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INSTITUTO DE ENSINO E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO




            Versão Final da Revisão de Literatura Apresentada Por




                          GABRIEL ALVARES DE LIMA




                                      Título
A relação das mídias sociais e as ferramentas colaborativas com a tomada de
              decisão nos diferentes desenhos organizacionais




                              Professor Acadêmico
                               Charles Kirschbaum




Versão Final aceita de acordo com o projeto em:


Data da Aceitação: ______/_____/_____




___________________________________________
Assinatura do Professor Acadêmico

   1


                                                                                   2


        RESUMO INFORMATIVO


        O foco desta revisão de literatura é relacionar as ferramentas colaborativas e
mídias sociais, conhecidas como Web 2.0, com a tomada de decisão nos diferentes
modelos organizacionais. A suposição que será formulada para futuros estudos
sobre tal relação é a de qual desenho organizacional está mais adaptado a trabalhar
com ferramentas colaborativas e mídias sociais para a tomada de decisão.


       Termos chaves: Web 2.0, Ferramentas Colaborativas, Mídias Sociais,
Formas Estruturais, Design Organizacional, Processo de Tomada de Decisão.

                                                                                    3


        ABSTRACT


        This literature review focus is to relate how collaborative tools and social
media, also known as Web 2.0, deal with the decision-making process at different
forms of organizational designs. Thus, the supposition postulated for future studies is
which is the best organizational form to use collaborative tools and social media for
the decision-making.


       Key-Words: Web 2.0, Collaborative Tools, Social Media, Structural Models,
Organizational Design, Decision Making Process.

                                                                                                                  4


    SUMÁRIO


    Introdução................................................................................................5
    Web 2.0....................................................................................................6
    Processo de Tomada de Decisão............................................................8
    Formas Organizacionais........................................................................12
    Suposições............................................................................................19
    Revisão Bibliográfica.............................................................................21

                                                                                   5


      Introdução
        As ferramentas colaborativas e as mídias sociais tomaram conta de nosso
dia-a-dia, e estão em pauta do mundo dos negócios. Organizações das mais
variadas industrias estão adotando softwares colaborativos que permitem
funcionários produzirem cada vez mais e melhor (McAfee, 2009). O crescente uso
de informações provenientes de wikis, redes colaborativas, softwares colaborativos,
e outras ferramentas baseadas na Web constituem uma mudança de paradigma na
forma como as empresas tomam as decisões (Bonabeu, 2009). Todavia, as
organizações estão preparadas para utilizar as informações provenientes dessas
novas ferramentas em seu processo de tomada de decisão? Existe um desenho
organizacional que se adapte com mais facilidade a utilização destas novas
ferramentas?
        O objetivo desta revisão de literatura é o de apresentar a forma como os
diferentes desenhos organizacionais lidam com as ferramentas colaborativas e
mídias sociais para a tomada de decisão. A figura 1 ilustra o ambiente no qual esta
revisão de literatura irá se aprofundar. A suposição que será feita é a de que existem
tipos de desenhos organizacionais (Galbraith, 1971, Mintzberg, 1983 e Nutt, 1976)
que estão melhores adaptados para utilizar informações provenientes das
ferramentas colaborativas e mídias sociais para a tomada de decisão (Simon, 1955,
Eisenhardt, 1989).




      Para tanto a pesquisa da revisão de literatura procurou se aprofundar no
campo da Web 2.0, termo pelo qual as ferramentas colaborativas e mídias sociais é
conhecido, como uma ferramenta para geração de informação e conteúdo, e não

                                                                                6


como um novo conceito de comunicação (O’Reilly, 2004). Além disso, levando-se
em consideração que informações estratégicas podem emergir de qualquer lugar da
organização (Mintzberg, 1981), restringimos nosso foco apenas nas informações
que emergem através da Web 2.0. Do ponto de vista do processo de tomada de
decisão, não vamos levar em consideração quais os meios para o surgimento de
uma necessidade de decisão (Bonabeu, 2009), apenas que a necessidade existe e
que as informações estão disponíveis.
       Finalmente, apresentaremos as teorias de formas e desenhos
organizacionais propostos por Galbraith (1971), Mintzberg (1983) e por Nutt (1976),
para apresentar as suposições sobre qual formato de organização está melhor
adaptado para tomar decisões com informações provenientes da Web 2.0.


      Web 2.0
       Vamos iniciar nossa revisão de literatura apresentando os conceitos da Web
2.0, termo cunhado por O’Reilly em 2004. Segundo Lai e Turban (2008) a Web 2.0
pode ser traduzida como o processo de geração e criação de valor sobre conteúdo
de maneira colaborativa pelo usuário. Todavia, Berners-Lee (2007), criador da World
Wide Web, fala que ela foi desenhada para ser um canal de comunicação aberto, e
portanto não haveria necessidade de diferenciá-la em Web 2.0.
       Como notado por Negroponte (1995), até meados da década de 90, dedicar
tempo e dinheiro a interface com o usuário era considerado um frívolo desperdício,
pois sendo os ciclos do computador tão preciosos, os esforços tinham que ser
empregados na tecnologia e não na pessoa. Esta mudança de foco do
desenvolvimento da tecnologia para pessoas fez com que o tratamento de alguns
temas ligados a internet passassem a ser trabalhados sob uma nova perspectiva.
Desta forma, na visão de O’Reilly (2004) a web evoluiu de softwares empacotados
para softwares como serviços, suas interfaces passaram a ser mais leves e a
usabilidade mais simples. A plataforma para acesso deixou de ser apenas o
computador pessoal e passou a ser qualquer ponto de contato com a rede como
celulares e palm-tops, a chamada multi-plataforma, e os usuários passaram a ser
confiados como co-desenvolvedores dos próprios serviços que consomem. Toda
esta flexibilidade e interação permitiu que a rede passasse a criar de inteligência
coletiva, e estas mudanças levaram a uma crescente adoção dos indivíduos a
tecnologia da informação (Venkatesh et al., 2003).
       Uma das contribuições mais relevantes da Web 2.0 é sua capacidade de
gerar conhecimento coletivo. A rede, através das ferramentas colaborativas e mídias
sociais, faz com que as associações entre usuários sejam mais fortes e a atividade
coletiva dos usuários cresce organicamente como produto de sua interação e
repetição, tornando cada vez mais ricas as fontes de dados (O’Reilly, 2004). Tanto
as ferramentas colaborativas, quanto as mídias sociais, tem o crowdsourcing, ou "a

                                                                                          7


sabedoria das multidões", como base de sustentação. Grandes grupos de pessoas
são frequentemente mais inteligentes que uma pequena elite. Grupos podem ser
melhores para resolver problemas, fomentar inovação, comprometer-se com
decisões inteligentes (Surowiecki, 2004).
         Uma vez verificado o conceito da Web 2.0, quais são as ferramentas que
possibilitam esta interação e geração de conhecimento coletivo? Apresentaremos as
ferramentas colaborativas, wikis, weblogs, e as Mídias Sociais como sites de
relacionamento, fóruns de discussão, e trocas de conteúdo (Bonabeu, 2009).
          Os wikis são sites ou plataformas que permitem diversos usuários comentar
e interagir sobre determinado assunto simultaneamente utilizando um web browser
(Borland, 2007). Geralmente existe um tema qualquer criado pelos próprios usuários
que também tem total liberdade para comentar e modificar suas respostas.
Majchrzak (2009) fala em seu artigo publicado na MIS Quarterly do valor único que
wikis corporativos provêem na democratização das contribuições dos indivíduos nas
organizações (e.g., nivelando o campo do jogo para que qualquer um possa
contribuir com uma idéia), novos papeis emergentes nas conversas dinâmicas
(identificando buracos que precisam de mais discussão, nomeando convenções,
etc.), políticas baseadas em comunidades e separação do dialogo da decisão.
Todavia, muitas pessoas não editam o trabalho de outras em wikis corporativos pois
elas acreditam que estariam publicamente criticando a outra pessoa e
consequentemente ferindo sua aceitação na comunidade.
        Weblogs, também conhecidos como blogs, são sistemas de gerenciamento
de conteúdo especializado. Eles permitem aos usuários postarem comentários e
expressarem suas opiniões em assuntos específicos postados por um moderador
(Borland, 2007).
        As mídias sociais se referem a plataformas online e a ferramentas que as
pessoas utilizam para expressar opiniões e experiências, e a chave central é que os
usuários controlam o uso desta mídia. Além disso, usuários podem utilizar estas
mídias e ferramentas com custo baixo e com facilidade (Lai e Turban, 2008). Desta
forma as mídias sociais são consideradas uma poderosa força democratizadora por
conta de sua escala massiva que permite colaboração e que vai além dos limites
geográficos (Hinchcliffe, 2007).
        A presença das ferramentas Web 2.0 nas organizações tem crescido nos
últimos anos e em recente pesquisa (Maio de 2009), a empresa Forester Research1
divulgou resultado mostrando que 50% das companhias nos EUA adotam algum tipo
de ferramenta colaborativa. Ainda assim, muitas organizações não utilizam as
mídias por medo de roubo da informação, ou por não apresentarem benefícios
claros (McAfee, 2009). Temos três fatores que levam a não utilização ou desuso

























































                                                       

1http://www.forrester.co.uk/rb/Research/enterprise_20_buyer_profile_2009/q/id/54277/t/2


