SlideShare uma empresa Scribd logo
Administração da Saúde
Eficiente
Case Hospital BP
15/05/2018
Adm. Luiz Sergio Santana
Agenda
O Administrador
Luiz Sergio
planejamento
estratégico
2018-2027
BP – A
Beneficência
Portuguesa de
São Paulo
Resultados
A Beneficência
Portuguesa
de São Paulo
Desafios da
Gestão
O
Administrador
de Empresas
Empresas
hospitalares5
Empresas
Industriais2
Agência de
Propaganda1
Formações
3
Hospital Aliança
Grupo VITA
Intermédica
Rede D`Or
Hospital BP
Odebrecht
White Martins
DM9DDB
Engenharia Mecânica
Administração de Empresas
MBA em Gestão de Saúde
Maratonista Pai do Bentinho
Título da Apresentação
BP – A Beneficência
Portuguesa de São
Paulo
Nossa
história
A BP acredita que estar em movimento é a
melhor forma de acompanhar a evolução –
das pessoas, da tecnologia e do mundo.
Por isso, desde a sua fundação em 1859,
trabalha na busca constante por novas
formas de pensar a saúde e valorizar a vida.
E foi assim que nos tornamos referência
no tratamento de casos de alta
complexidade em diversas
especialidades.
Na BP, há 158 anos
valorizamos a vida
de todos e de cada um.
Administração da saúde eficiente - case Hospital BP
Nosso
posicionamento
A BP é um polo de saúde que
proporciona interações revigorantes
para médicos, parceiros e clientes.
Atualizada e acolhedora, busca
maximizar a experiência para
públicos de diferentes segmentos.
Combina expertise e entusiasmo
para multiplicar conhecimento,
formar uma nova geração de
profissionais e promover a vida.
Nossa
estrutura
unidades
hospitalares4
centro de
diasgnósticos1
instituição
de formação1
mais de
clínicas 200
Referência
em casos
de alta
complexidade
Considerado um dos maiores hospitais
privados da América Latina, o Hospital
BP atingiu o mais alto nível de
Acreditação pela ONA (Organização
Nacional de Acreditação).
836 leitos
212 leitos de UTI
23 salas cirúrgicas
Mais de 50 especialidades
Mais de 10.000 clientes atendidos
no pronto-socorro por mês
Atendimento singular
em um ambiente
acolhedor
Acreditado pela Joint Comission
International, o BP Mirante é
totalmente comprometido em
oferecer qualidade assistencial
com padrões internacionais.
110 leitos
14 leitos de UTI privativos
06 semi-intensivas
07 salas cirúrgicas
Qualidade
assistencial e
compartilhada
Um hospital que acredita no poder da
troca de experiências e conhecimento
e, por isso, estimula a interação –
entre médicos, clientes e ambos.
112 leitos no modelo enfermaria
mais de 300 clientes por mês
Cuidado
humanizado e
eficaz
Uma estrutura completa e
acolhedora, pronta para receber
clientes encaminhados pelo
Sistema Único de Saúde (SUS).
É a qualidade BP atendendo a todos
e a cada um.
203 leitos
04 leitos de UTI neonatal
06 salas cirúrgicas
04 leitos de parto normal
250 bebês nascidos por mês
02 salas de obstetrícia
18 leitos de UTI adulto
Cada consulta, uma
conversa transformadora
BP Vital é uma rede de clínicas médicas com
diversas especialidades que atua integrada
aos demais serviços da BP.
Com BP Vital, construímos relacionamentos
próximos e contínuos com os nossos clientes,
promovendo a saúde de todos eles.
03 centros de especialidades renomados
mais de 200 clínicas na cidade de São Paulo
mais de 25 mil consultas realizadas por mês
Investigação,
análise e terapia
Um completo e atualizado centro
de diagnósticos. A BP Medicina
Diagnóstica conta com o Fleury
Medicina e Saúde como seu
parceiro para exames
laboratoriais. Além de garantir
mais qualidade e precisão nos
resultados, pode realizar uma
variedade maior de exames.
06 tomógrafos
02 aparelhos de angiografia
06 aparelhos de hemodinâmica
02 PET-CT
02 aparelhos de radioterapia
06 aparelhos de ressonância
5,5 milhões de exames por ano
Avanços
na saúde
e educação
Referência na formação de profissionais na
área da saúde, BP Educação e Pesquisa é
uma instituição reconhecida pelo Ministério
da Saúde e pelo Ministério da Educação e
Cultura e oferece cursos, especializações e
lidera pesquisas para contribuir com a
evolução da medicina.
possui trabalhos em 10 áreas
mais de 50 eventos científicos
realizados ao ano
Pensando a saúde com
foco na vida, aqui na
BP, nos destacamos e
somos referência em
3 especialidades:
Cardiologia,
Oncologia,
e Neurologia.
Nossas principais
especialidades
Números da BP
1.100
(250 UTIs)
53 especialidades
7,3 mil
colaboradores
3 mil
médicos
leitos
Mais de
1,2 bilhões
Faturamento
35mil
Internações Atendimentos PS
100mil
Cirurgias realizadas
30.5mil
o
Planejamento Estratégico
Cenário político instável pelo
terceiro ano consecutivo
Necessidades de reforma
fiscais para manter um
crescimento sustentável
SUS continua apresentando
déficit na capacidade de
atendimento
Cenário econômico em
recuperação gradual
Tendência de retomada
do número de beneficiários
Gestão da saúde pública
ainda apresenta grande
ineficiência
Envelhecimento da
população e mudanças
no estilo de vida
Aumento da demanda
por serviços de saúde
Relevância de parcerias
entre o setor público e
privado na saúde para
assistência de qualidade
Considerando este
cenário, quais são
os impactos na
cadeia de valor da
saúde suplementar?
Visão
Macroeconômica e
Saúde PúblicaEm 2017, mesmo diante de um cenário político instável, é perceptível uma tímida
recuperação da economia e o aumento da demanda por serviços de saúde de
qualidade
20
Toda cadeia de saúde
sofre com a pressão
por redução de custo
Hospitais também são
pressionados a
melhorarem sua
eficiência
Operadoras enfrentam
o desafio de
estruturarem um
modelo de atuação
sustentável
A Medicina Diagnóstica
é um mercado que
apresenta grande
potencial de
crescimento
Movimento contínuo de
consolidação do
mercado
Adoção de ações
estratégicas em busca
de maior vantagem
competitiva
No entanto, ainda
existem regiões com
gap de oferta por
serviços de saúde de
qualidade
E como a BP está
se preparando
para enfrentar
este desafio?
Cadeia de valor da
Saúde Suplementar
A pressão pela redução de custos afeta toda a cadeia da saúde,
gerando movimentos de consolidação e busca por maior competitividade
Estratégia da BP
Nossos posicionamento, propósito e valores são perenes e guiam nossa
visão presente e futura
Construção de
um polo de saúde
• Modelo de negócio filantrópico e rentável
• Desejo de crescer e expandir a atuação
como polo de saúde
• Medicina diagnóstica é uma alavanca
essencial para o posicionamento da BP
Modelo de Negócio
Expansão e Oferta
Medicina Diagnóstica
1
• Experiência do cliente como diferencial
competitivo da BP
• Para oferecer qualidade na experiência
do paciente e excelência no atendimento,
é necessária uma equipe (colaboradores
e corpo clínico) completa e bem preparada
• Para promover excelência no atendimento,
é preciso garantir um alto nível de
eficiência operacional
Diferenciação da
experiência do cliente2
Experiência do Cliente
Capital Humano
Eficiência Operacional
• Para garantir a sustentabilidade da instituição,
é preciso excelência no cuidado ao associado
e um bom modelo de governança
• A BP deve se manter competitiva, promovendo
inovações e utilizando o digital para melhorias
contínuas
• Fortalecer a marca BP de forma constante,
fomentando a atuação em Ensino e Pesquisa
Fortalecimento
da reputação da
instituição
3
Associados e Governança
Transformação Digital e Inovação
Ensino e Pesquisa
Planejamento estratégico
Reestruturamos o planejamento dos próximos anos em 3 diretrizes estratégicas
• Modelo de negócio filantrópico e rentável
• Desejo de crescer e expandir a atuação
como polo de saúde
• Medicina diagnóstica é uma alavanca
essencial para o posicionamento da BP
Modelo de Negócio
Expansão e Oferta
Medicina Diagnóstica
Construção de
um polo de saúde1
Planejamento estratégico
Para cada diretriz mapeamos os principais projetos estratégicos e indicadores
de resultado
PrincipaisProgramaseProjetosdo
PortfóliodeExecuçãoEstratégica
• Novos Modelos de Filantropia
• Programa de Transição Filantropia
• Projeto Prédio de Consultórios
• Expansão das especialidades estratégicas:
 Consolidação do Núcleo da
Cardiologia
 Estruturação do Núcleo da Neurologia
 Estruturação do Núcleo da Pediatria
 Núcleo Saúde da Mulher
• Novo modelo de relacionamento médico
• Piloto DRG
• Implantação de piloto de Gestão de
Ambulatório Corporativo em Empresas
• Implantação de piloto do BP360
• Estruturação do serviço de check up
• Programa da Medicina Diagnóstica -
Otimização dos processos e geração de
demanda dos serviços estratégicos:
Endoscopia, Hemodinâmica, Banco de Sangue,
Imagem + Medicina Nuclear e Diálise (5
projetos)
• Receita Total
• Volume Paciente-Dia CPA
• Filantropia
• Utilização do Polo de Saúde
• Representatividade da Receita das
Especialidades Estratégicas
• Receita de Médicos Estratégicos
• Crescimento da Receita de Empresas
Estratégicas comparado à Receita Total
• Receita de Operadoras
• MKT Share com as Operadoras
• Crescimento da Receita CP dos Serviços
Estratégicos da Medicina Diagnóstica
• Otimização dos equipamentos da Medicina
Diagnóstica
PrincipaisIndicadoresdeResultados
17 Projetos
11 Indicadores
• Experiência do cliente como diferencial
competitivo da BP
• Para oferecer qualidade na experiência
do paciente e excelência no atendimento,
é necessária uma equipe (colaboradores
e corpo clínico) completa e bem preparada
• Para promover excelência no atendimento,
é preciso garantir um alto nível de
eficiência operacional
Diferenciação da
experiência do cliente2
Experiência do Cliente
Capital Humano
Eficiência Operacional
Planejamento estratégico
• Programa Marca: Engajamento
Médico, Academia BP,
Comunicação segmentada,
Pesquisa de satisfação Operadoras,
Educação Continuada Cuidados
Hoteleiros, ,Ofertas Polo de Saúde,
Ambientação e Sinalização,
CRM de Clientes, Ações Jornada do
Clientes e CRM de Operadoras
(10 Projetos)
• CCC Fase 1: Estruturação do
Contact Center
• Melhoria contínua com Lean Six
Sigma - Gestão por Processos
• Automação da Operação Logística
– Fases 1 e 2
• Melhorias no ciclo de receita
• Revisão do Ciclo de Receita do BP
Mirante - Lean
• Cobrança e Repasse de Honorários
Médicos
• Estrutura de Controle de
Segurança da Informação
• Gestão de Cadastros Clínicos
• Piloto de Evolução do Modelo
Assistencial
• Satisfação do Paciente
• Satisfação de Médicos
• Satisfação de Operadoras
• Atratividade de Novos Pacientes
• Evolução da Qualidade de Gestão da Liderança
• Pesquisa de Clima e Engajamento de Colaboradores
• Avaliação de Engajamento Médico no Programa de
Liderança (PLM)
• Índice de glosas pós faturamento
• Prazo Médio de Recebimento
• Participação do Custo Variável na Receita
• Participação do Custo Fixo na Receita
• Tempo médio de permanência das Unidades
• Taxa de Ocupação das Unidades
• Índice de Danos Assistenciais
• Taxa de Conversão do PS
