 6ª
Tarefas 3º ciclo – Análise Coerência Diretoria Conselho de gestão Aceitação preliminar da proposta  4ª Qualificação do produto dentro da gama de produtos da xxxx Definição dos limites de negociação Verificação da aplicabilidade dos conceitos de receita marginal e lucratividade marginal 3ª Verificação do padrão de venda casada que pode ser estabelecido Verificação da condição de complementaridade de gama 2ª Conferência dos dados da projeção e comparação Análise do padrão de contribuição do novo produto ao resultado final da empresa Estimativa do M1 do novo produto e reflexo no M1 da empresa 1ª Detalhamento tarefas para  CADA PROJETO  de novos produtos Tarefas
Tarefas 4º ciclo – Ciclo decisão Conferência dos dados de investimentos em produção Conferência dos dados de custo de produção Congelamento no orçamento operacional dos dados que vierem a serem aceitos depois da decisão de lançamento Investimentos em produção 6ª  Conferência dos dados de investimento em desenvolvimento Congelamento no orçamento operacional dos dados que vierem a serem aceitos depois da decisão de lançamento Investimentos em desenvolvimento 5ª Condução de testes de campo Congelamento em definição conjunta da proposta de jogo de mercado Análise da condição de “Venda Fácil” 4ª  Conferência da qualidade da proposta de comunicação em coerência com o padrão de demanda e proposta de produto Congelamento em definição conjunta da proposta de comunicação Coerência proposta produto / projeto comunicação 3ª Conferência da qualidade da proposta de produto em relação ao padrão de demanda adotado como referência oficial Congelamento em definição conjunta da proposta de produto Coerência proposta produto / demanda 2ª Conferência dos dados da demanda potencial Congelamento em definição conjunta de volume de vendas como objetivo oficial Demanda potencial 1ª Detalhamento tarefas para  CADA PROJETO  de novos produtos Tarefas
Tarefas 4º ciclo – Ciclo decisão Diretoria Conselho de gestão Aprovação do lançamento 12ª Calculo do tempo de Pay Back Análise comparativa em relação a alternativas de tempo de retorno Estudo das condições de risco na questão tempo de retorno Simulação de condições de risco Proposta alternativa de tempo retorno /aceitação Pay Back Prazo de retorno de investimento 11ª Calculo da taxa de retorno Análise comparativa em relação ao custo de oportunidade Simulação de condições de risco Proposta alternativa de retorno / aceitação do ROI ROI TIR 10ª Conferência dos dados de investimento em implantação de mercado e promoção como função dos volumes propostos, qualidade da comunicação e diferencial de produto Congelamento no orçamento operacional dos dados que vierem a serem aceitos depois da decisão de lançamento Investimentos em comunicação 9ª Conferência dos dados de investimento em implantação de mercado e promoção como função dos volumes propostos, qualidade da comunicação e diferencial de produto Congelamento no orçamento operacional dos dados que vierem a serem aceitos depois da decisão de lançamento Investimentos em implantação de mercado e promoção na distribuição 8ª Conferência dos dados de investimento em capital de giro como função dos volumes de venda, qualidade do preço propostos e condições comerciais Congelamento no orçamento operacional dos dados que vierem a serem aceitos depois da decisão de lançamento Investimentos em capital de giro operacional 7ª
Tarefas 5º ciclo - Ação  Calendário de eventos de promoção do produto no ponto de venda Sincronização do plano de vendas com o calendário de eventos de promoção em relação aos canais de distribuição Descrição completa de todos os movimentos do calendário anual de eventos em relação aos canais de distribuição Documentação completa de todo o esquema de comunicação do produto em relação aos canais de distribuição Congelamento em todos os níveis dos objetivos e ações de marketing em relação ao cliente direto Plano de Marketing em relação ao cliente direto 2ª Objetivos de venda por cada sku Por cada canal de venda Por cada cliente Para cada cliente, definição de ação de promoção ou não Para cada cliente, definição de presença de repositores ou não Por vendedor Por período de venda Congelamento em todos os níveis dos objetivos de venda Plano de Vendas 1ª Detalhamento tarefas para  CADA PROJETO  de novos produtos Tarefas