                                                                                    8


dessas ferramentas: Algumas dúvidas persistem mesmo com a utilização ativa por
parte dos usuários. Algumas ferramentas apresentam uma interface pobre e não
estimulam o público de interesse a utilizá-la. E os interlocutores não se sentem
confortáveis em utilizar (McAfee, 2009). O fato dos riscos serem maiores do que as
recompensas pode ser minimizado pelo accountabillity dos envolvidos, além disso, o
monitoramento acontece por todos os participantes e caso algo viole as normas de
conduta e cultura da empresa, outros membros prontamente agirão para eliminar a
violação. Lévy (1994) em seu livro Inteligência Coletiva fala que a eficácia do justo é
o que mantém as comunidades existindo. Há também a possibilidade de eliminar
este risco através da moderação dos comentários, porém esta ação pode levar a
perda de um ativo da ferramenta que é o livre trafego da informação. Uma
preocupação para adoção das ferramentas por parte dos funcionários das
organizações é como os gerentes verão sua participação nos fóruns de discussão.
Os executivos vão avaliar melhor ou pior quem contribui (McAfee, 2009).
        Por outro lado as organizações que adotam a Web 2.0, permitem aos
executivos realizarem o sonho de criar um repositório de todas as informações da
organização atualizado minuto-a-minuto (McAfee, 2009). Ou seja, organizações
podem partir para a inteligência coletiva em um volume muito maior do que antes
(Bonabeu, 2009).
       Muitas empresas utilizam aplicações como ERP e CRM para criar processos
cross-funcionais e especificar em detalhes e com pouca flexibilidade o fluxo de
informações, exatamente quem faz o que e quando, e quem toma determinada
decisão. Por outro lado, McAfee (2009) argumenta que a Web 2.0 é um estilo de
interação e colaboração que não é definido pela hierarquia e é relativamente livre,
ela não impõe workflows predeterminados, papeis e responsabilidades, ou
interdependência entre pessoas, mas ao invés disso, permitem que elas surjam.
Apesar disso, vale ressaltar que um cuidado que deve ser tomado com as
ferramentas, pois elas capturam informação em transformação e nunca em seu
resultado final, sendo assim as páginas de wikis e blogs são essencialmente
rascunhos que apresentam informações cruas (McAfee, 2009).



        Processo de Tomada de Decisão
      A segunda teoria explorada em nossa revisão de literatura é a do processo de
tomada de decisão nas organizações. Primeiramente vamos explorar o surgimento e
os conceitos da teoria de tomada de decisão e racionalidade limitada proposto por
Simon (1955), e depois vamos analisar como este processo evoluiu nas
organizações (Bower, 1970, Davenport, 2009, Eisenhardt, 1989, Galbraith, 1974,
Simon, 1955, Thompson, 1967).
       Teorias de decisão tentam dar estrutura e racionalidade para as diferentes
condições como incerteza e risco, sob as quais as decisões são tomadas (Archer,

                                                                                9


1964), e procuram explicar o comportamento humano nas organizações (Simon,
1973). Sua origem vem da teoria econômica clássica que postula que o ser
econômico é também racional, porém sua racionalidade é um comportamento
compatível com o acesso a informação e a capacidade de computá-las (Simon,
1955). Nas escolhas humanas, independente da complexidade da situações, a
computação é de fato realizada e, ao se realizar a escolha existe uma significativa
simplificação da computação das informações; desta forma as escolhas realizadas
normalmente são as escolhas satisfatórias e não a ótima do ponto de vista
econômico (Simon, 1955). Em um modelo concorrente, que não será explorado
nesta revisão, Kahneman (1988) apresenta que as decisões são tomadas utilizando
parte a heurística, e parte a capacidade cognitiva, e isto é fundamental para a
compreensão do comportamento humano nas organizações, pois o que uma pessoa
aprecia e deseja influencia naquilo que vê e interpreta, assim como o que vê e
interpreta influencia o que aprecia e deseja. Assim, a pessoa decide em função de
sua percepção da situação.
        A decorrência da teoria proposta por Simon (1955) é a Racionalidade
Limitada, onde o tomador de decisões conhece apenas parte das informações
acerca da situação, e faz pressuposições com base nos fatos que conhece para
tomá-la (Figura 2). Alguns dos aspectos abordados na teoria da decisão racional são
que ela ocorre quando na alternativa escolhida, os meios são apropriados para
alcançar um determinado fim. E as etapas que levam a esse processo são:
percepção da situação, análise e definição do problema, definição dos objetivos,
procura de alternativas de solução, a avaliação e comparação dessas alternativas, a
escolha da alternativa mais adequada, e finalmente a implementação da alternativa
escolhida. O ajustamento racional que os indivíduos fazem para escolhas, ou seja
indivíduos fazem aproximação das informações que não possuem. Desta forma,
primeiramente ele limita o horizonte do planejamento, depois coloca a aceitação da
recompensa de forma alta, finalmente ele ajusta a recompensa até receber uma
oferta que ele aceita, sem realizar nenhum tipo de distribuição de probabilidade.
(Simon, 1955).
        Desta forma, não existem decisões perfeitas, apenas umas são melhores
que as outras quanto ao seu resultado, e jamais permitem a realização completa dos
objetivos. As simplificações do mundo real para o propósito da escolha introduz
discrepâncias entre o modelo econômico simplificado e a realidade, e estas
discrepâncias servem para explicar muito do comportamento organizacional. Desta
forma existe uma determinação racional da aceitação do pay-off nas escolhas
(Simon, 1955).

                                                                              10





        Antes de colocarmos a teoria da tomada de decisão sob a perspectiva da
organização, vamos apresentar a evolução dos modelos organizacionais. No
passado a estrutura organizacional era voltada para produção, o que é comumente
conhecido com Taylorismo, e o desenho da organização era desenvolvido para que
um número substancial de empregados gerassem continuamente algum tipo de
resultado ou produto (Simon, 1973). A partir da década de 30, começou-se a estudar
com mais profundidade as relações humanas, e a organização passou a ser
analisada de forma a motivar, reter e como fazer para indivíduos contribuírem
vigorosamente e efetivamente para os objetivos da organização. Como resultado as
organizações passaram a ser vistas como ambientes humanos improvisados
(Simon, 1973).
        Nestes ambientes o individuo passou a ter maior participação nas decisões
que governam suas atividades, e termos como enriquecimento do trabalho ou
função, e gerenciamento democrático passaram a ser empregados. Bower (1970)
caracterizou a estrutura amplamente como o contexto no qual decisões são
realizadas, e que pode ter um profundo impacto na estratégia devido seu efeito
direto no processo da tomada de decisão. Assim temos a Teoria Comportamental,
onde a organização é concebida como um sistema de decisões tomadas
continuamente em todos os níveis hierárquicos, em todas as áreas, em todas as
situações e por todas as pessoas de forma racional e consciente (Simon, 1973).
       Desta forma Bower (1970, p.287) comentou que “quando a gerencia escolhe
uma forma particular de modelo organizacional, esta provendo não apenas um

                                                                                  11


modelo de trabalho para as operações correntes, como também canais por onde as
informações estratégicas irão fluir...”. E como verificado por Fredrickson (1986) os
modelos de estrutura para tomada de decisões estratégicas se diferenciam em seis
maneiras diferentes: processo de iniciação, o papel dos objetivos, os meios e fins do
relacionamento, a explicação da ação estratégica, a compreensão da tomada de
decisão, e a compreensão em integrar a decisão.
         Tomada de decisão é definida como o processo de selecionar uma
alternativa particular para a implementação, e a avaliação serve como um processo
de escolha que designa um valor quantitativo para cada alternativa considerada
(Nutt, 1976). Eisenhardt (1989) propõe que as organizações que tomam decisões
mais rapidamente utilizam mais informações do que organizações que tomam
decisões mais lentamente. Elas também desenvolvem mais e não menos
alternativas e utilizam um modelo de diferenciação dupla de processo de
aconselhamento. Finalmente, decisões tomadas seguindo um padrão de
comportamento mostram performance superior. Uma linha de estudos aponta para o
aumento do nível de abrangência atrasa o processo de decisão estratégica, ou seja,
quanto mais racional for o processo, maior será o tempo para a tomada de decisão
(Eisenhardt, 1989).
        Ainda no estudo de Eisenhardt, uma segunda visão aponta para quanto
mais limitada a participação de indivíduos e mais centralizado for o processo, mais
rápida será a tomada de decisão. Vroom e Yetton (apud Eisenhardt, 1989)
defenderam que quando a velocidade é essencial a decisão deve ser autocrática.
Líderes poderosos podem fazer rapidamente escolhas unilaterais. Da mesma forma,
March e Olsen (apud Eisenhardt, 1989) argumentaram que o envolvimento de
muitos tomadores de decisão aumenta tempo do processo de decisão. Finalmente,
Staw, Sandelands e Dutton (apud Eisenhardt, 1989) indicaram que a centralização
do poder é a resposta mais natural a situações altamente incertas e com ambientes
de alta velocidade. Um terceiro ponto de vista é o de que limitar os conflitos acelera
o processo de tomada de decisão, o argumento aqui é que o conflito provoca
interrupções no processo de decisão (Eisenhardt, 1989).
         Desde a formulação da teoria comportamental, a digitalização e a evolução
tecnológica tem modificado a natureza dos meios de comunicação (Negroponte,
1995), aumentado a capacidade para se considerar interações e trade-offs entre
alternativas e consequências (Simon, 1973). Simon (1973) postulou que em um
primeiro momento as decisões eram tomadas exclusivamente em uma atividade
humana, mas atualmente, e cada vez mais, elas são tomadas com auxilio de
mecanismos computacionais. O aumento do volume de informações e a utilização
de novas tecnologias facilita a tomada de decisão, pois quanto maior for a incerteza
da tarefa, maior será a quantidade de informação que precisará ser processada

                                                                                 12


pelos tomadores de decisão na execução da tarefa a fim de atingir um dado nível de
performance (Galbraith, 1974).
         É reconhecido que organizações podem lidar com decisões estratégicas
criando forças de trabalho, comitês, e times (Thompson, 1967), e as tecnologias
recentes aplicadas as teorias de tomada de decisão tem gerado novas formas de
tomada de decisão que tem suas vantagens e desvantagens (Davenport, 2009). A
Web 2.0 trás a sabedoria da multidão que utiliza insumos de muitas pessoas para
tomar a decisão e permite aqueles próximos do assunto estarem bem posicionados
em relação a verdade, podendo ser muito eficientes. Por outro lado, para a eficiência
desta decisão, membros da multidão não podem influenciar uns aos outros, e
participação constante dos indivíduos deve ser mantida (Davenport, 2009).


