Projeto de Inteligência Competitiva

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Projeto de criação de um sistema de inteligência competitiva

Projeto de Inteligência Competitiva

  1. 1. CRIAÇÃO DE UM SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO SETOR METALÚRGICO Daniel Carajiliascov Filho Sônia Cristina KatkoPROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃODOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DAUNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOSREQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTAEM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIALAprovado por: __________________________________________ Raquel Borba Balceiro, M. Sc. __________________________________________ Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc. __________________________________________ Elisabeth Braz Pereira Gomes, M. Sc. RIBEIRÃO PRETO, SP – BRASIL AGOSTO DE 2003
  2. 2. CARAJILIASCOV FILHO, DANIEL;KATKO, SÔNIA CRISTINA Criação de um Sistema de InteligênciaCompetitiva para uma Empresa de PequenoPorte do Setor Metalúrgico.[São Paulo] 2003viii, 40p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ,Especialização, Engenharia de Produção,2003)Projeto Final - Universidade Federal do Riode Janeiro, COPPE1. Inteligência Competitiva 2. Gestão doConhecimentoI. COPPE/UFRJ II. Título ( série ) ii
  3. 3. Agradecemos à alta direção da ABC pela oportunidade em realizar este projeto, queentendemos ser de grande importância à estratégia de negócios da empresa e ao nossodesenvolvimento profissional.Agradecemos à nossa orientadora profa. Raquel Balceiro e ao corpo docente daCOPPE/UFRJ por terem compartilhado conosco seu conhecimento, levando-nos aimportantes reflexões.Agradecemos aos nossos familiares pela compreensão, apoio e incentivo constantesdurante todo o curso, e em especial aos nossos pais, que nos proporcionaram aeducação e o gosto pelo saber, e a quem dedicamos este trabalho. Daniel Carajiliascov Filho Sônia Cristina Katko iii
  4. 4. “ Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado decem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganhasofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo,perderá todas as batalhas...” SUN TZU iv
  5. 5. Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte integrante dosrequisitos necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão doConhecimento e Inteligência Empresarial. CRIAÇÃO DE UM SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO SETOR METALÚRGICO Daniel Carajiliascov Filho Sônia Cristina Katko Agosto/2003Orientador: Raquel Borba Balceiro, M.Sc.Programa: Engenharia de ProduçãoEste trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de Gestão do Conhecimentopara uma empresa de pequeno porte do setor metalúrgico, com ênfase na criação de umSistema de Inteligência Competitiva para a empresa em questão. Nele encontram-sedescritos a motivação para o projeto, seu objetivo, a metodologia adotada para suarealização e o plano de ação para a implementação do mesmo. Para a realização desteprojeto foram utilizadas algumas ferramentas e conceitos de Planejamento Estratégico,tais como Análise SWOT e Análise do Ambiente Competitivo utilizando o Modelo dasCinco Forças de Michael Porter. v
  6. 6. Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of therequirements for the degree of Specialist in Knowledge Management and EnterpriseIntelligence. CREATION OF A COMPETITIVE INTELLIGENCE SYSTEM FOR A METALLURGIC FIELD SMALL COMPANY Daniel Carajiliascov Filho Sônia Cristina Katko August/2003Adviser: Raquel Borba Balceiro, M.Sc.Program: Industrial EngineeringThis work presents the development of a Knowledge Management project for ametallurgic field small company, with emphasis on creation of a CompetitiveIntelligence System for such company. Motivation for the project, its target, theoreticalmethodology adopted and the action plan for implementing it, can be found in thiswork. In order to develop this project some concepts and tools of Strategic Planninghave been used, such as SWOT Analysis and Competitive Environment Analysis byusing Michael Porter´s Five Forces Model. vi
  7. 7. SUMÁRIOI. Introdução ......................................................................................................................1 I.1. Objetivo do projeto..........................................................................................2 I.2. Metodologia utilizada......................................................................................2 I.3. Benefícios esperados .......................................................................................2II. Diagnóstico Estratégico ................................................................................................3 II.1. Perfil da Empresa ...........................................................................................3 II.1.1. Histórico.................................................................................................3 II.1.2. Definição do Negócio ............................................................................3 II.2. Análise Estratégica da Empresa .....................................................................5 II.2.1. Visão de Mundo.....................................................................................5 II.2.2. Visão de Negócio...................................................................................5 II.2.3. Visão da Empresa ..................................................................................5 II.2.4. Missão da Empresa ................................................................................5 II.2.5. Valores ...................................................................................................6 II.2.6. Vantagem Competitiva ..........................................................................6 II.2.7. Análise SWOT.......................................................................................6 II.2.8. Análise do Ambiente Competitivo – Modelo das 5 Forças ...................8 II.2.9. Análise dos Fatores Críticos de Sucesso do Negócio da Empresa ......11 II.3. Objetivos Estratégicos..................................................................................13III. O Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC ..................................................14 III.1. Alinhamento do projeto à estratégia da empresa: identificação do tipo mais adequado e justificativa .......................................................................................14 vii
  8. 8. III.2. O Sistema de Inteligência Competitiva (SIC) ............................................15 III.2.1. Objetivos do sistema...........................................................................15 III.2.2. Metodologia utilizada .........................................................................15 III.2.3. Preparação para a implementação do SIC ..........................................16 III.2.3.1. Estrutura do SIC.........................................................................16 III.2.3.2. Auditoria Informacional ............................................................17 III.2.3.3. Programa de Incentivos .............................................................18 III.2.3.4. Endomarketing/Palestras de Sensibilização...............................18 III.2.4. Fatores críticos de sucesso de um SIC ...............................................18 III.2.5. Construção do SIC..............................................................................19 III.2.5.1. Identificação das necessidades de informação...........................19 III.2.5.2. Identificação e classificação das fontes de informação, coleta e tratamento das informações ......................................................................24 III.2.5.3. Análise das Informações ............................................................28 III.2.5.4. Geração/Disseminação das Informações Analisadas.................28 III.2.5.5. Avaliação do Sistema.................................................................29IV. Plano de Ação relativo ao Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC............30V. Avaliação do Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC ................................33VI. Conclusões e Recomendações Finais ........................................................................34VII. Bibliografia ..............................................................................................................36VIII. Anexos ....................................................................................................................37 viii