Tarefas 5º ciclo - Ação Mapeamento de todos os objetivos desejados Mapeamento de todos os movimentos que serão parametrizados Mapeamento de todos os critérios de governança Definição dos monitoramentos que serão em automático Definição dos monitoramentos qualitativos que vão para as reuniões de livro de bordo Definição do padrão de monitoramento Monitoramento dos resultados 6ª  Descrição completa de todas as necessidades operacionais que requerem treinamento Congelamento em todos os níveis das datas, envolvidos e programas de treinamento Treinamento das equipes 5ª Descrição completa de todos os eventos e iniciativas ligadas ao lançamento Montagem do Cronograma Master como ferramenta de sincronia entre todos os envolvidos com o projeto de lançamento Congelamento das datas de todos os eventos Congelamento em todos os níveis dos objetivos e ações de marketing em relação ao lançamento Lançamento 4ª  Sincronização do calendário de eventos de promoção no ponto de venda com o projeto de comunicação do produto Descrição completa de todo o esquema de comunicação do produto em relação ao consumidor final Congelamento em todos os níveis dos objetivos e ações de marketing em relação ao consumidor final Plano de Marketing em relação ao consumidor 3ª
Risco da informação na fronteira do desconhecido
Taxa de sucesso em lançamentos  < 5%
Classificação do Grau de Maturidade da Informação +/-  σ 1 Freqüência X de Núcleo de Informação Estruturada σ 1 de Atributos de Informação Estruturada σ 2 < σ 1 de Atributos de Informação Estruturada +/-  σ 2 +/-  σ 2 Freqüência Y>X de Núcleo de Informação Estruturada +/-  σ 3 +/-  σ 3 Freqüência Z>Y>X de Núcleo de Informação Estruturada σ3 < σ 2< σ 1 de Atributos de Informação Estruturada
Conseqüências nas Cadeias de Desenvolvimento Graus de Maturidade da Informação – Como é _ _ _ 1  2  3  4  5  6  7  8 Nível de qualidade no ciclo de trabalho Seqüência de tarefas Nível de qualidade ideal Nível de qualidade real _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Conseqüências nas Cadeias de Desenvolvimento 1  2  3  4  5  6  7  8 Nível de qualidade no ciclo de trabalho Seqüência de tarefas Nível de qualidade ideal Nível de qualidade real Graus de Maturidade da Informação – Como deveria ser Papel do Gestor
Percepção demanda DEMANDAS PRIMAIS DEMANDAS DE BASE DEMANDAS DE SOCIEDADE DEMANDAS DE  1ª MATURIDADE DEMANDAS DE  2ª MATURIDADE DEMANDAS DE  3ª MATURIDADE Energia  de  demanda Classes de demanda + Moradia Família Saúde + Identidade Educação Deslocamento Liberdade + Lazer Acesso + Encontros Sonhos + Alimento Para A alma Alimento Agasalho Sobrevivência
As mutações Mercados crescem por  aumento de demanda Mercados amadurecem  por consolidação  de produtos Empresas crescem  por re-investimento Mercados se transformam  por transformação  da demanda Mercados não amadurecem mais Empresas alavancam opções financeiras
A Dinâmica da Inovação
A condição de David e Golias Jogo de força requer capital!!! Que jogo podemos fazer com pouco capital??
Resposta na relação David x Golias
O grande problema A introdução da inovação no mercado
O que acontece no mercado/território? 1. Qual a temperatura do Termômetro? 2. Qual o potencial de compra do território? 3. Concorrentes? Vencedores? Perdedores? Que empatam? 4. Clientes intermediários? Vencedores? Perdedores? Que empatam? 5. Estratégias competitivas  presentes? 6. Quais bases estatísticas?
