Ge 5 como gerenciar pessoas

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Ge 5 como gerenciar pessoas

  1. 1. livro05_01-05 07.08.06 10:47 Page 2
  2. 2. livro05_01-05 07.08.06 10:47 Page 3
  3. 3. livro05_01-05 07.08.06 10:47 Page 2 COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL Eficiência e Sucesso para seus Negócios Como gerenciar pessoas Recursos Humanos
  4. 4. livro05_01-05 07.08.06 SUMÁRIO 10:47 Page 3 Apresentação ............................................................................. 5 Capítulo 1 Ser humano não é fácil .............................................................. 6 Capítulo 2 De coisa a gente ...................................................................... 12 Capítulo 3 Seleção de pessoas ................................................................. 34 Capítulo 4 Como manter pessoas ............................................................. 62 Capítulo 5 Como atrair pessoas ................................................................ 80 Capítulo 6 Questões para reflexão ............................................................ 90 Sobre o autor ........................................................................... 94 Referências .............................................................................. 95
  5. 5. 07.08.06 10:47 Page 4 Como entender o mercado Como planejar o próximo passo Como vender seu peixe Como gerenciar pessoas Como cuidar de seu dinheiro Como deixar as contas em dia Como garantir a eficiência Como motivar sua equipe A publicar A publicar A publicar Próximo Publicado Publicado Publicado Publicado Publicado livro05_01-05 Como usar a matemática financeira A publicar Coleção Gestão Empresarial Como ser um empreendedor de sucesso
  6. 6. livro05_01-05 07.08.06 10:47 APRESENTAÇÃO Page 5 O que faz um funcionário dar certo e encaixar “como uma luva” numa empresa? Qual a solução para a rotatividade de pessoas? A satisfação e a motivação das pessoas extrapolam os limites da remuneração, e há muito o que você pode fazer em vez de entregar tudo ao departamento de Recursos Humanos. Como gerenciar pessoas – Recursos Humanos é um livro que trata de relacionamentos humanos em ambiente de trabalho e aponta caminhos para seu pessoal ser mais feliz, o que se reverte em benefícios diversos para a própria empresa. Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao mesmo tempo, envolvente. A Coleção Gestão Empresarial foi especialmente desenvolvida para auxiliá-lo a aprimorar a gestão de seus negócios. Elaborados e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar conhecimento em Finanças, Contabilidade, Marketing, Recursos Humanos, Planejamento Estratégico e em muitos outros temas fundamentais para a administração eficaz do negócio próprio.
  7. 7. livro05_06-11 6 1 25.07.06 18:11 Page 6 SER HUMANO NÃO É FÁCIL O que queremos para nós é o mesmo que pedimos aos outros? Como competição e cooperação podem andar de mãos dadas? mãos, temos de levar um humano é de um bom par de braços e relações sociais. Desejamos, enfim, nos dê segurança e fortaleça as Almejamos um bom ambiente, que “Quando o que mais necessitamos cheio de vontades junto.” um trabalho em si dignificante, à auto-estima por intermédio de de de nosso potencial e de reforço desenvolvimento em toda plenitu- forma de auto-realização, de Encaramos o trabalho como uma de braços e mãos. mais do que sermos um bom par esperamos do trabalho é muito citação como esta. Afinal, o que Humanos, sobre pessoas, com uma começar um livro sobre Recursos Parece bem pouco inspirador (Frase atribuída a Henry Ford) um bom salário, que garanta a não estaríamos aqui. outros. Isso é natural. Se não fosse, do que o que diz respeito aos nos diz respeito mais importante Tendemos a considerar tudo o que fim, concordamos com a citação? trabalho alheio? Ou será que, por nas mesmas coisas com relação ao lho dos outros? Será que pensamos nosso trabalho. E quanto ao traba- Tudo isso é muito bom para o dões e responsabilidades. mentos, nossas habilidades, apti- melhor, que são nossos conheci- que valorize o que temos de satisfação de nossas necessidades.
  8. 8. 18:11 Page 7 cavernas”, ficando sempre por últi- caminho do “bom samaritano das seu ou meu tivesse escolhido o passado longínquo, um ancestral Imagine se, em algum lugar do cumpriu papel importante. tória evolutiva, essa característica explica-se porque, ao longo da his- aos dos outros – nosso egoísmo – damos a nossos anseios em relação não. Assim, a importância que estar certo ou errado, ter moral ou é de nossa natureza. Não significa Ser natural quer dizer apenas que do de julgamento nem de valor. Se você duvida, lembre-se da últi- – em diferentes graus, é claro. dários e cooperativos por natureza todos competitivos, egoístas, soli- bém cumpriu seu papel. Somos mos intuir que a cooperação tam- tempo ainda estamos aqui, pode- ples. Porém, como depois de tanto de-cooperação não é tarefa sim- egoísmo-competição e solidarieda- fácil viver em sociedade. Equilibrar conflitos nos grupos. Nunca foi Naturalmente sempre existiram acabam isolados. se enquadram nas normas em grupos, e aqueles que não Somos animais sociais, vivemos Competição e cooperação 25.07.06 mo – na coleta de frutas, na divi- Ser natural não traz nenhum senti- livro05_06-11 são da caça ou, principalmente, na ma reunião de condomínio ou de 7 corte às mulheres. Muito provavel- pais de alunos de que participou. Naturalmente sempre existiram conflitos nos grupos. Nunca foi fácil viver em sociedade. Equilibrar egoísmo-competição e solidariedade-cooperação não é tarefa simples. mente, esse indivíduo geraria poucos descendentes ou nenhum e um de nós dois não estaria aqui. Por outro lado, se esse mesmo ancestral tivesse decidido ser o “ganancioso das cavernas”, por sua inabilidade social e incapacidade cooperativa, também, provavelmente, não deixaria muitos descendentes.
  9. 9. livro05_06-11 muito maior do que pelo “osso”. pelo “filé mignon” sempre foi rio não é diferente. A competição No que tange ao trabalho, o cená- que podemos chamar de acordo. senso, chegam ao final com algo nha” e, com um mínimo de bom “puxando a brasa para sua sardi- – começam com cada parte mesmo entre um indivíduo e outro resse individual e o coletivo – e quais exista conflito entre o inte- Praticamente todas as reuniões nas outros grupos – ou para atacá-los. defender seu grupo de ameaças de homens também se juntavam para saíam para a caça e a coleta. Os crianças enquanto os homens res, as mulheres cuidavam das No tempo dos caçadores e coleto- membros de um grupo. cutado para a sobrevivência dos são do trabalho que devia ser exe- homem, já existia uma certa divi- ontem. Desde que o homem é O trabalho não foi inventado Ao trabalho! Page 8 Levar cada um a roer os “ossos” Tudo isso ocorreu muito antes de 18:11 necessários para fazer jus a uma existirem designações como donas 25.07.06 distribuição justa do “filé mignon” de casa, empregadas domésticas, 8 é o segredo do sucesso do trabalho agricultores ou exércitos. aumentamos drasticamente nossa mos; voamos e viajamos ao espaço; devastamos o mundo em que vive- nha-céus, pirâmides; guerreamos e mos monumentos, catedrais, arra- Formamos estados e nações, ergue- metrópoles e megalópoles. des maiores, até que chegamos às para pequenas cidades e para cida- depois, para aldeias, em seguida, Passamos de grupos para tribos, em grupo. Devemos estar sempre cientes de que, ainda que o “ser humano não seja fácil”, é na capacidade de lidar com nossos semelhantes que reside o segredo do sucesso ou o fracasso de qualquer empreendimento.
  10. 10. livro05_06-11 25.07.06 18:11 Page 9 Construímos e destruímos num 9 equilíbrio dinâmico entre competição e cooperação, egoísmo e altruísmo, “eu” e “nós”. Uma eterna disputa por mais “filé mignon” e menos “osso”, pela “parte que nos cabe nesse latifúndio”.1 escala, ainda vivenciamos todas vezes inglórias. Em maior ou menor lho infantil e aposentadorias muitas e que engloba exploração de traba- alcançar remunerações mais dignas, partiu de salários “de fome” até cinco a seis dias por semana, que evoluiu para jornadas de 8 horas de diárias e sete dias por semana e formou em jornadas de 16 horas para semi-escravidão, que se trans- migrou de regimes de escravidão Tudo como fruto do trabalho que empresas maiores que estados. empreendimentos planetários, genoma humano; criamos expectativa de vida e deciframos o Empreitada humana essas práticas, mesmo as considera- quer empreendimento. do sucesso ou o fracasso de qual- semelhantes que reside o segredo capacidade de lidar com nossos humano não seja fácil”, é na cientes de que, ainda que o “ser Portanto, Devemos estar sempre competitividade e cooperação. regamos essas características de seres humanos, nós, como tais, car- cia, as empresas são formadas por dúvida de que, em última instân- empresa moderna. Como não resta sa são as relações de trabalho na Particularmente o que nos interes- caber a cada um. que cabe ou deveria, em tese, puta ao longo da história nem o julgar os protagonistas dessa dis- Nosso objetivo neste livro não é das primitivas e desumanas.