  9. 9. I. IntroduçãoVivemos na Sociedade do Conhecimento, um momento em que os fatores de produção quemais agregam valor às empresas não são mais o capital, a terra e o trabalho, mas sim oconhecimento e em que os bens e serviços intangíveis, de alto valor agregado, valem mais queos tangíveis.Neste contexto, predominarão os negócios baseados em produtos e serviços intensivos emconhecimento e triunfarão as empresas com características inovadoras e empreendedoras, poisisso permitirá que conquistem uma vantagem competitiva sustentável, num ambiente denegócios atualmente globalizado e de disputas extremamente acirradas.A partir deste ambiente de mudanças, muitas empresas brasileiras têm buscado formas deimplantar projetos de Gestão do Conhecimento. Segundo uma pesquisa realizada pelo Centrode Referência em Inteligência Empresarial – CRIE, da COPPE/UFRJ em 2001, mais de 75 %das empresas no Brasil já se interessam pelo assunto e os investimentos em projetos deGestão do Conhecimento deverão continuar crescendo (segundo estimativas, o mercado deGestão do Conhecimento chegava a algo em torno de 12 bilhões de reais na época dapesquisa).A ABC, empresa de pequeno porte fabricante de artefatos metálicos para autopeças e linhabranca principalmente e objeto de nosso estudo, passa, atualmente, por uma fase dedificuldades financeiras. O fluxo de caixa se apresenta constantemente negativo,comprometendo a sobrevivência da empresa. Além disso, encontra-se inserida em um setor deconcorrência intensa e bastante fragmentada, caracterizado pela alta sazonalidade, baixarentabilidade e forte pressão por preços, e ainda é fortemente dependente de clientes efornecedores.Dessa forma, espera-se que um projeto de Gestão do Conhecimento provenha metodologiapara que a empresa conheça melhor o ambiente competitivo, a concorrência e a si mesma e,com base nisso, possa definir uma nova forma de gestão e o caminho a ser seguido paraalavancar sua posição no mercado.A ABC ainda não tem nenhuma iniciativa em andamento no que se refere à Gestão doConhecimento. Entretanto, possui características essenciais em seu ambiente para que umainiciativa nesse sentido seja bem-sucedida, o que nos motivou a realizar o projeto em questãoe a acreditar que ele será um sucesso, alcançando os objetivos a que se propõe. Estascaracterísticas são: (a) cultura orientada para o conhecimento e com pouca resistência amudanças, (b) alguma orientação para processos, (c) algum nível de estrutura doconhecimento e (d) alta direção da empresa bastante envolvida, entusiasmada e com fortedisposição para patrocinar o projeto. 1
  10. 10. I.1. Objetivo do projetoO objetivo deste projeto é, portanto, criar e implementar um Sistema de InteligênciaCompetitiva (SIC) em uma empresa de pequeno porte do setor metalúrgico.I.2. Metodologia utilizadaVisando identificar que projeto de Gestão do Conhecimento estaria mais alinhado com osobjetivos estratégicos da ABC, e portanto seria mais adequado às suas necessidades nomomento, procedemos primeiramente à realização de um diagnóstico estratégico da empresa.Para tanto fizemos entrevistas com a alta direção da ABC onde levantamos informações sobrea empresa e o ambiente competitivo em que está inserida (mercado e atores).De posse de tais informações, e utilizando ferramentas e conceitos de PlanejamentoEstratégico (mais especificamente Análise SWOT, Análise do Ambiente Competitivoutilizando o Modelo das 5 Forças de Porter e Análise dos Fatores Críticos de Sucesso doNegócio da Empresa), fizemos um mapeamento interno e externo (setor de atuação, mercado,clientes, fornecedores, concorrentes, etc.) da ABC.Como a ABC ainda não possuía um Planejamento Estratégico, o próximo passo foi ajudar aempresa a definir um com base nesse cenário obtido.Definidos então os objetivos estratégicos, identificamos dois projetos de Gestão doConhecimento que caberiam aqui, e por razões explicadas mais adiante optamos por fazer umprojeto de Inteligência Competitiva para a ABC, cuja metodologia utilizada para a criação doSIC, assim como o plano de ação para sua implementação e avaliação, encontram-sedetalhados nos itens III.2.2 e IV respectivamente do trabalho em questão.I.3.Benefícios esperadosEspera-se, com este projeto, obter uma vantagem competitiva sustentável, que coloque aempresa em um nível superior a de seus concorrentes, através do monitoramento contínuo doambiente e da concorrência.Além disso, será possível, a partir dele, desenvolver um banco de conhecimento de forma queo conhecimento interno relativo às pessoas e à empresa, assim como o conhecimento externoadquirido pela mesma, possam ser facilmente acessados e utilizados, não apenas por seuscolaboradores, mas também por seus parceiros (clientes, fornecedores, etc.) quandonecessário.E ainda, melhorar a troca e o compartilhamento de informações na empresa e melhorar acultura e o ambiente do conhecimento na mesma. 2
  11. 11. II. Diagnóstico EstratégicoO diagnóstico estratégico é a primeira etapa da realização de um projeto de Gestão doConhecimento. Ao optar por implementar uma iniciativa de Gestão do Conhecimento, aempresa deve verificar se ela se encontra alinhada com os objetivos estratégicosestabelecidos.II.1. Perfil da EmpresaII.1.1. HistóricoA ABC foi fundada em maio de 1992, em São Bernardo do Campo/SP, tendo como principalatividade a prestação de serviços: usinagem de peças e construção de dispositivos eequipamentos mecânicos diversos.Em 1994, diante das necessidades de seus clientes, novas áreas foram implementadas:confecção de moldes e matrizes para estamparia, e visando atender este nicho de mercado,execução da estampagem propriamente dita.Em 1997, diante do fato de que o local de instalação da empresa tornou-se pequeno perantesua capacidade de máquinas instaladas, a ABC mudou-se para um local maior, emDiadema/SP, seu atual endereço.Em fevereiro de 1999, entendendo que desenvolvimento constante e competitividade aliados àqualidade são exigências básicas do mercado, obteve a Certificação ISO 9002.II.1.2. Definição do NegócioA principal atividade (atividade chave) da ABC é a fabricação de artefatos metálicos:autopeças (principalmente) e dispositivos para linha branca, e o setor na qual está inserida é ometalúrgico.As atividades que complementam a atuação da ABC são: 1. Ferramentaria Corte, Dobra, Repuxo e Moldes Protótipos em metal 2. Usinagem 3. Prestação de serviços: pequeno porte, não seriado 3
  12. 12. 4. Estamparia 5. SoldaCom relação à composição acionária, a ABC é dividida da seguinte maneira: Sócio-Fundador .................. Gerente Comercial/Industrial ..................... 50 % Sócio-Fundador .................. Gerente RH/Financeiro .............................. 50 %Para ilustrar melhor a ABC, apresentamos no anexo 1, o organograma da empresa. A empresaé de pequeno porte, possui em torno de 45 funcionários e o faturamento bruto no último anofoi de R$ 3.260 k. Apresentamos outros indicadores econômicos no anexo 2.Os fatores que determinam a qualidade dos produtos, podem ser definidos como: 1. Bom processo de fabricação 2. Ferramental, máquinas e matérias-primas adequados 3. Operadores qualificados 4
  13. 13. II.2. Análise Estratégica da EmpresaForam utilizadas ferramentas e conceitos de Planejamento Estratégico para mapear interna eexternamente a empresa estudada. Estes conceitos e o resultado desta análise são apresentadosa seguir.II.2.1.Visão de MundoO governo, as indústrias e a sociedade de um modo geral terão que se preocupar cada vezmais com o meio ambiente. Ainda olhando para o futuro, o poder aquisitivo do consumidordeverá aumentar em função do objetivo do governo de melhoria na distribuição de renda.Paralelo a isso, os mercados automobilístico e de linha branca têm se mostrado crescentes.Neste contexto, o negócio da ABC está totalmente alinhado com tais tendências enecessidades. Trabalhando com uma matéria-prima reciclável (aço) e utilizando-se deprocessos totalmente mecânicos, que não geram resíduos nem efluentes e que, portanto, nãopoluem, a ABC está em sintonia com a política global de não agressão ao meio ambiente ecom a forte tendência de se trabalhar cada vez mais com materiais ecologicamente corretos naindústria automobilística.II.2.2.Visão de NegócioNo Brasil, o mercado automobilístico tende a aumentar. A frota é antiga, o parque industrialestá defasado e a América Latina é um mercado emergente. Além disso, existe uma demandareprimida no mercado interno devido à recessão, crise econômica, concentração de renda, etc.,ou seja, existe um potencial latente no mercado de autos, eletrodomésticos e outros segmentos(energia, construção, etc.) que deverá ser explorado pela ABC.II.2.3.Visão da EmpresaA ABC quer ser reconhecida pelo mercado como referencial de competência, agilidade equalidade no desenvolvimento e entrega de soluções no setor em que atua.II.2.4. Missão da EmpresaA missão da ABC é: Produzir e comercializar artefatos metálicos e serviços relacionados: Visando atender as necessidades e expectativas dos clientes; Buscando a melhoria contínua da qualidade dos produtos, processos e serviços; 5