Energia que a empresa pode colocar no mercado Condição de energia e capacidade de rompimento das inércias Energia promocional insuficiente  para romper o padrão de inércia e desperdiçada Situação típica e mais freqüente nos mercados globais Nível de energia mercadológica que representa a dificuldade de abrir e operar o mercado Gap Energético dificultador Energia WW
Situação típica e mais freqüente nos mercados fracionados em micro territórios Condição de energia e capacidade de rompimento das inércias Gap energético ainda menor Gap Energético menor Ações típicas de promoção, propaganda e marketing Gap Energético dificultador Energia WW
Temos condição de energia rompedora para atacar o mercado como um todo? Sim? Não? Temos que atuar em termos de “Micro Territórios” de forma a termos foco e a energia rompedora necessária? Sim? Não? Foco e Condição de energia e capacidade de rompimento das inércias
Desenho organizacional para busca de taxa elevada de inovação
Velocidade de transformação e resposta – baixa velocidade de cenário TRANSFORMAÇÃO  DOS CENÁRIOS X  RESPOSTA DAS EMPRESAS 5 0 6 0 7 0 As empresas eram muito mais simples e o tempo  FAZIA  a sincronia  Havia resposta. As coisas se ajeitavam Velocidade de transformaç ão de  CENÁRIOS Velocidade de transformaç ão das  EMPRESAS Velocidade x Velocidade década 50/70 As teorias dos macro modelos funcionavam
Velocidade de transformação e resposta – demanda organizacional As empresas são muito mais complexas e o tempo  NÃO FAZ  a sincronia TRANSFORMAÇÃO  DOS CENÁRIOS X  RESPOSTA DAS EMPRESAS TEMPO 5 0 6 0 2000 Velocidade de transformaç ão de  CENÁRIOS Velocidade de transformaç ão das  EMPRESAS 7 0 8 0 9 0 Velocidade x Velocidade década 80   As teorias de modelos deixam de funcionar
Estrutura organizacional - agilidade
Foco: Otimização Tarefa  Problema: Que Tarefa? Para Quem? De Onde Vem? Que Informação Passar? A Visão do Organograma – Cenários lentos α β θ φ σ Circuito de Informação no Organograma Δ β α θ Δ φ σ
A Visão da Cadeia de Trabalho – Cenários rápidos F C F F C F C F C C Objetivo final da cadeia de trabalho Relação Fornecedor – Cliente – Fornecedor - ... O Papel de cada um é alimentar bem o seu cliente A Informação é mais relevante que a tarefa Palavra Mágica: Informação Estruturada
Desempenho freqüente em organogramas Forças difusas Espaços mortos Inchaço – custos ocultos  Falta resposta ao comando Empresas – 206 casos Conjunto ameaças Risco externo Velocidade cenários Globalização Importação Acirramento concorrência Falta de capital Custo Brasil Estado fiscal Tecnologia Desequilíbrio de forças
Mudança de desempenho nas cadeias de trabalho Mesma empresa em 3 fases Forças difusas Espaços Mortos Dificuldade de resposta ao comando Inchaço Transformação Estruturação Minimização custos ocultos Forças convergentes Ausência de espaços mortos Resposta ao comando Enxuta Valor equivalente 1 2 3
O modelo com menos perdas de energia Informação dominada Visibilidade de comando para todos Percepção imediata das respostas Correção das velocidades

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Desenho Organizacional Em NegóCios Inovadores

  • 1. Desenho Organizacional em Projeto Inovadores
  • 3. Velocidade de transformação e resposta TRANSFORMAÇÃO DOS CENÁRIOS X RESPOSTA DAS EMPRESAS 5 0 6 0 7 0 As empresas eram muito mais simples e o tempo FAZIA a sincronia Havia resposta. As coisas se ajeitavam Velocidade de transformaç ão de CENÁRIOS Velocidade de transformaç ão das EMPRESAS Velocidade x Velocidade década 50/70 As teorias dos macro modelos funcionavam
  • 4. Velocidade de transformação e resposta As empresas são muito mais complexas e o tempo NÃO FAZ a sincronia TRANSFORMAÇÃO DOS CENÁRIOS X RESPOSTA DAS EMPRESAS TEMPO 5 0 6 0 2000 Velocidade de transformaç ão de CENÁRIOS Velocidade de transformaç ão das EMPRESAS 7 0 8 0 9 0 Velocidade x Velocidade década 80  As teorias de modelos deixam de funcionar
  • 5. Poder ao longo da história e movimentação das engrenagens da sociedade Força como representação de poder Autoridade como representação de poder Delegação como representação de poder Informação como representação de poder