Para cada diretriz mapeamos os principais projetos estratégicos e indicadores
de resultado
PrincipaisProgramaseProjetosdo
PortfóliodeExecuçãoEstratégica
PrincipaisIndicadoresdeResultados
19 Projetos
15 Indicadores
Planejamento estratégico
• Atendimento Preferencial dos
Associados
• Plano de Sustentabilidade BP
• Internet of Things - Desoneração
do tempo assistencial em digitação
de dados
• Implantação do Analytics
• Robotização de processos
repetitivos
• Piloto do Watson
• Integração do prontuário eletrônico
com registros epidemiológicos
• Mentoria Acadêmica para Inovação
• Estruturação pedagógica do ensino
médico
• Satisfação dos Associados
• EBITDA BP
• Reputação - Score de Imprensa
• Transformação Digital Através da
Adesão ao Prontuário Eletrônico
• Inovação nos Projetos do Portfólio
Estratégico
• Satisfação dos Médicos com Ensino e
Pesquisa
• NPS - Índice de recomendação do
cliente
Para cada diretriz mapeamos os principais projetos estratégicos e indicadores
de resultado
PrincipaisProgramaseProjetosdo
PortfóliodeExecuçãoEstratégica
PrincipaisIndicadoresdeResultados
9 Projetos 7 Indicadores
• Para garantir a sustentabilidade da instituição,
é preciso excelência no cuidado ao associado
e um bom modelo de governança
• A BP deve se manter competitiva, promovendo
inovações e utilizando o digital para
melhorias contínuas
• Fortalecer a marca BP de forma constante,
fomentando a atuação em Ensino e Pesquisa
Fortalecimento
da reputação da
instituição3
Associados e Governança
Transformação Digital e Inovação
Ensino e Pesquisa
“O melhor jeito de fazer o
futuro é cria-lo”
Abraham Lincoln
Os desafios da gestão
1.Uma medição bem feita dos indicadores da operação sempre será um bom
começo.
2.Estabelecimento de metas claras e desafiadoras.
3.Conexão total entre os diversos indicadores - relevância e pertinência.
4.Um obsessivo acompanhamento dos processos e seus indicadores.
Como buscar a maior eficiência na Operação
Indicadores de Produção - Diário
Unidade % Inst. % Oper. Instalado Oper. Limpeza Vago Bloq.
UI - CPA 90% 98% 400 369 2 7 31
UI - SUS 66% 74% 224 200 0 34 29
Total 81% 89% 624 569 2 41 60
UTI - CPA 99% 110% 111 100 0 15 11
UTI - SUS 56% 56% 101 101 0 18 0
Total 79% 83% 212 201 0 33 11
Total Geral 836 770 2 74 71
Percentual 100% 92% 0% 9% 8%
Simplificado 6 horas
81% 88%
71%
29%
UI
CPA
SUS
66%
34%
UTI
Realizado Previsto
Excedente 0% 31%
Meta 31% 69%
Produção Cirúrgica
Total
63
CPA
51
Movimento P.S dia anterior
Adulto
Pediatria
Mov. Total
258
71
%
15%
4%
Total
Movimentaçaõ Cirúrgica
10/03/2017Previsão para hoje
12%
Pronto socorro
SUS
12
329
Internados
38
3
41
73%
27%
19%
81%
UTI Unidade Internação
PÓS OPERATÓRIO DA PRODUÇÃO
CIRÚRGICA REALIZADO - MAR
SUS CPA
Produção Cirúrgica- MAR
Realizado Excedente
• Extração das informações no Sistema Tasy
Indicadores de Produção x Financeiro - Diário
PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP
1-mar Qua 52 85 61,2% 160 212 75,5% 212 297 71,4% 82 116 70,7% 295 381 77,4% 377 497 75,9% 134 201 66,7% 455 593 76,7% 589 794 74,2%
2-mar Qui 68 85 80,0% 167 209 79,9% 235 294 79,9% 90 112 80,4% 307 397 77,3% 397 509 78,0% 158 197 80,2% 474 606 78,2% 632 803 78,7%
3-mar Sex 70 85 82,4% 161 219 73,5% 231 304 76,0% 88 111 79,3% 298 401 74,3% 386 512 75,4% 158 196 80,6% 459 620 74,0% 617 816 75,6%
4-mar Sáb 60 85 70,6% 133 192 69,3% 193 277 69,7% 87 111 78,4% 273 392 69,6% 360 503 71,6% 147 196 75,0% 406 584 69,5% 553 780 70,9%
5-mar Dom 46 85 54,1% 151 200 75,5% 197 285 69,1% 89 115 77,4% 269 378 71,2% 358 493 72,6% 135 200 67,5% 420 578 72,7% 555 778 71,3%
6-mar Seg 56 85 65,9% 176 204 86,3% 232 289 80,3% 89 116 76,7% 346 390 88,7% 435 506 86,0% 145 201 72,1% 522 594 87,9% 667 795 83,9%
7-mar Ter 59 85 69,4% 191 225 84,9% 250 310 80,6% 101 116 87,1% 349 384 90,9% 450 500 90,0% 160 201 79,6% 540 609 88,7% 700 810 86,4%
8-mar Qua 56 85 65,9% 186 219 84,9% 242 304 79,6% 107 115 93,0% 360 393 91,6% 467 508 91,9% 163 200 81,5% 546 612 89,2% 709 812 87,3%
9-mar Qui 52 85 61,2% 161 201 80,1% 213 286 74,5% 111 115 96,5% 364 400 91,0% 475 515 92,2% 163 200 81,5% 525 601 87,4% 688 801 85,9%
10-mar Sex 55 70 78,6% 152 191 79,6% 207 261 79,3% 120 125 96,0% 334 409 81,7% 454 534 85,0% 175 195 89,7% 486 600 81,0% 661 795 83,1%
11-mar Sáb 52 85 61,2% 126 167 75,4% 178 252 70,6% 102 115 88,7% 321 411 78,1% 423 526 80,4% 154 200 77,0% 447 578 77,3% 601 778 77,2%
12-mar Dom 42 85 49,4% 129 170 75,9% 171 255 67,1% 109 115 94,8% 305 405 75,3% 414 520 79,6% 151 200 75,5% 434 575 75,5% 585 775 75,5%
668 1.005 66,5% 1.893 2.409 78,6% 2.561 3.414 75,0% 1.175 1.382 85,0% 3.821 4.741 80,6% 4.996 6.123 81,6% 1.843 2.387 77,2% 5.714 7.150 79,9% 7.557 9.537 79,2%
36,2% 33,1% 63,8% 66,9%
33,9% 35,8% 66,1% 64,2%
84 201 285 115 395 510 199 596 795
Orçado 838 78,6%
Proporção SUS/CPA
Leitos-dia(Média)
TOTAL
BP
TOTAL MENSAL
Particp % classe
TOTALUTI Unidade de Internação TOTAL UTI (212 Leitos) Unidade de Internação
mar/17 SUS CPA TOTAL
UTI Unidade de Internação
Real Orçado Real Orçado Real Orçado Real Orçado Real Orçado Real Orçado Real Orçado Real Orçado ∆ Real x Orçado
1 363 275 699 468 561 451 239 181 22 36 32 34 81 57 1.997 1.504 492
2 856 605 1.385 1.031 1.129 993 603 399 42 80 65 76 171 125 4.250 3.310 941
3 - 936 - 1.593 - 1.535 - 617 - 124 - 117 - 194 - 5.115 -
4 - 1.145 - 1.949 - 1.878 - 754 - 152 - 143 - 237 - 6.258 -
5 1.577 1.321 3.310 2.249 2.587 2.167 880 870 77 175 159 165 425 274 9.015 7.221 1.794
6 1.833 1.761 4.054 2.998 3.227 2.889 1.147 1.161 80 233 192 220 510 365 11.043 9.628 1.415
7 2.477 2.202 4.835 3.748 3.820 3.612 1.442 1.451 101 292 228 275 587 456 13.491 12.035 1.456
8 3.348 2.642 5.537 4.497 4.487 4.334 1.613 1.741 145 350 261 331 674 547 16.065 14.442 1.623
9 3.953 3.083 6.301 5.247 5.110 5.056 1.959 2.031 192 408 305 386 752 638 18.571 16.849 1.723
10 - 3.413 - 5.809 - 5.598 - 2.249 - 452 - 427 - 707 - 18.654 -
11 - 3.622 - 6.165 - 5.941 - 2.386 - 480 - 453 - 750 - 19.797 -
12 4.826 3.798 8.133 6.465 6.683 6.230 2.119 2.503 253 503 415 475 1.003 786 23.432 20.760 2.672
Dia
Centro Cirurgico UTI Unidades de Internação Oncologia Radioterapia Fisioterapia Pronto Socorro Total
• Extração das informações no Sistema Tasy
Indicadores de Produção - Mensal
Reuniões mensais de resultado assistencial, percepção do cliente e financeiro
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Paciente Dia - Total
ORÇADO 2017 REALIZADO 2017 REALIZADO 2016
220.615
237.723 239.248
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
Paciente Dia - Total
REALIZADO 2016 REALIZADO 2017 ORÇADO 2017
Indicadores de Produção - Mensal
0
300
600
900
1.200
1.500
1.800
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Cirurgias
ORÇADO 2017 REALIZADO 2017 REALIZADO 2016
16.825 16.874
15.671
-
3.000
6.000
9.000
12.000
15.000
18.000
Cirurgias
REALIZADO 2016 REALIZADO 2017 ORÇADO 2017
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Atendimentos de PS
ORÇADO 2017 REALIZADO 2017 REALIZADO 2016
98.689 97.780
102.074
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
Atendimentos de PS
REALIZADO 2016 REALIZADO 2017 ORÇADO 2017
70.606
87.863 89.831
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
EBITDA
REAL 2016 REAL 2017 ORÇ 2017
Indicadores Financeiros - Mensal
Reuniões mensais de resultado assistencial e financeiro
-
20.000
40.000
60.000
80.000
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Receita Operacional
REALIZADO 2016 REALIZADO 2017 ORÇAMENTO 2017
666.590
764.570 779.945
-
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
Receita Operacional
REAL 2016 REAL 2017 ORÇ 2017
-
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
EBITDA
REALIZADO 2016 REALIZADO 2017 ORÇAMENTO 2017
Indicadores Assistenciais - Mensal
Indicadores de Percepção do Cliente (NPS) - Mensal
Indicadores de Percepção do Cliente (NPS) - Mensal
5 iniciativas para buscar maior eficiência operacional
Oportunidades de melhoria
Processo de
faturamento
Glosa
Compra e venda
de MAT/MED
Processo de
orçamentação
para pacientes
particulares
Gestão
de
despesas
Redução de
desperdícios
Processos
operacionais
Ociosidade Outros...
Iniciativas de eficiência operacional
Método de
trabalho
Receita
Custos
variável
Custos fixo
Operação
• Utilização de metodologia Lean Six Sigma para
estruturação e solução de problemas operacionais
• Maior visibilidade da cadeia de recebíveis e captura de
receita de forma eficiente
• Sinergia entre Comercial, Compras e Operadoras para
melhora no processo de compra e venda olhando margem
• Estruturação do processo de orçamentação para pacientes
particulares
• Gestão de despesas em fóruns específicos com o reporte
de gestores responsáveis por indicadores de eficiência
operacional
• Revisão das despesas com foco em contratos, serviços de
terceiros, Serv. médicos e folha de pagamento
• Agilidade em processos operacionais (aprovação, etc.)
• Otimização de capacidade ociosa (infraestrutura,
equipamento, etc.)
1
2
3
4
5
Tempo de espera
Tempo de espera do cliente
•O cliente paciente e também o médico não suportam mais ter que
esperar um tempo excessivo para ter o serviço realizado.
•Os sistemas informatizados e o uso das tecnologias móveis tem sido um
grande aliado, mas também trazem mais um desafio para as áreas de
suporte a operação.
Utilização dos recursos
Eficiência operacional na utilização dos recursos hospitalares
A dinâmica do giro de leitos e da rotatividade das salas cirúrgicas exigem
uma eficiência operacional comparável a das grandes indústrias de
transformação. A área de serviços de saúde não estava acostumada a
utilizar.
Qualidade
Melhoria contínua da qualidade assistencial
•Todo o processo assistencial necessita de suporte das áreas
administrativas e de operações.
•Essas áreas precisam trabalhar em sintonia com a área assistencial,
conhecendo cada vez mais as características do processo assistencial.
•Os indicadores de processo devem medir essa melhoria
sistematicamente
Os resultados
Total Paciente Dia (CPA)
Acumulado 2017
43
2016
2017
157.892
172.659 9,4%
Total Paciente Cirúrgico (CPA)
Acumulado 2017
44
2016
2017
14.712
15.486 5,3%
Atendimentos Pronto-Socorro (CPA)
Acumulado 2017
45
2016
2017
100.234
104.461 4,2%
Volume Oncologia e Radioterapia (CPA)
Acumulado 2017
46
2016
2017
23.907
24.763 3,6%
EBITDA
-26.181
-45.393
-68.282
-2.042
34.204
68.703
102.724
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
EBITDA
De diferentes
formas, com
conhecimento,
sensibilidade,
tecnologia e
combinando
especialidades
complementares,
trabalhamos
todos os dias
para valorizar a
vida – de todos.”
Rua Maestro Cardim, 769
01323-900 Bela Vista São Paulo SP
Tel. 11 3505 1000
/bporgbr
bp.org.br
Obrigado pela atenção!
Luiz Sergio Santana
luiz.santana@bp.org.br