  14. 14. Promovendo o crescimento profissional dos colaboradores; Proporcionando rentabilidade consoante às expectativas dos sócios.II.2.5. ValoresOs principais valores da ABC são descritos a seguir: Respeito ao ser humano Incentivo à criatividade e às habilidades individuais de seus colaboradores Honestidade, conduta ética e integridade Responsabilidade e seriedadeII.2.6. Vantagem CompetitivaAcreditamos que a principal fonte de vantagem competitiva da ABC é a competência nodesenvolvimento e entrega de soluções com rapidez, qualidade e preços competitivos,prezando sempre pelo bom relacionamento e flexibilidade de negociação junto aos seusclientes.II.2.7. Análise SWOTA Metodologia SWOT é utilizada para identificar o que é viável de ser explorado, enquantooportunidades nas áreas onde a organização é mais forte, e traçar defesas para onde ela é maisfraca e é mais ameaçada. Este trabalho é realizado através de uma análise dos ambientesinternos (onde são identificados os pontos fortes e fracos) e externos (onde são levantadas asoportunidades e ameaças) de uma organização. O próximo passo é uma análise combinadaentre pontos fortes e oportunidades; pontos fortes e ameaças; pontos fracos e oportunidades;pontos fracos e ameaças.Para tal, apresentamos a tabela 1 a seguir, com a análise das Forças, Fraquezas,Oportunidades e Ameaças para a ABC. 6
  15. 15. Forças FraquezasAgilidade no desenvolvimento e entrega de soluções e na Sub-aproveitamento da utilização dos procedimentos dasolução de problemas qualidade criados em função da certificaçãoAlta competência administrativa Turnover alto na área de qualidade e muitas não conformidadesAlta competência técnica apesar de não ser de domínio do Compra de matéria-prima na fonte reduzida por falta de volumestaff/cúpula da empresa Alta cúpula da empresa não detém a competência técnica para oCertificação ISO 9002 negócio.Informatização Custo real em função dos parâmetros de produção parcialmentePorte pequeno favorecendo flexibilidade em preços, condições desconhecido.de pagamento, volumes e a facilidade de se adaptar a novas Falta de domínio do lob do negócio.situações Qualidade da mão-de-obra insatisfatóriaPreços competitivos Problemas de diálogo/comunicação na empresa em geralImagem/reputação fortes Colaboradores desmotivadosQualidade dos produtos e serviços boa e reconhecida Instalações obsoletas: lay-out, capacidade elétrica e parque deBom relacionamento junto a bancos, o que facilita a concessão máquinas inadequadosde crédito Sub-aproveitamento do sistema/software de gerenciamentoBom relacionamento junto aos clientesLado humano junto aos colaboradores bastante acentuado Falta procedimentar APQP na sua totalidadeBase de clientes sólida Falta de marketing/publicidade Baixa produtividadeLocalização próxima à base de clientes Ausência da prática de busca de novos segmentos para venda de produtos e serviços Gerenciamento inadequado: gerentes possuem autonomia mas não tomam decisões Falta de previsibilidade de médio prazo Limitações financeiras Forte dependência bancária Linha estreita de produtos/serviços Tecnologias de informação e comunicação ainda pouco utilizadas na empresa Oportunidades AmeaçasOtimizar instalações Aumento da pressão por preços baixosModernizar/automatizar processos e equipamentos Sazonalidade do setorExplorar melhor tecnologias de informação e comunicação Perda de mercado para substitutosImplementar APQP e controle/acompanhamento da produção Queda de crescimento do mercadoImplementar procedimentos da qualidade na sua totalidade Crescimento do poder dos clientes e/ou dos fornecedoresUtilizar sistema/software de gerenciamento na sua totalidade e Integração retroativa dos clientesde forma padronizada Regulação/política governamental que aumente os custos e/ouInvestir em marketing/publicidade diminua a demanda pelos produtos/serviços oferecidosCriar web site Crescimento da demanda por produtos mais sofisticados, deMelhorar comunicação na empresa maior valor agregado dentro da cadeia produtiva do setor emDesenvolver e implementar programa motivacional questãoInvestir em cursos, treinamentos, etc. Grande facilidade de se reproduzir o negócioIncorporar colaborador que detém competência técnica para onegócio à cúpula da empresaDesenvolver competências, habilidades, relacionamentos, etc.necessários à melhor penetração no lob do negócioDesenvolver e implementar sistema/programa de avaliação defornecedoresAvaliar integração verticalAvaliar alianças ou parceriasReavaliar parceria com a FerramentariaExplorar novas tecnologiasAntecipar-se às necessidades dos clientesAumentar vendas nos clientes atuaisBuscar novos clientesBuscar clientes no mercado externo (exportação)Buscar novos mercados/segmentos de atuaçãoExplorar mais a venda de serviços/soluçõesDiversificar o negócioExpandir linha de produtos/serviçosAgregar maior valor aos produtos/serviços oferecidos Tabela 1 – Matriz de SWOT para a ABC. Fonte: elaboração própria, 2003. 7
  16. 16. II.2.8. Análise do Ambiente Competitivo - Modelo das 5 Forças (Porter)O Modelo das Cinco Forças Competitivas, desenvolvido e apresentado por Michael Porter em1983, mostra as forças do ambiente externo que mais afetam uma organização. Através delesão analisados os concorrentes presentes em dado setor da indústria, o poder de negociaçãodos clientes e dos fornecedores, a possibilidade de surgirem novos entrantes e produtossubstitutos e as barreiras de entrada e saída criadas neste mercado. O Modelo das 5 Forças dePorter é apresentado na figura 1 a seguir. NOVOS ENTRANTES Barreiras de entrada Diferenciação do Produto Custos de Mudança FORNECEDORES CONCORRENTES CLIENTES SUBSTITUTOS Política Governamental Regulamentos e Leis Figura 1: O Modelo das Cinco Forças Competitivas de Michael Porter. Fonte: Michael PORTER, Estratégia Competitiva, Rio de Janeiro: Campus, 1983.a. Poder de Negociação dos Clientes A ABC atua apenas no mercado interno (Brasil) e deve continuar assim. Não possui exclusividade junto a nenhum cliente. Também não possui clientes governamentais em sua carteira. Atua principalmente nos segmentos automotivo (autopeças) e linha branca, e seus clientes são intermediários no primeiro caso (a venda é feita para empresas “satélites de montadoras” (sistemistas) e não diretamente para as montadoras) e clientes finais no segundo. Principais clientes: Aços Villares S/A Multibrás S/A Eletrodomésticos Copam Componentes de Plásticos e Metais Pematec Triangel do Brasil Ltda. Ltda. Rieter Ello Artefatos de Fibras Têxteis Ltda. Gestamp Simoldes Plásticos Indústria Ltda. Inilbra Tapetes e Veludos S/A Toro Indústria e Comércio Ltda. Lear do Brasil 8
  17. 17. Clientes preferenciais: O volume de faturamento proporcionado pela soma das compras dos clientes Lear (bancos de automóveis), Gestamp (autopeças) e Multibrás (linha branca) corresponde a 80 % do faturamento bruto da ABC, sendo que a Lear é a empresa que mais compra. Em seguida aparecem Inilbra (revestimentos internos para linha automotiva) e Toro (revestimentos termo-acústicos). Interessante notar que a Gestamp é também concorrente da ABC, fazendo grandes peças e terceirizando a execução das menores. Uma vez que o lucro do setor é reduzido e que os clientes concentram a compra de grandes volumes, seu poder de negociação é alto, o que deixa a ABC fortemente dependente de seus clientes preferenciais. Clientes potenciais: Indústrias de modo geral que utilizam componentes/artefatos metálicos seriados: Linha Branca Energia (Distribuição) Linha Marrom Siderúrgica Automobilística Vestuário Reposição (Automobilística) Moveleira Alimentícia Instalações/Acessórios Comerciais Embalagens/Artefatos para Supermercadosb. Poder de Negociação dos Fornecedores O poder de negociação dos fornecedores é alto, gerando forte dependência da empresa no que se refere aos seus principais fornecedores. O produto fornecido é genérico/básico, mas os fornecedores são em geral de maior porte que a ABC, dificultando seu poder de negociação junto aos mesmos. A demanda tem sido atendida, mas o custo das matérias- primas/insumos é elevado. Além disso, devido ao pequeno volume de compra, a ABC não consegue negociar as matérias-primas diretamente na fonte (usinas como por exemplo Usiminas e CSN), tendo que recorrer a revendedores, o que encarece ainda mais seu preço. Outro gargalo de fornecimento é o capital, pois não há fonte viável de financiamento para pequenas empresas. Principais fornecedores: Perfilam Aços Especiais S/A Industrial Mikra - Calibração e Manutenção em Muriaço Ferro e Aço Ltda. Instrumentos de Medição Gerdau Metalúrgica Danisa Indústria e Comércio Ltda. Aços Vic S/A 9