  • 6. Estruturação da sociedade, transmissão do poder e das idéias ao longo da história Sistemas tribais Núcleo de poder Comando Prevalência de idéias centrais Conhecimento dos mais velhos Transferência do conhecimento pelo não errar Transmissão verbal Alternativas tímidas Grupos homogêneos Fenômenos lineares – tendência à repetição A análise pode ser feita por modelos platônicos
  • 7. Estruturação da sociedade, transmissão do poder e das idéias ao longo da história Poder em cascata Alternativas de poder Conhecimento dos mais velhos Mais alternativas de idéias Transmissão do conhecimento pelo não errar Transmissão verbal Escrita Pequena velocidade transmissão do conhecimento Grupos homogêneos Fenômenos lineares alta probabilidade de repetição A análise pode ser feita a partir de modelos
  • 8. Estruturação da sociedade, transmissão do poder e das idéias ao longo da história Poder em cascata Alternativas de poder Gutenberg – menos licença para transferência conhecimento Conhecimento dos mais velhos Mais alternativas de idéias Transmissão do conhecimento pelo não errar Mais velocidade na transmissão do conhecimento Mais gente. Grupos homogêneos e não homogêneos Fenômenos lineares e não lineares. Alta e baixa probabilidade de repetição Modelos começam a ter dificuldades de aplicação e análise + +
  • 9. Estruturação da sociedade, transmissão do poder e das idéias ao longo da história Muita gente. Muita heterogeneidade. Muitos valores e respostas diferentes. Velocidade de transmissão muito alta. Relacionamento com pouca hierarquia. A hierarquia do conhecimento dos mais velhos fica submergida. A transmissão do conhecimento pelo não errar é desprezada. Poder - quem tem informação e velocidade. A freqüência dos fenômenos não lineares é maior do que a freqüência dos lineares. Modelos aplicáveis com grandes restrições Ninguém sabe mais o que está acontecendo. O passado não permite mais prever o futuro PS: meu avô se casou em 1896 e fez como viagem de lua de mel a volta ao mundo. Levou um ano. Dirigia a sua empresa por meio do telégrafo. Hoje seria possível? + +
  • 10. Histórico dos processos de tomada de decisão Fato Decisão Ação Pela constatação in loco Pela informação direta Pela ação assistida Pela constatação in loco Pela informação direta Pela ação co-assistida Pela constatação à distância Pela informação complexa Pela ação delegada Por séries históricas Pela informação complexa Resultado consistente Resultado semi consistente Resultado lento Pela ação complexa Alto risco Resultado + +
  • 11. Momento atual dos processos de tomada de decisão Fenômenos não lineares mais freqüentes do que fenômenos lineares. Interpretação por modelos - alto risco. Dobra platônica por toda parte. A ilusão de todos: pensam que sabem o que está acontecendo. A distorção dos fatos: só interpretamos pelo passado. Ninguém sabe nada do que é efetivamente relevante. O improvável fica mais importante do que o provável. Perguntamos pelo que deu certo. Mundos lineares. Não perguntamos pelo que deu errado. Mundos não lineares. Cisnes Negros de Taleb por toda parte.
  • 12. O fato Com todos os dados de que dispomos. Com toda a capacidade de construir séries históricas ricamente analisadas. Com todos os processos de inteligência competitiva que foram montados. Com todos os recursos de espionagem. Com toda facilidade de acesso à informação. Com toda facilidade de acesso aos mercados e territórios. O risco dos processos de tomada de decisão aumentou em vez de diminuir
  • 13. Razões aparentes do fato - Taleb Platonismo modelos x realidade confusa A dobra platônica – vazio entre o que se sabe e o que achamos que sabemos Os modelos atuais não servem mais A dobra platônica - O que não sabemos fica mais importante do que o que sabemos Taleb – natureza dos eventos x percepção
  • 14. Razões mais profundas do fato Perda da transmissão do conhecimento pelo não errar O que vemos não é necessariamente tudo o que está lá Entramos em túneis de percepção – vemos somente o que queremos Perda das evidências silenciosas
  • 15. Desafio futuro Os modelos atuais não servem mais A atual estruturação da informação não serve mais O que é mais importante – o que sabemos ou o que não sabemos? O desconhecido está chegando cada vez mais depressa Não temos estrutura de reação compatível
  • 16. O que é o Portfólio da Inovação?