  11. 11. livro05_06-11 10 25.07.06 18:11 Page 10 Mais ossos ou mais filés A frase de – ou atribuída a – Henry Ford, precursor da indústria automobilística, mostra um tanto quanto friamente a “importância” do trabalhador em uma fábrica. Ele é um recurso como outro qualquer, uma coisa tal conseqüente queda vertiginosa aumento de produtividade e a Não há como negar o estupendo Americana no início do século XX. expulso da Associação Comercial Ford foi taxado de “comunista” e tos fora de época, o fundador da adquirir um”. Por seus pensamen- automóvel deve ter condições de trabalhadora: “Quem produz um vel – deveria ser acessível à classe final de sua indústria – o automó- salários, defendia que o produto montagem, além de pagar bons lembrar que o “pai” da linha de Ford por essa afirmação, devemos te. Porém, antes de maldizermos titivamente e de maneira eficien- deveria cumprir suas tarefas repe- do trabalhador. muito tempo antes, de alienação autêntico comunista, chamara, ao que Karl Marx, este sim um e o produto final de seu trabalho, tanciamento entre o trabalhador Por outro lado, é inegável o dis- nada de trabalho. constantemente ao longo da jor- uma determinada peça – repetida processo – como o encaixe de sável por uma pequena etapa do qual cada trabalhador era respon- para a linha de montagem, na tava um veículo do início ao fim, um grupo de trabalhadores mon- lo de produção artesanal, no qual gurou-se a transição de um mode- tos de Ford. Baseados nele confi- móveis com o advento dos concei- qual uma máquina, um ativo que nos custos da produção de auto-
  12. 12. livro05_06-11 25.07.06 18:11 Page 11 Diferentemente de um artesão que dominava cada etapa da produção do começo ao fim, o trabalhador industrial só dominaria uma ínfima parcela do todo. Feliz e gradativamente, como veremos a seguir, essa redução do ser humano a sua capacidade física e motora não durou para sempre. Parte do “filé mignon” foi a obtenção de trabalhos dignos e a utilização da capacidade intelectual de que dispomos. Paradoxalmente, ao “explorar” mais a capacidade intelectual do que a física dos trabalhadores, acabou sobrando mais “filé” para todo mundo. E, já que começamos com Ford, terminemos com ele: “As empresas precisam ter o lucro como objetivo, do contrário, elas morrem. Mas, se uma empresa é orientada apenas para ter lucro, (...) também morrerá, porque não terá mais nenhum motivo para existir”.2 O que você viu no capítulo 1 1 > O equilíbrio entre os interesses próprios e os alheios. 2 > O trato humano como fator determinante para o sucesso de um negócio. 3 > O conceito de trabalho físico e intelectual ao longo do século XX. 11
  13. 13. livro05_12-33 12 2 25.07.06 18:12 Page 12 DE COISA A GENTE Por que os funcionários não podem ser tratados como máquinas de produção? Qual a importância de diferenciar satisfação de motivação? gem, da produção em massa, do moderna – das linhas de montaprovocativa crônica que se segue. “Recursos Humanos”, como na carinhosamente apelidado de Desde os primórdios da empresa surgimento das grandes corpora- como outro qualquer, e passou a “coisa”, um “recurso produtivo” o ser humano deixou de ser uma do último século, paulatinamente, Por incrível que pareça, ao longo tual das empresas atuais. to, detentores do capital intelec- nos trabalhadores do conhecimen- e mãos” do tempo de Henry Ford Foi uma transformação dos “braços sou por uma grande transição. tratado no processo produtivo pas- ra como o ser humano era visto e das até os dias de hoje –, a manei- quarta geração dos Coisa. para geração. Nosso Coisa é da coisa de pai para filho de geração coisa velha. Assim é a família Coisa, dias, quando terminará como uma sempre uma coisa até o fim de seus uma coisinha, é uma coisa e será coisinha feia – que importa! – foi no era coisinha? Coisinha fofa ou do Coisa, será que quando peque- coisa igual, onde já se viu? Coitado alguma coisa está errada. Nunca vi Coisa estranha chamar-se Coisa, Ele se chama Coisa, que coisa! Um homem chamado Coisa ções e suas estruturas hierarquiza- ser “gente”, apesar de ainda ser
  14. 14. 18:12 Page 13 camente a mesma coisa. Um Coisa A vida dos três primeiros foi prati- Bisneto, o nosso Coisa. teve o Coisa Neto, pai do Coisa orgulhou de ser coisa, tanto que Coisa Filho, hoje avô, também se Coisa, pelo menos, é alguma coisa. ma, é apenas Júnior, enquanto Júnior. E Júnior não é coisa nenhu- Júnior correria o risco de virar Filho a Coisa Júnior porque Coisa teve o Coisa Filho. Preferiu Coisa vô, gostou tanto de ser coisa que que ter alguma coisa na cabeça se coisa nenhuma na cabeça. “Para que era coisa de quem não tinha digo, causou estranheza. Diziam No início a coisa do Coisa coisou, ram ao ter o primeiro Coisa. Seu Humano e Dona Humana fize- no meio empresarial, e foi isso que ele é uma coisa muito importante antever o futuro e se antecipar a sas. Hoje em dia, essa coisa de vel e inexplicavelmente, seriam coi- ças entre as coisas, todos, inexorá- explicar, não haveria mais diferen- alguma coisa que não podiam te, acreditavam que um dia, por 25.07.06 nasce, cresce, arranja um trabalho O primeiro Coisa, hoje finado bisa- livro05_12-33 para fazer sempre a mesma coisa, não serve para coisa nenhuma?”, 13 conhece uma Coisa com quem se argumentava Seu Humano. Um Coisa nasce, cresce, arranja um trabalho para fazer sempre a mesma coisa, conhece uma Coisa com quem se casa, faz aquela coisa, e tem um outro ou outra Coisa. Assim vai se passando a coisa que perpetua os Coisa. casa, faz aquela coisa, e tem um outro ou outra Coisa. Assim vai se passando a coisa que perpetua os Coisa. Foi no tempo do bisavô Coisa que tudo começou. Seu pai, Seu Humano, e sua mãe, Dona Humana, perceberam que essa coisa de ser gente, de ser humano, era coisa da boca pra fora que não levava a coisa nenhuma. Eles vislumbravam uma coisa no horizon-
  15. 15. livro05_12-33 eficientemente a mesma coisa. Não fazendo cada vez melhor e mais que sabia fazer, passou a vida numa empresa para fazer as coisas nar especialista numa coisa. Entrou vida. Realizou seu sonho ao se tor- uma coisa para ser alguma coisa na primeiro Coisa resolveu estudar Seguindo seus valiosos conselhos, o haviam feito a coisa certa. ro Coisa provar que seus pais Não demorou muito para o primei- Um Coisa de sucesso mais coisas. O Coisa, então, além coisa na vida. Era preciso saber lista em uma coisa para ser alguma não bastava ser apenas um especia- segundo Coisa descobriu que já Mas, com o passar do tempo, o a de seu pai. Filho, foi quase a mesma coisa que vida do segundo coisa, o Coisa essa coisa da mudança. Assim, a dizer que a única coisa constante é mudam o tempo todo. Chegam a mesmo que continuem coisas, Nesse nosso mundo, as coisas, Page 14 sem antes conhecer uma Coisa, de sua especialidade, foi se interes- 18:12 coisa estranha essa coisa de coinci- sando em aprender outras coisas. 25.07.06 dência, com quem passou toda sua Tinha gente que confundia essa 14 vida e teve o segundo Coisa. coisa de saber um pouco de cada coisa e acabava não sabendo nada de coisa nenhuma. Foi aí que a superioridade dos Coisa sobre essa gente foi comprovada. Sendo uma coisa, ele nunca se confundiu com essa coisa. Ele sabia que essa coisa de generalista significava saber muito bem alguma coisa – sua especialidade – e se aperfeiçoar em várias outras coisas. O segundo Coisa foi um sucesso!
  16. 16. livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 15 sua trajetória profissional. Acontece que o terceiro Coisa, o Coisa Neto, que tomou muito cuidado para ser Coisa e não Neto, estava muito bem preparado para ser alguma coisa. 15 Ele sabia que a coisa da moda num futuro bem próximo seria a coisa mundo. A coisa da eficiência foi feitas já não era a melhor coisa do somente as coisas que deviam ser Coisa. Até que um belo dia, fazer ninguém era mais produtivo que o Ele fazia as coisas eficientemente e sas que deviam ser feitas. não fazia outra coisa além das coi- coisa e tal no trabalho, nosso Coisa de coisas humanas, espirituais e perdendo tempo com discussões Enquanto aquela gente toda ficava Sabendo o que dizem por aí, que todo homem tem seu preço, o Coisa, com seu raciocínio matemático, finalmente matou a charada. Cortou preço com preço e chegou a “homem = coisa”! substituída pela coisa da eficácia, e um valor chamado preço. Coisa percebeu que toda coisa tem truindo suas coisas. O terceiro outras coisas. E, assim, vai cons- coisas como salário, benefícios e coisas como o conhecimento por o Coisa da Empresa Tal. Ele troca empresa como sobrenome, em ser ções duradouras, em adotar a pensa mais naquela coisa de liga- quer outra coisa. O Coisa não mais importante do que ser qual- ça. Para ele, ser coisa era muito se abalar com uma coisa na cabe- do conhecimento. E lá foi ele, sem o segundo Coisa acabou esquecido Sabendo o que dizem por aí, que Foi um tempo difícil para os Coisa. Coisas como salários e benefícios como qualquer coisa. Justamente agora que o terceiro a “homem = coisa”! Cortou preço com preço e chegou tico, finalmente matou a charada. Coisa, com seu raciocínio matemá- todo homem tem seu preço, o Coisa se preparava para começar
  17. 17. livro05_12-33 16 25.07.06 18:12 Aprendendo a ser gente Page 16 Anos depois, o terceiro Coisa decifrara o enigma do velho Coisa e, assim como seu avô, concluiu que nesse mundo coisificado não existe saída a não ser virar coisa. Enquanto os outros vão aos trancos e barrancos tentando ser alguma coisa diferente de coisa, o Coisa, sendo apenas uma coisa, vai se mostrando muito mais Acontece que, num belo dia, o tudo e todos a seu redor. Coisa e sua filosofia coisificando O tempo foi passando, com os precisa desta coisa de final feliz. ria terminar assim, toda história Entretanto, essa coisa não pode- “Filosofia dos Coisa”. ceira geração consecutiva à do que nunca poderia ter sido “Filosofia dos Gente”, é a junção “gentificado”, que, na nova luta por um mundo corporativo mentor de um movimento que der a ser gente”. Hoje ele é o ser diferente. Os Coisa vão apren- rou: “Daqui pra frente tudo vai palavra, mudou de nome e decla- E o quarto Coisa, cumprindo sua Num belo dia, o quarto Coisa, que ainda era uma coisinha, desandou a falar. Não dizia coisa com coisa, é verdade, mas dava para compreender que se tratava de uma coisa incoerente, alguma coisa como: “Papai, mamãe, quando eu crescer, eu vou ser gente!!!” quarto Coisa, que ainda era uma separado, “gente e significado”.3 adaptado, fazendo coro pela ter- coisinha, desandou a falar. Não mamãe, quando eu crescer, eu te, alguma coisa como: “Papai, se tratava de uma coisa incoeren- mas dava para compreender que tante pertinente às condições dos insight de Seu Humano seria bas- geros e na licença poética, o Com o devido desconto nos exa- Trabalho seqüencial dizia coisa com coisa, é verdade, vou ser gente!!!”.
  18. 18. 18:12 Page 17 de alfinetes. divisão do trabalho em um fábrica mostrava ao mundo o exemplo da Riqueza das Nações, de 1776, obra clássica de Adam Smith, A Muito antes de Henry Ford, a tagem do início do século XX. nessa tarefa. de, tornando-se um especialista cesso na qual tem mais habilida- estiver cumprindo a parte do pro- – principalmente se cada um deles isoladamente, é muitíssimo maior à dos mesmos quatro trabalhando quatro juntos, quando comparada A capacidade de produção dos Explosão de produtividade 25.07.06 A idéia era absurdamente simples: trabalhadores nas linhas de mon- livro05_12-33 suponhamos que para fabricar um Some-se à divisão do trabalho 17 alfinete sejam necessárias as e à especialização a economia 2. Cortar o fio. 1. Esticar o fio de arame. seguintes etapas: 3. Afiar a ponta. de produtividade. desse modo, uma “explosão” uma tarefa e outra. Obtém-se, ladamente, perderia ao alternar do tempo que cada um deles, iso- 4. Colar a cabeça do alfinete. Por mais habilidoso que fosse o artesão, sua produção diária não seria grande coisa. Agora, imaginemos quatro operários trabalhando sequencialmente: 1. O primeiro estica o fio. 2. O segundo corta o fio. 3. O terceiro afia. 4. O quarto cola a cabeça do alfinete.
  19. 19. livro05_12-33 Do século XVIII ao início do século Novos sistemas de gestão gente de pessoas, organizadas do ao fim, mas de um grande contin- sanalmente uma tarefa do início Page 18 XXI, os processos de produção modo mais eficiente possível, para 18:12 evoluíram, culminando com a atingir níveis de produtividade 25.07.06 esteira móvel na fabricação de jamais alcançados. 18 automóveis. Com ela, os trabalha- De certa forma, fica claro o por- fábrica de alfinetes. cluído, como em uma imensa mente até o automóvel ser con- devem ser montadas sequencial- predeterminada, as peças que ra carrega, em uma velocidade suas tarefas, enquanto uma estei- tos, executando repetidamente problemas nas operações fabris: Taylor listou alguns dos principais Científica”. Brilhante engenheiro, “Princípios de Administração Winslow Taylor lançou os cada atividade. Em 1911, Frederick coberta do tempo “ótimo” para uma linha de montagem foi a des- O primeiro segredo do sucesso em Problemas à vista dores permanecem em seus pos- quê da frase de Henry Ford – ele sem desvio os mesmos movimen- “quase máquinas” que repetissem lidades com o trabalhador. clara da divisão de suas responsabi- • A administração não tinha noção precisava de “coisas” ou de tos. Como naquela época não contentar com esses “difíceis” rar o desempenho do trabalhador. • Não havia incentivo para melho- existiam robôs, Ford teve de se seres humanos. • Muitos trabalhadores não A nova realidade produtiva despertou a necessidade de novos sis- cupriam suas responsabilidades. • As decisões dos administradores temas de gestão. Afinal, já não se tratava de pequenos grupos realizando arte-
  20. 20. livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 19 eram subjetivas, baseadas na intui- • Os gerentes pareciam ignorar travam aptidão. em tarefas para as quais não mos- • Os trabalhadores eram colocados departamentos da empresa. • Não existia integração entre os ção e no palpite. Por outro lado, no sistema por que a excelência no desempenho para eles próprios quanto para a peça produzida, quando se regis- significaria recompensas tanto mão-de-obra. 19 • Havia conflitos entre capatazes e dores diminuíam o valor por peça cativo da produção, os administra- trava um aumento muito signifioperários a respeito da quantidade produzida para pagar menos. lhadores não obtinham grandes No regime de salário fixo, os traba- peça produzida. salário fixo e a remuneração por dois padrões para o pagamento: o mignon”, naquele tempo existiam Voltando à nossa disputa pelo “filé da produção. vantagens em produzir mais do que Qual seria o valor justo? nistração da produtividade. fator fundamental para a admi- A questão salarial emergia como que em um nível superior. garantisse mais rendimentos do em um nível baixo, mas que lhes propositadamente, a produção apoio dos sindicatos, mantinham, Assim, os trabalhadores, com o eles mesmos julgavam adequado.