  18. 18. A Gerdau é o maior fornecedor em termos de empresa. A Danisa é o maior fornecedor em termos de volume de compra (em volume e em dinheiro), de quem a ABC compra tubos, um dos produtos mais consumidos por ela e que por já agregar maior valor é também mais caro. Fornecedores potenciais: Grandes siderúrgicas ou usinas, porém sem viabilidade de acesso por enquanto.c. Rivalidade entre os Concorrentes do Setor O setor no qual a ABC se encontra é de maturidade estável caracterizado pela baixa rentabilidade, grande sazonalidade (gerada pela sazonalidade dos principais segmentos em que atua (linha branca e automotiva)) e pela forte pressão por preços. Preços baixos em detrimento da qualidade é o que muitas vezes determina o ganho da concorrência, ou em outras palavras, a certificação ISO, que demanda custos para ser obtida e mantida, acaba não sendo tão importante nem adequadamente valorizada neste setor. O setor é de intensa concorrência, pois é fácil montar este tipo de negócio. O mercado é bastante fragmentado, contendo muitos concorrentes de pequeno e médio porte e a oferta é maior que a procura. Neste setor praticamente não há novos entrantes, portanto os concorrentes são quase sempre os mesmos. Na verdade muitos estão até saindo do ramo ou procurando alternativas de diversificação dos produtos/serviços oferecidos. Principais concorrentes: Empresas de mesmo porte e características, e que são em grande número.d. Ameaça de Novos Entrantes Praticamente não há novos entrantes neste setor. Seriam pequenos negócios formais ou informais criados a partir de pequenos investimentos em equipamentos similares aos da ABC (demissionários de grandes empresas por exemplo). É importante que a empresa monitore continuamente o ambiente de forma a poder identificá-los facilmente. 10
  19. 19. e. Ameaça de Produtos Substitutos Identificamos como produtos substitutos óbvios os produtos derivados de compostos plásticos. A vantagem em relação aos produtos regulares do setor em questão é que têm menor peso, maior resistência a intempéries e seus processos de fabricação são mais rápidos. Tais substitutos não chegam a ameaçar a existência do negócio, mas podem interferir de forma significativa na performance do mesmo, na medida em que proporcionam vantagens de desempenho evidentes (houve um aumento da utilização de materiais plásticos na indústria automobilística de 50 kg para 250 kg/automóvel nos últimos 15 anos). A ABC não imagina quais poderiam ser os produtos substitutos inusitados.f. Política Governamental O Governo pode influenciar o mercado principalmente ao promulgar normas e/ou leis que causem aumento ou diminuição na demanda pelo tipo de produto que a ABC fabrica.g. Barreiras à entrada de Novos Concorrentes As barreiras de entrada são fracas. O negócio é facilmente reprodutível e não requer grandes investimentos. A pressão por preços é muito grande e, muitas vezes, é o que determina o ganho da concorrência em detrimento da qualidade. Assim, economia de escala, diferenciação dos produtos, necessidades de capital e poder de retaliação dos concorrentes atuais por exemplo, são barreiras cujos efeitos são baixíssimos neste negócio. Entretanto, poderíamos citar custos de mudança (relativos ao relacionamento desenvolvido e à confiança estabelecida, à existência de uma estrutura (sistema da qualidade, estrutura comercial, informatização), etc.), alto poder de negociação dos clientes e fornecedores e dificuldade de acesso às matérias-primas a preços competitivos (em função do volume de compra), como possíveis barreiras de entrada, não muito fortes, aplicáveis a este mercado.II.2.9. Análise dos Fatores Críticos de Sucesso do Negócio da EmpresaIdentificamos como fatores críticos de sucesso para a ABC os listados abaixo: Rapidez de resposta nas solicitações dos clientes Bom relacionamento com os clientes 11
  20. 20. Competência técnica que gera diferencialBom atendimento no pós-venda (assistência técnica rápida e precisa)Imagem de responsabilidade, seriedade e credibilidade junto aos clientesCumprimento dos preceitos básicos (qualidade, pontualidade e preço) na íntegraFlexibilidade comercial (atendimento a mudanças de programação de produçãorepentinas, adequação de prazos de pagamento, etc.)Flexibilidade para fazer uma certa variedade de produtos 12
  21. 21. II.3. Objetivos EstratégicosEm busca de um resultado superavitário que proporcionaria o saneamento da empresa, e apartir das entrevistas, das informações levantadas e das análises estratégicas efetuadas, a ABCdefiniu os seguintes objetivos estratégicos:a. Aumentar vendas: Nos segmentos em que atua Em novos segmentos Através de novos clientes Atender 100 % dos pedidosb. Aumentar valor agregado dos produtos: Desenvolver novos produtos Desenvolver produtos próprios (preferencialmente com sazonalidades diferentes) Evoluir da fabricação de componentes para a fabricação/montagem de pequenos sub-conjuntos e/ou sub-sistemasc. Aumentar serviços oferecidos: Co-design Assistência ao desenvolvimento Protótipos Ferramentas Pintura Vender excedente de pinturas e tubosd. Diminuir custos fixos: Rever e reorganizar estrutura organizacional Criar estrutura flexível para suportar a sazonalidadee. Diminuir custos variáveis: Aumentar produtividade Internalizar operações (pintura e confecção de tubos por exemplo) Otimizar compras de matérias-primas/insumos e aproveitamento das matérias-primas 13
  22. 22. III. O Projeto de Inteligência Competitiva para a ABCIII.1. Alinhamento do projeto à estratégia da empresa: identificação do tipo maisadequado e justificativaA partir do diagnóstico estratégico realizado na fase anterior e dos objetivos estratégicosdefinidos para a ABC, percebemos que dois tipos de projetos de Gestão do Conhecimentocaberiam aqui: Páginas Amarelas e Inteligência Competitiva.O primeiro permite mapear as competências e habilidades que a empresa necessita e quais asque seus colaboradores possuem e, a partir dos gaps existentes, propor cursos e/outreinamentos; remanejamentos de pessoas, dispensas e/ou contratações; reestruturação deáreas e processos, e em última instância até mesmo a reestruturação da organização como umtodo.O segundo permite conhecer e monitorar o ambiente de negócios em que a empresa estáinserida e os seus concorrentes e a partir daí tomar decisões que gerem uma vantagemcompetitiva sustentável para a mesma.Optou-se por Inteligência Competitiva porque antes de proceder a qualquer tipo dereestruturação interna, a ABC precisa entender melhor e avaliar o seu negócio, bem como asua posição competitiva e a de seus concorrentes no mercado, até mesmo para avaliar o graude atratividade do setor e verificar se seu negócio atual ainda é interessante. Entretanto, elanão pode fazer isso a contento atualmente, visto que muitas das informações necessárias aodiagnóstico estratégico não são do conhecimento da alta direção da empresa e outras tantasainda precisam ser validadas.A empresa ainda não possui um SIC, nem qualquer iniciativa neste sentido e as informações,além de não serem suficientes, estão espalhadas pela empresa, dificultando sua localização erecuperação em tempo hábil. Outra questão a se considerar é que o ritmo dos negócios e acompetição global estão aumentando rapidamente, as mudanças políticas e tecnológicas sãocada vez mais rápidas e inevitáveis e a sobrecarga de informações é enorme e neste contexto acriação de um SIC para a ABC torna-se uma questão de sobrevivência, pois trata-se de umaempresa pequena, de capital nacional, inserida em um setor marcado pela baixa rentabilidadee sob forte pressão de fornecedores, clientes e concorrentes, que terá que inovar parasobreviver e alcançar o sucesso sustentável.Assim, a criação e implementação de um SIC permitirá que a ABC: Identifique novas oportunidades de negócios e/ou ameaças; Antecipe ações dos concorrentes atuais e mudanças no mercado e identifique concorrentes novos ou potenciais; 14