  • 17. Curva de vida de produto e geração de recursos Início desenvolvimento produto Despesas com desenvolvimento produto Saídas de caixa com lançamento e implantação Aumento da necessidade de capital de giro operacional Fase em que todo lucro teórico do produto vira lucro para a empresa Tempo Volume Fase lançamento e implantação de mercado Fase do crescimento acelerado Fase da maturidade Fase da morte $$$
  • 18. Portfólio de produtos Estrelas Dilemas Cash Cow Dogs 5 PRODUTOS 2 PRODUTOS 12 PRODUTOS 3 PRODUTOS Curva de vida dos diversos produtos Transferência de fluidez
  • 19. Sincronia de portfólio – Objetivo final da inovação Volume Faixa de maior liquidez financeira da curva de vida do produto Tempo N produtos
  • 21. Inovação de curto prazo Restrição de investimento Ciclo econômico de curto prazo Imersão profunda no cliente É o cliente que alimenta a inovação Resultados de curto prazo
  • 22. Resultados do foco no cliente + 50% dos atuais portfólio vieram do cliente
  • 23. Caso clássico de inovação a partir da observação do cliente Tipos de tratores disponíveis no mercado Tipos de solos Tipos de plantios Universo das hipóteses
  • 24. Inovação de médio e longo prazo Ligados a planejamento de moda Ligados a planejamento de inovação radical
  • 25. O que é imersão profunda? O visível do visível O oculto do visível O visível do oculto O oculto do oculto A atenção flutuante O mosaico
  • 27. Elementos do ciclo de inovação - Recursos Marketing Desenvolvimento Vendas 5º  Ciclo de ação Finanças Marketing Vendas Diretoria Conselho de Gestão 4º  Ciclo de decisão sobre o futuro da proposta de produto Finanças Marketing Vendas Diretoria Conselho de Gestão 3ª  Análise da coerência das propostas com a matriz de produtos e modelo de lucro da empresa Desenvolvimento de produto Custos Planejamento produção Produção 2º  Ciclo de desenvolvimento de produto / aplicação Marketing Vendas Desenvolvimento de produtos 1º  Ciclo de análise Equipes envolvidas Ciclo
  • 28. Tarefas 1º ciclo - Análise Identificação do “cenário intimo” em que o produto é consumido Coerência entre padrões de demanda e razões do consumo Identificação dos produtos associados no consumo Hábitos de consumo 6ª Entendimento das necessidades motoras da demanda Entendimento das mudanças de hábitos de consumo e demanda que estão transformando o padrão de demanda Proposta de diferencial de produto Pesquisa da demanda verdadeira 5ª Demanda primal Demandas secundárias Fundamentação da demanda 4ª Objetivos da concorrência Forma de atuação da concorrência Forças e fraquezas da concorrência Mapeamento da ação concorrência 3ª Identificação das concentrações de mercado Identificação do posicionamento dos concorrentes Identificação das matrizes de concorrência dos produtos Mapeamento do mercado 2ª Mudanças de hábitos de consumo Mudanças de padrões de demanda Ingressos de novas categorias de consumidores nos mercados Novas tecnologias no mercado Novos produtos no mercado Pesquisa dos elementos de cenário 1ª Detalhamento tarefas para CADA PROJETO de novos produtos Tarefas
  • 29. Tarefas 1º ciclo - Análise Mapeamento dos argumentos com eco no mercado Mapeamento dos argumentos que estão perdendo comunicação com o padrão histórico do mercado Análise da coerência: proposta de produto e argumento de venda Identificação dos argumentos vencedores Proposta de comunicação para os produtos a serem lançados Proposta de volume de vendas Análise comparativa do padrão de comunicação 12ª Mapeamento dos diferenciais de preços entre os diversos concorrentes e a xxxx Proposta de preço Posicionamento dos preços 11ª Mapeamento diferenciais de produtos entre concorrentes e xxxx Posicionamento dos produtos 10ª Mapeamento diversos produtos concorrentes em relação aos produtos xxx e freqüência da presença com status competitivo Posicionamento das categorias 9ª Identificação de padrões futuros de demanda Antecipação de demanda 8ª Identificação da dinâmica e freqüência de compras Identificação dos produtos associados na compra Identificação do padrão de resposta ao argumento de vendas Hábitos de compra 7ª
  • 30. Tarefas 1º ciclo - Análise Proposta das datas para lançamento dos produtos Prazos 14ª Identificação das dificuldades de lançamento Identificação dos fracassos da concorrência Identificação no padrão de fracasso xxxx Proposta de técnica de lançamento Proposta de venda por cada canal de distribuição Estudos de técnicas de lançamento 13ª