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Planejamento em saúde
Planejamento em saúdePlanejamento em saúde
Planejamento em saúde
Elizabeth- Ceut Monteiro
 
Análise de Agrupamentos e Regionalização
Análise de Agrupamentos e RegionalizaçãoAnálise de Agrupamentos e Regionalização
Análise de Agrupamentos e Regionalização
Vitor Vieira Vasconcelos
 
Aula Indicadores
Aula IndicadoresAula Indicadores
Aula Indicadores
Rubia Soraya Rabello
 
Análise de dependência espacial em R
Análise de dependência espacial em RAnálise de dependência espacial em R
Análise de dependência espacial em R
Vitor Vieira Vasconcelos
 
Apresentacao anvisa
Apresentacao anvisaApresentacao anvisa
Apresentacao anvisa
07082001
 
Nota Técnica Nº 46/2022-CGPAM/DSMI/SAPS/MS
Nota Técnica Nº 46/2022-CGPAM/DSMI/SAPS/MSNota Técnica Nº 46/2022-CGPAM/DSMI/SAPS/MS
Balanço Hídrico
Balanço Hídrico Balanço Hídrico
Balanço Hídrico
LCGRH UFC
 
Gestão em saúde
Gestão em saúdeGestão em saúde
Material Educativo - Orçamento Matricial
Material Educativo - Orçamento MatricialMaterial Educativo - Orçamento Matricial
Material Educativo - Orçamento Matricial
Stratec Informática
 
Aula 2 cuidados de saúde do idoso (2)
Aula 2   cuidados de saúde do idoso (2)Aula 2   cuidados de saúde do idoso (2)
Aula 2 cuidados de saúde do idoso (2)
Tania Jesus
 
DANT DCNT.pptx
DANT DCNT.pptxDANT DCNT.pptx
DANT DCNT.pptx
ssuser51d27c1
 
Ficha de resultado das avaliações nucleo educação física
Ficha de resultado das avaliações nucleo educação físicaFicha de resultado das avaliações nucleo educação física
Ficha de resultado das avaliações nucleo educação física
jorge luiz dos santos de souza
 
Prontuário Eletrônico
Prontuário EletrônicoProntuário Eletrônico
Prontuário Eletrônico
Igor Dias
 
Apresentação da Dra. Catherine Moura "Redes de atenção à saúde: Do concei...
Apresentação da Dra. Catherine Moura "Redes de atenção à saúde: Do concei...Apresentação da Dra. Catherine Moura "Redes de atenção à saúde: Do concei...
Apresentação da Dra. Catherine Moura "Redes de atenção à saúde: Do concei...
Gesaworld do Brasil
 
Caso clinico hanseníase
Caso clinico hanseníaseCaso clinico hanseníase
Caso clinico hanseníase
Osmarino Gomes Pereira
 
aula 1 PDF.pdf
aula 1 PDF.pdfaula 1 PDF.pdf
aula 1 PDF.pdf
CarolMendona13
 
Linha cuidado integral conceito como fazer
Linha cuidado integral   conceito como fazerLinha cuidado integral   conceito como fazer
Linha cuidado integral conceito como fazer
multicentrica
 