  21. 21. livro05_12-33 20 25.07.06 18:12 Tarefas cronometradas Page 20 Dinte dessa explosiva questão, Taylor propôs um método para eliminar a diminuição do valor pago por peça. Ele argumentou que deveria partir da administração a descoberta de tempo necessário para que um trabalhador, em sua dedicação plena, completasse sua tarefa, e, assim por diante, para todas as tarefas do processo produtivo. O valor por peça produzida seria definido com base nesse ponto ótimo de produção. Dessa forma, o trabalhador se veria compelido a dar o máximo de si para assegurar uma remuneração razoável. Satisfação e motivação para o trabalho são aspectos distintos e têm origens diferentes nas organizações. A satisfação – ou insatisfação – está relacionada com os fatores ligados às condições de trabalho. Foram criados, assim, os chamados “Estudos de Tempos e Movimentos”, que consistiam basicamente em dividir cada tarefa em seus movimentos básicos, cronometrá-la e registrá-la. É uma prática – um processo chamado pilotagem ou confecção da peça-piloto – que qualquer oficina de costura ou confecção faz hoje em dia sem qualquer dificuldade.
  22. 22. 18:12 Page 21 as ao longo das linhas de monta- às tarefas disponíveis, organizou- os trabalhadores mais adequados partes mais simples, selecionou Ele desmembrou o trabalho em Taylor deu início à sua revolução. filmagem e régua de cálculo, humano. É uma ênfase no que cesso de “coisificação” do ser remuneração, trata-se de um pro- garanta níveis satisfatórios de mente determinado, por mais que repetidamente em ritmo previa- Sem dúvida, executar tarefas empresarial da época. ao empirismo, ao amadorismo mostrar uma alternativa viável 25.07.06 gem e desenvolveu sistemas Com um cronômetro, câmera de livro05_12-33 de remuneração de modo que Frederick Herzberg, quase meio 21 os trabalhadores fizessem jus a século depois, chamou de fatores de “redução” do ser humano do muito mais consagrado pela idéia Infelizmente, Taylor tornou-se processo produtivo? de incremento de eficiência ao máximo que ele pudesse oferecer remunerá-lo de acordo com o registrar o trabalho de Taylor, e a desmembrar, cronometrar e empresário ou industrial se dispôs mal a ninguém, será que algum Como um pouco de ironia não faz Casa de ferreiro, espeto de pau! Satisfação e motivação seu salário. que pelo caráter inovador de de trabalho. humanos e o próprio ambiente colegas, políticas de recursos do chefe, relacionamento com como salário, estilo de supervisão – chamados de fatores higiênicos, ligados às condições de trabalho está relacionada com os fatores A satisfação – ou insatisfação – organizações. e têm origens diferentes nas trabalho são aspectos distintos satisfação e motivação para o De acordo com Herzberg, fator motivacional. muito pouca ênfase em qualquer higiênicos – e, em contrapartida, alguém que ao menos tentou
  23. 23. livro05_12-33 22 25.07.06 18:12 Page 22 Ainda que possa gerar satisfação, e o sentido de realização de algo orgulho e sentimento de prestígio mento pelo trabalho bem-feito, o de de crescimento, o reconheci- da responsabilidade, a oportunida- conteúdo do trabalho, o exercício Fatores motivacionais envolvem o não promove motivação. empregados e empregadores são interesses fundamentais dos ria das pessoas acredita que os ção de eficiência máxima. A maio- volvimento de homem à sua condi- mais importante, significa o desen- salários mais altos mas também, e empregado significa não apenas “A prosperidade máxima de cada Veja o que Taylor pensava: importante. Nas próprias palavras antagônicos. A administração cien- cuidar bem dos fatores higiênicos de Herzberg: “Ambiente de trabalho produz dos dois são idênticos”.5 pio que os verdadeiros interesses tífica, no entanto, tem por princísatisfação ou insatisfação com o próprio ambiente, mas não motivação para o trabalho. Apenas o trabalho em si e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho”.4 Levando em consideração a chamada “Teoria dos Dois Fatores”, de Herzberg, por mais que o foco na questão salarial, em conjunto com a redução das jornadas, fosse um aspecto de muitíssima importância no princípio do século XX, ainda faltaria algo fundamental para assegurar a motivação no trabalho.
  24. 24. livro05_12-33 25.07.06 18:12 Fazer mais do mesmo Page 23 Podemos dizer que o primeiro Coisa, aquele que “ entrou numa empresa para fazer as coisas que sabia fazer, passou a vida fazendo cada vez melhor e mais eficientemente a mesma coisa”, estaria em Os Coisa não teriam problema mento de planejamento”. fábrica e centralizada no departa- de cerebral deve ser removida da cada ao propor que “toda ativida- Taylor mostra sua opinião equivo- em sintonia ainda maior quando crescimento pessoal. Ambos estão sintonia entre ganho material e Ambos são guiados pela estreita que científico. Entretanto, tudo o conhecimento mais empírico do ainda eram incipientes e de white collars (colarinhos brancos), cargos de “administração”, os das discussões; segundo porque os balhadores e eram o tema central nham o maior contingente de tra- século XX, os blue collars compu- primeiro porque, no princípio do lars (colarinhos azuis). Explica-se: 23 algum com isso. Afinal, como argu- que foi desenvolvido e aplicado à Trabalho era trabalho, e fazer a mesma coisa mais eficientemente era a regra do jogo, fosse apertar um parafuso, fosse elaborar um relatório. mentara Seu Humano, “para que produção que se relaciona à defi- perfeita sintonia com Taylor. ter alguma coisa na cabeça se não nição de tarefas e determinação rico pelo gerenciamento das pes- to a ênfase de nosso passeio histó- Como deu para notar, por enquan- Colarinhos brancos e azuis serve para coisa nenhuma?”. soas tem sido nos trabalhadores elaborar um relatório. fosse apertar um parafuso, fosse cientemente era a regra do jogo, e fazer a mesma coisa mais efi- escritórios. Trabalho era trabalho, cução foi “exportado” para os do tempo requerido para sua exe- do “chão de fábrica”, os blue col-
  25. 25. livro05_12-33 nal, mal se podia esperar que os as várias tarefas especializadas (afi- mento. O primeiro era coordenar máquinas com perfeito funciona- para transformar as fábricas em desempenhavam dois papéis vitais truções do proprietário. Eles autômatos que executavam as ins- não eram simplesmente sargentos “No mundo de Taylor, os gerentes rentes e, acima de tudo, planejar rar o comportamento dos concor- regular o sistema inteiro, monito- elite, cujo trabalho era projetar e da pirâmide taylorista ficava a tação, e assim por diante. No alto cialistas em contabilidade, contra- aplicado aos gerentes: havia espe- da divisão do trabalho também era sua entediante rotina. O princípio poderiam facilmente se cansar de Page 24 próprios trabalhadores entendescom antecedência.”6 18:12 sem como sua especialidade se Seria de se esperar que, se em 25.07.06 encaixava no conjunto da emprealgum lugar da organização os 24 sa); o segundo era monitorar e cérebros fossem bem-vindos, só andaram de mãos dadas. rismo e poder coercitivo” sempre “comando e controle” e “autorita- dece quem tem juízo”. Como se vê, Ou seja, “manda quem pode, obe- execução para quem é mandado. para quem manda, obediência e subordinados. Comando e controle o que deveria ser feito por seus determinar, comandar e controlar o dos dirigentes, restringir-se-ia a gerência, bem menos cerebral que Assim, o papel da supervisão e da poderia ser no topo da pirâmide. motivar os trabalhadores, que O trabalhador era mais ou menos como uma máquina, que era ligada com o cartão de ponto pela manhã, trabalhava regulada pelo comando do supervisor durante o dia e era desligada ao final da tarde pelo cartão de ponto. Por seu trabalho, essa “máquina” recebia o montante necessário para sua manutenção.