       Formas Organizacionais
        Agora vamos analisar em nossa revisão de literatura as teorias relacionadas
as formas e desenhos organizacionais. O objetivo não é o de verificar o grau de uma
organização em determinado desenho, mas sim apresentar as diversas teorias
organizacionais propostas ao longo dos anos para relacionarmos com a utilização
das informações geradas pela Web 2.0 para tomada de decisão.
        Como visto anteriormente, as organizações passaram a ser analisadas sob
a ótica da contribuição dos indivíduos para os objetivos da organização (Simon,
1955). Desta forma, a estrutura de uma organização pode ser definida como a soma
total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois
como a coordenação é realizada entre essas tarefas (Mintzberg, 1983). Em seu
trabalho de 1962 Chandler observou que o aumento do volume unitário, a dispersão
geográfica, e a integração horizontal e vertical foram seguidas pelas alterações
estruturais, em linha com este pensamento, segundo Galbraith (1971), cada era do
gerenciamento cria novas formas organizacionais para resolver os problemas que
encontra. Mecanismos de comunicação horizontal tiveram inicio na teoria
organizacional nos anos 1960 (Mintzberg, 1983). Os elementos da estrutura devem
ser selecionados para a obtenção de uma consistência ou harmonia interna, bem
como uma consistência básica com a situação da organização (Mintzberg, 1983).
Um numero limitado dessas configurações explica a maioria das tendências que
levam as organizações eficazes a estruturar-se por si mesmas e, dentre os vários
parâmetros do design organizacional um dos mais importantes é a descentralização
(Mintzberg, 1983).
        Apresentaremos as teorias sobre formas organizacionais por Galbraith
(1974), como a funcional, a divisional e a matricial. Também serão abordados os
cinco desenhos propostos por Mintzberg (1983), e finalmente mostraremos as
teorias de formas organizacionais para tomada de decisão compiladas por Nutt
(1976).

                                                                               13


        Para Galbraith (1971) as primeiras gerações propuseram um modelo
centralizado, e quando houve um aumento na complexidade surgiu a forma
descentralizada e divisional. A atual geração desenvolveu a forma matricial para
lidar com as novas tecnologias.
         Na forma funcional a comunicação entre os departamentos para transmissão
da informação ocorre de forma regulamentada e com procedimentos. O objetivo
desta estrutura é a de atingir os níveis de produção com a menor comunicação
possível, no caso de resultados menos tangíveis, é desenvolvido um planejamento
de processos com metas e objetivos a serem cumpridos. Quando situações
adversas são encontradas, a estrutura hierárquica será responsável pela decisão,
sendo assim o problema e as informações são escaladas no organograma. Algumas
das decisões de menor impacto são tomadas pela media gerencia, para não
sobrecarregar os altos executivos com problemas operacionais do dia-a-dia. A
comunicação entre departamentos pode ser realizada através de departamentos de
ligação.
        Esta forma organizacional não permite agilidade no processamento de
informação e de tomada de decisão, pois as decisões mais importantes ficam a
cargo dos altos executivos sobrecarregados, e o tráfego de informações fica mais
lento, pois precisa passar por um canal e mesmo por filtros antes de chegar ao
tomador da decisão (Galbraith, 1971).
       A forma divisional, na qual departamentos, ou times, são responsáveis pela
tomada de decisão e gerenciamento de toda uma linha de produtos, foi a forma
como a alta gerência encontrou para ganhar agilidade quando houve um aumento
da complexidade dos resultados da organização, pois permite um fluxo de
informação, e muitas das decisões mais importantes passam a ser tomadas pelas
camadas mais baixas da estrutura. Além disso, criou-se mais interdependência entre
as áreas o que gerou mais responsabilidade compartilhada. Todavia esta forma
organizacional traz problemas, pois o aumento das decisões tomadas em conjunto
deixa muita gente em reuniões, e nem sempre está de acordo com os interesses da
organização (Galbraith, 1971).
        A forma matricial surgiu do aumento da quantidade de decisões que as
camadas mais baixas da organização precisaram passar a tomar por conta da maior
complexidade encontrada nas organizações. A incerteza trazida por novas
tecnologias e novos produtos requer uma enorme quantidade de tomada de decisão,
planejamento e re-planejamento, agendamentos, controle de orçamento entre
outros. Primeiro, a forma matricial pura traz uma dualidade de autoridade; segundo,
existe um balanço de poder entre a gerência de produto e as demais áreas
funcionais (Galbraith, 1971). Baixar o nível da organização onde as decisões são
tomadas, decisões coordenadas entre áreas, e adoção de subgerentes para dar ao
gerente geral uma outra visão unificada do processo de tomada de decisão. Além

                                                                                 14


disso, o sistema para reportar as informações foi alterado para prover relatórios por
função e por produto (Galbraith, 1971). Esta forma em vantagens e desvantagens:
se a forma organizacional de estrutura funcional for adotada, projetos ficam para
trás, e se a estrutura divisional for adotada na organização, as tecnologias são
menos desenvolvidas, a forma organizacional de matriz tenta obter o melhor dos
dois mundos (Galbraith, 1971).
        Mintzberg, em Criando Organizações Eficazes de 1983, propôs as cinco
estruturas organizacionais. São elas: Estrutura Simples, Burocracia Mecanizada,
Burocracia Profissional, Forma Divisional, Adhocracia.
         Para entendermos o fundamento de toda estruturação do argumento de
Mintzberg, temos que levar em conta as cinco formas como a organização esta
dividida: Cúpula Estratégica, Linha Intermediária e Núcleo Operacional como uma
espinha central e Tecnoestrutura e Assessoria de Apoio nas pontas.
        O Núcleo Operacional da organização envolve os membros que executam o
trabalho básico diretamente relacionado a fabricação dos produtos e a prestação de
serviços. A Cúpula Estratégica é encarregada de assegurar que a organização
cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda as necessidades dos que
controlam ou que detêm poder sobre ela. A Linha Intermediária é a cadeia de
gerentes intermediários que possui autoridade formal e conecta o núcleo operacional
a cúpula estratégica. A Tecnoestrutura são os analistas de controle que efetivam
certas formas de padronização da organização. A Assessoria de Apoio dá apoio a
organização fora de seu fluxo de trabalho operacional (Mintzberg, 1983). A cúpula
estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes
intermediários que possui autoridade formal. Mintzberg (1983).
        A Estrutura Simples consiste basicamente de uma pequena gerencia e um
grande grupo de operadores que fazem o trabalho básico. Neste desenho pouco do
comportamento é padronizado ou formalizado, e a utilização do planejamento é
mínima. A organização é flexível por conta de seu ambiente dinâmico e o CEO tem
controle centralizado. Devido a simplicidade e a flexibilidade, este tipo de desenho
organizacional permite inovação, porém quando formas mais complexas de
inovação são requeridas a simplicidade da estrutura falha em atender esta
necessidade.
         A Burocracia Mecanizada é uma estrutura que dá ênfase a padronização do
trabalho e como resultado temos trabalhos de pouca habilidade e altamente
especializado. Nesta estrutura temos uma hierarquia emergente na linha central de
analistas que padronizam o trabalho especializado, e tem um grau informal para
tomada de decisão. Outra característica desde modelo é a ampla linha da equipe de
apoio, isto acontece, porque a organização com desenho de Burocracia Mecanizada
precisa de estabilidade para operar. A decisão continua sendo centralizada no topo,
e para manter o controle, tanto o ambiente quanto o sistema de produção da

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estrutura tem de ser bastante simples. Os problemas, com este tipo de estrutura são
a alienação dos indivíduos, a repetição do trabalho, e a obsessão por controle.
        A Burocracia Profissional é o modelo de desenho organizacional que se
baseia em padronização das habilidades, não do processo de trabalho. Por possuir
indivíduos com habilidades que controlam seu trabalho, esta estrutura emerge como
descentralizada e o poder na organização tanto sobre decisões operacionais quando
estratégicas flui por toda a organização. Os pontos positivos desta estrutura é que
ela é democrática, e oferece uma considerável autonomia.
         A Forma Divisional diferencia-se das demais propostas de Mintzberg pois é
um grupo de entidades independentes unidos por uma camada administrativa, uma
estrutura parcial onde outras formas podem acontecer dentro de suas divisões. Esta
forma acontece em organizações onde existe uma linha de produtos diversificada,
que possui unidades de negócios com certa autonomia. Esta autonomia contudo não
significa descentralização, a diferença esta na dispersão do poder de tomada de
decisão. Os gerentes das unidades detém o poder de decisão semi-autônomo, com
controle central. Os pontos negativos deste tipo de estrutura é que ele desencoraja a
tomada de risco e a inovação. Além disso as decisões estratégicas em grandes
organizações, onde a forma divisional é prevalente, tem conseqüências sociais e
econômicas, o que faz com que a alta gerencia tenha um comportamento
responsável.
        A Adhocracia, é a estruturação da organização em times de projetos. Este
desenho é aplicado para industrias que necessitam de inovação de forma complexa.
O conceito é o de agregar experts com diversas especialidades em diferentes áreas
sob uma mesma estrutura. A complexidade deste modelo é que ele é ao mesmo
tempo não-padronizado e complexo. Este modelo contradiz muito do que é aceito do
modelo de organização como controle por administradores, unidade de comando e
estratégia vindo do topo. A Adhocracia é uma estrutura fluida na qual o poder esta
constantemente mudando através de comunicação informal e interação entre os
experts. Os pontos positivos são a agilidade aliada a burocracia, por outro lado, a
idéia de atingir eficiência através da ineficiência, ou seja uma estrutura inundada de
gerentes e especialistas, e com altos custos de comunicação pode acabar não
produzindo o resultado esperado. Além disso, apesar de ser extraordinária para
inovações, a Adhocracia não esta preparada para executar tarefas ordinárias.
        Por sua vez, Nutt (1976) compila em seis desenhos organizacionais distintos
e postula que o modelo organizacional ótimo para a tomada de decisão deve ser
escolhido levando-se em consideração os seguintes critérios: dependência entre as
unidades e camadas da organização, atividades chave de cada unidade, avaliação
de performance entre as unidades e características ambientais.
      O primeiro modelo descrito por Nutt é o Modelo Burocrático, as decisões são
tomadas por pessoas que tem poder e capacidade para interpretar os planos