  23. 23. Elabore estratégias para neutralizar o poder dos fornecedores, clientes, concorrentes, novos entrantes e produtos substitutos; Identifique novas tecnologias, equipamentos, produtos e processos do setor; Antecipe mudanças políticas, legislativas e regulatórias que possam afetar o setor; Reavalie seu negócio e seus objetivos estratégicos; Faça previsões e planejamentos a médio e longo prazo.III.2. O Sistema de Inteligência Competitiva (SIC)III.2.1. Objetivos do sistemaOs objetivos do Sistema de Inteligência Competitiva são:a. Conhecer melhor o ambiente competitivo em que a empresa está inserida, assim como seus concorrentes e outros atores do setor e, em função disso, reavaliar o seu negócio, rever seu Planejamento Estratégico e propor ações táticas e estratégicas que proporcionem uma vantagem competitiva sustentável para a ABC a médio prazo.b. Monitorar constantemente o ambiente e a concorrência visando identificar novas oportunidades de negócios, antecipar ações dos concorrentes, antecipar mudanças (políticas, regulatórias, etc.) e ameaças que afetem o setor em questão, e rever seu posicionamento estratégico quando necessário.c. Disponibilizar informações “com valor agregado”, que apóiem as decisões dos níveis táticos e estratégicos da empresa.III.2.2. Metodologia utilizadaO projeto de Inteligência Competitiva é um projeto de Gestão do Conhecimento em que deforma contínua, as necessidades informacionais são levantadas, as informações coletadas,tratadas e analisadas, e os produtos finais deste processo disponibilizados aos interessados, deforma a gerar ações e/ou decisões a partir dos mesmos.Assim, são cinco as etapas que compõem a metodologia utilizada na criação de um SIC para aABC:a. Identificação das necessidades de informação;b. Identificação e classificação das fontes de informação, coleta e tratamento das informações; 15
  24. 24. c. Análise das informações;d. Geração/disseminação das informações analisadas;e. Avaliação do Sistema.III.2.3. Preparação para a implementação do SICIII.2.3.1.Estrutura do SICa. Recursos Humanos Recomenda-se a contratação de um responsável pela implementação do SIC na empresa (gerente ou analista de informações). Características/perfil desejados: Facilidade de relacionamento interpessoal Comportamento ético Criatividade e determinação Habilidades para entrevistar Habilidades para redigir Habilidades analíticas Conhecimento geral amplo Bom trânsito entre os principais executivos Experiência nos métodos e sistemas de busca/pesquisa de informações Atribuições: Identificar as necessidades de informação dos usuários Coletar/pesquisar e analisar as informações Criar e distribuir os produtos de IC Proteger os produtos de IC de apropriação indébita Manter a qualidade das informações geradas pelo sistema 16
  25. 25. Entender continuamente as necessidades dos usuários do sistema em relação à IC Sensibilizar continuamente a organização sobre a importância do SIC Construir rede interna e externa de contatos através de seu relacionamento interpessoal Interagir com os principais executivos da empresa alimentando-os de informações úteis para a tomada de decisão Observações: O responsável pelo SIC, assim como a empresa, devem ter em mente que algumas tarefas do sistema podem ser terceirizadas (pesquisas de mercado por exemplo podem ser encomendadas a firmas especializadas). Tal profissional também não é especialista em tudo, portanto principalmente na etapa de análise das informações obtidas, ele deve trabalhar em conjunto com especialistas no assunto em questão, que podem ser identificados no inventário resultante da auditoria informacional. Independentemente da função que será exercida pelo responsável pelo SIC, ele deve conhecer o negócio da empresa para facilitar o entendimento das questões levantadas, a análise das informações obtidas e a preparação dos produtos finais. Assim recomenda-se que durante um mês após sua contratação, o responsável pelo SIC seja submetido a um treinamento, programa ou imersão para tal. Posteriormente, conforme a volatilidade do setor, o orçamento disponível, a demanda por informações e o próprio sucesso do sistema, o SIC poderá crescer e contar com mais profissionais (equipe ideal: pesquisadores, analistas e gerente).b. Localização do SIC Recomenda-se que o SIC seja alocado o mais próximo possível dos tomadores de decisão, pois é fundamental para o sucesso do trabalho que esse relacionamento seja o mais estreito possível e que não haja burocracias que o prejudiquem. Além disso, ele deve ser bem visível dentro da empresa para que não haja dúvidas quanto à ética e legalidade de suas atividades e deve ter fortes ligações com outros departamentos, para viabilizar o acesso às informações internas sem problemas.III.2.3.2.Auditoria Informacional Antes da implementação do SIC recomenda-se fortemente a realização de uma auditoria informacional, ou seja, o mapeamento e identificação das fontes de informação espalhadas 17
  26. 26. pela empresa (arquivos, manuais, bases de dados, especialistas de cada área, etc.), gerando um inventário de informações e conhecimentos internos relativos às pessoas e à empresa. Isso porque um SIC precisa tanto de informações externas quanto internas, e essas últimas são muitas vezes negligenciadas pela própria empresa.III.2.3.3.Programa de Incentivos Um dos fatores críticos para o sucesso de um SIC é que todos os colaboradores da empresa estejam envolvidos de modo a compartilhar suas informações e alimentar o sistema. Assim, recomenda-se que a curto/médio prazo a empresa estude, crie e implemente um programa de incentivos para tal, que poderia ser na forma de bonificações em dinheiro, cursos, livros, reconhecimento, etc..III.2.3.4.Endomarketing/Palestras de Sensibilização Para que o SIC tenha sucesso também é necessário conscientizar a empresa, seus principais executivos e demais colaboradores da importância da informação competitiva nos dias atuais e da criação de um SIC, e de que tipo de informações o sistema necessitará, conquistando assim seu comprometimento e participação.III.2.4.Fatores críticos de sucesso de um SIC Constância no monitoramento O acompanhamento do ambiente e a divulgação das análises têm que ser constantes e não limitados a ocasiões especiais. Longevidade Ter em mente que o retorno de um SIC só aparece em termos de valor para a empresa a longo prazo. Envolvimento de toda empresa Os melhores programas estão nas empresas que incentivaram todos os seus funcionários a contribuírem regularmente com informações, assim as palestras de sensibilização e a implementação de um programa de incentivo ao compartilhamento de informações são iniciativas importantes para o sucesso do sistema. 18
  27. 27. Entendimento claro e correto das informações que o SIC pretende buscar, necessárias à tomada de decisão Se isto não acontecer, dificilmente os produtos gerados pelo SIC contribuirão efetivamente para a solução dos problemas da empresa, invalidando os resultados do mesmo e condenando-o ao fracasso. Alinhamento correto com a estratégia da empresa pois deve gerar resultados Apoio da alta gerência (convencimento, participação e comprometimento) Equipe adequada, tecnologia e todos os recursos necessários e adequados à execução de suas atividades A empresa deve ser capaz de oferecer todo investimento necessário para tal e além disso ter em mente que dentro de um SIC, as tecnologias de informação são um meio e não um fim. Definição dos prazos para receber os produtos do SIC De nada adiantarão os esforços envolvidos na elaboração dos produtos se os mesmos alcançarem os usuários depois do prazo estabelecido. Isso porque todas as decisões devem ser tomadas em um determinado intervalo de tempo e além disso todas as informações têm um tempo de vida útil.III.2.5.Construção do SICIII.2.5.1.Identificação das necessidades de informação A primeira parte do SIC é baseada no Modelo das Cinco Forças de Porter adaptado, no qual são definidos os setores e os atores do ambiente externo que mais afetam o negócio de uma organização. A partir das entrevistas realizadas com a alta direção da empresa e das análises estratégicas efetuadas, incluindo a análise do ambiente competitivo utilizando-se o Modelo de Porter, foram identificadas as necessidades de informação dos usuários e definidas as questões relevantes sobre o ambiente competitivo que deverão ser respondidas pelo SIC, visando apoiar a tomada de decisões, assim como os setores (vigilâncias) que deverão ser monitorados para o negócio da ABC. Apresentamos as tabelas 2, 3 e 4 a seguir, com as questões relevantes definidas para a ABC associadas a cada uma das vigilâncias. Com relação à Vigilância Social, é irrelevante para a empresa neste momento. 19