  26. 26. livro05_12-33 25.07.06 18:12 Máquina de trabalho Page 25 O trabalhador era mais ou menos como uma máquina, que era ligada com o cartão de ponto pela manhã, trabalhava regulada pelo comando do supervisor durante o dia e era desligada ao final da sua manutenção ao longo de sua recebia o montante necessário para as pessoas na organização sejam encontrar um meio de permitir que 25 vida útil. Deveria também se sentir tratadas como indivíduos (...). revisadas. Teremos agora que tarde pelo cartão de ponto. feliz por estar sendo utilizada Temos que encarar isto”.7 Por seu trabalho, essa “máquina” em sua capacidade máxima (Seu Humano deve estar se divertindo E indo mais longe: nárias, como a do psicólogo norte- do! Vozes dissonantes e revolucio- Felizmente nem tudo estava perdi- Auto-realização com isso). americano Abraham Maslow, con- nosso guia e modelo o ser humano em breve, possamos usar como o cavaleiro, o místico (...). Talvez, isso; o santo, o herói, o cavalheiro, nossa cultura abriu mão de tudo tiveram seu modelo, seu ideal. Mas “Todas as eras que não a nossa testaram e influenciaram definiti- em total crescimento e em proces- cas baseadas em padronização, que “Não tenho dúvida de que as práti- vamente as práticas vigentes: funcionaram nas grandes organiza- expressa livremente”.8 vimento, cuja natureza interna se estão alcançando o total desenvol- humano cujas potencialidades so de auto-realização. Um ser ções, precisam ser modificadas e
  27. 27. livro05_12-33 as “relações humanas”9: o psicólo- desajustados” que inventaram por intermédio de “dois criativos lho e motivação dos trabalhadores discussão sobre ambiente de traba- de gerenciamento – entrou na uma das mais famosas no estudo atualmente reconhecida como a Universidade de Harvard – rígidos da administração científica, antes, em resposta aos princípios Maslow não estava sozinho. Anos Mais do que dinheiro Mayo e Roethlisberger conduziram, ao pensamento administrativo, Na contribuição mais importante por sua relação com os colegas. no grupo (fator motivacional) e influenciado por sua importância econômico (fator higiênico), é gados, além da promessa de ganho que o comportamento dos empre- Os dois pesquisadores destacaram e racional. rente do homem econômico (coisa) taram veementemente a visão cor- informal nas empresas, eles contes- Page 26 go Elton Mayo e o filósofo em parceria com a Western Eletric, 18:12 Fritz Roethlisberger. os experimentos de Hawtorne, des- 25.07.06 Como dois dos pioneiros a enfaticritos a seguir. 26 zar a importância da organização foram submetidas a mais de dez períodos Nessas condições controladas, as mulheres relés telefônicos com 40 peças diferentes. analisado. A função das operárias era montar a produção medida e o comportamento delas qual o trabalho era rigorosamente monitorado, fábrica e agrupadas em uma sala, dentro da Cinco mulheres foram retiradas do chão de jornada de trabalho. vam os intervalos de descanso, reduzia-se a constantemente e, à medida que se aumenta- mentos, a produtividade das operárias cresceu produção. No primeiro ano e meio de experi- fadiga constituía o principal fator a limitar a hipótese inicial dos pesquisadores era que a ção da jornada e da semana de trabalho. A duração das pausas para repouso e na dura- Sala de testes de montagem de relés na Western Eletric em 192710 experimentais, que variavam no número e na
  28. 28. livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 27 importância. As condições do lar podem afetar o desempenho do 27 trabalhador. Contudo, um supervisor capaz de ouvir e não falar pode, em muitos casos, compensar quase completamente essas pelos dois estudiosos chegou a con- A equipe de Harvard capitaneada Conclusões do estudo influências deprimentes. clusões importantes que eu não na remuneração. Resultado: a pro- segundo grupo só teve aumento forem ruins. No experimento, um demais condições de trabalho mulam a produtividade se as • Incentivos monetários não esti- hesitaria em validá-las hoje. • As condições de trabalho têm do grupo original. mas não em medida comparável à dutividade melhorou um pouco, mais impacto sobre a produção do que o número de dias de trabalho • O resultado mais surpreendente ção. Notou-se relação entre a con- deprimido que se reflete na produ- criar um espírito empolgado ou • Influências externas tendem a durante a semana. dição emocional das mulheres e a trabalhadoras estavam responden- aumentou! Porém, parece que as Mais uma vez a produtividade horas sem pausas para repouso. voltaram à semana original de 48 rimentos quando os pesquisadores apareceu próximo ao fim dos expe- regularidade da produção. • O método do supervisor é o físicas do trabalho. experimento do que às condições do mais ao impacto positivo do único fator externo de maior
  29. 29. livro05_12-33 ção. Os pesquisadores intuíram que ainda não demonstravam satisfa- Entretanto, Mayo e Roethlisberger adversas? Que surpresa!”. funciona mesmo em condições orelha”: “Tratar gente como gente tas pessoas com “a pulga atrás da experimentos ainda deixariam mui- duvido de que os resultados desses Quase oitenta anos depois, não Mais e mais experiências importante traria, contudo, as Outra experiência igualmente supervisores do experimento. torná-los mais parecidos com os de vinte anos. O objetivo era teve início em 1936 e duraria mais namento para supervisores, que embarcar em um programa de trei- cos”, tiveram a sabedoria de mentação com “supervisores típi- Em vez de realizar outra experi- resultado do experimento. Page 28 os supervisores do experimento maiores contribuições a respeito da 18:12 não se comportavam como supervi- relevância e da influência da orga- 25.07.06 sores típicos e que, por esse motinização informal. 28 vo, poderiam ter influenciado o produção. Não foi o que aconteceu. Em vez nar os demais para manter um nível elevado de trabalhadores mais eficientes fossem pressio- eles ganhariam. Imaginava-se que, assim, os mais componentes fossem finalizados, mais de peça para o grupo de modo que, quanto dos de acordo com um sistema de pagamento eletricistas e inspetores. Todos eram remunera- dores de três grupos ocupacionais: soldadores, A sala de observação reunia quatorze trabalha- que cada operário ocupava no grupo. nos próprios padrões de justiça e na posição nar a produção de cada trabalhador, embasada organização informal responsável por determi- pesquisadores descobriram que existia uma dos ao ostracismo por seus companheiros. Os menos do que o acordo tácito, eram condena- a norma, produzindo muito mais ou muito dução “justa”. Os trabalhadores que violassem trabalhadores consideravam uma cota de pro- norma de produção alicerçada naquilo que os Sala de observação da bancada de ligações na Western Eletric11 disso, o grupo estabeleceu informalmente uma
  30. 30. 18:12 Page 29 Em algum lugar, entre o autorita- metas traçadas pela organização. dos objetivos individuais ou das tante do que alcançar o máximo objetivos comuns era mais impor- pante do grupo e compartilhar dos experimentos: ser um partici- Trocando em miúdos o resultado se trabalhadora. A disputa por por melhores condições para a clas- homenagem àqueles que lutaram Unidos, o Dia do Trabalhador em todo, à exceção dos Estados Nasceu naquela data no mundo mortes. história: prisões, espancamentos e em confronto com a polícia. Fim da nada de 13 horas diárias entraram res em greve pela redução da jor- 25.07.06 rismo do comando e controle e a Por melhores condições livro05_12-33 anarquia da autogestão, residia o mais “filé” e menos “osso” nem 29 melhor do gerenciamento de pessempre foi, digamos, amigável. O resultado dos experimentos: ser um participante do grupo e compartilhar objetivos comuns era mais importante do que alcançar o máximo dos objetivos individuais ou das metas traçadas pela organização. Em algum lugar, entre o autoritarismo do comando e controle e a anarquia da autogestão, residia o melhor do gerenciamento de pessoas. soas, e – contradizendo a “Filosofia dos Coisa” – as pessoas queriam ser mais do que uma coisa qualquer. Nas palavras de Elton Mayo:12 “Enquanto o comércio se especializar em métodos de negócios que não levem em consideração a natureza humana e os motivos sociais, poderemos esperar greves e sabotagem com acompanhamentos normais da indústria”. Em tempo, quase cinqüenta anos antes, em 1o de maio de 1886, em um evento conhecido como Massacre de Chicago, trabalhado-
  31. 31. livro05_12-33 pre, porém, se houvesse um golpe tenham sido enterrados para sem- que os princípios de Taylor científica. Não podemos afirmar que a turma da administração ganhou muito mais adeptos do tos das “relações humanas” O grupo que defendia os concei- Golpe de misericórdia gem, o trabalhador era tanto no conceito de linha de monta- Não era novidade para ele que, montagem. crítico implacável da linha de americano Peter Drucker, outro empresarial: era a voz do norte- começou a ser ouvida no meio como o “pai” da administração alguém que acabaria reconhecido Page 30 de misericórida, este teria sido mais eficiente quanto mais seme- 18:12 desferido em apoio dos inteleclhante a uma máquina e menos 25.07.06 tuais aos humanistas. Obras literáhumano fosse. 30 rias como Admirável Mundo Novo, de Aldous Huxley, escrito em 1932, e 1984, de George Orwell, escrito em 1948, e produções cinematográficas como Tempos Modernos, de Charles Chaplin, produzido em 1936, traduziram de modo sombrio um mundo dominado pela produção em massa, pela administração científica e pela redução do indivíduo a um mero dente de engrenagem numa enorme máquina industrial. Produção em equipe Décadas depois, uma nova voz de
  32. 32. livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 31 Entretanto, Drucker alegava que a monotonia da produção nas linhas de montagem, que as transformava em um processo ineficiente, poderia ser resumida em dois pontos principais: primeiro, a linha de produção precisava se ajustar à velocidade do membro mais lento; segundo, os trabalhadores nunca tinham a satisfação de vislumbrar o produto acabado. 31 tória da administração com três autogestão, Drucker marcou a his- pe, que beiravam o modelo de de técnicas de produção em equi- os chamados trabalhadores do do por trabalhadores esclarecidos – do industrial deveria ser substituí- braçal. Assim, o antigo proletaria- mento, em vez de sua capacidade Os trabalhadores deveriam ser valorizados por suas idéias e seu conhecimento, em vez de sua capacidade braçal. Assim, o antigo proletariado industrial deveria ser substituído por trabalhadores esclarecidos – os chamados trabalhadores do conhecimento. conceitos fundamentais que norconhecimento. Defensor de células de produção e tearam os profissionais responsáveis pela gestão de pessoas: 1. Trabalhadores do conhecimento. instruídos; daí a importância do verdade, são seus trabalhadores “A matéria-prima de um país, na 2. Empowerment. treinamento e da educação. Em trário dos conceitos vigentes, os De acordo com Drucker e ao con- Trabalhador com idéias 3. Administração por objetivos. trabalhadores deveriam ser valori- país, ou então sair do caminho.”13 rar o estoque de conhecimento do deveriam se concentrar em melho- barata no exterior, os governos moribundas de mão-de-obra mais vez de tentar defender indústrias zados por suas idéias e seu conheci-
  33. 33. livro05_12-33 tram muito mais potencial para o Trabalhadores esclarecidos demons- métodos de comando e controle. administração científica e seus soco na boca do estômago da um duro golpe, um verdadeiro conhecimento, Drucker desfechava Ao defender os trabalhadores do Drucker brindou a administração a verdade da gestão empresarial. o autoritarismo e a anarquia reside abordamos, em algum lugar entre rem anarquia. Entretanto, como já balhadores do conhecimento suge- autogestão, empowerment e tra- Aparentemente, conceitos como O melhor dos mundos Page 32 trabalho em equipe, necessitam de de empresas com seu, provavel- 18:12 menos supervisão e dispõem de mente, mais famoso instrumento 25.07.06 maior capacidade intelectual e de gestão: a administração por 32 aptidão para trabalhar em sistemas objetivos (APO). de dos produtos e para implemen- promover o incremento na qualida- vas aos processos produtivos, para esclarecidos para propor alternati- melhor do que os trabalhadores para sua base. Afinal, ninguém lidade descesse do alto da pirâmide por Drucker para que a responsabi- poder a alguém –, sistema proposto empowerment – algo como dar formavam a base do chamado Os trabalhadores do conhecimento Poder com responsabilidade de autogestão. tar melhorias. Empowerment signi- pação nos lucros e resultados. temas de bonificação e de partici- ções, podendo estar vinculada a sis- mento estratégico das organiza- o principal instrumento de alinha- formais. A APO constituiria, assim, chefes e subordinados em reuniões com prazos determinados entre abaixo, discutidas em conjunto, desdobradas em cascata, pirâmide nha-se valorizado; as metas foram co e intelectual da direção manti- tração científica. O papel estratégi- da escola humanista e da adminis- equilíbrio entre os melhores pontos Com a APO, Drucker buscou o fica poder com responsabilidade.