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mestres que provêem regras e procedimentos, governam contingências e
expectativas além de comportamento individual para importantes decisões. Neste
modelo, caso haja uma mudança no ambiente, o plano mestre deve seguir esta
alteração; porém este comportamento pode ser demorado e a organização pode
perder em performance. Ambientes dinâmicos geram um alto custo para este tipo de
desenho organizacional, devido a velocidade das alterações com que o plano mestre
precisa lidar. Este modelo é utilizado quando o ambiente de decisão é amplamente
rotineiro e previsível.
         O segundo modelo apresentado é a Teoria da Decisão Normativa que pode
ser caracterizado como a busca pela certeza na tomada de decisão assumindo que
os objetivos são conhecidos e que a informação referente a tarefa da decisão pode
ser fornecida. Esta teoria postula que o tomador de decisão racional busca
maximizar sua utilidade subjetiva selecionando a melhor alternativa que maximize os
mutuamente exclusivos estados da natureza e a relação das probabilidades. As
dificuldades apresentadas por este modelo são dados pela impossibilidade de
preencher os requerimentos formais do modelo, além disso, quando informações
relevantes são analisadas superficialmente, a utilidade não pode ser maximizada
(Simon, 1955). Apesar das criticas este modelo pode ser utilizado na tomada de
decisão que envolve apenas uma pessoa com autoridade definida (Nutt, 1976).
         A terceira teoria apresentada por Nutt é a Teoria da Decisão
Comportamental, uma vez que Simon apontou que a decisão escolhida é aceitável e
não a ótima, alternativas são buscadas para utilizar uma regra de decisão
satisfatória. Assim, reconhecendo os princípios comportamentais na tomada de
decisão faz a tarefa da tomada de decisão de alguma maneira gerenciável. Cyert e
March (1963) encontraram que a tomada de decisão nas organizações é um
processo serial e que satisfação é utilizada como regra de decisão. Este processo é
influenciado por incerteza, quando a incerteza aumenta, também aumenta o tempo
de busca, o cuidado na avaliação e os recursos adotados no processo de busca.
Desta maneira, o processo de decisão comportamental serve para descrever
situações quando habilidosos tomadores de decisão se deparam com decisões
complexas.
         O quarto modelo apresentado por Nutt é o Grupo de Tomada de Decisão.
Este modelo é frequentemente proposto quando relacionamentos humanos
advogam como mecanismos de decisão. Processamentos em grupo foram
maturados ao ponto que uma psicologia social ou grupo de tomada de decisão pode
ser sintetizado da réplica das conclusões da pesquisa. Para estabelecer e gerenciar
um grupo de tomada de decisão, devem ser consideradas regras para formação do
grupo, desenvolvimento de coesão, processos e controles. A formação leva em
consideração a identificação dos membros que satisfazem as restrições políticas
impostas e as necessidades de informações para a tomada de decisão. Indivíduos

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com experiência, agentes operacionais, clientes, alem de lideres sócio-emocionais
são frequentemente necessários nestes grupos. Na construção dos grupos, deve
haver a eliminação de elementos que possam determinar as regras de decisão, as
relações interpessoais, liderança, aspirações e problemas. O líder do grupo deve
emergir ou ser identificado de forma apropriada. Collins e Guetzkow (apud Nutt,
1976) indicam que o líder sócio-emocional produz mais soluções, reconhecimento, e
prove alivio da tensão. Os métodos utilizados para gerenciar grupos de tomada de
decisão são processos. Grupos onde não há interação cara-a-cara e os feedbacks
são anônimos, são melhores para avaliação, tarefas de decisão e geração de idéias.
Quando os indivíduos do grupo estão reunidos há uma alteração de percepção de
risco e as decisões tendem a ser mais arriscadas do que quando tomadas por um
individuo. A performance das decisões em grupo podem ser melhoradas se parte da
informação é retirada, se os membros mais fracos do grupo são eliminados, quando
existe recompensa pelo líder sócio-emocional de reduzir as penalidades. Além disso,
alguns elementos do grupo podem ser inibidos quando existe distinção de status,
pois favorecem competição. E os membros que suportam suas idéias com
argumentos lógicos e utilizando o histórico possuem mais influencia no grupo. Desta
forma, para grupos de decisão, homogeneidade com diferenciações de status é a
melhor opção. A operacionalização deve acontecer através de um procedimento que
foca estimar-discutir-estimar, o que aumenta a probabilidade de consenso. O
controle da performance do grupo pode ser realizado através de recompensa e
penalidades. Grupos podem ser custosos, difíceis de desmantelar, imprevisíveis, e
difíceis de gerenciar. Muitas vezes os grupo de tomada de decisão são a melhor
maneira de assegurar uma tomada de decisão apurada (quando múltiplas fontes de
informação são necessárias), e decisões aceitáveis (quando o controle sobre os
recursos, agentes e clientes são afetados).
         O quinto modelo apresentado é o modelo de resolução através de confllto-
equilibrio. March e Simon (1958) postularam que a tomada de decisão das
organizações é estimulada por conflitos entre grupos e indivíduos. O conflito
acontece quando ha incerteza entre a escolha da alternativa que pode ser percebida
como incerta, inaceitável, ou incomparável. Ao menos que uma alternativa possa ser
avaliada com muitos pontos positivos e poucos pontos negativos, ela cairá na
situação mencionada acima. Poucos recursos e muitas aspirações podem levar a
esta situação. Pressão e tempo também podem levar a esta situação. Segundo
March e Simon (1958), a organização busca sempre o equilíbrio, portanto o conflito
entre os grupos deve ser evitado através de quatro estratégias para tomada de
decisão: solução de problemas, persuasão, barganha e política. As organizações
devem julgar a estratégia apropriada ao analisar o escopo da tomada de decisão. Na
busca por um objetivo, uma analise analítica deve ser utilizada. Existe ainda a
possibilidade de apelo para uma autoridade mais elevada. Para gerenciar influencias

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externas nas tarefas de decisão os tomadores de decisão usualmente utilizam
barganhas e política como instrumentos. O problema deste modelo é que muitas
vezes os objetivos são colocados em segundo plano. Uma maneira de evitar esta
situação é colocar normas consistentes na organização.
        O sexto modelo apresentado é o Sistema de Tomada de Decisão Aberto. O
modelo defendido por Gore (apud Nutt, 1976) e Lindblon (apud Nutt, 1976) presume
que as tarefas de decisão são muito complexas para o entendimento humano pois
algumas variáveis chave associadas a decisão não podem ser definidas ou
entendidas. Neste caso, uma rede de tensão é proposta para postular e identificar
decisões importantes, assim como os participantes e beneficiários das decisões.
Este modelo de tomada de decisão tenta monitorar e acompanhar uma variedade de
grupos até que surja uma requisição significante. Nenhum objetivo é estipulado nem
mesmo desejável, e não são esperados padrões nas decisões que correspondam a
nenhum plano ou padrão. Sentimentos, normas sociais e o surgimento de grupos
ativos são as variáveis dominantes deste modelo de decisão. Neste caso o tomador
de decisão monitora os grupos e toma a decisão utilizando seu entendimento do
processo social. Desta forma quando os participantes fazem seus desejos, o
tomador de decisão inequivocadamente as adota e implementa. Adaptação é o selo
deste modelo de tomada de decisão organizacional. O sistema de tomada de
decisão aberto funciona quando os atributos para a tarefa da tomada de decisão são
em sua maioria desconhecidos, e quando a aposta na resposta é difusa, porém
potencialmente atrativa.
         A figura 3 apresenta um quadro das teorias propostas nesta revisão de
literatura.
        Por muito tempo, a descentralização foi algo plausível como conceito, mas
impossível ou custoso demais para ser implementado. A internet proporciona um
canal mundial de comunicação (Negroponte, 1995) barato e de simples
operacionalização. A proliferação de tais tecnologias, necessita de um framework
para entender qual o tipo de inteligência coletiva é possível (ou não), desejável (ou
não), disponível (ou não), e sob quais condições em cada uma das organizações, e
seus gerentes precisam considerar os seguintes aspectos: perda de controle,
diversidade versus expertise, engajamento, policiamento, propriedade intelectual e
mecanismos de design (Bonabeu, 2009).

                                                                                19





       Suposições
        Vimos que o modelo de decisão com racionalidade limitada é favorecido
com o avanço das tecnologias que permitem uma maior quantidade de informações,
o que ajuda a reduzir a incerteza para tomar decisões mais satisfatórias, e que a
Web 2.0, através da sabedoria da multidão, se trabalhada de maneira correta, sem
viés nas informações e de maneira constante, pode ajudar os tomadores de decisão
a estarem mais próximos da verdade. Vimos que existem diversos desenhos
organizacionais que favorecem a tomada de decisão com informações provenientes
de grupos e multidões. A suposição que chegamos é a de que os modelos de
desenho organizacional Matricial apresentado por Galbraith (1971), de Grupo de
Tomada de Decisão mostrado por Nutt (1976) e Adhocracia de Mintzberg (1983)
possuem características adequadas para utilização das ferramentas colaborativas e
das mídias sociais devido suas características de flexibilidade, descentralização de
poder e valorização do indivíduo, porém, a questão levantada é a de que
organizações menos flexíveis, tem o mesmo acesso as ferramentas colaborativas e
as mídias sociais e podem, através de seus processos e padronizações tornar a
ferramenta colaborativa um forte aliado para buscar as informações necessárias
para a tomada de decisão estratégica e auxiliar em seus pontos fracos como a
inovação. As ferramentas colaborativas poderiam ajudar estas organizações
incluindo mais informações para seus gerentes em seu processo para tomada de
inovação trazendo mais informações antes custosas demais para serem analisados
(Figura 4). Desta forma a pergunta que fica para futuros estudos é qual a forma

                                                                              20


organizacional esta mais adaptada para utilizar as ferramentas colaborativas e as
mídias sociais em seu processo de tomada de decisão? Existe um desenho
organizacional que se adapte com mais facilidade a utilização desta novas
ferramentas?