  28. 28. Vigilância Política: É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre leis, decretos, etc., que podem afetar o negócio do ponto de vista das ações do governo. Vigilância Tecnológica: É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre pesquisa básica e aplicada, desenvolvimento de novos produtos, serviços e/ou processos, etc., ou seja, informações que podem afetar o negócio do ponto de vista tecnológico. Vigilância Econômica: É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre linhas de financiamento, impostos, incentivos fiscais, etc., ou seja, informações que podem afetar o negócio do ponto de vista da economia. Vigilância Social: É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre infra-estrutura social, segurança da região, mão-de-obra, etc., ou seja, informações que podem afetar o negócio do ponto de vista da sociedade.Códigos QuestõesQ611A Quais as leis, regulamentações e normas que regulam e/ou afetam o setor?Q411 Existe algum tipo de protecionismo, restrição ou impedimento à exploração do negócio?Q611B Existe alguma regulamentação quanto às relações concorrenciais, às condições de acesso à distribuição e/ou quanto aos preços de venda dos produtos?Q611C Quais os projetos/políticas governamentais em trânsito que afetam o setor?Q612 Qual a tendência de novas/outras medidas governamentais que afetem o mercado?Q613 Quanto à política internacional do governo, que acordos internacionais em trânsito poderiam influenciar o desenvolvimento do mercado interno, a obtenção de matérias-primas e de outros bens ou serviços, etc.?Q222 Qual a influência dos sindicatos/associações de classe neste setor e o que há em trânsito no que se refere a estes órgãos que possa afetar o mesmo?Q223 Quais são as leis trabalhistas do setor e como o afetam?Tabela 2 – Tabela de Questões Relevantes para a ABC – Vigilância Política. Fonte: elaboração própria, 2003. 20
  29. 29. Códigos Questões Q511A Existem novas/outras tecnologias, equipamentos e/ou processos para o negócio em questão? Q511B Que tecnologias emergentes podem afetar o setor? Q323 Existem outras alternativas/alternativas mais avançadas no que se refere aos padrões de segurança? Q313A Existem outras alternativas/alternativas mais avançadas no que se refere à manutenção dos equipamentos? Q313B Existem novas técnicas/técnicas mais avançadas de gestão da produção? Q512A Que produtos/serviços substitutos podem ameaçar o negócio em questão? Q512B Como e quanto os produtos/serviços substitutos ameaçam a existência do negócio? Q512C Que vantagens/mudanças os produtos/serviços substitutos exploram? Q223 Existem outras alternativas/novas matérias-primas ou materiais neste negócio? Q111 Que produtos, processos e serviços novos posso desenvolver e lançar/oferecer aos clientes? Q112 Como posso melhorar a qualidade dos produtos/serviços atuais?Tabela 3 – Tabela de Questões Relevantes para a ABC – Vigilância Tecnológica. Fonte: elaboração própria, 2003. Códigos Questões Q111A Quais são os clientes atuais? Q111B Quais são os clientes potenciais? Q111C Quais são as necessidades/preferências dos clientes habituais e potenciais? Q221A Como estão os fornecedores atuais? Q221B Quem são os fornecedores potenciais? Q311A Quem são os concorrentes atuais? Q411A Quem são os novos entrantes? Q411B Quais são as barreiras à entrada de novos concorrentes neste setor? Q311B Quem são os concorrentes potenciais? Q311C Como está a performance dos concorrentes atuais? Q311D Análise da concorrência: preços praticados; produtos e serviços oferecidos e qualidade dos mesmos; tecnologias, equipamentos e processos utilizados; posição no mercado; situação financeira; imagem. Q312A Quais são as estratégias, objetivos e próximas ações da concorrência? Q312B Quais são os pontos fracos e fortes da concorrência? Q312C Quais as oportunidades e ameaças encontradas pela concorrência? Q221C Existem alternativas para parcerias/alianças estratégicas com fornecedores? 21
  30. 30. Q111D Existem alternativas para parcerias/alianças estratégicas com clientes?Q313 Existem alternativas/possibilidades de fusões/aquisições?Q312D É possível driblar a sazonalidade do setor e ter mais regularidade no negócio?Q222A Existem linhas de financiamento disponíveis para o setor?Q222B Existem fontes de financiamento públicas ou privadas interessadas em investir no setor (fundos de investimento, fundos setoriais, etc.)?Q222C Existem incentivos fiscais para o setor?Tabela 4 – Tabela de Questões Relevantes para a ABC – Vigilância Econômica. Fonte: elaboração própria, 2003.Como nosso método começa com a análise do setor no qual a empresa está inseridautilizando o Modelo das Cinco Forças de Porter adaptado, criamos as Matrizes deIdentificação das Necessidades de Informação, onde relacionamos cada questão relevanteidentificada a uma área interna da empresa, a um ator externo do cenário estabelecido(cliente, fornecedor, etc.) e a uma vigilância selecionada, e estabelecemos uma prioridadepara que ela seja respondida, visando auxiliar a revisão da estratégia da empresa, assimcomo ajudar o analista de informações a priorizar seu trabalho de busca e análise deinformações.Apresentamos as tabelas 5, 6 e 7 a seguir, referentes às Matrizes de Identificação dasNecessidades de Informação da ABC relacionadas respectivamente às tabelas 2, 3 e 4apresentadas anteriormente.Área interna CL FN CC NE PS Outrosda empresa atores externosGerência Q411 Q611Acomercial e Q611Bindustrial Q611C Q612 Q613Gerência RH Q222e financeira Q223 Tabela 5 – Matriz de Identificação das Necessidades de Informação da ABC – Vigilância Política.Fonte: elaboração própria, 2003, adaptado de GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane, Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo, Rio de Janeiro: Campus, 2001. 22
  31. 31. Área interna CL FN CC NE PS Outrosda empresa atores externosGerência Q111 Q313A Q511Acomercial e Q112 Q313B Q511Bindustrial Q512A Q512B Q512CGerência RH Q223 Q323e financeira Tabela 6 – Matriz de Identificação das Necessidades de Informação da ABC – Vigilância Tecnológica.Fonte: elaboração própria, 2003, adaptado de GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane, Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo, Rio de Janeiro: Campus, 2001.Área interna CL FN CC NE PS Outrosda empresa atores externosGerência Q111A Q312A Q411Acomercial e Q111B Q312B Q411Bindustrial Q111C Q312C Q111D Q312D Q313 Q311A Q311B Q311C Q311DGerência RH Q222Ae financeira Q222B Q222C Q221A Q221B Q221C Tabela 7 – Matriz de Identificação das Necessidades de Informação da ABC – Vigilância Econômica.Fonte: elaboração própria, 2003, adaptado de GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane, Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo, Rio de Janeiro: Campus, 2001. 23
  32. 32. Legenda: CL - Clientes FN - Fornecedores CC - Concorrentes NE - Novos Entrantes PS - Produtos Substitutos Q XYZW - Questão relevante XYZW X - Nº da coluna do ator externo a que a questão está associada Y - Nº da linha da área interna da empresa a que a questão está associada Z - Nº que indica a prioridade com que a questão deve ser respondida, a saber: 1 - Alta, 2 - Média, 3 - Baixa W - Letra acrescentada para diferenciar questões relevantes associadas ao mesmo ator externo, à mesma área interna da empresa, com a mesma prioridade de resposta, dentro da mesma vigilância.III.2.5.2.Identificação e classificação das fontes de informação, coleta e tratamento dasinformações Definidas as questões relevantes, foram então levantadas as fontes de informação a serem utilizadas na coleta de informações, relacionadas a seguir. Fontes de informação potenciais: Jornais Revistas/publicações especializadas Conferências, seminários e palestras Cursos e treinamentos Congressos e feiras Clippings Relatórios setoriais Relatórios de bancos de investimento/analistas Balanços e relatórios anuais Relatórios de empresas Bancos/bases de dados online Internet Pesquisas contratadas 24
  33. 33. Materiais dos concorrentes Entrevistas com fornecedores Entrevistas com clientes Entrevistas com consultores/especialistas do setor Networking Entrevistas com especialistas internos Sistemas/bancos internos de informações Sindicatos Associações de classe Etc.Tais fontes potenciais serão posteriormente analisadas e selecionadas, e as fontes definidascomo necessárias para responder as questões relevantes, que podem ser de origem internaou externa à empresa, serão classificadas segundo sua estrutura, conteúdo, confiabilidade etipo de vigilância requerido, conforme exemplos na tabela 8 a seguir.Título Estrutura Conteúdo ConfiabilidadeRevista AUTODATA 1 2 3Panorama Setorial da 1 2 3Gazeta Mercantil(Autopeças)LAFIS (Estudo 1 2 3Setorial Autopeças)www.lafis.com.brAE Setorial 1 2 3Automotivowww.aesetorial.com.brSERASA (Balanços de 1 2 3Empresas)www.serasa.com.brANFAVEA 1/2 2 2/3(Associação Nacionaldos Fabricantes deVeículosAutomotores)www.anfavea.com.brELETROS 1/2 2 2/3(Associação Nacionalde Fabricantes de 25