  34. 34. livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 33 Agente do conhecimento Encerramos nosso passeio pelas teorias e práticas da administração de empresas. Como deu para notar, em última instância, elas se confundem com gestão de pessoas. Ao longo do último século, pudemos perceber a clara transição da “coisificação” do ser humano para seu papel determinante de agente do conhecimento pela metamorfose da figura do trabalhador – de figurante a protagonista do processo e do progresso empresarial. E, finalmente, a transformação definitiva de coisa para gente. Assim, daqui para frente, vamos tratar de seres humanos, tratar de pessoas, tratar de gente, de como atrair, contratar, como desenvolver e como manter gente. Os “Coisa” que nos perdoem. O que você viu no capítulo 2 1 > A história da família Coisa, uma paródia da coisificação do ser humano. 2 > Os conceitos científicos que tratavam o trabalhador como peça de engrenagem. 3 > A importância da satisfação e da motivação para a realização profissional. 4 > O avanço no pensamento de gestão de pessoas com as idéias de Drucker. 33
  35. 35. livro05_34-61 34 3 25.07.06 18:13 Page 34 SELEÇÃO DE PESSOAS Onde buscar o profissional mais adequado a uma vaga? Além de pedir currículo, do que mais é preciso dispor para fazer a escolha certa? Por que será que em muitas empre- que não passam de... Máquinas! tadores – peças importantes, mas máquinas comuns, como os compu- de vulto que nos referimos. São complexas e investimentos de gran- ta. Mas não é nem a máquinas entre a prosperidade e a bancarro- sua aquisição pode ser a diferença mos, cuja decisão errada quanto representam investimentos altíssi- inquestionável. Muitas vezes, Máquinas são importantes, isto é ser humano? do que com a contratação de um da compra de uma máquina dos com a análise e a viabilidade mais tempo e se toma mais cuida- proporcionalmente maior. soas, parece que o cuidado é des- assunto seja a contratação de pes- mente se encontra por aí, caso o quando comparado ao que comu- patrimônio da empresa. Contudo, nha precaução e com tal zelo pelo Concordo plenamente com tama- gosta de jogar dinheiro fora. te, não há dúvida. Afinal, ninguém Toda essa preocupação é proceden- rede de assistência técnica etc. preferidas, qualidade esperada, de, preço, fornecedores e marcas dado em especificações, capacida- Quase sempre há um extremo cui- durante sua vida útil. madas ou determinadas a fazer sas, ainda hoje, gasta-se muito Elas vão executar o que são progra-
  36. 36. 18:13 Page 35 contratado. Coisas são compradas, melhor ser comprado do que ser os “Coisa” estariam com a razão: é Mas, se é – que pena! –, outra vez funcionam assim, tanto melhor! Se em sua empresa as coisas não passos importantes para contratar Neste capítulo, detalharemos os é, o cargo a ser preenchido. vamos iniciar com seu produto, isto çar pelo mesmo roteiro. Ou seja, quadas à organização deve come- para a contratação de pessoas ade- ting de um produto, a preparação boração da estratégia de marke- 25.07.06 pessoas são contratadas. E, para Qualidade em primeiro lugar livro05_34-61 que sejam contratadas, em primeipessoas. São eles: 35 ro lugar devem ser atraídas. pura e simples de uma oportunida- taxas de desemprego, a oferta historicamente marcado por altas É incontestável que, em um país da reputação empresarial. por intermédio do gerenciamento 5. Entrevistas. de testes. 4. Dinâmica de grupo e aplicação 3. Triagem de currículos. comunicação. 2. Definição do público-alvo e 1. Descrição do cargo. Trataremos da atração de pessoas de de trabalho já é por si só um 6. Integração. A oferta pura e simples de uma oportunidade de trabalho já é por si só um atrativo e tanto. Porém, o que nos interessa como empresa – e como empresários – é qualidade e não quantidade de pessoas interessadas. atrativo e tanto. Porém, o que nos interessa como empresa – e como empresários – é qualidade e não quantidade de pessoas interessadas no que temos a oferecer. Passo a passo Da mesma forma como a identificação do público-alvo e a escolha da mídia adequada para a comunicação são fundamentais para a ela-
  37. 37. livro05_34-61 mais detalhado for o perfil do ocupar a posição. Em suma, quanto poder decisório atribuído a quem nível de responsabilidade e de quantidade de subordinados e o como, o nível de complexidade, a empresa: o que deve ser feito e nar a importância do cargo para a tempo necessário a fim de determi- car os profissionais aptos. Invista o cargo é fundamental para identifi- O detalhamento criterioso do 1. Descrição do cargo a melhor maneira de nos comuni- alvo, a próxima etapa é determinar Uma vez estabelecido o público- necessárias para ocupar o cargo. tenham as habilidades e aptidões seu produto ou serviço e que empresa, que se identifiquem com lhem dos valores e das práticas da composto daqueles que comparti- valores. O público-alvo deve ser comum a todos os cargos são os Para começar, o denominador e comunicação 2. Definição do público-alvo Page 36 cargo, mais específico você poderá carmos com esse público. De acor- 18:13 ser na identificação dos candidatos. do com o cargo, uma primeira – e 25.07.06 Com o “produto” em mãos, avan- fundamental – decisão tem de ser 36 çamos ao público-alvo. tomada: a oportunidade deve ser oferecida a alguém da empresa, por meio do recrutamento interno, ou a um profissional de fora da empresa, por meio do recrutamento externo? O recrutamento interno, que não necessariamente envolve uma promoção, é um processo relativamente mais rápido. Porém, tanto uma quanto outra opção têm vantagens e desvantagens, conforme o quadro a seguir.
  38. 38. livro05_34-61 25.07.06 18:13 Promoção da lealdade Possibilidade de carreira Motivação para os funcionários Rapidez e economia – + + + + + + + + – – – – – – Page 37 Valor à “prata da casa” – + 37 Recrutamento Recrutamento interno externo Espírito sadio de competição Promoção de novas idéias – visão de fora Renovação do capital intelectual – – Impacto da opção Experiência de outras empresas + por um lado, um incentivo à leal- Potencial conflito de interesses A decisão é sua dade dos funcionários, por outro, a – Definitivamente a opção pelo falta de gente nova, de novas + recrutamento interno ou externo idéias e de novos conceitos pode Geração de descontentamento não é simples. Se, por um lado, a “empacar” a organização com o + experiência de um profissional que é conhecido como “a síndrome – oriundo de outras empresas pode do sempre fizemos assim”. Promoção da mudança ser extremamente salutar para sua Com base nessas considerações, + organização, por outro, essa esco- chega-se à conclusão de que nin- + lha frustra, ao menos potencial- guém melhor do que você para Confiabilidade (menor risco) mente, os planos de carreira dos definir, com relação a cada cargo, a + funcionários que se julgavam aptos melhor opção: buscar seu futuro – a ocupar a posição. Se a valoriza- ocupante dentro ou fora de casa. Frustração de expectativas ção da chamada “prata da casa” é,
  39. 39. livro05_34-61 Para evitar problemas como esse, Page 38 Recrutamento interno que certamente geram desconten- 18:13 Se a decisão para o preenchimento tamento para os não selecionados, 25.07.06 do cargo for por meio do recrutaas informações sobre definição do 38 mento interno, as alternativas de cargo, responsabilidades e conheci- outro, corre-se o risco de receber dade a todos os funcionários, por democrática ao “abrir” a oportuni- um lado, é uma opção bastante dro de avisos da empresa. Se, por vaga pode ser anunciada no qua- comunicação interna, uma nova eles avaliam também os eventuais funcionário. Durante esse processo, cial de desenvolvimento de cada diretores debatem sobre o poten- cionários, no qual os gerentes e cesso formal de avaliação de fun- Muitas empresas mantêm um pro- • Avaliação de potencial tante detalhadas. mentos necessários devem ser bas- comunicação são: • Quadro de avisos ofertas de muitas pessoas ainda candidatos para a própria substitui- Assim como outros instrumentos de não preparadas para o cargo. ção. Assim, a cada nova oportunidade, o banco de dados de potenciais profissionais é sempre levado em consideração. • Indicação interna Em empresas que não mantêm um banco de dados de potenciais profissionais, os gerentes e supervisores são uma ótima fonte de consulta sobre a capacidade de cada funcionário. É verdade que ninguém
  40. 40. livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 39 continue assim – uma empresa extremamente toda”, pensei. Como a AGA era – e espero que mim. “Oba! Outros planos, eu estou com a bola financeiro havia reservado outros planos para Voltei ao RH e me informaram que o diretor Perguntei a meu gerente, mas ele nada sabia. intrigado porque ninguém havia me consultado. posição. Fiquei lisonjeado e, ao mesmo tempo, de Marketing havia sugerido meu nome para a orçamento e acabei descobrindo que o gerente informar sobre a faixa salarial para incluir no contratar uma pessoa. Fui ao RH procurar me notei que o departamento de Marketing iria tando o orçamento anual da empresa quando como dizem, a “minha cara”. Eu estava mon- descobri que havia uma oportunidade que era, Foi por acaso que, quando trabalhava na AGA, esconda de seus funcionários os planos que Com base nessa experiência, eu diria: não vertical, mas que, de qualquer forma, adorei. ção. Foi mais uma mudança horizontal do que nenhum deles representou uma grande promo- em São Paulo. Sobre os casos internos, encarar um parque de diversões: o Playcenter, segmento. Deixei uma indústria química para Mudei não só de ares como de cidade e de certo dia fiz parte de um recrutamento externo. ainda fui recrutado para outro projeto. Até que zado e acabei mudando de ares. Depois disso, caminho preferiria seguir. Deu certo. Fui autori- Marketing. Era necessário para decidir por qual ser entrevistado pelo gerente e pelo diretor de cabeça. Não resisti e pedi para que pudesse para Marketing estava “martelando” minha Acontece que a mudança de ares de Finanças Já aconteceu comigo, mas eu forcei a barra aberta, fui perguntar ao diretor financeiro que 39 funcionário. Segundo, o próprio você tem para o futuro deles. Afinal, eles são os gosta de ficar sem um bom funcio- gerente ou supervisor tem a perder planos eram esses que não tinham chegado a nário, porém, se o egoísmo preva- porque, ao manter uma pessoa em maiores interessados e os únicos que podem lecer sobre a cooperação, há uma uma posição aquém de sua capaci- meu conhecimento. Ele me explicou que eram perda dupla. Primeiro, porque a dade, fatalmente vai despertar um fazer de seus planos realidade. empresa sai prejudicada com a ambiente de insatisfação. bons planos e um belo futuro me aguardava. subutilização do potencial de um
  41. 41. livro05_34-61 indicação de funcionários, podem ser banco de currículos, externa, os canais de consulta interno. No caso da seleção em conjunto com o recrutamento É possível usar esta modalidade Recrutamento externo um cargo é aberto, a consulta banco de dados. Uma vez que modo a facilitar a pesquisa no pelo candidato e formatado de um formulário a ser preenchido conosco”. Em geral, trata-se de da internet o canal “Trabalhe empresas mantêm em sua página Page 40 anúncios em faculdades ou ao banco de dados é o primeiro 18:13 escolas, anúncios em jornais ou passo para a identificação de 25.07.06 revistas, agências de recrutamencandidatos potenciais. 40 to (os head hunters) e os próprios concorrentes. • Banco de currículos É comum os departamentos de RH receberem dezenas de currículos todos os dias. Além dos envelopes por correio, chegam por email aos borbotões. Empresas mais organizadas procuram classificar os currículos mais atrativos para futuras seleções. Porém, o destino da esmagadora maioria é mesmo a lata de lixo. A enxurrada de currículos está para as empresas como as propagandas que você recebe em casa sem ter a mínima idéia de quem “vendeu” seu endereço. Determinadas
  42. 42. livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 41 ficar se elas eram compatíveis com as reque- minhas características preponderantes e veri- outras. O objetivo do teste era identificar em questões muito parecidas umas com as que você tem de enumerar suas preferências de entrevistas e por um teste daqueles em incluíssem no processo. Passei por uma série cuidar da contratação, sugeriram que me empresa especializada em recrutamento para bem. Como eles já haviam contratado uma ta de RH me entrevistar. Tudo correu muito meu currículo. Ele pediu, então, para a analis- Corantes da ICI, e o diretor se lembrou de uma vaga para controller da Divisão de sões? Acontece que no final de 1993 surgiu to e relacionamento em um parque de diver- ter aprendido tudo o que sei sobre atendimen- conceituoso. Afinal, o que haveria de mal em esse pessoal de RH pode ser um pouco pre- em um parque de diversões – vez por outra, quando viu que meu último trabalho tinha sido analista me confessou que quase o jogou fora divisão o guardasse. Tempos depois, a própria vez, pediu para que a analista de RH de sua o para um conhecido de meu pai que, por sua culo não foi parar na lata de lixo da ICI. Enviei- Por uma destas ironias do destino, meu currí- suas necessidades. certificar de que ela realmente compreendeu de head hunter – que é bem útil –, procure se mim. Assim, se você contratar uma empresa aquele, mas parecia feito sob medida para marketeiro. Nunca tinha visto um cargo como almejava, acabei contratado como controller bem a empresa e o que seu cliente realmente alternativa. Mas como ele não conhecia muito head hunter, fui classificado como a última plinada, da concentração e da análise. Para o mento do que para o lado da produção disci- lado da criação, da intuição e do relaciona- características estavam muito mais para o ia ter para ninguém. Não deu outra: minhas procurando um profissional diferenciado, não outro lado, pensei que, se eles estivessem a empresa quanto eu sairíamos perdendo. Por forjá-lo apenas para parecer que fosse? Tanto não fosse adequado, por que haveria de tentar a pena tentar mentir no teste. Se meu perfil metódico. Mesmo assim, julgava que não valia costuma ser mais introspectivo, analítico e com o de um controller do tipo contador, que chances, porque meu perfil jamais bateria simples. Pela auto-avaliação, eu não tinha seria o resultado, porque sua lógica era muito decorrer do teste eu já sabia exatamente qual Head hunter: também já fui selecionado, mas foi por pouco ridas pelo cargo. Sem falsa modéstia, no 41
  43. 43. livro05_34-61 teza, no entanto, de que é muito não é outra questão. Tenha a cer- candidato vai ser aprovado ou participante e importante. Se o motivador. O funcionário se sente em “sua” empresa é, por si só, julga competente para trabalhar fissional poder indicar outro que keting. O simples fato de um pro- propaganda boca a boca do mar- Em RH é o correspondente da • Indicação de funcionários a fim de evitar uma avalanche de precisam ser bastante detalhados Anúncios em escolas e faculdades o interesse dos melhores alunos. sentar a empresa e, assim, atrair destacam profissionais para apre- mente anunciar em uma escola, mais longe e, em vez de simples- Existem empresas que vão ainda estágio ou o primeiro emprego. recém-formados conseguem um É assim que muitos formandos e • Anúncios em faculdades e escolas Page 42 pouco provável que bons funcio- currículos que não atendem ao 18:13 nários indiquem alguém com perfil do cargo. É um meio indica- 25.07.06 potencial de arranhar sua imagem do para buscar estagiários ou 42 perante a empresa. Funcionários profissionais em início de carreira. o domínio de línguas estrangei- necessária, a formação superior e que em detalhes a experiência Por mais que no anúncio especifi- aqui você terá de sobra. que você espera é quantidade, uma montanha de currículos. Se o prepare-se para ser soterrado por emprego em meios impressos, Ao publicar um anúncio de • Anúncios em jornais e revistas conhecem tanto a empresa como os amigos que têm. Por isso, são uma ótima fonte a quem recorrer. O simples fato de um profissional poder indicar outro que julga competente para trabalhar em “sua” empresa é, por si só, motivador. O funcionário se sente participante e importante.