       As respostas para estas perguntas provavelmente virão de analises empíricas
comparando a utilização das ferramentas colaborativas e mídias sociais em
diferentes desenhos organizacionais.

                                                                                   21


REVISÃO BIBLIOGRÁFICA


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A Mídia Social e as Organizações

  • 1. INSPER INSTITUTO DE ENSINO E PESQUISA CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO Versão Final da Revisão de Literatura Apresentada Por GABRIEL ALVARES DE LIMA Título A relação das mídias sociais e as ferramentas colaborativas com a tomada de decisão nos diferentes desenhos organizacionais Professor Acadêmico Charles Kirschbaum Versão Final aceita de acordo com o projeto em: Data da Aceitação: ______/_____/_____ ___________________________________________ Assinatura do Professor Acadêmico
  • 2. 1

  • 3. 2
 RESUMO INFORMATIVO O foco desta revisão de literatura é relacionar as ferramentas colaborativas e mídias sociais, conhecidas como Web 2.0, com a tomada de decisão nos diferentes modelos organizacionais. A suposição que será formulada para futuros estudos sobre tal relação é a de qual desenho organizacional está mais adaptado a trabalhar com ferramentas colaborativas e mídias sociais para a tomada de decisão. Termos chaves: Web 2.0, Ferramentas Colaborativas, Mídias Sociais, Formas Estruturais, Design Organizacional, Processo de Tomada de Decisão.
  • 4. 3
 ABSTRACT This literature review focus is to relate how collaborative tools and social media, also known as Web 2.0, deal with the decision-making process at different forms of organizational designs. Thus, the supposition postulated for future studies is which is the best organizational form to use collaborative tools and social media for the decision-making. Key-Words: Web 2.0, Collaborative Tools, Social Media, Structural Models, Organizational Design, Decision Making Process.
  • 5. 4
 SUMÁRIO Introdução................................................................................................5 Web 2.0....................................................................................................6 Processo de Tomada de Decisão............................................................8 Formas Organizacionais........................................................................12 Suposições............................................................................................19 Revisão Bibliográfica.............................................................................21
  • 6. 5
 Introdução As ferramentas colaborativas e as mídias sociais tomaram conta de nosso dia-a-dia, e estão em pauta do mundo dos negócios. Organizações das mais variadas industrias estão adotando softwares colaborativos que permitem funcionários produzirem cada vez mais e melhor (McAfee, 2009). O crescente uso de informações provenientes de wikis, redes colaborativas, softwares colaborativos, e outras ferramentas baseadas na Web constituem uma mudança de paradigma na forma como as empresas tomam as decisões (Bonabeu, 2009). Todavia, as organizações estão preparadas para utilizar as informações provenientes dessas novas ferramentas em seu processo de tomada de decisão? Existe um desenho organizacional que se adapte com mais facilidade a utilização destas novas ferramentas? O objetivo desta revisão de literatura é o de apresentar a forma como os diferentes desenhos organizacionais lidam com as ferramentas colaborativas e mídias sociais para a tomada de decisão. A figura 1 ilustra o ambiente no qual esta revisão de literatura irá se aprofundar. A suposição que será feita é a de que existem tipos de desenhos organizacionais (Galbraith, 1971, Mintzberg, 1983 e Nutt, 1976) que estão melhores adaptados para utilizar informações provenientes das ferramentas colaborativas e mídias sociais para a tomada de decisão (Simon, 1955, Eisenhardt, 1989). Para tanto a pesquisa da revisão de literatura procurou se aprofundar no campo da Web 2.0, termo pelo qual as ferramentas colaborativas e mídias sociais é conhecido, como uma ferramenta para geração de informação e conteúdo, e não
  • 7. 6
 como um novo conceito de comunicação (O’Reilly, 2004). Além disso, levando-se em consideração que informações estratégicas podem emergir de qualquer lugar da organização (Mintzberg, 1981), restringimos nosso foco apenas nas informações que emergem através da Web 2.0. Do ponto de vista do processo de tomada de decisão, não vamos levar em consideração quais os meios para o surgimento de uma necessidade de decisão (Bonabeu, 2009), apenas que a necessidade existe e que as informações estão disponíveis. Finalmente, apresentaremos as teorias de formas e desenhos organizacionais propostos por Galbraith (1971), Mintzberg (1983) e por Nutt (1976), para apresentar as suposições sobre qual formato de organização está melhor adaptado para tomar decisões com informações provenientes da Web 2.0. Web 2.0 Vamos iniciar nossa revisão de literatura apresentando os conceitos da Web 2.0, termo cunhado por O’Reilly em 2004. Segundo Lai e Turban (2008) a Web 2.0 pode ser traduzida como o processo de geração e criação de valor sobre conteúdo de maneira colaborativa pelo usuário. Todavia, Berners-Lee (2007), criador da World Wide Web, fala que ela foi desenhada para ser um canal de comunicação aberto, e portanto não haveria necessidade de diferenciá-la em Web 2.0. Como notado por Negroponte (1995), até meados da década de 90, dedicar tempo e dinheiro a interface com o usuário era considerado um frívolo desperdício, pois sendo os ciclos do computador tão preciosos, os esforços tinham que ser empregados na tecnologia e não na pessoa. Esta mudança de foco do desenvolvimento da tecnologia para pessoas fez com que o tratamento de alguns temas ligados a internet passassem a ser trabalhados sob uma nova perspectiva. Desta forma, na visão de O’Reilly (2004) a web evoluiu de softwares empacotados para softwares como serviços, suas interfaces passaram a ser mais leves e a usabilidade mais simples. A plataforma para acesso deixou de ser apenas o computador pessoal e passou a ser qualquer ponto de contato com a rede como celulares e palm-tops, a chamada multi-plataforma, e os usuários passaram a ser confiados como co-desenvolvedores dos próprios serviços que consomem. Toda esta flexibilidade e interação permitiu que a rede passasse a criar de inteligência coletiva, e estas mudanças levaram a uma crescente adoção dos indivíduos a tecnologia da informação (Venkatesh et al., 2003). Uma das contribuições mais relevantes da Web 2.0 é sua capacidade de gerar conhecimento coletivo. A rede, através das ferramentas colaborativas e mídias sociais, faz com que as associações entre usuários sejam mais fortes e a atividade coletiva dos usuários cresce organicamente como produto de sua interação e repetição, tornando cada vez mais ricas as fontes de dados (O’Reilly, 2004). Tanto as ferramentas colaborativas, quanto as mídias sociais, tem o crowdsourcing, ou "a
  • 8. 7
 sabedoria das multidões", como base de sustentação. Grandes grupos de pessoas são frequentemente mais inteligentes que uma pequena elite. Grupos podem ser melhores para resolver problemas, fomentar inovação, comprometer-se com decisões inteligentes (Surowiecki, 2004). Uma vez verificado o conceito da Web 2.0, quais são as ferramentas que possibilitam esta interação e geração de conhecimento coletivo? Apresentaremos as ferramentas colaborativas, wikis, weblogs, e as Mídias Sociais como sites de relacionamento, fóruns de discussão, e trocas de conteúdo (Bonabeu, 2009). Os wikis são sites ou plataformas que permitem diversos usuários comentar e interagir sobre determinado assunto simultaneamente utilizando um web browser (Borland, 2007). Geralmente existe um tema qualquer criado pelos próprios usuários que também tem total liberdade para comentar e modificar suas respostas. Majchrzak (2009) fala em seu artigo publicado na MIS Quarterly do valor único que wikis corporativos provêem na democratização das contribuições dos indivíduos nas organizações (e.g., nivelando o campo do jogo para que qualquer um possa contribuir com uma idéia), novos papeis emergentes nas conversas dinâmicas (identificando buracos que precisam de mais discussão, nomeando convenções, etc.), políticas baseadas em comunidades e separação do dialogo da decisão. Todavia, muitas pessoas não editam o trabalho de outras em wikis corporativos pois elas acreditam que estariam publicamente criticando a outra pessoa e consequentemente ferindo sua aceitação na comunidade. Weblogs, também conhecidos como blogs, são sistemas de gerenciamento de conteúdo especializado. Eles permitem aos usuários postarem comentários e expressarem suas opiniões em assuntos específicos postados por um moderador (Borland, 2007). As mídias sociais se referem a plataformas online e a ferramentas que as pessoas utilizam para expressar opiniões e experiências, e a chave central é que os usuários controlam o uso desta mídia. Além disso, usuários podem utilizar estas mídias e ferramentas com custo baixo e com facilidade (Lai e Turban, 2008). Desta forma as mídias sociais são consideradas uma poderosa força democratizadora por conta de sua escala massiva que permite colaboração e que vai além dos limites geográficos (Hinchcliffe, 2007). A presença das ferramentas Web 2.0 nas organizações tem crescido nos últimos anos e em recente pesquisa (Maio de 2009), a empresa Forester Research1 divulgou resultado mostrando que 50% das companhias nos EUA adotam algum tipo de ferramenta colaborativa. Ainda assim, muitas organizações não utilizam as mídias por medo de roubo da informação, ou por não apresentarem benefícios claros (McAfee, 2009). Temos três fatores que levam a não utilização ou desuso 























































 
 1http://www.forrester.co.uk/rb/Research/enterprise_20_buyer_profile_2009/q/id/54277/t/2