  • 31. Tarefas 2º ciclo - Desenvolvimento Demonstração da coerência entre o padrão de qualidade proposto e posicionamento do produto no “grid de preços” Proposta de padrão de qualidade Proposta de vida útil de produto Desenvolvimento do padrão de qualidade 3ª Demonstração da coerência com o padrão de demanda que se quer atender. Coerência com as possibilidades do produto Identificação da velocidade de verificação do benefício Proposta de benefício Estudo do benefício a ser proposto 2ª Demonstração da coerência com o padrão de demanda que se quer atender identificado no ciclo de análise Apresentação das diversas alternativas de produto do ponto de vista de tecnologias e insumos disponíveis Proposta de produto Desenvolvimento de produto 1ª Detalhamento tarefas para CADA PROJETO de novos produtos Tarefas
  • 32. Tarefas 2º ciclo - Desenvolvimento Demonstração da coerência entre a proposta de produto, padrão de demanda e tecnologia envolvida Demonstração da coerência entre o padrão de custos coerentes com o grid de preços e a proposta de tecnologia Proposta de tecnologia Tecnologia envolvida 5ª Demonstração das alternativas de embalagem Demonstração da coerência das alternativas de embalagem com o posicionamento proposto de produto no “grid de preços” Demonstração da coerência das propostas de embalagem com a capacidade de transmitir a mensagem de venda Demonstração da coerência das propostas de embalagem com o padrão de demanda Demonstração da coerência das propostas de embalagem com o padrão adotado de hábitos de consumo Demonstração da coerência das propostas de embalagem com o padrão de hábitos de compra Proposta de embalagem Desenvolvimento da embalagem 4ª
  • 33. Tarefas 2º ciclo - Desenvolvimento Estudo das condições atuais de produção e coerência com os volumes, tecnologias e insumos dos novos produtos Estudo da proposta de volume de vendas e demonstração da coerência entre volume de vendas e condições de produção Proposta de estratégia de produção Estratégia de produção 6ª
  • 34. Tarefas 3º ciclo – Análise Coerência Diretoria Conselho de gestão Aceitação preliminar da proposta 4ª Qualificação do produto dentro da gama de produtos da xxxx Definição dos limites de negociação Verificação da aplicabilidade dos conceitos de receita marginal e lucratividade marginal 3ª Verificação do padrão de venda casada que pode ser estabelecido Verificação da condição de complementaridade de gama 2ª Conferência dos dados da projeção e comparação Análise do padrão de contribuição do novo produto ao resultado final da empresa Estimativa do M1 do novo produto e reflexo no M1 da empresa 1ª Detalhamento tarefas para CADA PROJETO de novos produtos Tarefas
  • 35. Tarefas 4º ciclo – Ciclo decisão Conferência dos dados de investimentos em produção Conferência dos dados de custo de produção Congelamento no orçamento operacional dos dados que vierem a serem aceitos depois da decisão de lançamento Investimentos em produção 6ª Conferência dos dados de investimento em desenvolvimento Congelamento no orçamento operacional dos dados que vierem a serem aceitos depois da decisão de lançamento Investimentos em desenvolvimento 5ª Condução de testes de campo Congelamento em definição conjunta da proposta de jogo de mercado Análise da condição de “Venda Fácil” 4ª Conferência da qualidade da proposta de comunicação em coerência com o padrão de demanda e proposta de produto Congelamento em definição conjunta da proposta de comunicação Coerência proposta produto / projeto comunicação 3ª Conferência da qualidade da proposta de produto em relação ao padrão de demanda adotado como referência oficial Congelamento em definição conjunta da proposta de produto Coerência proposta produto / demanda 2ª Conferência dos dados da demanda potencial Congelamento em definição conjunta de volume de vendas como objetivo oficial Demanda potencial 1ª Detalhamento tarefas para CADA PROJETO de novos produtos Tarefas
  • 36. Tarefas 4º ciclo – Ciclo decisão Diretoria Conselho de gestão Aprovação do lançamento 12ª Calculo do tempo de Pay Back Análise comparativa em relação a alternativas de tempo de retorno Estudo das condições de risco na questão tempo de retorno Simulação de condições de risco Proposta alternativa de tempo retorno /aceitação Pay Back Prazo de retorno de investimento 11ª Calculo da taxa de retorno Análise comparativa em relação ao custo de oportunidade Simulação de condições de risco Proposta alternativa de retorno / aceitação do ROI ROI TIR 10ª Conferência dos dados de investimento em implantação de mercado e promoção como função dos volumes propostos, qualidade da comunicação e diferencial de produto Congelamento no orçamento operacional dos dados que vierem a serem aceitos depois da decisão de lançamento Investimentos em comunicação 9ª Conferência dos dados de investimento em implantação de mercado e promoção como função dos volumes propostos, qualidade da comunicação e diferencial de produto Congelamento no orçamento operacional dos dados que vierem a serem aceitos depois da decisão de lançamento Investimentos em implantação de mercado e promoção na distribuição 8ª Conferência dos dados de investimento em capital de giro como função dos volumes de venda, qualidade do preço propostos e condições comerciais Congelamento no orçamento operacional dos dados que vierem a serem aceitos depois da decisão de lançamento Investimentos em capital de giro operacional 7ª