  44. 44. livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 43 mente tentadora. A empresa e seus executivos uma empresa norte-americana era financeira- proposta que me fizeram para eu mudar para Aconteceu comigo. Trabalhava na BASF, e a versas, testes e entrevistas com o cliente. foi escolhido, depois de ter passado por con- última hora de um processo para o qual você head hunter, eu sei a receita. Basta desistir na algum candidato quer se queimar com um Uma curiosidade que vale o conselho: se casamento no altar, bem na hora do “sim”. noiva, ou melhor, um noivo, que desistiu do seu tempo e esforço, e eu fui como uma culpo, em hipótese alguma. Eles investiram que sei onde foi parar meu currículo. Não os São Paulo nunca mais me procurou. Suponho das maiores empresas de recrutamento de arrependo da decisão. Mas, depois disso, uma trabalho até hoje – falou mais alto. Não me quem eu trabalhava – algumas com quem decisão, a lealdade com as pessoas com Receita para “queimar” o filme no caça-talentos também me pareceram bons. Na hora da ras, há sempre aqueles que julgam que estão só um pouquinho menos preparados do que a posição exige. O problema é que muitos fazem isso. Sem mencionar os candidatos que “atiram para todos os lados” e os que portam currículos universais, que parecem servir a tudo. Em revistas de circulação dirigida, a seleção é mais criteriosa. Quanto mais segmentada for a publicação, mais específico pode ser o anúncio – e mais compatíveis deverão ser os currículos recebidos. 43
  45. 45. livro05_34-61 44 25.07.06 18:13 • Agências de recrutamento Page 44 Os head hunters – ou caçadores de talentos – integram empresas especializadas em “buscar” o funcionário que você procura. O primeiro passo é descrever o cargo a ser preenchido e as características necessárias ao candidato: habilidades, aptidões, atitudes, conhecimento, formação e experiência. De posse dessas informações, a empresa de recrutamento sai à caça do candidato que mais se assemelhe ao perfil encomendado. Boas serem entrevistados. Se nenhum concordado de candidatos para empresas apresentam um número cargo. Depois da seleção prévia, as centual sobre o salário anual do – em geral, corresponde a um per- organização arca com esses custos entrevistas prévias. É claro que a separação dos currículos e das forem necessárias, da análise e enormes –, dos anúncios, quando – elas mantêm bancos de dados da pesquisa em banco de currículos negócio com profundidade. empresa contratada conhecer seu normalmente não há tempo de a candidatos. A desvantagem é que suem na identificação e seleção de empresas é a experiência que pos- por contrato. A vantagem dessas determinado tempo concordado não fique na organização por busca, caso o candidato contratado tamento, que se garanta outra menos nas boas empresas de recru- tratado, também é de praxe, pelo zero. Mas, se algum deles for con- empresas de head hunter cuidam deles agradar, volta-se à estaca
  46. 46. 18:13 Page 45 imaginar, não existe nada de anti- Diferentemente do que você pode entre eles formação escolar e expe- tos aspectos igualmente simples, ples desde que se considerem cer- É um processo relativamente sim- 3. Triagem de currículos 25.07.06 ético em contratar funcionários de • Concorrentes. Por que não? livro05_34-61 empresas da concorrência. Pense riência profissional. 45 bem: concorrentes já disputam mesmo pode acontecer com você e mercado em que você atua. O dade de um profissional com o aproveitar a vivência e a familiari- de outras organizações, mas de tão de querer descobrir segredos decisão. Não se trata de uma ques- corrente, deixe que ele tome a funcionário de uma empresa con- você tem a oferecer é atrativo ao melhores funcionários? Se o que mais adequados... Por que não os social, uma ótima gerente de bom administrador; e uma cientista ta financeiro; um economista, um plo, pode se tornar um bom analis- didato: um engenheiro, por exem- à flexibilidade da formação do can- casos extremos, mas preste atenção quanto à especialidade. Descarte os cargo tanto em relação ao nível com a formação requerida para o raras exceções, deve ser compatível A formação do candidato, salvo Formação escolar mercados, clientes, fornecedores sua empresa. Para evitar o assédio, Recursos Humanos. Descarte os casos extremos, mas preste atenção à flexibilidade da formação do candidato: um engenheiro, por exemplo, pode se tornar um bom analista financeiro. trate de cuidar bem de sua equipe. Joio do trigo Depois de pôr em prática as técnicas de recrutamento interno e externo, é de se imaginar que existam diversos candidatos à disposição. A tarefa, a partir de agora, é separar o joio do trigo.
  47. 47. livro05_34-61 da formação do aluno depende de desempate – uma expressiva parte essa informação para critérios de candidato se formou, mas reserve da instituição de ensino na qual o Leve em consideração a qualidade são muitas vezes utilizados para rar candidatos, mas esses termos internet. Não se trata de desmasca- o computador para navegar na falar outro idioma e somente usar apenas um ano, não saber ler nem ter cursado o ensino superior por Page 46 sua dedicação e determinação e ocultar a falta de conhecimento 18:13 não do nome da escola ou faculdaou um nível insuficiente para o 25.07.06 de. Fique bem atento à descrição cargo pretendido. 46 de cursos complementares – aqui, o “incompleto”, conhecimentos didato com curso universitário “básico” ou “noções de”. Um can- do com os termos, “incompleto”, quantidade. Tome bastante cuida- cador de estabilidade ou instabili- sional em cada empresa é um indi- quem diga que o tempo do profis- com o cargo é fundamental. Há Mais uma vez, a compatibilidade Experiência profissional que vale é a qualidade e não a “básicos” de uma língua estrangei- dade. É uma questão polêmica e se adaptar a um novo emprego. uma rotina e terá dificuldades para o profissional estará “viciado” em de dez anos em uma organização, outros consideram que, com mais mente se for na mesma função; sa significa acomodação, principal- mais de cinco anos em uma empre- Afinal, para alguns, permanecer determinante para a seleção. não deve funcionar como fator ra e “noções de informática” pode Cada profissional tem sua história, suas ambições e suas razões para mudar ou permanecer em um emprego. No final das contas, o importante é que a experiência do candidato seja capaz de gerar algo novo para a empresa.
  48. 48. livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 47 Outros imaginam que mudar de empresa a cada cinco anos é sinal de ambição, de vontade de crescer, enquanto outros encaram essas mudanças como um sinal de deslealdade ou instabilidade. Certamente não é possível generalizar, porque cada profissional tem sua história, suas ambições e suas razões para mudar ou permanecer em um emprego. seja capaz de gerar algo novo para aplicação de testes 47 a empresa, independentemente se Este é um passo opcional e depen- 4. Dinâmica de grupo e No final das contas, o importante é o profissional em questão “rodou” de, necessariamente, da complexi- que a experiência do candidato por muitos lugares ou se manteve dade do cargo, da quantidade e do dependendo da quantidade de etapa, que pode ser entrevistas ou, –, é hora de partir para a próxima por uma empresa de recrutamento zação – se você não tiver optado que mais interessam à sua organi- avaliar o comportamento dos can- Por meio da dinâmica, busca-se profissionais em início de carreira. seleção de estagiários, trainees e te, mais comumente aplicado na É um exercício bastante interessan- Dinâmica de grupo da empresa. perfil dos candidatos e do tamanho fixo nos últimos tempos. Próxima etapa candidatos, outro processo de tria- didatos perante o grupo. Depois da separação dos currículos gem para afunilar a seleção.
  49. 49. livro05_34-61 como um pedaço de espelho, um Segue-se uma lista com dez itens, sobrevivência”? para aumentar sua chance de oferecidos, quais deles elegeriam importância, cinco destes dez itens tunidade de escolher, em ordem de no meio do mar e tivessem a opor- fossem abandonados em um bote ao grupo. Por exemplo: “Se vocês tão fictícia ou real é apresentada Na dinâmica de grupo, uma ques- os intolerantes, os agressivos e os preferem se omitir, os tolerantes e dem a liderar o grupo, outras que Existem aquelas pessoas que ten- o comportamento dos candidatos. porativo, logo surgem pistas sobre Nessa miniatura de Big Brother cor- nham a atividade. ou três especialistas que acompa- A discussão é observada por dois chegar a uma conclusão. te um tempo predeterminado para Em seguida, o grupo debate duran- Page 48 cobertor, dez potes de comida desi- passivos, os educados e os mal-edu- 18:13 dratada, cinco metros de lona plás- cados, os que “rosnam e mostram 25.07.06 tica e um estojo de primeiros socor- os dentes” e os que “metem o 48 ros, entre outras opções. rabo entre as pernas”. O objetivo desse exercício não é que o grupo escolha corretamente os cinco itens. Serve, na verdade, para que as pessoas se exponham, mostrem como costumam agir em uma discussão coletiva para a tomada de uma decisão. Ao final, os “olheiros” trocam entre si as percepções que tiveram sobre cada participante e selecionam aqueles que possuem o perfil mais apropriado.