  • 9. 8
 dessas ferramentas: Algumas dúvidas persistem mesmo com a utilização ativa por parte dos usuários. Algumas ferramentas apresentam uma interface pobre e não estimulam o público de interesse a utilizá-la. E os interlocutores não se sentem confortáveis em utilizar (McAfee, 2009). O fato dos riscos serem maiores do que as recompensas pode ser minimizado pelo accountabillity dos envolvidos, além disso, o monitoramento acontece por todos os participantes e caso algo viole as normas de conduta e cultura da empresa, outros membros prontamente agirão para eliminar a violação. Lévy (1994) em seu livro Inteligência Coletiva fala que a eficácia do justo é o que mantém as comunidades existindo. Há também a possibilidade de eliminar este risco através da moderação dos comentários, porém esta ação pode levar a perda de um ativo da ferramenta que é o livre trafego da informação. Uma preocupação para adoção das ferramentas por parte dos funcionários das organizações é como os gerentes verão sua participação nos fóruns de discussão. Os executivos vão avaliar melhor ou pior quem contribui (McAfee, 2009). Por outro lado as organizações que adotam a Web 2.0, permitem aos executivos realizarem o sonho de criar um repositório de todas as informações da organização atualizado minuto-a-minuto (McAfee, 2009). Ou seja, organizações podem partir para a inteligência coletiva em um volume muito maior do que antes (Bonabeu, 2009). Muitas empresas utilizam aplicações como ERP e CRM para criar processos cross-funcionais e especificar em detalhes e com pouca flexibilidade o fluxo de informações, exatamente quem faz o que e quando, e quem toma determinada decisão. Por outro lado, McAfee (2009) argumenta que a Web 2.0 é um estilo de interação e colaboração que não é definido pela hierarquia e é relativamente livre, ela não impõe workflows predeterminados, papeis e responsabilidades, ou interdependência entre pessoas, mas ao invés disso, permitem que elas surjam. Apesar disso, vale ressaltar que um cuidado que deve ser tomado com as ferramentas, pois elas capturam informação em transformação e nunca em seu resultado final, sendo assim as páginas de wikis e blogs são essencialmente rascunhos que apresentam informações cruas (McAfee, 2009).
 Processo de Tomada de Decisão A segunda teoria explorada em nossa revisão de literatura é a do processo de tomada de decisão nas organizações. Primeiramente vamos explorar o surgimento e os conceitos da teoria de tomada de decisão e racionalidade limitada proposto por Simon (1955), e depois vamos analisar como este processo evoluiu nas organizações (Bower, 1970, Davenport, 2009, Eisenhardt, 1989, Galbraith, 1974, Simon, 1955, Thompson, 1967). Teorias de decisão tentam dar estrutura e racionalidade para as diferentes condições como incerteza e risco, sob as quais as decisões são tomadas (Archer,
  • 10. 9
 1964), e procuram explicar o comportamento humano nas organizações (Simon, 1973). Sua origem vem da teoria econômica clássica que postula que o ser econômico é também racional, porém sua racionalidade é um comportamento compatível com o acesso a informação e a capacidade de computá-las (Simon, 1955). Nas escolhas humanas, independente da complexidade da situações, a computação é de fato realizada e, ao se realizar a escolha existe uma significativa simplificação da computação das informações; desta forma as escolhas realizadas normalmente são as escolhas satisfatórias e não a ótima do ponto de vista econômico (Simon, 1955). Em um modelo concorrente, que não será explorado nesta revisão, Kahneman (1988) apresenta que as decisões são tomadas utilizando parte a heurística, e parte a capacidade cognitiva, e isto é fundamental para a compreensão do comportamento humano nas organizações, pois o que uma pessoa aprecia e deseja influencia naquilo que vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Assim, a pessoa decide em função de sua percepção da situação. A decorrência da teoria proposta por Simon (1955) é a Racionalidade Limitada, onde o tomador de decisões conhece apenas parte das informações acerca da situação, e faz pressuposições com base nos fatos que conhece para tomá-la (Figura 2). Alguns dos aspectos abordados na teoria da decisão racional são que ela ocorre quando na alternativa escolhida, os meios são apropriados para alcançar um determinado fim. E as etapas que levam a esse processo são: percepção da situação, análise e definição do problema, definição dos objetivos, procura de alternativas de solução, a avaliação e comparação dessas alternativas, a escolha da alternativa mais adequada, e finalmente a implementação da alternativa escolhida. O ajustamento racional que os indivíduos fazem para escolhas, ou seja indivíduos fazem aproximação das informações que não possuem. Desta forma, primeiramente ele limita o horizonte do planejamento, depois coloca a aceitação da recompensa de forma alta, finalmente ele ajusta a recompensa até receber uma oferta que ele aceita, sem realizar nenhum tipo de distribuição de probabilidade. (Simon, 1955). Desta forma, não existem decisões perfeitas, apenas umas são melhores que as outras quanto ao seu resultado, e jamais permitem a realização completa dos objetivos. As simplificações do mundo real para o propósito da escolha introduz discrepâncias entre o modelo econômico simplificado e a realidade, e estas discrepâncias servem para explicar muito do comportamento organizacional. Desta forma existe uma determinação racional da aceitação do pay-off nas escolhas (Simon, 1955).
  • 11. 10
 Antes de colocarmos a teoria da tomada de decisão sob a perspectiva da organização, vamos apresentar a evolução dos modelos organizacionais. No passado a estrutura organizacional era voltada para produção, o que é comumente conhecido com Taylorismo, e o desenho da organização era desenvolvido para que um número substancial de empregados gerassem continuamente algum tipo de resultado ou produto (Simon, 1973). A partir da década de 30, começou-se a estudar com mais profundidade as relações humanas, e a organização passou a ser analisada de forma a motivar, reter e como fazer para indivíduos contribuírem vigorosamente e efetivamente para os objetivos da organização. Como resultado as organizações passaram a ser vistas como ambientes humanos improvisados (Simon, 1973). Nestes ambientes o individuo passou a ter maior participação nas decisões que governam suas atividades, e termos como enriquecimento do trabalho ou função, e gerenciamento democrático passaram a ser empregados. Bower (1970) caracterizou a estrutura amplamente como o contexto no qual decisões são realizadas, e que pode ter um profundo impacto na estratégia devido seu efeito direto no processo da tomada de decisão. Assim temos a Teoria Comportamental, onde a organização é concebida como um sistema de decisões tomadas continuamente em todos os níveis hierárquicos, em todas as áreas, em todas as situações e por todas as pessoas de forma racional e consciente (Simon, 1973). Desta forma Bower (1970, p.287) comentou que “quando a gerencia escolhe uma forma particular de modelo organizacional, esta provendo não apenas um
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 modelo de trabalho para as operações correntes, como também canais por onde as informações estratégicas irão fluir...”. E como verificado por Fredrickson (1986) os modelos de estrutura para tomada de decisões estratégicas se diferenciam em seis maneiras diferentes: processo de iniciação, o papel dos objetivos, os meios e fins do relacionamento, a explicação da ação estratégica, a compreensão da tomada de decisão, e a compreensão em integrar a decisão. Tomada de decisão é definida como o processo de selecionar uma alternativa particular para a implementação, e a avaliação serve como um processo de escolha que designa um valor quantitativo para cada alternativa considerada (Nutt, 1976). Eisenhardt (1989) propõe que as organizações que tomam decisões mais rapidamente utilizam mais informações do que organizações que tomam decisões mais lentamente. Elas também desenvolvem mais e não menos alternativas e utilizam um modelo de diferenciação dupla de processo de aconselhamento. Finalmente, decisões tomadas seguindo um padrão de comportamento mostram performance superior. Uma linha de estudos aponta para o aumento do nível de abrangência atrasa o processo de decisão estratégica, ou seja, quanto mais racional for o processo, maior será o tempo para a tomada de decisão (Eisenhardt, 1989). Ainda no estudo de Eisenhardt, uma segunda visão aponta para quanto mais limitada a participação de indivíduos e mais centralizado for o processo, mais rápida será a tomada de decisão. Vroom e Yetton (apud Eisenhardt, 1989) defenderam que quando a velocidade é essencial a decisão deve ser autocrática. Líderes poderosos podem fazer rapidamente escolhas unilaterais. Da mesma forma, March e Olsen (apud Eisenhardt, 1989) argumentaram que o envolvimento de muitos tomadores de decisão aumenta tempo do processo de decisão. Finalmente, Staw, Sandelands e Dutton (apud Eisenhardt, 1989) indicaram que a centralização do poder é a resposta mais natural a situações altamente incertas e com ambientes de alta velocidade. Um terceiro ponto de vista é o de que limitar os conflitos acelera o processo de tomada de decisão, o argumento aqui é que o conflito provoca interrupções no processo de decisão (Eisenhardt, 1989). Desde a formulação da teoria comportamental, a digitalização e a evolução tecnológica tem modificado a natureza dos meios de comunicação (Negroponte, 1995), aumentado a capacidade para se considerar interações e trade-offs entre alternativas e consequências (Simon, 1973). Simon (1973) postulou que em um primeiro momento as decisões eram tomadas exclusivamente em uma atividade humana, mas atualmente, e cada vez mais, elas são tomadas com auxilio de mecanismos computacionais. O aumento do volume de informações e a utilização de novas tecnologias facilita a tomada de decisão, pois quanto maior for a incerteza da tarefa, maior será a quantidade de informação que precisará ser processada