Autocorrelação espacial
Autocorrelação espacialAutocorrelação espacial
Autocorrelação espacial
Vitor Vieira Vasconcelos
 
determinação de risco na epidemiologia.pptx
determinação de risco na epidemiologia.pptxdeterminação de risco na epidemiologia.pptx
determinação de risco na epidemiologia.pptx
KarlaCezario1
 
Cartilha humanizasus
Cartilha humanizasusCartilha humanizasus
Cartilha humanizasus
Yasmin Mattos
 

Mais procurados (20)

Planejamento em saúde
Planejamento em saúdePlanejamento em saúde
Planejamento em saúde
 
Análise de Agrupamentos e Regionalização
Análise de Agrupamentos e RegionalizaçãoAnálise de Agrupamentos e Regionalização
Análise de Agrupamentos e Regionalização
 
Aula Indicadores
Aula IndicadoresAula Indicadores
Aula Indicadores
 
Análise de dependência espacial em R
Análise de dependência espacial em RAnálise de dependência espacial em R
Análise de dependência espacial em R
 
Apresentacao anvisa
Apresentacao anvisaApresentacao anvisa
Apresentacao anvisa
 
Nota Técnica Nº 46/2022-CGPAM/DSMI/SAPS/MS
Nota Técnica Nº 46/2022-CGPAM/DSMI/SAPS/MSNota Técnica Nº 46/2022-CGPAM/DSMI/SAPS/MS
Nota Técnica Nº 46/2022-CGPAM/DSMI/SAPS/MS
 
Balanço Hídrico
Balanço Hídrico Balanço Hídrico
Balanço Hídrico
 
Gestão em saúde
Gestão em saúdeGestão em saúde
Gestão em saúde
 
Material Educativo - Orçamento Matricial
Material Educativo - Orçamento MatricialMaterial Educativo - Orçamento Matricial
Material Educativo - Orçamento Matricial
 
Aula 2 cuidados de saúde do idoso (2)
Aula 2   cuidados de saúde do idoso (2)Aula 2   cuidados de saúde do idoso (2)
Aula 2 cuidados de saúde do idoso (2)
 
DANT DCNT.pptx
DANT DCNT.pptxDANT DCNT.pptx
DANT DCNT.pptx
 
Ficha de resultado das avaliações nucleo educação física
Ficha de resultado das avaliações nucleo educação físicaFicha de resultado das avaliações nucleo educação física
Ficha de resultado das avaliações nucleo educação física
 
Prontuário Eletrônico
Prontuário EletrônicoProntuário Eletrônico
Prontuário Eletrônico
 
Apresentação da Dra. Catherine Moura "Redes de atenção à saúde: Do concei...
Apresentação da Dra. Catherine Moura "Redes de atenção à saúde: Do concei...Apresentação da Dra. Catherine Moura "Redes de atenção à saúde: Do concei...
Apresentação da Dra. Catherine Moura "Redes de atenção à saúde: Do concei...
 
Caso clinico hanseníase
Caso clinico hanseníaseCaso clinico hanseníase
Caso clinico hanseníase
 
aula 1 PDF.pdf
aula 1 PDF.pdfaula 1 PDF.pdf
aula 1 PDF.pdf
 
Linha cuidado integral conceito como fazer
Linha cuidado integral   conceito como fazerLinha cuidado integral   conceito como fazer
Linha cuidado integral conceito como fazer
 
Autocorrelação espacial
Autocorrelação espacialAutocorrelação espacial
Autocorrelação espacial
 
determinação de risco na epidemiologia.pptx
determinação de risco na epidemiologia.pptxdeterminação de risco na epidemiologia.pptx
determinação de risco na epidemiologia.pptx
 
Cartilha humanizasus
Cartilha humanizasusCartilha humanizasus
Cartilha humanizasus
 

Semelhante a Administração da saúde eficiente - case Hospital BP

Reflexões sobre a saúde no Brasil - Carlos Suslik - PwC
Reflexões sobre a saúde no Brasil - Carlos Suslik - PwCReflexões sobre a saúde no Brasil - Carlos Suslik - PwC
Reflexões sobre a saúde no Brasil - Carlos Suslik - PwC
Empreender Saúde
 
Apresentação de um gestaoFinanceiroSI.pptx
Apresentação de um gestaoFinanceiroSI.pptxApresentação de um gestaoFinanceiroSI.pptx
Apresentação de um gestaoFinanceiroSI.pptx
tvportosalvo01
 
Ewaldo M. K. Russo
Ewaldo M. K. RussoEwaldo M. K. Russo
Ewaldo M. K. Russo
Expansão Eventos
 
Apresentação sobre a Atuação da Enjourney em Saúde
Apresentação sobre a Atuação da Enjourney em SaúdeApresentação sobre a Atuação da Enjourney em Saúde
Apresentação sobre a Atuação da Enjourney em Saúde
Rafael Paim
 
Relatório de Atividades Cabergs Saúde 2013
Relatório de Atividades Cabergs Saúde 2013Relatório de Atividades Cabergs Saúde 2013
Relatório de Atividades Cabergs Saúde 2013
Vanessa Cerutti
 
Mark sto expedito
Mark sto expeditoMark sto expedito
Mark sto expedito
Daniel L.R.Pereira
 
Redes de saude que agregam valor
Redes de saude que agregam valorRedes de saude que agregam valor
Redes de saude que agregam valor
Cesar Camara
 
Artigo: Gestão estratégica e Inovação na Saúde
Artigo: Gestão estratégica e Inovação na SaúdeArtigo: Gestão estratégica e Inovação na Saúde
Artigo: Gestão estratégica e Inovação na Saúde
Symnetics Business Transformation
 
FGV / IBRE – Financiamento e Sistemas de Remuneração de Hospitais: Perspectiv...
FGV / IBRE – Financiamento e Sistemas de Remuneração de Hospitais: Perspectiv...FGV / IBRE – Financiamento e Sistemas de Remuneração de Hospitais: Perspectiv...
FGV / IBRE – Financiamento e Sistemas de Remuneração de Hospitais: Perspectiv...
FGV | Fundação Getulio Vargas
 
Unimed Apresentação
Unimed ApresentaçãoUnimed Apresentação
Unimed Apresentação
Camilo Ferreira
 
A Gestão de Benefícios na Retenção de Talentos
A Gestão de Benefícios na Retenção de TalentosA Gestão de Benefícios na Retenção de Talentos
A Gestão de Benefícios na Retenção de Talentos
Adriano Carvalho
 
Como conquistar a acreditação ONA - Rev 3 Mar-21.pptx
Como conquistar a acreditação ONA - Rev 3 Mar-21.pptxComo conquistar a acreditação ONA - Rev 3 Mar-21.pptx
Como conquistar a acreditação ONA - Rev 3 Mar-21.pptx
DheniseMikaelly
 
Apresentação CFF oficial - Visão da SBPCML - O Futuro das Análises Clínicas.ppt
Apresentação CFF oficial - Visão da SBPCML - O Futuro das Análises Clínicas.pptApresentação CFF oficial - Visão da SBPCML - O Futuro das Análises Clínicas.ppt
Apresentação CFF oficial - Visão da SBPCML - O Futuro das Análises Clínicas.ppt
railsondacunhaferrei
 
Hospital das clínicas de niterói escolha de acreditação - caso de ensino - ...
Hospital das clínicas de niterói   escolha de acreditação - caso de ensino - ...Hospital das clínicas de niterói   escolha de acreditação - caso de ensino - ...
Hospital das clínicas de niterói escolha de acreditação - caso de ensino - ...
Nikiforos Junior
 
Aula qualidade
Aula qualidadeAula qualidade
Aula qualidade
Ramos, Luiz Ramos
 
Hospitalistas no Brasil
Hospitalistas no BrasilHospitalistas no Brasil
Hospitalistas no Brasil
Guilherme Barcellos
 
Clínicas Populares - Oportunidades e Etapas de Abertura.pdf
Clínicas Populares - Oportunidades e Etapas de Abertura.pdfClínicas Populares - Oportunidades e Etapas de Abertura.pdf
Clínicas Populares - Oportunidades e Etapas de Abertura.pdf
Senior Consultoria em Gestão e Marketing
 
Como atrair pacientes particulares
Como atrair pacientes particularesComo atrair pacientes particulares
Como atrair pacientes particulares
Senior Consultoria em Gestão e Marketing
 
Relatório de Atividades Cabergs 2012
Relatório de Atividades Cabergs 2012Relatório de Atividades Cabergs 2012
Relatório de Atividades Cabergs 2012
Vanessa Cerutti
 
Saude Centros Clinicos
Saude   Centros ClinicosSaude   Centros Clinicos
Saude Centros Clinicos
Rafael Marega
 

Semelhante a Administração da saúde eficiente - case Hospital BP (20)

Reflexões sobre a saúde no Brasil - Carlos Suslik - PwC
Reflexões sobre a saúde no Brasil - Carlos Suslik - PwCReflexões sobre a saúde no Brasil - Carlos Suslik - PwC
Reflexões sobre a saúde no Brasil - Carlos Suslik - PwC
 
Apresentação de um gestaoFinanceiroSI.pptx
Apresentação de um gestaoFinanceiroSI.pptxApresentação de um gestaoFinanceiroSI.pptx
Apresentação de um gestaoFinanceiroSI.pptx
 