  34. 34. ProdutosEletroeletrônicos)www.eletros.org.brABINEE 1/2 2 2/3(Associação Brasileirada Indústria Elétrica eEletrônica)www.abinee.org.brSINDIPEÇAS 1/2 2 2/3(Sindicato Nacional daIndústria deComponentes paraVeículosAutomotores)www.sindipecas.org.brJornal Gazeta 1 2 2/3MercantilJornal Valor 1 2 2/3Econômico Tabela 8 – Matriz de Classificação das Fontes de Informação da ABC – Vigilância Econômica.Fonte: elaboração própria, 2003, adaptado de GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane, Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo, Rio de Janeiro: Campus, 2001.Legenda:Estrutura: Conteúdo: Confiabilidade:1 – Formal 1 – Primária 1 - Alto risco2 – Informal 2 – Secundária 2 - Confiança subjetiva 3 - Altamente confiávelColetadas as informações, as mesmas deverão ser organizadas, classificadas, indexadas eresumidas conforme exemplos na tabela 9 a seguir, visando facilitar sua recuperaçãoquando necessário.Título Informação Relevância Confiabilidade Resumo DescritoresLAFIS Estudo Setorial 1 3 Relatório setorial Panorama dowww.lafis.com.br Autopeças contendo ranking setor (18.12.2002) e desempenho das principais empresas, faturamento do setor, segmentação da demanda e da oferta, dados de importação e exportação, fornecedores de insumos, investimentos, perspectivas para o setor, etc. 26
  35. 35. SERASA Balanço 3 3 Balanço Balançoswww.serasa.com.br Financeiro da Financeiro da financeiros DANISA DANISA de empresas (2002)SINDIPEÇAS Informativo 1 3 Informativo Panorama dowww.sindipecas.org.br Sindipeças mensal contendo setor (julho 2003) informações sobre desempenho do setor, mercado de reposição, negociações internacionais Tabela 9 – Matriz de Tratamento e Avaliação das Fontes de Informação da ABC – Vigilância Econômica.Fonte: elaboração própria, 2003, adaptado de GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane, Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo, Rio de Janeiro: Campus, 2001.Legenda:Relevância: Confiabilidade: Descritores:1 - Essencial 1 - Alto risco Palavras-chaves que2 - Muito relevante 2 - Confiança subjetiva descrevem o3 - Relativa relevância 3 - Altamente confiável conteúdo do item4 – Irrelevante de informaçãoObservações: O analista de informação (AI) deverá proceder à coleta de dados/informações nas fontes definidas periodicamente e também em casos de necessidade de informações pontuais, e inseri-las no sistema criado. A Matriz de Tratamento e Avaliação das Informações pode adicionalmente ser inserida no sistema de informações internas da empresa de modo que não só o AI, mas também os demais colaboradores da empresa, possam submeter informações que julgarem pertinentes, bem como consultá-las. Entretanto, antes de serem disponibilizadas para a empresa, tais informações devem ser sempre checadas e validadas/corrigidas pelo AI, visando evitar que informações incorretas ou desnecessárias sejam colocadas no sistema prejudicando sua credibilidade. Da mesma forma, os usuários do sistema também podem sugerir novas fontes de informação ao SIC. 27
  36. 36. III.2.5.3.Análise das informações Nesta etapa o AI deve, com base em seu conhecimento e experiência pessoais e também em seu conhecimento sobre o negócio, proceder à análise das informações obtidas e tratadas na fase anterior de modo a gerar os produtos “analisados”, com valor agregado, que apoiarão a tomada de decisões estratégicas, ou em outras palavras, os produtos propriamente ditos do SIC. Observações: Conforme dito anteriormente, o AI não é especialista em tudo e se for necessário pode e deve contar nesta etapa com os especialistas no assunto em questão, identificados quando da realização da auditoria informacional. Diversas metodologias podem ser utilizadas para auxiliar as análises conforme as questões a serem respondidas. No caso da ABC, levando-se em conta o diagnóstico estratégico realizado e as questões relevantes levantadas, recomenda-se a utilização do Modelo das 5 Forças (Porter), da Análise SWOT e do Benchmarking Competitivo num primeiro momento, e a Construção de Cenários num estágio mais avançado. Porter e Cenários são interessantes para a análise do ambiente competitivo, enquanto que SWOT e Benchmarking Competitivo são ferramentas utilizadas para análise da concorrência.III.2.5.4.Geração/Disseminação das informações analisadas O SIC da ABC deverá entregar dois tipos de produtos: 1. Boletins ou Relatórios Pontuais: Preparados para atender solicitações específicas de usuários específicos quando da sua solicitação, e enviados para os mesmos via correio eletrônico quando da sua solicitação. 2. Boletins Mensais: Preparados mensalmente e enviados via correio eletrônico para as Gerências Industrial/ Comercial e/ou RH/Financeira conforme o assunto em questão. O conteúdo de tais boletins fornecerá subsídios para que as questões relevantes identificadas na etapa 1 da construção do SIC possam ser respondidas. Observações: Recomenda-se que tais produtos sejam inseridos no sistema de informações internas da empresa para que fiquem à disposição de todos os seus colaboradores e para que possam ser facilmente recuperados quando necessário. 28
  37. 37. III.2.5.5.Avaliação do Sistema Uma vez implementado e funcionando, é importante que o SIC criado seja constantemente avaliado, visando estar sempre alinhado à estratégia da empresa, sob 3 aspectos: 1. Quanto ao desempenho de cada uma das etapas que compõem o sistema: As fontes selecionadas são adequadas? O formato dos produtos gerados é adequado? O método de análise utilizado é o melhor? 2. Quanto aos resultados práticos obtidos com o uso dos produtos gerados pelo sistema pelos seus usuários 3. Quanto à adequação dos produtos disseminados com as necessidades reais de informação da empresa Assim, recomenda-se que as avaliações do SIC da ABC sejam feitas constantemente: 1. Através de pesquisas sobre a satisfação dos usuários com os produtos recebidos Para tanto deve-se enviar o Formulário de Avaliação dos Produtos do SIC (anexo 3) junto com os Boletins/Relatórios Pontuais ou Mensais gerados para o(s) usuário(s) em questão. 2. Através de avaliações econômicas (indicadores) dos resultados obtidos com decisões tomadas com base na inteligência adquirida. Exemplos de indicadores poderiam ser: produtividade, redução de custos, investimentos em qualidade, pessoal, etc. 3. Através de discussões entre o AI e os usuários do sistema visando analisar e otimizar cada etapa do SIC 29
  38. 38. IV. Plano de Ação relativo ao Projeto de Inteligência Competitiva para a ABCObjetivo: Criação e implementação de um SIC 1/3Empresa: ABCInício: setembro/2003 Atividades Responsáveis Prazos Cronograma (mês) (meses) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Contratação do responsável pelo SIC Ger. RH/Financeiro 1Treinamento/imersão do responsável pelo SIC Ger. RH/Financeiro 1Auditoria Informacional Analista Informações 1Análise, seleção e classificação das fontes de Analista Informações 2informação a serem utilizadas pelo SICDefinição dos formatos dos produtos do SIC Analista Informações 2(boletins pontuais e mensais)Avaliação e aquisição das TICs que poderiam Analista Informações 2apoiar cada etapa do SIC Responsável TIPalestra de sensibilização/workshop inicial Analista Informações 1(apresentação do SIC à empresa) 30
  39. 39. Objetivo: Criação e implementação de um SIC 2/3Empresa: ABCInício: setembro/2003 Atividades Responsáveis Prazos Cronograma (mês) (meses) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Definição e divulgação dos indicadores, Analista Informações 2método de coleta e análise, que serão utilizados Ger. RH/Financeirona avaliação do SIC Ger. Com./Ind.Definição e divulgação dos indicadores de Analista Informações 2sucesso de projetos de GC, método de coleta e Ger. RH/Financeiroanálise, que serão utilizados na avaliação do Ger. Com./Ind.projetoDefinição e divulgação dos indicadores Analista Informações 2estratégicos do BSC, método de coleta e Ger. RH/Financeiroanálise, que serão utilizados na avaliação do Ger. Com./Ind.projeto1ª Palestra de sensibilização periódica Analista Informações 1(apresentação do status do sistema, primeirosresultados e benefícios alcançados) 31