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 pelos tomadores de decisão na execução da tarefa a fim de atingir um dado nível de performance (Galbraith, 1974). É reconhecido que organizações podem lidar com decisões estratégicas criando forças de trabalho, comitês, e times (Thompson, 1967), e as tecnologias recentes aplicadas as teorias de tomada de decisão tem gerado novas formas de tomada de decisão que tem suas vantagens e desvantagens (Davenport, 2009). A Web 2.0 trás a sabedoria da multidão que utiliza insumos de muitas pessoas para tomar a decisão e permite aqueles próximos do assunto estarem bem posicionados em relação a verdade, podendo ser muito eficientes. Por outro lado, para a eficiência desta decisão, membros da multidão não podem influenciar uns aos outros, e participação constante dos indivíduos deve ser mantida (Davenport, 2009). Formas Organizacionais Agora vamos analisar em nossa revisão de literatura as teorias relacionadas as formas e desenhos organizacionais. O objetivo não é o de verificar o grau de uma organização em determinado desenho, mas sim apresentar as diversas teorias organizacionais propostas ao longo dos anos para relacionarmos com a utilização das informações geradas pela Web 2.0 para tomada de decisão. Como visto anteriormente, as organizações passaram a ser analisadas sob a ótica da contribuição dos indivíduos para os objetivos da organização (Simon, 1955). Desta forma, a estrutura de uma organização pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois como a coordenação é realizada entre essas tarefas (Mintzberg, 1983). Em seu trabalho de 1962 Chandler observou que o aumento do volume unitário, a dispersão geográfica, e a integração horizontal e vertical foram seguidas pelas alterações estruturais, em linha com este pensamento, segundo Galbraith (1971), cada era do gerenciamento cria novas formas organizacionais para resolver os problemas que encontra. Mecanismos de comunicação horizontal tiveram inicio na teoria organizacional nos anos 1960 (Mintzberg, 1983). Os elementos da estrutura devem ser selecionados para a obtenção de uma consistência ou harmonia interna, bem como uma consistência básica com a situação da organização (Mintzberg, 1983). Um numero limitado dessas configurações explica a maioria das tendências que levam as organizações eficazes a estruturar-se por si mesmas e, dentre os vários parâmetros do design organizacional um dos mais importantes é a descentralização (Mintzberg, 1983). Apresentaremos as teorias sobre formas organizacionais por Galbraith (1974), como a funcional, a divisional e a matricial. Também serão abordados os cinco desenhos propostos por Mintzberg (1983), e finalmente mostraremos as teorias de formas organizacionais para tomada de decisão compiladas por Nutt (1976).
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 Para Galbraith (1971) as primeiras gerações propuseram um modelo centralizado, e quando houve um aumento na complexidade surgiu a forma descentralizada e divisional. A atual geração desenvolveu a forma matricial para lidar com as novas tecnologias. Na forma funcional a comunicação entre os departamentos para transmissão da informação ocorre de forma regulamentada e com procedimentos. O objetivo desta estrutura é a de atingir os níveis de produção com a menor comunicação possível, no caso de resultados menos tangíveis, é desenvolvido um planejamento de processos com metas e objetivos a serem cumpridos. Quando situações adversas são encontradas, a estrutura hierárquica será responsável pela decisão, sendo assim o problema e as informações são escaladas no organograma. Algumas das decisões de menor impacto são tomadas pela media gerencia, para não sobrecarregar os altos executivos com problemas operacionais do dia-a-dia. A comunicação entre departamentos pode ser realizada através de departamentos de ligação. Esta forma organizacional não permite agilidade no processamento de informação e de tomada de decisão, pois as decisões mais importantes ficam a cargo dos altos executivos sobrecarregados, e o tráfego de informações fica mais lento, pois precisa passar por um canal e mesmo por filtros antes de chegar ao tomador da decisão (Galbraith, 1971). A forma divisional, na qual departamentos, ou times, são responsáveis pela tomada de decisão e gerenciamento de toda uma linha de produtos, foi a forma como a alta gerência encontrou para ganhar agilidade quando houve um aumento da complexidade dos resultados da organização, pois permite um fluxo de informação, e muitas das decisões mais importantes passam a ser tomadas pelas camadas mais baixas da estrutura. Além disso, criou-se mais interdependência entre as áreas o que gerou mais responsabilidade compartilhada. Todavia esta forma organizacional traz problemas, pois o aumento das decisões tomadas em conjunto deixa muita gente em reuniões, e nem sempre está de acordo com os interesses da organização (Galbraith, 1971). A forma matricial surgiu do aumento da quantidade de decisões que as camadas mais baixas da organização precisaram passar a tomar por conta da maior complexidade encontrada nas organizações. A incerteza trazida por novas tecnologias e novos produtos requer uma enorme quantidade de tomada de decisão, planejamento e re-planejamento, agendamentos, controle de orçamento entre outros. Primeiro, a forma matricial pura traz uma dualidade de autoridade; segundo, existe um balanço de poder entre a gerência de produto e as demais áreas funcionais (Galbraith, 1971). Baixar o nível da organização onde as decisões são tomadas, decisões coordenadas entre áreas, e adoção de subgerentes para dar ao gerente geral uma outra visão unificada do processo de tomada de decisão. Além
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 disso, o sistema para reportar as informações foi alterado para prover relatórios por função e por produto (Galbraith, 1971). Esta forma em vantagens e desvantagens: se a forma organizacional de estrutura funcional for adotada, projetos ficam para trás, e se a estrutura divisional for adotada na organização, as tecnologias são menos desenvolvidas, a forma organizacional de matriz tenta obter o melhor dos dois mundos (Galbraith, 1971). Mintzberg, em Criando Organizações Eficazes de 1983, propôs as cinco estruturas organizacionais. São elas: Estrutura Simples, Burocracia Mecanizada, Burocracia Profissional, Forma Divisional, Adhocracia. Para entendermos o fundamento de toda estruturação do argumento de Mintzberg, temos que levar em conta as cinco formas como a organização esta dividida: Cúpula Estratégica, Linha Intermediária e Núcleo Operacional como uma espinha central e Tecnoestrutura e Assessoria de Apoio nas pontas. O Núcleo Operacional da organização envolve os membros que executam o trabalho básico diretamente relacionado a fabricação dos produtos e a prestação de serviços. A Cúpula Estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda as necessidades dos que controlam ou que detêm poder sobre ela. A Linha Intermediária é a cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal e conecta o núcleo operacional a cúpula estratégica. A Tecnoestrutura são os analistas de controle que efetivam certas formas de padronização da organização. A Assessoria de Apoio dá apoio a organização fora de seu fluxo de trabalho operacional (Mintzberg, 1983). A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. Mintzberg (1983). A Estrutura Simples consiste basicamente de uma pequena gerencia e um grande grupo de operadores que fazem o trabalho básico. Neste desenho pouco do comportamento é padronizado ou formalizado, e a utilização do planejamento é mínima. A organização é flexível por conta de seu ambiente dinâmico e o CEO tem controle centralizado. Devido a simplicidade e a flexibilidade, este tipo de desenho organizacional permite inovação, porém quando formas mais complexas de inovação são requeridas a simplicidade da estrutura falha em atender esta necessidade. A Burocracia Mecanizada é uma estrutura que dá ênfase a padronização do trabalho e como resultado temos trabalhos de pouca habilidade e altamente especializado. Nesta estrutura temos uma hierarquia emergente na linha central de analistas que padronizam o trabalho especializado, e tem um grau informal para tomada de decisão. Outra característica desde modelo é a ampla linha da equipe de apoio, isto acontece, porque a organização com desenho de Burocracia Mecanizada precisa de estabilidade para operar. A decisão continua sendo centralizada no topo, e para manter o controle, tanto o ambiente quanto o sistema de produção da
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 estrutura tem de ser bastante simples. Os problemas, com este tipo de estrutura são a alienação dos indivíduos, a repetição do trabalho, e a obsessão por controle. A Burocracia Profissional é o modelo de desenho organizacional que se baseia em padronização das habilidades, não do processo de trabalho. Por possuir indivíduos com habilidades que controlam seu trabalho, esta estrutura emerge como descentralizada e o poder na organização tanto sobre decisões operacionais quando estratégicas flui por toda a organização. Os pontos positivos desta estrutura é que ela é democrática, e oferece uma considerável autonomia. A Forma Divisional diferencia-se das demais propostas de Mintzberg pois é um grupo de entidades independentes unidos por uma camada administrativa, uma estrutura parcial onde outras formas podem acontecer dentro de suas divisões. Esta forma acontece em organizações onde existe uma linha de produtos diversificada, que possui unidades de negócios com certa autonomia. Esta autonomia contudo não significa descentralização, a diferença esta na dispersão do poder de tomada de decisão. Os gerentes das unidades detém o poder de decisão semi-autônomo, com controle central. Os pontos negativos deste tipo de estrutura é que ele desencoraja a tomada de risco e a inovação. Além disso as decisões estratégicas em grandes organizações, onde a forma divisional é prevalente, tem conseqüências sociais e econômicas, o que faz com que a alta gerencia tenha um comportamento responsável. A Adhocracia, é a estruturação da organização em times de projetos. Este desenho é aplicado para industrias que necessitam de inovação de forma complexa. O conceito é o de agregar experts com diversas especialidades em diferentes áreas sob uma mesma estrutura. A complexidade deste modelo é que ele é ao mesmo tempo não-padronizado e complexo. Este modelo contradiz muito do que é aceito do modelo de organização como controle por administradores, unidade de comando e estratégia vindo do topo. A Adhocracia é uma estrutura fluida na qual o poder esta constantemente mudando através de comunicação informal e interação entre os experts. Os pontos positivos são a agilidade aliada a burocracia, por outro lado, a idéia de atingir eficiência através da ineficiência, ou seja uma estrutura inundada de gerentes e especialistas, e com altos custos de comunicação pode acabar não produzindo o resultado esperado. Além disso, apesar de ser extraordinária para inovações, a Adhocracia não esta preparada para executar tarefas ordinárias. Por sua vez, Nutt (1976) compila em seis desenhos organizacionais distintos e postula que o modelo organizacional ótimo para a tomada de decisão deve ser escolhido levando-se em consideração os seguintes critérios: dependência entre as unidades e camadas da organização, atividades chave de cada unidade, avaliação de performance entre as unidades e características ambientais. O primeiro modelo descrito por Nutt é o Modelo Burocrático, as decisões são tomadas por pessoas que tem poder e capacidade para interpretar os planos