Ewaldo M. K. Russo
Ewaldo M. K. RussoEwaldo M. K. Russo
Ewaldo M. K. Russo
 
Apresentação sobre a Atuação da Enjourney em Saúde
Apresentação sobre a Atuação da Enjourney em SaúdeApresentação sobre a Atuação da Enjourney em Saúde
Apresentação sobre a Atuação da Enjourney em Saúde
 
Relatório de Atividades Cabergs Saúde 2013
Relatório de Atividades Cabergs Saúde 2013Relatório de Atividades Cabergs Saúde 2013
Relatório de Atividades Cabergs Saúde 2013
 
Mark sto expedito
Mark sto expeditoMark sto expedito
Mark sto expedito
 
Redes de saude que agregam valor
Redes de saude que agregam valorRedes de saude que agregam valor
Redes de saude que agregam valor
 
Artigo: Gestão estratégica e Inovação na Saúde
Artigo: Gestão estratégica e Inovação na SaúdeArtigo: Gestão estratégica e Inovação na Saúde
Artigo: Gestão estratégica e Inovação na Saúde
 
FGV / IBRE – Financiamento e Sistemas de Remuneração de Hospitais: Perspectiv...
FGV / IBRE – Financiamento e Sistemas de Remuneração de Hospitais: Perspectiv...FGV / IBRE – Financiamento e Sistemas de Remuneração de Hospitais: Perspectiv...
FGV / IBRE – Financiamento e Sistemas de Remuneração de Hospitais: Perspectiv...
 
Unimed Apresentação
Unimed ApresentaçãoUnimed Apresentação
Unimed Apresentação
 
A Gestão de Benefícios na Retenção de Talentos
A Gestão de Benefícios na Retenção de TalentosA Gestão de Benefícios na Retenção de Talentos
A Gestão de Benefícios na Retenção de Talentos
 
Como conquistar a acreditação ONA - Rev 3 Mar-21.pptx
Como conquistar a acreditação ONA - Rev 3 Mar-21.pptxComo conquistar a acreditação ONA - Rev 3 Mar-21.pptx
Como conquistar a acreditação ONA - Rev 3 Mar-21.pptx
 
Apresentação CFF oficial - Visão da SBPCML - O Futuro das Análises Clínicas.ppt
Apresentação CFF oficial - Visão da SBPCML - O Futuro das Análises Clínicas.pptApresentação CFF oficial - Visão da SBPCML - O Futuro das Análises Clínicas.ppt
Apresentação CFF oficial - Visão da SBPCML - O Futuro das Análises Clínicas.ppt
 
Hospital das clínicas de niterói escolha de acreditação - caso de ensino - ...
Hospital das clínicas de niterói   escolha de acreditação - caso de ensino - ...Hospital das clínicas de niterói   escolha de acreditação - caso de ensino - ...
Hospital das clínicas de niterói escolha de acreditação - caso de ensino - ...
 
Aula qualidade
Aula qualidadeAula qualidade
Aula qualidade
 
Hospitalistas no Brasil
Hospitalistas no BrasilHospitalistas no Brasil
Hospitalistas no Brasil
 
Clínicas Populares - Oportunidades e Etapas de Abertura.pdf
Clínicas Populares - Oportunidades e Etapas de Abertura.pdfClínicas Populares - Oportunidades e Etapas de Abertura.pdf
Clínicas Populares - Oportunidades e Etapas de Abertura.pdf
 
Como atrair pacientes particulares
Como atrair pacientes particularesComo atrair pacientes particulares
Como atrair pacientes particulares
 
Relatório de Atividades Cabergs 2012
Relatório de Atividades Cabergs 2012Relatório de Atividades Cabergs 2012
Relatório de Atividades Cabergs 2012
 
Saude Centros Clinicos
Saude   Centros ClinicosSaude   Centros Clinicos
Saude Centros Clinicos
 

Mais de Conselho Regional de Administração de São Paulo

Responsabilidade Social e Sustentabilidade no CRA-SP
Responsabilidade Social e Sustentabilidade no CRA-SPResponsabilidade Social e Sustentabilidade no CRA-SP
Responsabilidade Social e Sustentabilidade no CRA-SP
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
JORNADA DE TRANSFORMAÇÃO ÁGIL NAS EMPRESAS
JORNADA DE TRANSFORMAÇÃO ÁGIL NAS EMPRESAS JORNADA DE TRANSFORMAÇÃO ÁGIL NAS EMPRESAS
JORNADA DE TRANSFORMAÇÃO ÁGIL NAS EMPRESAS
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
COMO APLICAR A CULTURA ÁGIL EM SUA ORGANIZAÇÃO
COMO APLICAR A CULTURA ÁGIL EM SUA ORGANIZAÇÃOCOMO APLICAR A CULTURA ÁGIL EM SUA ORGANIZAÇÃO
COMO APLICAR A CULTURA ÁGIL EM SUA ORGANIZAÇÃO
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
Webinar - Mediação: como minimizar os riscos nas relações trabalhistas
Webinar - Mediação: como minimizar os riscos nas relações trabalhistasWebinar - Mediação: como minimizar os riscos nas relações trabalhistas
Webinar - Mediação: como minimizar os riscos nas relações trabalhistas
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
Administrador 5.0: Protagonista da Transformação Digital no Brasil
Administrador 5.0: Protagonista da Transformação Digital no BrasilAdministrador 5.0: Protagonista da Transformação Digital no Brasil
Administrador 5.0: Protagonista da Transformação Digital no Brasil
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
Ambiente favorável ao autodesenvolvimento
Ambiente favorável ao autodesenvolvimentoAmbiente favorável ao autodesenvolvimento
Ambiente favorável ao autodesenvolvimento
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
Compliance no setor de energia
Compliance no setor de energiaCompliance no setor de energia
A tributação na estruturação societária das empresas familiares
A tributação na estruturação societária das empresas familiaresA tributação na estruturação societária das empresas familiares
A tributação na estruturação societária das empresas familiares
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
A experiência feminina no sistema de franchising: como definir o segmento mai...
A experiência feminina no sistema de franchising: como definir o segmento mai...A experiência feminina no sistema de franchising: como definir o segmento mai...
A experiência feminina no sistema de franchising: como definir o segmento mai...
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
Dimensões Clínicas, Técnicas e Gerenciais da Farmácia Hospitalar
Dimensões Clínicas, Técnicas e Gerenciais da Farmácia HospitalarDimensões Clínicas, Técnicas e Gerenciais da Farmácia Hospitalar
Dimensões Clínicas, Técnicas e Gerenciais da Farmácia Hospitalar
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
Acolhimento, Hospitalidade e Hotelaria: excelência no atendimento
Acolhimento, Hospitalidade e Hotelaria: excelência no atendimentoAcolhimento, Hospitalidade e Hotelaria: excelência no atendimento
Acolhimento, Hospitalidade e Hotelaria: excelência no atendimento
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
Legislação Sanitária e Ambiental
Legislação Sanitária e AmbientalLegislação Sanitária e Ambiental
Legislação Sanitária e Ambiental
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
Logística 4.0: oportunidades e desafios
Logística 4.0: oportunidades e desafiosLogística 4.0: oportunidades e desafios
Logística 4.0: oportunidades e desafios
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
Como ser o lider que o mercado espera
Como ser o lider que o mercado esperaComo ser o lider que o mercado espera
Como ser o lider que o mercado espera
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
Coaching em grupos
Coaching em gruposCoaching em grupos
Mediação: onde estamos e para onde vamos?
Mediação: onde estamos e para onde vamos?Mediação: onde estamos e para onde vamos?
Mediação: onde estamos e para onde vamos?
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
Arbitragem: onde estamos e para onde vamos?
Arbitragem: onde estamos e para onde vamos?Arbitragem: onde estamos e para onde vamos?
Arbitragem: onde estamos e para onde vamos?
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
ADM Tendências (Episódio 06) Case Grow: Empreendedorismo e Negócios com Respo...
ADM Tendências (Episódio 06) Case Grow: Empreendedorismo e Negócios com Respo...ADM Tendências (Episódio 06) Case Grow: Empreendedorismo e Negócios com Respo...
ADM Tendências (Episódio 06) Case Grow: Empreendedorismo e Negócios com Respo...
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
As organizações estão doentes: como mudar este cenário
As organizações estão doentes: como mudar este cenárioAs organizações estão doentes: como mudar este cenário
As organizações estão doentes: como mudar este cenário
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
O Futuro do Branding, das Marcas e da Comunicação até 2050
O Futuro do Branding, das Marcas e da Comunicação até 2050O Futuro do Branding, das Marcas e da Comunicação até 2050
O Futuro do Branding, das Marcas e da Comunicação até 2050
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 

Mais de Conselho Regional de Administração de São Paulo (20)

Responsabilidade Social e Sustentabilidade no CRA-SP
Responsabilidade Social e Sustentabilidade no CRA-SPResponsabilidade Social e Sustentabilidade no CRA-SP
Responsabilidade Social e Sustentabilidade no CRA-SP
 
JORNADA DE TRANSFORMAÇÃO ÁGIL NAS EMPRESAS
JORNADA DE TRANSFORMAÇÃO ÁGIL NAS EMPRESAS JORNADA DE TRANSFORMAÇÃO ÁGIL NAS EMPRESAS
JORNADA DE TRANSFORMAÇÃO ÁGIL NAS EMPRESAS
 