  40. 40. Objetivo: Criação e implementação de um SIC 3/3Empresa: ABCInício: setembro/2003 Atividades Responsáveis Prazos Cronograma (mês) (meses) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Análise, criação e implementação de um Analista Informações 1programa de incentivos ao compartilhamento Ger. RH/Financeirode informações Ger. Com./Ind.1ª Análise de desempenho e otimização das Analista Informações 2diversas etapas que compõem o SIC1ª Avaliação do alinhamento do SIC à Analista Informações 2estratégia da empresa e correções Ger. RH/Financeiro Ger. Com./Ind.1ª Avaliação do tamanho da equipe do SIC Analista Informações 1 Ger. RH/Financeiro Ger. Com./Ind. Figura 2: Plano de Ação relativo ao Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC. Fonte: elaboração própria, 2003. 32
  41. 41. V. Avaliação do Projeto de Inteligência Competitiva para a ABCUm projeto de Gestão do Conhecimento deve ser periodicamente avaliado, acompanhando-seo impacto do mesmo na empresa e verificando-se o preenchimento dos gaps identificados e ocumprimento dos objetivos estratégicos.Para tanto, uma vez que é difícil quantificar os retornos provenientes do conhecimento, épreciso basear-se em indicadores mais gerais de sucesso.Recomenda-se então que no caso da ABC o projeto seja periodicamente avaliado após suaimplementação, pelo AI em conjunto com os usuários do sistema, de duas maneiras:1. Através de indicadores de sucesso propriamente ditos de projetos de GC tais como: Crescimento dos recursos vinculados ao projeto, incluindo pessoal e orçamentos; Crescimento do volume de conteúdo e de uso do conhecimento; Probabilidade de que o projeto se sustente na ausência de um ou dois indivíduos específicos; Familiaridade com os conceitos de conhecimento e Gestão do Conhecimento em toda a empresa; Alguma evidência de retorno financeiro, seja com relação à atividade de Gestão do Conhecimento em si ou à empresa como um todo.2. Através de indicadores de desempenho, tais como os descritos a seguir, utilizando-se para tanto a ferramenta Balanced Scorecard (BSC): Perspectiva financeira: faturamento, percentual de custos, percentual de lucros, etc.; Perspectiva cliente: índice de satisfação do cliente, market share, etc.; Perspectiva processo: produtividade, percentual de serviços criados, percentual de informatização, etc.; Perspectiva renovação e desenvolvimento: horas de treinamento, percentual de soluções implementadas vindas de funcionários, percentual de rotatividade, etc.. 33
  42. 42. VI. Conclusões e Recomendações Finais O efetivo sucesso de um SIC depende em parte dos fatores identificados no item Fatores críticos de sucesso de um SIC e portanto recomenda-se que sejam monitorados, respeitados e seguidos. Recomenda-se a realização de uma palestra de sensibilização/workshop inicial visando apresentar o projeto e os benefícios esperados com o mesmo à empresa, e palestras de sensibilização periódicas visando apresentar o status do sistema e os resultados e benefícios alcançados (feedback). Com isso é possível manter a alta direção da empresa e demais colaboradores constantemente informados, envolvidos, comprometidos e motivados no que se refere ao SIC. É preciso não esquecer que as tecnologias de informação e comunicação são um meio e não um fim dentro de um projeto de Gestão do Conhecimento e que, portanto, não se deve começar a montar um SIC a partir de uma ferramenta tecnológica. Assim, recomenda-se que num primeiro momento sejam verificadas que TICs (que a empresa já possui ou que podem ser facilmente adquiridas) poderiam apoiar as diversas fases do SIC de uma forma mais genérica e não muito profunda. Um projeto mais ambicioso neste sentido só poderá efetivamente ser realizado quando a empresa estiver mais preparada para receber uma ferramenta automatizada e quando o SIC estiver funcionando eficazmente por cerca de dois anos. Isso evitará que a instalação prematura de um pacote de tecnologia ou a seleção errada de um software afetem seriamente o sistema. Periodicamente deve-se avaliar se o SIC implementado continua adequado às necessidades de informação dos usuários e constantemente alinhado à estratégia da empresa, se os resultados esperados estão sendo alcançados na prática e se as diversas fases que compõem o sistema poderiam ser otimizadas, e com base nisso propor/efetuar correções/melhorias. Uma vez implementado o SIC e verificado se o negócio da ABC continua interessante, a questão pode ser então desenvolver as competências internas da empresa, remanejar os colaboradores de forma a colocar as pessoas certas nos lugares certos e reestruturar as áreas e/ou processos da empresa de forma a se adaptar às novas oportunidades de negócios, novas tecnologias, ações dos concorrentes, etc. identificadas graças à criação e implementação do SIC. Isso poderia ser conseguido com um projeto de Páginas Amarelas que recomendamos fortemente que seja feito na seqüência. Um outro projeto de Gestão do Conhecimento, que acreditamos caberia bem na ABC num futuro próximo, é a criação de um Portal do Conhecimento a partir das informações que a empresa já possui e das que passará a possuir uma vez que o SIC esteja efetivamente funcionando. Ele possibilitará que o conhecimento interno relativo às pessoas e à empresa 34
  43. 43. seja estruturado de forma objetiva e organizada, permitindo seu acesso fácil e rápidalocalização, e em última instância também possibilitará que parceiros externos da ABC(clientes, fornecedores, etc.) tenham acesso às suas informações se e quando necessário. 35
  44. 44. VII. Bibliografia CAVALCANTI, Marcos e GOMES, Elisabeth. “Quanto vale o mercado de Gestão do Conhecimento no Brasil?” Revista Inteligência Empresarial, n.9. Rio de Janeiro: E- Papers, outubro de 2001. CAVALCANTI, Marcos, GOMES, Elisabeth e PEREIRA, André. Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento: um roteiro prático para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane. Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2001. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. SERRA, Fernando A. Ribeiro, TORRES, Maria Cândida S. e TORRES, Alexandre Pavan. Administração Estratégica: Conceitos, Roteiro Prático e Casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003. 36
  45. 45. VIII. Anexos 37
  46. 46. Anexo 1: Organograma da ABC Gerência Gerência Comercial e Administrativa Industrial Financeira GCI GAF Gerência da Garantia da Qualidade ICQ / RAA Enc. Recursos Humanos FRH Enc. Logística ILG Coord. Sistema da Segurança do trabalho Qualidade Terceiro ICQ Medicina do trabalho Motorista Terceiro ILG Administr. da Qualidade IAQ Auxiliar Líder Manut. e Líder de Líder de Líder de Administrativo Compras Ferramentaria Produção Expedição Recebimento/ FCP Inspeção Final FFI IFM IPR IEP I R EContabilidade Administração Ferramenteiro Prensistas e Serv. ensaios Terceiro Pessoal e Fresador Soldadores e calibração FCO Terceiro F A P IFM IPR Terceiro I M T Fonte: ABC, 2003. 38
  47. 47. Anexo 2:Indicadores Econômicos de Desempenho da ABC 500 400 300 200 faturam. dividas 100 fluxo caixa 0 Fev Fev Fev Fev Nov Nov Nov Nov Mai Mai Mai Mai Mar Mar Mar Mar Ago Dez Ago Dez Ago Dez Ago Dez Set Set Set Set Jan Jan Jan Jan Abr Abr Abr Abr Jul Out Jul Out Jul Out Jul Out Jun Jun Jun Jun -100 2000 2001 2002 2003 -200Gráfico 1 – Evolução dos Indicadores Econômicos de Desempenho da ABC nos últimos três anos (valores em R$ x 1000). Fonte: ABC, 2003. 39
  48. 48. Anexo 3:Formulário de Avaliação dos Produtos do SIC da ABC Formulário de Avaliação dos Produtos do SICFavor preencher o questionário abaixo e enviar ao SIC assim que possível. Sua avaliação,comentários e sugestões são importantes para que possamos reavaliar e aperfeiçoarcontinuamente o SIC, de modo a oferecer sempre produtos de alta qualidade que efetivamentesatisfaçam suas necessidades.Nome:Área:Telefone:E-mail:Data:1. Você está satisfeito com o formato e a forma de entrega dos produtos? Sim Não. Por quê? Em parte. Por quê?2. Você está satisfeito com a periodicidade dos produtos? Sim Não. Por quê? Em parte. Por quê?3. O conteúdo dos produtos atendeu as suas necessidades de informação? Sim Não. Por quê? Em parte. Por quê?4. Do ponto de vista dos resultados práticos obtidos, de que forma o conteúdo dos produtos contribuiu para melhorar o seu trabalho?5. Que outras necessidades de informação você possui/gostaria de ver atendidas?6. Comentários e sugestões: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Fonte: elaboração própria, 2003, adaptado de GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane, Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo, Rio de Janeiro: Campus, 2001. 40

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