  50. 50. 18:13 Page 49 tos dos “casos” aplicados já são individuais, elaborados sob medida ção dos candidatos são os testes Outra técnica para refinar a sele- Aplicação de testes 25.07.06 conhecidos dos candidatos, e diver- Um pequeno empecilho é que mui- livro05_34-61 sas empresas se especializaram em para o perfil desejado. 49 ministrar cursos para explicar como tomam o lugar dos candidatos teatro, sobre o qual personagens mica se transforme num palco de das pessoas e faz com que a dinâ- vio compromete a espontaneidade numa dinâmica. Esse preparo pré- guas estrangeiras como o Inglês. aplicam testes de domínio de lín- do candidato. Algumas empresas tivo medir o conhecimento técnico aplicar testes que tenham por obje- Se você julgar conveniente, poderá • Testes específicos o candidato deve se comportar reais na representação. cialistas concluem que, se a árvore tem raiz, rista sabe do que estou falando. Daí, os espe- uma árvore – quem possui carteira de moto- daqueles que pedem para você desenhar micas de grupo e por testes psicotécnicos, mente no início da carreira, passei por dinâ- desses testes. Em várias ocasiões, principal- dato não se sinta ridicularizado ao fazer um seleção. É fundamental também que o candi- devem ficar claros para o responsável pela quem elabora os testes, e seus objetivos É preciso levar em conta a seriedade de alguém me convencer de sua serventia. saberia explicar. Aliás, haja argumentos para conhecer o perfil de um profissional, eu não Como eles podem servir de instrumento para dessa categoria um autêntico “besteirol”. larmente, considero testes psicotécnicos Uau, nunca me senti tão criativo! Eu, particu- alguma coisa a partir daqueles palitinhos. desenhados, e o candidato deveria desenhar em uma folha de papel havia três palitos por diante. Já fiz até um teste que era assim: flores e folhas, é, no mínimo, prolixo; e assim chão, é um lunático; se desenhar cheia de Estudo de caso para aplicação de testes você se prende às coisas; se desenhar sem o
  51. 51. livro05_34-61 raciocínio lógico, psicotécnicos e de aplicação de testes, como os de Existem empresas especializadas na • Testes de perfil psicológico acordo com as características indivi- ficados em tipos psicológicos de Estes, por sua vez, podem ser classi- dio de alguns comportamentos. sam suas preferências por intermé- Page 50 perfil psicológico. duais, os hábitos e as iniciativas. 18:14 Um teste interessante é o Meyer Pela classificação de Jung, existem 25.07.06 Brigs Type Indicator (MBTI) – um 16 tipos psicológicos representados 50 modelo baseado nas teorias do psipela combinação de atitudes e rea- Reação 2 cólogo Carl Jung (1875-1961), Reação 1 Introvertido (I) ções, como mostra a tabela abaixo. Atitude Extrovertido (E) Intuitivo (N) segundo o qual as pessoas expres- Energia Sensitivo (S) paciente. Atenção Esse método não é aplicado para • INFJ: idealista, determinado, Racional-pensador (T) julgar se uma pessoa é boa ou má, profundo. Emotivo-sentimental (F) mas para indicar o perfil preponde- • INTJ: lógico, firme, independente. Decisão rante de cada uma. • ISTP: analítico, adaptável, prático. Filosófico-julgador (J) Segundo o teste, a combinação de • ISFP: modesto, sensível, Perceptivo (P) cada atitude com a respectiva rea- espontâneo. Vivência ção define os 16 perfis. • INFP: adaptável, discreto, criativo. • ISTJ: sistemático, realista, São eles: organizado. persuasivo. • ESTP: pragmático, rápido, independente. • INTP: teórico, reservado, • ISFJ: detalhista, tradicional,
  52. 52. livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 51 • ESFP: sociável, cooperativo, tolerante. • ENFP: curioso, incansável, independente. • ENTP: adaptável, analítico, estratégico. • ESTJ: decidido, objetivo, eficiente. • ESFJ: cooperativo, sociável, tradicional. • ENFJ: idealista, entusiasmado, prestativo. • ENTJ: lógico, crítico, estratégico. Para a identificação do perfil, é aplicado um teste por um profis- também foi o preponderante em Por incrível que pareça, esse perfil estilo comando e controle. cas mais rígidas e com gestão ao apresentam estruturas hierárqui- encontrado em organizações que organizado) é o mais comumente O perfil ISTJ (sistemático, realista, do profissional adequado ao até aqui – é identificar o perfil outras ferramentas mostradas de um teste como esse – e das de que a questão mais importante central deste capítulo, lembre-se Para não perder o foco do tema as considerações fazem sentido. 51 um estudo num convento. cargo e às necessidades de pelo exército e pelo clero, ambas sional qualificado que, posterior- Se lembrarmos que a hierarquia sua organização. mente, analisa os resultados. organizacional foi influenciada
  53. 53. livro05_34-61 QI (quociente de inteligência). aos aplicados para medição de Esses testes são muito semelhantes por um consultor francês. teste de raciocínio lógico aplicado seleção da AGA, passei por um Certa vez, durante o processo de com outros testes, inclusive o MBTI. vou descrever minha experiência de grupo e aplicação de testes –, Para encerrar o passo 4 – Dinâmica MBTI – Caso real dade não sei o quanto um teste orgulhoso do desempenho, na ver- um resultado diverso. Apesar de uma outra seqüência significasse tas me estimulou. Provavelmente certo. Até a seqüência das pergun- diferente. Naquele dia, tudo deu se o teste hoje, o resultado seria mo que, sem dúvida, se eu repetis- do” ou “rei da cocada preta”, afir- Antes que você me taxe de “meti- Felizmente, foi o que aconteceu. teza de que havia feito tudo certo. Page 52 Lembro-me com clareza de que, à como esse diz alguma coisa a res- 18:14 medida que lia as questões, elas peito de alguém. 25.07.06 me pareciam bastante coerentes e Quando deixei a BASF, meu pacote 52 fáceis. Terminei o exame com a cer- de saída incluía a oportunidade de outplacement (recolocação) por uma empresa especializada. A recolocação é uma prática bastante comum nas grandes empresas como forma de retribuição aos serviços prestados. Funciona mais ou menos assim: você nos ajudou, nós não precisamos mais de você, mas queremos retribuir, ajudandoo a procurar um novo trabalho. Como parte do processo de recolocação, descobri pelo teste do MBTI
  54. 54. livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 53 A recolocação é uma prática bastante comum nas grandes empresas como forma de retribuição aos serviços prestados. Funciona mais ou menos assim: você nos ajudou, nós não precisamos mais de você, mas queremos retribuir, ajudando-o a procurar um novo trabalho. que meu perfil é o de um ENTP • Têm grande habilidade na solu- 53 ção de situações novas e desafiantes, porém podem ser negligentes com tarefas rotineiras. • Apresentam diversos interesses. • Apresentam facilidade em encontrar razões lógicas para o que querem. Para não parecer que sou “legal” demais, vou mostrar as possíveis armadilhas que posso enfrentar mais de cinco anos depois do teste, comigo e, lendo os resultados hoje, características de fato coincidiram e percepção moderados. Algumas intuição muito clara e pensamento estratégico), com extroversão leve, e dificuldade de concentração. zindo, dificuldade em cair na real) fatores realistas e imediatos (tradu- • Pode apresentar negligência de alheias. • Pode ignorar as contribuições • Pode ignorar a realidade. com meu perfil: acredito que diversas observações • Pode sobrecarregar-se. (adaptável, analítico, sobre meu perfil seguem válidas. Apresento, a seguir, o sumário de Em resumo, é assim que o MBTI habilidades. • Rápidos, criativos e com muitas minha avaliação: • São companhias agradáveis, sem- ver a seguir. tos selecionados. É o que vamos para a entrevista com os candida- testes e seleções, só nos resta partir funciona. Bom, depois de tantos pre atentos e sinceros.
  55. 55. livro05_34-61 Page 54 Vamos considerar os itens a serem 18:14 5. Entrevistas abordados em uma entrevista e 25.07.06 Antes de iniciar este passo, vamos analisá-los um a um. A saber: 54 recapitular o que vimos até agora. seleção: a entrevista com os candi- Agora, chegou a última etapa da camos alguns testes. lizamos a dinâmica de grupo e apli- triagem de currículos. Por fim, rea- cação; em seguida, realizamos a público-alvo e os canais de comuni- ção do cargo; depois, definimos o primeiro preparamos uma descri- • Feedback. • Remuneração. • Outros entrevistadores. • Perguntas tradicionais. • Primeiro contato verbal. • Qualidade do entrevistador. • Postura. • Traje. • Apresentação da empresa. • Pontualidade mútua. Para selecionar um candidato ideal, datos que melhor se encaixaram no perfil desejado. Pontualidade mútua O que vale para um, vale para outro. Há quem propositadamente faça o candidato esperar só para analisar sua reação. Deixá-lo mais nervoso ou apreensivo não leva a nada. Atrasar-se para a entrevista fará com que você seja percebido como não pontual em vez de atarefado. É engraçada a tendência de taxarmos o atraso do candidato como negligência e considerarmos nossa impontualidade como “ossos do ofício”.
  56. 56. livro05_34-61 25.07.06 18:14 Apresentação da empresa Page 55 Antes de mais nada, apresente a empresa ao candidato. Conte a história dela, fale sobre seus valores, comente seus planos de desenvolvimento. Venda sua empresa e a importância do cargo. É essencial que o pretendente à vaga esteja familiarizado com o negócio para que possa otimizar sua contribuição durante a entrevista. Se sua organização mantém site na internet ou dato informar-se, pelo menos o em jornais e revistas, cabe ao candi- sapatos e jamais meias brancas. Se cretas, cintos combinando com os nos sóbrios, gravatas de cores dis- 55 Cá entre nós, o que é preferível: uma pessoa que se mostre como realmente é ou que interprete um papel que não é o dela? Como diriam os jogadores de futebol, treino é treino, jogo é jogo. Entrevista é treino, dia-a-dia é jogo! Cabe a cada um se adaptar ou não ao estilo da organização. mínimo necessário, sobre ela antes você dá valor às fantasias durante já serviu como tema de reportagens da entrevista. Mesmo assim, não as entrevistas, desconfie de todos dos, saias não muito curtas ou ter- dar às mulheres decotes comporta- entrevistados costumam recomen- manuais de boas maneiras para no momento da entrevista. Os tância ao traje do(a) candidato(a) Há quem atribua demasiada impor- Traje deixe de vender sua empresa. ninhos e maquiagem leve. Já para ou não ao estilo da organização. jogo! Cabe a cada um se adaptar Entrevista é treino, dia-a-dia é treino é treino, jogo é jogo. diriam os jogadores de futebol, papel que não é o dela? Como realmente é ou que interprete um uma pessoa que se mostre como cá entre nós, o que é preferível: com o padrão dos manuais. Agora, aqueles que não forem de acordo os homens, o conselho é vestir ter-
  57. 57. livro05_34-61 56 Postura 25.07.06 18:14 Page 56 Lembre-se sempre de que as pessoas que vão ser entrevistadas podem, ao menos potencialmente, estar mais nervosas do que quem as está entrevistando. É preciso dar o devido desconto às condições enfrentadas pelo candidato. Há quem argumente que os profissionais que se saem bem em uma entrevista e demonstram estar mais calmos possuem maior capacidade para trabalhar sob pressão. Isso não pode ser tomado como regra. dato cruzasse os braços em determi- não verbal e esperava que o candi- alguns desses manuais de linguagem científicos de postura. Se você leu demasiadamente a padrões pseudo- Do mesmo modo, não se prenda em virtude da entrevista. soa está nervosa momentaneamente nervosismo quando notar que a pes- Assim, atribua pouca importância ao vivência do dia-a-dia na empresa. modo diametralmente oposto à se portar em uma entrevista de contratado por sua empresa. relação à possibilidade de ele ser o famoso “brilho nos olhos” – em que ele se expressa e o entusiasmo – pelo candidato, a sinceridade com atenção à empatia que você sente todos esses “sinais”, procure prestar esquerda no bolso... Mais do que em seguida, se colocou a mão coçou a orelha e ajeitou o cabelo jeito e não de outro, se a pessoa porta, se os olhos piscaram de um estão voltados para você ou para a o julgue por isso. Nem se os pés Existem candidatos que conseguem nado momento e ele não o fez, não
  58. 58. livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 57 ser que o entrevistado tenha uma idéia apro- estão no céu naquele exato instante. Pode até vendidos por dia no mundo ou quantos aviões tou ao candidato quantos hambúrgueres são durante certa entrevista um executivo pergun- respondê-las. Não se espante se souber que deles de articular um raciocínio lógico para aos candidatos a fim de avaliar a capacidade cutivos fazer as perguntas mais estapafúrdias uns tempos para cá, virou moda entre os exe- Acredite: há bons e maus entrevistadores. De Perguntas estúpidas, respostas cretinas. mente aquelas que não estão em terra”. mundo, as que estão voando agora são exata- toda a frota de aeronaves existentes no segunda pergunta, a resposta poderia ser: “De a Índia”. É uma resposta lógica. Quanto à tes por dia em todos os países do mundo fora número de pessoas que entram em lanchone- uma resposta relativista: “Creio que 70% do sem molho?”. Poderia também se sair com questão com outra pergunta: “Com molho ou mente provocador poderia devolver a primeira Dispense perguntas que não levam a lugar nenhum ximada das respostas. Mas não significa que 57 Entrevistar um estagiário envolve “Pegadinhas” como essas combinam mais Qualidade do entrevistador um nível de exigência diverso do saiba pelos próprios méritos, pois ele pode ter É fundamental garantir a presença de um gerente, que, por sua vez, é com programas de televisão e não com entre- de um entrevistador gabaritado diferente do de um diretor. “chutado” muito bem. Afinal, perguntas como para a tarefa. Uma das piores situa- Portanto, garanta que a entrevista vistas de emprego. Existe uma certa dose de ções é perceber que o encarregado seja conduzida por alguém que essas têm tal nível de especificidade que pou- da entrevista não dispõe da quali- possa, de fato, questionar com pro- humilhação nesse tipo de conduta, como se dade necessária para conduzir a priedade o entrevistado. Além da cos saberiam responder, a não ser o próprio atividade com o candidato. É uma capacidade de avaliação, é uma fosse para mostrar quem está no comando. questão delicada e que depõe con- questão de respeito. entrevistador. Um candidato criativo ou ligeira- tra a empresa.