COMO APLICAR A CULTURA ÁGIL EM SUA ORGANIZAÇÃO
COMO APLICAR A CULTURA ÁGIL EM SUA ORGANIZAÇÃOCOMO APLICAR A CULTURA ÁGIL EM SUA ORGANIZAÇÃO
COMO APLICAR A CULTURA ÁGIL EM SUA ORGANIZAÇÃO
 
Webinar - Mediação: como minimizar os riscos nas relações trabalhistas
Webinar - Mediação: como minimizar os riscos nas relações trabalhistasWebinar - Mediação: como minimizar os riscos nas relações trabalhistas
Webinar - Mediação: como minimizar os riscos nas relações trabalhistas
 
Administrador 5.0: Protagonista da Transformação Digital no Brasil
Administrador 5.0: Protagonista da Transformação Digital no BrasilAdministrador 5.0: Protagonista da Transformação Digital no Brasil
Administrador 5.0: Protagonista da Transformação Digital no Brasil
 
Ambiente favorável ao autodesenvolvimento
Ambiente favorável ao autodesenvolvimentoAmbiente favorável ao autodesenvolvimento
Ambiente favorável ao autodesenvolvimento
 
Compliance no setor de energia
Compliance no setor de energiaCompliance no setor de energia
Compliance no setor de energia
 
A tributação na estruturação societária das empresas familiares
A tributação na estruturação societária das empresas familiaresA tributação na estruturação societária das empresas familiares
A tributação na estruturação societária das empresas familiares
 
A experiência feminina no sistema de franchising: como definir o segmento mai...
A experiência feminina no sistema de franchising: como definir o segmento mai...A experiência feminina no sistema de franchising: como definir o segmento mai...
A experiência feminina no sistema de franchising: como definir o segmento mai...
 
Dimensões Clínicas, Técnicas e Gerenciais da Farmácia Hospitalar
Dimensões Clínicas, Técnicas e Gerenciais da Farmácia HospitalarDimensões Clínicas, Técnicas e Gerenciais da Farmácia Hospitalar
Dimensões Clínicas, Técnicas e Gerenciais da Farmácia Hospitalar
 
Acolhimento, Hospitalidade e Hotelaria: excelência no atendimento
Acolhimento, Hospitalidade e Hotelaria: excelência no atendimentoAcolhimento, Hospitalidade e Hotelaria: excelência no atendimento
Acolhimento, Hospitalidade e Hotelaria: excelência no atendimento
 
Legislação Sanitária e Ambiental
Legislação Sanitária e AmbientalLegislação Sanitária e Ambiental
Legislação Sanitária e Ambiental
 
Logística 4.0: oportunidades e desafios
Logística 4.0: oportunidades e desafiosLogística 4.0: oportunidades e desafios
Logística 4.0: oportunidades e desafios
 
Como ser o lider que o mercado espera
Como ser o lider que o mercado esperaComo ser o lider que o mercado espera
Como ser o lider que o mercado espera
 
Coaching em grupos
Coaching em gruposCoaching em grupos
Coaching em grupos
 
Mediação: onde estamos e para onde vamos?
Mediação: onde estamos e para onde vamos?Mediação: onde estamos e para onde vamos?
Mediação: onde estamos e para onde vamos?
 
Arbitragem: onde estamos e para onde vamos?
Arbitragem: onde estamos e para onde vamos?Arbitragem: onde estamos e para onde vamos?
Arbitragem: onde estamos e para onde vamos?
 
ADM Tendências (Episódio 06) Case Grow: Empreendedorismo e Negócios com Respo...
ADM Tendências (Episódio 06) Case Grow: Empreendedorismo e Negócios com Respo...ADM Tendências (Episódio 06) Case Grow: Empreendedorismo e Negócios com Respo...
ADM Tendências (Episódio 06) Case Grow: Empreendedorismo e Negócios com Respo...
 
As organizações estão doentes: como mudar este cenário
As organizações estão doentes: como mudar este cenárioAs organizações estão doentes: como mudar este cenário
As organizações estão doentes: como mudar este cenário
 
O Futuro do Branding, das Marcas e da Comunicação até 2050
O Futuro do Branding, das Marcas e da Comunicação até 2050O Futuro do Branding, das Marcas e da Comunicação até 2050
O Futuro do Branding, das Marcas e da Comunicação até 2050
 