  • 37. Tarefas 5º ciclo - Ação Calendário de eventos de promoção do produto no ponto de venda Sincronização do plano de vendas com o calendário de eventos de promoção em relação aos canais de distribuição Descrição completa de todos os movimentos do calendário anual de eventos em relação aos canais de distribuição Documentação completa de todo o esquema de comunicação do produto em relação aos canais de distribuição Congelamento em todos os níveis dos objetivos e ações de marketing em relação ao cliente direto Plano de Marketing em relação ao cliente direto 2ª Objetivos de venda por cada sku Por cada canal de venda Por cada cliente Para cada cliente, definição de ação de promoção ou não Para cada cliente, definição de presença de repositores ou não Por vendedor Por período de venda Congelamento em todos os níveis dos objetivos de venda Plano de Vendas 1ª Detalhamento tarefas para CADA PROJETO de novos produtos Tarefas
  • 38. Tarefas 5º ciclo - Ação Mapeamento de todos os objetivos desejados Mapeamento de todos os movimentos que serão parametrizados Mapeamento de todos os critérios de governança Definição dos monitoramentos que serão em automático Definição dos monitoramentos qualitativos que vão para as reuniões de livro de bordo Definição do padrão de monitoramento Monitoramento dos resultados 6ª Descrição completa de todas as necessidades operacionais que requerem treinamento Congelamento em todos os níveis das datas, envolvidos e programas de treinamento Treinamento das equipes 5ª Descrição completa de todos os eventos e iniciativas ligadas ao lançamento Montagem do Cronograma Master como ferramenta de sincronia entre todos os envolvidos com o projeto de lançamento Congelamento das datas de todos os eventos Congelamento em todos os níveis dos objetivos e ações de marketing em relação ao lançamento Lançamento 4ª Sincronização do calendário de eventos de promoção no ponto de venda com o projeto de comunicação do produto Descrição completa de todo o esquema de comunicação do produto em relação ao consumidor final Congelamento em todos os níveis dos objetivos e ações de marketing em relação ao consumidor final Plano de Marketing em relação ao consumidor 3ª
  • 39. Risco da informação na fronteira do desconhecido
  • 40. Taxa de sucesso em lançamentos < 5%
  • 41. Classificação do Grau de Maturidade da Informação +/- σ 1 Freqüência X de Núcleo de Informação Estruturada σ 1 de Atributos de Informação Estruturada σ 2 < σ 1 de Atributos de Informação Estruturada +/- σ 2 +/- σ 2 Freqüência Y>X de Núcleo de Informação Estruturada +/- σ 3 +/- σ 3 Freqüência Z>Y>X de Núcleo de Informação Estruturada σ3 < σ 2< σ 1 de Atributos de Informação Estruturada
  • 42. Conseqüências nas Cadeias de Desenvolvimento Graus de Maturidade da Informação – Como é _ _ _ 1 2 3 4 5 6 7 8 Nível de qualidade no ciclo de trabalho Seqüência de tarefas Nível de qualidade ideal Nível de qualidade real _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
  • 43. Conseqüências nas Cadeias de Desenvolvimento 1 2 3 4 5 6 7 8 Nível de qualidade no ciclo de trabalho Seqüência de tarefas Nível de qualidade ideal Nível de qualidade real Graus de Maturidade da Informação – Como deveria ser Papel do Gestor
  • 44. Percepção demanda DEMANDAS PRIMAIS DEMANDAS DE BASE DEMANDAS DE SOCIEDADE DEMANDAS DE 1ª MATURIDADE DEMANDAS DE 2ª MATURIDADE DEMANDAS DE 3ª MATURIDADE Energia de demanda Classes de demanda + Moradia Família Saúde + Identidade Educação Deslocamento Liberdade + Lazer Acesso + Encontros Sonhos + Alimento Para A alma Alimento Agasalho Sobrevivência
  • 45. As mutações Mercados crescem por aumento de demanda Mercados amadurecem por consolidação de produtos Empresas crescem por re-investimento Mercados se transformam por transformação da demanda Mercados não amadurecem mais Empresas alavancam opções financeiras
  • 46. A Dinâmica da Inovação
  • 47. A condição de David e Golias Jogo de força requer capital!!! Que jogo podemos fazer com pouco capital??