  59. 59. livro05_34-61 teúdo do currículo e perguntar entrevistador pode explorar o con- Com o candidato mais à vontade, o não ser invasivo. mendável observar os limites para social, os hobbies. Porém, é reco- cas sobre a família dele, a vida a atividade com perguntas genéri- tações, o entrevistador pode iniciar “quebrar o gelo” após as apresen- perfil do cargo a oferecer. Para Deve-se sempre ter em mente o Primeiro contato verbal ra deve ser ouvir mais do que falar, consumidor consciente. Sua postu- dor tem de se comportar como um ção para a empresa, o entrevista- “vender seu peixe” e sua capacita- Como é o candidato que precisa outros dados. tidade de subordinados, entre departamentos ou áreas e a quan- decisório, a relação com outros anteriores, enfocando o poder sua função atual ou as funções importante levantar detalhes sobre tos à realidade de sua empresa. É Page 58 objetivamente sobre cada uma de e precisa procurar saber detalhes 18:14 suas realizações e sua capacitação de tudo que pode ser interessante 25.07.06 técnica. Deve pedir para que o prepara a empresa. 58 tendente ao cargo associe seus fei- tranqüilo porque nenhum funcionário que real- em consideração como todas as outras. Fique palavra final, mas sua opinião deve ser levada motivadora. O funcionário não precisa dar a boa idéia. Além de democrática, é uma atitude poderá vir a ser o chefe deles? Pode ser uma nados que entrevistem aquele candidato que Você já pensou em pedir aos futuros subordi- características de um bom vendedor. Provavelmente, ele saberá identificar as entreviste um candidato à área comercial. mais inovador seria solicitar a um cliente que de ensiná-los coisas novas. Um passo ainda cia e conhecimento e que tenham potencial pessoas que possam agregar mais experiên- mente, eles estarão mais preocupados com as sa irá escolher um chefe bonzinho. Certa- Quem mais poderia entrevistar um candidato? mente se preocupe com o sucesso da empre-
  60. 60. livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 59 também pelo RH ou o responsável por essa função, caso sua empresa 59 disponha dessa área especializada. De acordo com a quantidade de níveis hierárquicos que existem na organização, o superior do superior também deve entrevistá-lo. mento, a autocrítica e a disposição gar a sinceridade, o autoconheci- dos candidatos. Eles procuram jul- fortes (virtudes) e fracos (defeitos) perguntar a respeito dos pontos Muitos entrevistadores gostam de Perguntas tradicionais Há empresas que incluem no rotei- de cada um em melhorar o que do, o ambiente não precisa se asse- didato saiba que está sendo julga- mesmo tempo. Por mais que o can- feitas com muitas pessoas ao no mesmo dia, mas evite que sejam As entrevistas podem ser marcadas seu cotidiano. candidato escolhido irá lidar em ou seja, as pessoas com as quais o ro das entrevistas os futuros pares, não considera satisfatório. melhar a uma corte de julgamento. Como é o candidato que precisa “vender seu peixe” e sua capacitação para a empresa, o entrevistador tem de se comportar como um consumidor consciente. Sua postura deve ser ouvir mais do que falar. Se você, como dono do negócio, se sente bem com essas perguntas, peça ao entrevistador que siga em frente com elas. Outros entrevistadores Quanto mais pessoas de sua organização avaliarem o candidato, melhor. No mínimo o pretendente ao cargo deve ser entrevistado pelo futuro superior imediato e
  61. 61. livro05_34-61 60 25.07.06 Remuneração 18:14 Page 60 As entrevistas não devem ser palco para leilões. Considere a faixa salarial e a estrutura de benefícios como predefinidas, mas não deixe de mencioná-las. É claro que certo grau de flexibilidade – desde que não interfira na política salarial ou de benefícios – negociação com valores muito bai- Além do mais, se você iniciar a serão necessários pequenos ajustes. te a oferecer. Assim, no máximo, próxima do que você tem realmen- oferta deve ser sempre bastante salarial indecorosa. A primeira Evite começar com uma proposta alcançar um denominador comum. um candidato sem resposta. questão de respeito, jamais deixe pação é outra boa alternativa. Por e assinada agradecendo a partici- mais adequado. Uma carta nominal ção final. O contato telefônico é o os candidatos envolvidos na sele- ção, entre em contato com todos Seja qual for o resultado da avalia- Feedback pode ser de grande utilidade para xos e se vir obrigado a aumentá-lo 6. Integração substancialmente, transmitirá a impressão de que tentou explorar Finalmente você finalizou o proces- no ninho. menos por um tempo, um estranho recém-contratado se sinta, ao sa. É natural que o funcionário lheu o novo profissional da empre- so de seleção de candidatos e esco- ou subavaliar o candidato. Seja qual for o resultado da avaliação, entre em contato com todos os candidatos envolvidos na seleção final.
  62. 62. livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 61 Uma boa maneira de encurtar esse período incômodo de aclimatação é estabelecer um processo formal de acolhimento de novos funcionários. Pode incluir conversas com os pares, apresentações sobre a empresa e sua cultura, participação em reuniões de outras áreas e até indicação de um profissional com mais tempo de casa para auxiliá-lo na fase de integração. Tudo depende do tamanho da organização, do número de funcionários e do nível de complexidade de suas operações. Quanto maior a empresa, mais cuidadoso deve ser o processo de integração. Em empresas pequenas, um bom batepapo pode ser suficiente. Agora que já sabemos como contratar pessoas, vamos nos preocupar em como desenvolver e manter as pessoas nas organizações, o tema do próximo capítulo. O que você viu no capítulo 3 1 > O processo para selecionar um profissional para determinado cargo. 2 > A importância de definir as especificações do cargo e o tipo de candidato. 3 > A forma de realizar a triagem de currículos e a seleção refinada de pretendentes. 4 > As dicas para conduzir uma eficiente e objetiva entrevista de emprego. 61
  63. 63. livro05_62-79 62 4 25.07.06 18:14 Page 62 COMO MANTER PESSOAS Por que o salário é fundamental mas não é tudo? Como criar um ambiente de cooperação? Afinal, o que é importante para o funcionário ser feliz? Tão importante quanto contratar as pessoas adequadas para sua empresa é cuidar para que elas permaneçam no emprego, corres- Acredito que a melhor maneira de capítulo deste livro. Coisa”, personagem do segundo um salário, como fazia o “Terceiro conhecimento ou habilidade por que uma relação de troca de são participantes de algo maior do cipalmente, quando percebem que constante desenvolvimento e, prin- nhecidas, bem remuneradas, em tem importantes, motivadas, reco- ligadas às empresas quando se sen- De modo geral, pessoas continuam dutivas e demonstrem satisfação. comum, por uma causa maior. tas a lutar por um objetivo em um chamariz para pessoas dispos- que a cooperação também não é tiza mais a competição interna do Além disso, uma cultura que enfa- algo além de uma relação de troca. ção para aqueles que anseiam por “coisas” não desperta muita atra- os funcionários não passam de Como vimos, uma cultura na qual por aqui”. “o jeito pelo qual fazemos as coisas rial, que pode ser traduzida como capítulo seja pela cultura empresa- pondam às expectativas, sejam pro- começarmos a abordagem deste
  64. 64. 18:14 Page 63 Um pouco de competição, claro, mesma organização. peração entre as pessoas de uma pode ensinar bastante sobre coo- Prisioneiro”, uma história que 25.07.06 não faz mal a ninguém. Acredito, Cooperação interna livro05_62-79 no entanto, que todos devem con- te para competir externamente. do mercado. Cooperar internamen- sa dentro do ambiente selvagem garantir a sobrevivência da empre- espírito competitivo no intuito de incomunicáveis em celas separadas. e Cicrano, foram presos e mantidos Dois suspeitos de um furto, Fulano roteiro. Vamos a uma delas. Há muitas variações sobre esse ”Dilema do Prisioneiro” 63 Foi desse modo que as sociedades Não havia prova contra eles, e a centrar a maior parte do natural se desenvolveram, e é assim que as única maneira de incriminá-los era Teoria dos Jogos empresas podem se desenvolver. No primeiro capítulo, abordamos separadamente, ambos receberam seriam libertados. Interrogados dos dois confessasse o furto, um delatar o outro. Se nenhum tanto nossa tendência natural à a mesma proposta. Todos devem concentrar a maior parte do natural espírito competitivo no intuito de garantir a sobrevivência da empresa dentro do ambiente selvagem do mercado. Cooperar internamente para competir externamente. competição quanto à cooperação. Nessa linha de raciocínio, creio ser oportuno uma breve introdução a uma área da teoria econômica que, na década de 1950, buscava analisar as tendências ao egoísmo ou à cooperação – é a chamada Teoria dos Jogos14, criada pelo matemático húngaro John Von Neumann (1903-1957). O exemplo mais célebre dessa teoria é conhecido como “Dilema do
  65. 65. livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 64 • Se ambos traírem um ao outro, a 64 A proposta feita aos dois suspeitos pena para os dois é de um ano de • Se nenhum dos dois confessar, mútua – PT). detenção (punição pela traição foi a seguinte: • Se um deles trair e entregar o um prêmio por sua colaboração ambos são libertados (recompensa outro, além da liberdade, ganha com a justiça. O outro fica preso pela cooperação – RC). O QUE FULANO FAZ COLABORA Fulano é libertado e Ambos são libertados. recebe prêmio. Cicrano fica preso. TRAI (tentação a trair – TT). DECISÃO COLABORA Decisão tentadora ele permanece preso, enquanto o cooperado com o outro. Resultado: Ambos ficam presos. Individualmente, o melhor para o outro é libertado. Chamamos isso Cicrano é libertado e recebe prêmio. Fulano fica preso. preso é trair o colega, ser libertado de ficar com o diploma de otário TRAI e ainda levar a recompensa. (DO) na mão. A esse resultado chamamos de tentação a trair (TT). O pior que pode acontecer indivi- pela traição mútua (PT). ambos. O contrário é a punição mútua (RC) resulta na libertação de A recompensa pela cooperação dualmente é um ser traído após ter Pior cenário Cooperação mútua Enquanto isso, o outro fica preso. O QUE CICRANO FAZ

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