Administração da saúde eficiente - case Hospital BP

  • 1. Administração da Saúde Eficiente Case Hospital BP 15/05/2018 Adm. Luiz Sergio Santana
  • 2. Agenda O Administrador Luiz Sergio planejamento estratégico 2018-2027 BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo Resultados A Beneficência Portuguesa de São Paulo Desafios da Gestão
  • 3. O Administrador de Empresas Empresas hospitalares5 Empresas Industriais2 Agência de Propaganda1 Formações 3 Hospital Aliança Grupo VITA Intermédica Rede D`Or Hospital BP Odebrecht White Martins DM9DDB Engenharia Mecânica Administração de Empresas MBA em Gestão de Saúde
  • 5. Título da Apresentação BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo
  • 6. Nossa história A BP acredita que estar em movimento é a melhor forma de acompanhar a evolução – das pessoas, da tecnologia e do mundo. Por isso, desde a sua fundação em 1859, trabalha na busca constante por novas formas de pensar a saúde e valorizar a vida. E foi assim que nos tornamos referência no tratamento de casos de alta complexidade em diversas especialidades. Na BP, há 158 anos valorizamos a vida de todos e de cada um.
  • 8. Nosso posicionamento A BP é um polo de saúde que proporciona interações revigorantes para médicos, parceiros e clientes. Atualizada e acolhedora, busca maximizar a experiência para públicos de diferentes segmentos. Combina expertise e entusiasmo para multiplicar conhecimento, formar uma nova geração de profissionais e promover a vida.
  • 10. Referência em casos de alta complexidade Considerado um dos maiores hospitais privados da América Latina, o Hospital BP atingiu o mais alto nível de Acreditação pela ONA (Organização Nacional de Acreditação). 836 leitos 212 leitos de UTI 23 salas cirúrgicas Mais de 50 especialidades Mais de 10.000 clientes atendidos no pronto-socorro por mês
  • 11. Atendimento singular em um ambiente acolhedor Acreditado pela Joint Comission International, o BP Mirante é totalmente comprometido em oferecer qualidade assistencial com padrões internacionais. 110 leitos 14 leitos de UTI privativos 06 semi-intensivas 07 salas cirúrgicas
  • 12. Qualidade assistencial e compartilhada Um hospital que acredita no poder da troca de experiências e conhecimento e, por isso, estimula a interação – entre médicos, clientes e ambos. 112 leitos no modelo enfermaria mais de 300 clientes por mês
  • 13. Cuidado humanizado e eficaz Uma estrutura completa e acolhedora, pronta para receber clientes encaminhados pelo Sistema Único de Saúde (SUS). É a qualidade BP atendendo a todos e a cada um. 203 leitos 04 leitos de UTI neonatal 06 salas cirúrgicas 04 leitos de parto normal 250 bebês nascidos por mês 02 salas de obstetrícia 18 leitos de UTI adulto
  • 14. Cada consulta, uma conversa transformadora BP Vital é uma rede de clínicas médicas com diversas especialidades que atua integrada aos demais serviços da BP. Com BP Vital, construímos relacionamentos próximos e contínuos com os nossos clientes, promovendo a saúde de todos eles. 03 centros de especialidades renomados mais de 200 clínicas na cidade de São Paulo mais de 25 mil consultas realizadas por mês
  • 15. Investigação, análise e terapia Um completo e atualizado centro de diagnósticos. A BP Medicina Diagnóstica conta com o Fleury Medicina e Saúde como seu parceiro para exames laboratoriais. Além de garantir mais qualidade e precisão nos resultados, pode realizar uma variedade maior de exames. 06 tomógrafos 02 aparelhos de angiografia 06 aparelhos de hemodinâmica 02 PET-CT 02 aparelhos de radioterapia 06 aparelhos de ressonância 5,5 milhões de exames por ano
  • 16. Avanços na saúde e educação Referência na formação de profissionais na área da saúde, BP Educação e Pesquisa é uma instituição reconhecida pelo Ministério da Saúde e pelo Ministério da Educação e Cultura e oferece cursos, especializações e lidera pesquisas para contribuir com a evolução da medicina. possui trabalhos em 10 áreas mais de 50 eventos científicos realizados ao ano
  • 17. Pensando a saúde com foco na vida, aqui na BP, nos destacamos e somos referência em 3 especialidades: Cardiologia, Oncologia, e Neurologia. Nossas principais especialidades
  • 18. Números da BP 1.100 (250 UTIs) 53 especialidades 7,3 mil colaboradores 3 mil médicos leitos Mais de 1,2 bilhões Faturamento 35mil Internações Atendimentos PS 100mil Cirurgias realizadas 30.5mil
  • 20. Cenário político instável pelo terceiro ano consecutivo Necessidades de reforma fiscais para manter um crescimento sustentável SUS continua apresentando déficit na capacidade de atendimento Cenário econômico em recuperação gradual Tendência de retomada do número de beneficiários Gestão da saúde pública ainda apresenta grande ineficiência Envelhecimento da população e mudanças no estilo de vida Aumento da demanda por serviços de saúde Relevância de parcerias entre o setor público e privado na saúde para assistência de qualidade Considerando este cenário, quais são os impactos na cadeia de valor da saúde suplementar? Visão Macroeconômica e Saúde PúblicaEm 2017, mesmo diante de um cenário político instável, é perceptível uma tímida recuperação da economia e o aumento da demanda por serviços de saúde de qualidade 20
  • 21. Toda cadeia de saúde sofre com a pressão por redução de custo Hospitais também são pressionados a melhorarem sua eficiência Operadoras enfrentam o desafio de estruturarem um modelo de atuação sustentável A Medicina Diagnóstica é um mercado que apresenta grande potencial de crescimento Movimento contínuo de consolidação do mercado Adoção de ações estratégicas em busca de maior vantagem competitiva No entanto, ainda existem regiões com gap de oferta por serviços de saúde de qualidade E como a BP está se preparando para enfrentar este desafio? Cadeia de valor da Saúde Suplementar A pressão pela redução de custos afeta toda a cadeia da saúde, gerando movimentos de consolidação e busca por maior competitividade
  • 22. Estratégia da BP Nossos posicionamento, propósito e valores são perenes e guiam nossa visão presente e futura
  • 23. Construção de um polo de saúde • Modelo de negócio filantrópico e rentável • Desejo de crescer e expandir a atuação como polo de saúde • Medicina diagnóstica é uma alavanca essencial para o posicionamento da BP Modelo de Negócio Expansão e Oferta Medicina Diagnóstica 1 • Experiência do cliente como diferencial competitivo da BP • Para oferecer qualidade na experiência do paciente e excelência no atendimento, é necessária uma equipe (colaboradores e corpo clínico) completa e bem preparada • Para promover excelência no atendimento, é preciso garantir um alto nível de eficiência operacional Diferenciação da experiência do cliente2 Experiência do Cliente Capital Humano Eficiência Operacional • Para garantir a sustentabilidade da instituição, é preciso excelência no cuidado ao associado e um bom modelo de governança • A BP deve se manter competitiva, promovendo inovações e utilizando o digital para melhorias contínuas • Fortalecer a marca BP de forma constante, fomentando a atuação em Ensino e Pesquisa Fortalecimento da reputação da instituição 3 Associados e Governança Transformação Digital e Inovação Ensino e Pesquisa Planejamento estratégico Reestruturamos o planejamento dos próximos anos em 3 diretrizes estratégicas
  • 24. • Modelo de negócio filantrópico e rentável • Desejo de crescer e expandir a atuação como polo de saúde • Medicina diagnóstica é uma alavanca essencial para o posicionamento da BP Modelo de Negócio Expansão e Oferta Medicina Diagnóstica Construção de um polo de saúde1 Planejamento estratégico Para cada diretriz mapeamos os principais projetos estratégicos e indicadores de resultado PrincipaisProgramaseProjetosdo PortfóliodeExecuçãoEstratégica • Novos Modelos de Filantropia • Programa de Transição Filantropia • Projeto Prédio de Consultórios • Expansão das especialidades estratégicas:  Consolidação do Núcleo da Cardiologia  Estruturação do Núcleo da Neurologia  Estruturação do Núcleo da Pediatria  Núcleo Saúde da Mulher • Novo modelo de relacionamento médico • Piloto DRG • Implantação de piloto de Gestão de Ambulatório Corporativo em Empresas • Implantação de piloto do BP360 • Estruturação do serviço de check up • Programa da Medicina Diagnóstica - Otimização dos processos e geração de demanda dos serviços estratégicos: Endoscopia, Hemodinâmica, Banco de Sangue, Imagem + Medicina Nuclear e Diálise (5 projetos) • Receita Total • Volume Paciente-Dia CPA • Filantropia • Utilização do Polo de Saúde • Representatividade da Receita das Especialidades Estratégicas • Receita de Médicos Estratégicos • Crescimento da Receita de Empresas Estratégicas comparado à Receita Total • Receita de Operadoras • MKT Share com as Operadoras • Crescimento da Receita CP dos Serviços Estratégicos da Medicina Diagnóstica • Otimização dos equipamentos da Medicina Diagnóstica PrincipaisIndicadoresdeResultados 17 Projetos 11 Indicadores
  • 25. • Experiência do cliente como diferencial competitivo da BP • Para oferecer qualidade na experiência do paciente e excelência no atendimento, é necessária uma equipe (colaboradores e corpo clínico) completa e bem preparada • Para promover excelência no atendimento, é preciso garantir um alto nível de eficiência operacional Diferenciação da experiência do cliente2 Experiência do Cliente Capital Humano Eficiência Operacional Planejamento estratégico • Programa Marca: Engajamento Médico, Academia BP, Comunicação segmentada, Pesquisa de satisfação Operadoras, Educação Continuada Cuidados Hoteleiros, ,Ofertas Polo de Saúde, Ambientação e Sinalização, CRM de Clientes, Ações Jornada do Clientes e CRM de Operadoras (10 Projetos) • CCC Fase 1: Estruturação do Contact Center • Melhoria contínua com Lean Six Sigma - Gestão por Processos • Automação da Operação Logística – Fases 1 e 2 • Melhorias no ciclo de receita • Revisão do Ciclo de Receita do BP Mirante - Lean • Cobrança e Repasse de Honorários Médicos • Estrutura de Controle de Segurança da Informação • Gestão de Cadastros Clínicos • Piloto de Evolução do Modelo Assistencial • Satisfação do Paciente • Satisfação de Médicos • Satisfação de Operadoras • Atratividade de Novos Pacientes • Evolução da Qualidade de Gestão da Liderança • Pesquisa de Clima e Engajamento de Colaboradores • Avaliação de Engajamento Médico no Programa de Liderança (PLM) • Índice de glosas pós faturamento • Prazo Médio de Recebimento • Participação do Custo Variável na Receita • Participação do Custo Fixo na Receita • Tempo médio de permanência das Unidades • Taxa de Ocupação das Unidades • Índice de Danos Assistenciais • Taxa de Conversão do PS Para cada diretriz mapeamos os principais projetos estratégicos e indicadores de resultado PrincipaisProgramaseProjetosdo PortfóliodeExecuçãoEstratégica PrincipaisIndicadoresdeResultados 19 Projetos 15 Indicadores