  • 48. Resposta na relação David x Golias
  • 49. O grande problema A introdução da inovação no mercado
  • 50. O que acontece no mercado/território? 1. Qual a temperatura do Termômetro? 2. Qual o potencial de compra do território? 3. Concorrentes? Vencedores? Perdedores? Que empatam? 4. Clientes intermediários? Vencedores? Perdedores? Que empatam? 5. Estratégias competitivas presentes? 6. Quais bases estatísticas?
  • 51. Energia que a empresa pode colocar no mercado Condição de energia e capacidade de rompimento das inércias Energia promocional insuficiente para romper o padrão de inércia e desperdiçada Situação típica e mais freqüente nos mercados globais Nível de energia mercadológica que representa a dificuldade de abrir e operar o mercado Gap Energético dificultador Energia WW
  • 52. Situação típica e mais freqüente nos mercados fracionados em micro territórios Condição de energia e capacidade de rompimento das inércias Gap energético ainda menor Gap Energético menor Ações típicas de promoção, propaganda e marketing Gap Energético dificultador Energia WW
  • 53. Temos condição de energia rompedora para atacar o mercado como um todo? Sim? Não? Temos que atuar em termos de “Micro Territórios” de forma a termos foco e a energia rompedora necessária? Sim? Não? Foco e Condição de energia e capacidade de rompimento das inércias
  • 54. Desenho organizacional para busca de taxa elevada de inovação
  • 55. Velocidade de transformação e resposta – baixa velocidade de cenário TRANSFORMAÇÃO DOS CENÁRIOS X RESPOSTA DAS EMPRESAS 5 0 6 0 7 0 As empresas eram muito mais simples e o tempo FAZIA a sincronia Havia resposta. As coisas se ajeitavam Velocidade de transformaç ão de CENÁRIOS Velocidade de transformaç ão das EMPRESAS Velocidade x Velocidade década 50/70 As teorias dos macro modelos funcionavam
  • 56. Velocidade de transformação e resposta – demanda organizacional As empresas são muito mais complexas e o tempo NÃO FAZ a sincronia TRANSFORMAÇÃO DOS CENÁRIOS X RESPOSTA DAS EMPRESAS TEMPO 5 0 6 0 2000 Velocidade de transformaç ão de CENÁRIOS Velocidade de transformaç ão das EMPRESAS 7 0 8 0 9 0 Velocidade x Velocidade década 80  As teorias de modelos deixam de funcionar
  • 58. Foco: Otimização Tarefa Problema: Que Tarefa? Para Quem? De Onde Vem? Que Informação Passar? A Visão do Organograma – Cenários lentos α β θ φ σ Circuito de Informação no Organograma Δ β α θ Δ φ σ
  • 59. A Visão da Cadeia de Trabalho – Cenários rápidos F C F F C F C F C C Objetivo final da cadeia de trabalho Relação Fornecedor – Cliente – Fornecedor - ... O Papel de cada um é alimentar bem o seu cliente A Informação é mais relevante que a tarefa Palavra Mágica: Informação Estruturada
  • 60. Desempenho freqüente em organogramas Forças difusas Espaços mortos Inchaço – custos ocultos Falta resposta ao comando Empresas – 206 casos Conjunto ameaças Risco externo Velocidade cenários Globalização Importação Acirramento concorrência Falta de capital Custo Brasil Estado fiscal Tecnologia Desequilíbrio de forças
  • 61. Mudança de desempenho nas cadeias de trabalho Mesma empresa em 3 fases Forças difusas Espaços Mortos Dificuldade de resposta ao comando Inchaço Transformação Estruturação Minimização custos ocultos Forças convergentes Ausência de espaços mortos Resposta ao comando Enxuta Valor equivalente 1 2 3
  • 62. O modelo com menos perdas de energia Informação dominada Visibilidade de comando para todos Percepção imediata das respostas Correção das velocidades