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 mestres que provêem regras e procedimentos, governam contingências e expectativas além de comportamento individual para importantes decisões. Neste modelo, caso haja uma mudança no ambiente, o plano mestre deve seguir esta alteração; porém este comportamento pode ser demorado e a organização pode perder em performance. Ambientes dinâmicos geram um alto custo para este tipo de desenho organizacional, devido a velocidade das alterações com que o plano mestre precisa lidar. Este modelo é utilizado quando o ambiente de decisão é amplamente rotineiro e previsível. O segundo modelo apresentado é a Teoria da Decisão Normativa que pode ser caracterizado como a busca pela certeza na tomada de decisão assumindo que os objetivos são conhecidos e que a informação referente a tarefa da decisão pode ser fornecida. Esta teoria postula que o tomador de decisão racional busca maximizar sua utilidade subjetiva selecionando a melhor alternativa que maximize os mutuamente exclusivos estados da natureza e a relação das probabilidades. As dificuldades apresentadas por este modelo são dados pela impossibilidade de preencher os requerimentos formais do modelo, além disso, quando informações relevantes são analisadas superficialmente, a utilidade não pode ser maximizada (Simon, 1955). Apesar das criticas este modelo pode ser utilizado na tomada de decisão que envolve apenas uma pessoa com autoridade definida (Nutt, 1976). A terceira teoria apresentada por Nutt é a Teoria da Decisão Comportamental, uma vez que Simon apontou que a decisão escolhida é aceitável e não a ótima, alternativas são buscadas para utilizar uma regra de decisão satisfatória. Assim, reconhecendo os princípios comportamentais na tomada de decisão faz a tarefa da tomada de decisão de alguma maneira gerenciável. Cyert e March (1963) encontraram que a tomada de decisão nas organizações é um processo serial e que satisfação é utilizada como regra de decisão. Este processo é influenciado por incerteza, quando a incerteza aumenta, também aumenta o tempo de busca, o cuidado na avaliação e os recursos adotados no processo de busca. Desta maneira, o processo de decisão comportamental serve para descrever situações quando habilidosos tomadores de decisão se deparam com decisões complexas. O quarto modelo apresentado por Nutt é o Grupo de Tomada de Decisão. Este modelo é frequentemente proposto quando relacionamentos humanos advogam como mecanismos de decisão. Processamentos em grupo foram maturados ao ponto que uma psicologia social ou grupo de tomada de decisão pode ser sintetizado da réplica das conclusões da pesquisa. Para estabelecer e gerenciar um grupo de tomada de decisão, devem ser consideradas regras para formação do grupo, desenvolvimento de coesão, processos e controles. A formação leva em consideração a identificação dos membros que satisfazem as restrições políticas impostas e as necessidades de informações para a tomada de decisão. Indivíduos
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 com experiência, agentes operacionais, clientes, alem de lideres sócio-emocionais são frequentemente necessários nestes grupos. Na construção dos grupos, deve haver a eliminação de elementos que possam determinar as regras de decisão, as relações interpessoais, liderança, aspirações e problemas. O líder do grupo deve emergir ou ser identificado de forma apropriada. Collins e Guetzkow (apud Nutt, 1976) indicam que o líder sócio-emocional produz mais soluções, reconhecimento, e prove alivio da tensão. Os métodos utilizados para gerenciar grupos de tomada de decisão são processos. Grupos onde não há interação cara-a-cara e os feedbacks são anônimos, são melhores para avaliação, tarefas de decisão e geração de idéias. Quando os indivíduos do grupo estão reunidos há uma alteração de percepção de risco e as decisões tendem a ser mais arriscadas do que quando tomadas por um individuo. A performance das decisões em grupo podem ser melhoradas se parte da informação é retirada, se os membros mais fracos do grupo são eliminados, quando existe recompensa pelo líder sócio-emocional de reduzir as penalidades. Além disso, alguns elementos do grupo podem ser inibidos quando existe distinção de status, pois favorecem competição. E os membros que suportam suas idéias com argumentos lógicos e utilizando o histórico possuem mais influencia no grupo. Desta forma, para grupos de decisão, homogeneidade com diferenciações de status é a melhor opção. A operacionalização deve acontecer através de um procedimento que foca estimar-discutir-estimar, o que aumenta a probabilidade de consenso. O controle da performance do grupo pode ser realizado através de recompensa e penalidades. Grupos podem ser custosos, difíceis de desmantelar, imprevisíveis, e difíceis de gerenciar. Muitas vezes os grupo de tomada de decisão são a melhor maneira de assegurar uma tomada de decisão apurada (quando múltiplas fontes de informação são necessárias), e decisões aceitáveis (quando o controle sobre os recursos, agentes e clientes são afetados). O quinto modelo apresentado é o modelo de resolução através de confllto- equilibrio. March e Simon (1958) postularam que a tomada de decisão das organizações é estimulada por conflitos entre grupos e indivíduos. O conflito acontece quando ha incerteza entre a escolha da alternativa que pode ser percebida como incerta, inaceitável, ou incomparável. Ao menos que uma alternativa possa ser avaliada com muitos pontos positivos e poucos pontos negativos, ela cairá na situação mencionada acima. Poucos recursos e muitas aspirações podem levar a esta situação. Pressão e tempo também podem levar a esta situação. Segundo March e Simon (1958), a organização busca sempre o equilíbrio, portanto o conflito entre os grupos deve ser evitado através de quatro estratégias para tomada de decisão: solução de problemas, persuasão, barganha e política. As organizações devem julgar a estratégia apropriada ao analisar o escopo da tomada de decisão. Na busca por um objetivo, uma analise analítica deve ser utilizada. Existe ainda a possibilidade de apelo para uma autoridade mais elevada. Para gerenciar influencias
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 externas nas tarefas de decisão os tomadores de decisão usualmente utilizam barganhas e política como instrumentos. O problema deste modelo é que muitas vezes os objetivos são colocados em segundo plano. Uma maneira de evitar esta situação é colocar normas consistentes na organização. O sexto modelo apresentado é o Sistema de Tomada de Decisão Aberto. O modelo defendido por Gore (apud Nutt, 1976) e Lindblon (apud Nutt, 1976) presume que as tarefas de decisão são muito complexas para o entendimento humano pois algumas variáveis chave associadas a decisão não podem ser definidas ou entendidas. Neste caso, uma rede de tensão é proposta para postular e identificar decisões importantes, assim como os participantes e beneficiários das decisões. Este modelo de tomada de decisão tenta monitorar e acompanhar uma variedade de grupos até que surja uma requisição significante. Nenhum objetivo é estipulado nem mesmo desejável, e não são esperados padrões nas decisões que correspondam a nenhum plano ou padrão. Sentimentos, normas sociais e o surgimento de grupos ativos são as variáveis dominantes deste modelo de decisão. Neste caso o tomador de decisão monitora os grupos e toma a decisão utilizando seu entendimento do processo social. Desta forma quando os participantes fazem seus desejos, o tomador de decisão inequivocadamente as adota e implementa. Adaptação é o selo deste modelo de tomada de decisão organizacional. O sistema de tomada de decisão aberto funciona quando os atributos para a tarefa da tomada de decisão são em sua maioria desconhecidos, e quando a aposta na resposta é difusa, porém potencialmente atrativa. A figura 3 apresenta um quadro das teorias propostas nesta revisão de literatura. Por muito tempo, a descentralização foi algo plausível como conceito, mas impossível ou custoso demais para ser implementado. A internet proporciona um canal mundial de comunicação (Negroponte, 1995) barato e de simples operacionalização. A proliferação de tais tecnologias, necessita de um framework para entender qual o tipo de inteligência coletiva é possível (ou não), desejável (ou não), disponível (ou não), e sob quais condições em cada uma das organizações, e seus gerentes precisam considerar os seguintes aspectos: perda de controle, diversidade versus expertise, engajamento, policiamento, propriedade intelectual e mecanismos de design (Bonabeu, 2009).
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 Suposições Vimos que o modelo de decisão com racionalidade limitada é favorecido com o avanço das tecnologias que permitem uma maior quantidade de informações, o que ajuda a reduzir a incerteza para tomar decisões mais satisfatórias, e que a Web 2.0, através da sabedoria da multidão, se trabalhada de maneira correta, sem viés nas informações e de maneira constante, pode ajudar os tomadores de decisão a estarem mais próximos da verdade. Vimos que existem diversos desenhos organizacionais que favorecem a tomada de decisão com informações provenientes de grupos e multidões. A suposição que chegamos é a de que os modelos de desenho organizacional Matricial apresentado por Galbraith (1971), de Grupo de Tomada de Decisão mostrado por Nutt (1976) e Adhocracia de Mintzberg (1983) possuem características adequadas para utilização das ferramentas colaborativas e das mídias sociais devido suas características de flexibilidade, descentralização de poder e valorização do indivíduo, porém, a questão levantada é a de que organizações menos flexíveis, tem o mesmo acesso as ferramentas colaborativas e as mídias sociais e podem, através de seus processos e padronizações tornar a ferramenta colaborativa um forte aliado para buscar as informações necessárias para a tomada de decisão estratégica e auxiliar em seus pontos fracos como a inovação. As ferramentas colaborativas poderiam ajudar estas organizações incluindo mais informações para seus gerentes em seu processo para tomada de inovação trazendo mais informações antes custosas demais para serem analisados (Figura 4). Desta forma a pergunta que fica para futuros estudos é qual a forma
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 organizacional esta mais adaptada para utilizar as ferramentas colaborativas e as mídias sociais em seu processo de tomada de decisão? Existe um desenho organizacional que se adapte com mais facilidade a utilização desta novas ferramentas? As respostas para estas perguntas provavelmente virão de analises empíricas comparando a utilização das ferramentas colaborativas e mídias sociais em diferentes desenhos organizacionais.
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