  • 26. Planejamento estratégico • Atendimento Preferencial dos Associados • Plano de Sustentabilidade BP • Internet of Things - Desoneração do tempo assistencial em digitação de dados • Implantação do Analytics • Robotização de processos repetitivos • Piloto do Watson • Integração do prontuário eletrônico com registros epidemiológicos • Mentoria Acadêmica para Inovação • Estruturação pedagógica do ensino médico • Satisfação dos Associados • EBITDA BP • Reputação - Score de Imprensa • Transformação Digital Através da Adesão ao Prontuário Eletrônico • Inovação nos Projetos do Portfólio Estratégico • Satisfação dos Médicos com Ensino e Pesquisa • NPS - Índice de recomendação do cliente Para cada diretriz mapeamos os principais projetos estratégicos e indicadores de resultado PrincipaisProgramaseProjetosdo PortfóliodeExecuçãoEstratégica PrincipaisIndicadoresdeResultados 9 Projetos 7 Indicadores • Para garantir a sustentabilidade da instituição, é preciso excelência no cuidado ao associado e um bom modelo de governança • A BP deve se manter competitiva, promovendo inovações e utilizando o digital para melhorias contínuas • Fortalecer a marca BP de forma constante, fomentando a atuação em Ensino e Pesquisa Fortalecimento da reputação da instituição3 Associados e Governança Transformação Digital e Inovação Ensino e Pesquisa
  • 27. “O melhor jeito de fazer o futuro é cria-lo” Abraham Lincoln
  • 28. Os desafios da gestão
  • 29. 1.Uma medição bem feita dos indicadores da operação sempre será um bom começo. 2.Estabelecimento de metas claras e desafiadoras. 3.Conexão total entre os diversos indicadores - relevância e pertinência. 4.Um obsessivo acompanhamento dos processos e seus indicadores. Como buscar a maior eficiência na Operação
  • 30. Indicadores de Produção - Diário Unidade % Inst. % Oper. Instalado Oper. Limpeza Vago Bloq. UI - CPA 90% 98% 400 369 2 7 31 UI - SUS 66% 74% 224 200 0 34 29 Total 81% 89% 624 569 2 41 60 UTI - CPA 99% 110% 111 100 0 15 11 UTI - SUS 56% 56% 101 101 0 18 0 Total 79% 83% 212 201 0 33 11 Total Geral 836 770 2 74 71 Percentual 100% 92% 0% 9% 8% Simplificado 6 horas 81% 88% 71% 29% UI CPA SUS 66% 34% UTI Realizado Previsto Excedente 0% 31% Meta 31% 69% Produção Cirúrgica Total 63 CPA 51 Movimento P.S dia anterior Adulto Pediatria Mov. Total 258 71 % 15% 4% Total Movimentaçaõ Cirúrgica 10/03/2017Previsão para hoje 12% Pronto socorro SUS 12 329 Internados 38 3 41 73% 27% 19% 81% UTI Unidade Internação PÓS OPERATÓRIO DA PRODUÇÃO CIRÚRGICA REALIZADO - MAR SUS CPA Produção Cirúrgica- MAR Realizado Excedente • Extração das informações no Sistema Tasy
  • 31. Indicadores de Produção x Financeiro - Diário PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP 1-mar Qua 52 85 61,2% 160 212 75,5% 212 297 71,4% 82 116 70,7% 295 381 77,4% 377 497 75,9% 134 201 66,7% 455 593 76,7% 589 794 74,2% 2-mar Qui 68 85 80,0% 167 209 79,9% 235 294 79,9% 90 112 80,4% 307 397 77,3% 397 509 78,0% 158 197 80,2% 474 606 78,2% 632 803 78,7% 3-mar Sex 70 85 82,4% 161 219 73,5% 231 304 76,0% 88 111 79,3% 298 401 74,3% 386 512 75,4% 158 196 80,6% 459 620 74,0% 617 816 75,6% 4-mar Sáb 60 85 70,6% 133 192 69,3% 193 277 69,7% 87 111 78,4% 273 392 69,6% 360 503 71,6% 147 196 75,0% 406 584 69,5% 553 780 70,9% 5-mar Dom 46 85 54,1% 151 200 75,5% 197 285 69,1% 89 115 77,4% 269 378 71,2% 358 493 72,6% 135 200 67,5% 420 578 72,7% 555 778 71,3% 6-mar Seg 56 85 65,9% 176 204 86,3% 232 289 80,3% 89 116 76,7% 346 390 88,7% 435 506 86,0% 145 201 72,1% 522 594 87,9% 667 795 83,9% 7-mar Ter 59 85 69,4% 191 225 84,9% 250 310 80,6% 101 116 87,1% 349 384 90,9% 450 500 90,0% 160 201 79,6% 540 609 88,7% 700 810 86,4% 8-mar Qua 56 85 65,9% 186 219 84,9% 242 304 79,6% 107 115 93,0% 360 393 91,6% 467 508 91,9% 163 200 81,5% 546 612 89,2% 709 812 87,3% 9-mar Qui 52 85 61,2% 161 201 80,1% 213 286 74,5% 111 115 96,5% 364 400 91,0% 475 515 92,2% 163 200 81,5% 525 601 87,4% 688 801 85,9% 10-mar Sex 55 70 78,6% 152 191 79,6% 207 261 79,3% 120 125 96,0% 334 409 81,7% 454 534 85,0% 175 195 89,7% 486 600 81,0% 661 795 83,1% 11-mar Sáb 52 85 61,2% 126 167 75,4% 178 252 70,6% 102 115 88,7% 321 411 78,1% 423 526 80,4% 154 200 77,0% 447 578 77,3% 601 778 77,2% 12-mar Dom 42 85 49,4% 129 170 75,9% 171 255 67,1% 109 115 94,8% 305 405 75,3% 414 520 79,6% 151 200 75,5% 434 575 75,5% 585 775 75,5% 668 1.005 66,5% 1.893 2.409 78,6% 2.561 3.414 75,0% 1.175 1.382 85,0% 3.821 4.741 80,6% 4.996 6.123 81,6% 1.843 2.387 77,2% 5.714 7.150 79,9% 7.557 9.537 79,2% 36,2% 33,1% 63,8% 66,9% 33,9% 35,8% 66,1% 64,2% 84 201 285 115 395 510 199 596 795 Orçado 838 78,6% Proporção SUS/CPA Leitos-dia(Média) TOTAL BP TOTAL MENSAL Particp % classe TOTALUTI Unidade de Internação TOTAL UTI (212 Leitos) Unidade de Internação mar/17 SUS CPA TOTAL UTI Unidade de Internação Real Orçado Real Orçado Real Orçado Real Orçado Real Orçado Real Orçado Real Orçado Real Orçado ∆ Real x Orçado 1 363 275 699 468 561 451 239 181 22 36 32 34 81 57 1.997 1.504 492 2 856 605 1.385 1.031 1.129 993 603 399 42 80 65 76 171 125 4.250 3.310 941 3 - 936 - 1.593 - 1.535 - 617 - 124 - 117 - 194 - 5.115 - 4 - 1.145 - 1.949 - 1.878 - 754 - 152 - 143 - 237 - 6.258 - 5 1.577 1.321 3.310 2.249 2.587 2.167 880 870 77 175 159 165 425 274 9.015 7.221 1.794 6 1.833 1.761 4.054 2.998 3.227 2.889 1.147 1.161 80 233 192 220 510 365 11.043 9.628 1.415 7 2.477 2.202 4.835 3.748 3.820 3.612 1.442 1.451 101 292 228 275 587 456 13.491 12.035 1.456 8 3.348 2.642 5.537 4.497 4.487 4.334 1.613 1.741 145 350 261 331 674 547 16.065 14.442 1.623 9 3.953 3.083 6.301 5.247 5.110 5.056 1.959 2.031 192 408 305 386 752 638 18.571 16.849 1.723 10 - 3.413 - 5.809 - 5.598 - 2.249 - 452 - 427 - 707 - 18.654 - 11 - 3.622 - 6.165 - 5.941 - 2.386 - 480 - 453 - 750 - 19.797 - 12 4.826 3.798 8.133 6.465 6.683 6.230 2.119 2.503 253 503 415 475 1.003 786 23.432 20.760 2.672 Dia Centro Cirurgico UTI Unidades de Internação Oncologia Radioterapia Fisioterapia Pronto Socorro Total • Extração das informações no Sistema Tasy
  • 32. Indicadores de Produção - Mensal Reuniões mensais de resultado assistencial, percepção do cliente e financeiro 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Paciente Dia - Total ORÇADO 2017 REALIZADO 2017 REALIZADO 2016 220.615 237.723 239.248 0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 Paciente Dia - Total REALIZADO 2016 REALIZADO 2017 ORÇADO 2017
  • 33. Indicadores de Produção - Mensal 0 300 600 900 1.200 1.500 1.800 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Cirurgias ORÇADO 2017 REALIZADO 2017 REALIZADO 2016 16.825 16.874 15.671 - 3.000 6.000 9.000 12.000 15.000 18.000 Cirurgias REALIZADO 2016 REALIZADO 2017 ORÇADO 2017 0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Atendimentos de PS ORÇADO 2017 REALIZADO 2017 REALIZADO 2016 98.689 97.780 102.074 0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 Atendimentos de PS REALIZADO 2016 REALIZADO 2017 ORÇADO 2017
  • 34. 70.606 87.863 89.831 - 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 EBITDA REAL 2016 REAL 2017 ORÇ 2017 Indicadores Financeiros - Mensal Reuniões mensais de resultado assistencial e financeiro - 20.000 40.000 60.000 80.000 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Receita Operacional REALIZADO 2016 REALIZADO 2017 ORÇAMENTO 2017 666.590 764.570 779.945 - 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 Receita Operacional REAL 2016 REAL 2017 ORÇ 2017 - 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez EBITDA REALIZADO 2016 REALIZADO 2017 ORÇAMENTO 2017
  • 36. Indicadores de Percepção do Cliente (NPS) - Mensal
  • 37. Indicadores de Percepção do Cliente (NPS) - Mensal
  • 38. 5 iniciativas para buscar maior eficiência operacional Oportunidades de melhoria Processo de faturamento Glosa Compra e venda de MAT/MED Processo de orçamentação para pacientes particulares Gestão de despesas Redução de desperdícios Processos operacionais Ociosidade Outros... Iniciativas de eficiência operacional Método de trabalho Receita Custos variável Custos fixo Operação • Utilização de metodologia Lean Six Sigma para estruturação e solução de problemas operacionais • Maior visibilidade da cadeia de recebíveis e captura de receita de forma eficiente • Sinergia entre Comercial, Compras e Operadoras para melhora no processo de compra e venda olhando margem • Estruturação do processo de orçamentação para pacientes particulares • Gestão de despesas em fóruns específicos com o reporte de gestores responsáveis por indicadores de eficiência operacional • Revisão das despesas com foco em contratos, serviços de terceiros, Serv. médicos e folha de pagamento • Agilidade em processos operacionais (aprovação, etc.) • Otimização de capacidade ociosa (infraestrutura, equipamento, etc.) 1 2 3 4 5
  • 39. Tempo de espera Tempo de espera do cliente •O cliente paciente e também o médico não suportam mais ter que esperar um tempo excessivo para ter o serviço realizado. •Os sistemas informatizados e o uso das tecnologias móveis tem sido um grande aliado, mas também trazem mais um desafio para as áreas de suporte a operação.
  • 40. Utilização dos recursos Eficiência operacional na utilização dos recursos hospitalares A dinâmica do giro de leitos e da rotatividade das salas cirúrgicas exigem uma eficiência operacional comparável a das grandes indústrias de transformação. A área de serviços de saúde não estava acostumada a utilizar.
  • 41. Qualidade Melhoria contínua da qualidade assistencial •Todo o processo assistencial necessita de suporte das áreas administrativas e de operações. •Essas áreas precisam trabalhar em sintonia com a área assistencial, conhecendo cada vez mais as características do processo assistencial. •Os indicadores de processo devem medir essa melhoria sistematicamente
  • 43. Total Paciente Dia (CPA) Acumulado 2017 43 2016 2017 157.892 172.659 9,4%
  • 44. Total Paciente Cirúrgico (CPA) Acumulado 2017 44 2016 2017 14.712 15.486 5,3%
  • 45. Atendimentos Pronto-Socorro (CPA) Acumulado 2017 45 2016 2017 100.234 104.461 4,2%
  • 46. Volume Oncologia e Radioterapia (CPA) Acumulado 2017 46 2016 2017 23.907 24.763 3,6%
  • 48. De diferentes formas, com conhecimento, sensibilidade, tecnologia e combinando especialidades complementares, trabalhamos todos os dias para valorizar a vida – de todos.”
  • 49. Rua Maestro Cardim, 769 01323-900 Bela Vista São Paulo SP Tel. 11 3505 1000 /bporgbr bp.org.br Obrigado pela atenção! Luiz Sergio Santana luiz.santana@bp.org.br