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O GERENCIAMENTO EFICAZ
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Autor: Desconhecido
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  1. 1. www.rhportal.com.br O GERENCIAMENTO EFICAZ DO TEMPO DENTRO DA EMPRESA Autor: Desconhecido
  2. 2. 2  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  “Não há vento favorável, para quem não sabe aonde quer chegar”. Sêneca ÍNDICE A IMPORTÂNCIA DO TEMPO..................................................................... 03 VOCÊ É UM PROCRASTINADOR?.............................................................. 04 NÃO RECICLÁVEL................................................................................... 05 ATIVIDADE Nº 1...................................................................................... 06 CONTROLANDO O TEMPO....................................................................... 06 ATIVIDADE Nº 2...................................................................................... 07 ATIVIDADE Nº 3...................................................................................... 08 ATIVIDADE Nº 4...................................................................................... 11 ATIVIDADE Nº 5...................................................................................... 11 ATIVIDADE Nº 6...................................................................................... 13 PLANEJANDO O TEMPO.......................................................................... 13 ATIVIDADE Nº 7...................................................................................... 14 ATIVIDADE Nº 8...................................................................................... 16 GANHANDO TEMPO NAS REUNIÕES......................................................... 16 ATIVIDADE Nº 9...................................................................................... 16 GERENCIE MELHOR O SEU TEMPO.......................................................... 17 DICAS PARA PLANEJAR O TRABALHO DIA A DIA....................................... 18 TENHA TEMPO PARA TUDO..................................................................... 19 BIBLIOGRAFIA......................................................................................... 19 ADMINISTRAR O TEMPO É PLANEJAR A VIDA............................................ 21 DICAS DE LEITURA................................................................................. 25
  3. 3. 3  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  A IMPORTÂNCIA DO TEMPO A partir de uma visão empresarial, o tempo é um recurso finito – como o petróleo, o carvão, o outro e a boa vontade. Ele pode ser esticado e – uma vez gasto – não pode ser recuperado. Ao contrário dos recursos físicos, ele não pode ser armazenado na prateleira, e não é possível fazer um pedido e mandarem mais do estoque. O tempo começa a se esgotar desde o momento em que o relógio inicia a marcação e, numa empresa em crescimento, parece nunca haver tempo suficiente. ...“Administrar bem o tempo tem sido, para a maioria das pessoas, uma espécie de missão impossível. Não faltam motivos para acreditar nisso. Segundo pesquisa feita entre 2000 e 2001 pela International Stress Management (Isma), no Brasil a média semanal de horas trabalhadas varia de 47 a 49, o que representa um mês à mais ao ano quando comparada à de dez anos atrás. Ao mesmo tempo, o universo corporativo vem passando por profundas transformações. As organizações estão mais enxutas, o trabalho está cada vez mais complexo e a pressão por resultados só faz aumentar. Vivemos uma angústia permanente por não conseguir absorver o volume de informações disponíveis. Numa simples banca de jornal existem mais de 3 mil títulos à venda, entre jornais, revistas, fascículos, edições especiais etc. No ano de 2000, foram lançadas e reeditadas pelas editoras mais de 45 mil obras, segundo dados da Câmara Brasileira do Livro. E há ainda a Internet. Sobra pouco ou quase nenhum tempo para família, filhos, exercícios físicos, lazer”.... (Você s.a., março/2002, Edição nº 45, p. 27). Gerenciar o tempo significa estabelecer e seguir um planejamento de estudo que vise organizar e priorizar os estudos em um contexto de atividades competitivas no trabalho, família, etc. O principal objetivo deste curso é ajudar a tirar o maior proveito do tempo disponível da forma mais eficiente. Ao final deste curso, esperamos que você consiga: • Identificar suas tarefas de curto e longo prazo; • Desenvolver um programa equilibrado para lidar com as tarefas rotineiras; • Ajudar seu pessoal a estabelecer prioridades e desenvolver programas de trabalho; • Minimizar o desperdício do tempo causado por interrupções e atividades desnecessárias; • Criar flexibilidade suficiente para lidar com as crises e outras prioridades internas ou externas. De várias maneiras, o tempo é realmente dinheiro. E, naturalmente, quanto mais importante você é para a sua empresa, mais valioso é o seu tempo. O controle eficaz do tempo é sinal de uma empresa bem administrada. O primeiro passo para se assumir o controle sobre o tempo gasto em sua empresa é observar exatamente como é gasto o seu próprio tempo.
  4. 4. 4  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  Uma rápida comparação de quantas horas você realmente gasta, e quantas horas você gostaria de gastar, em cada área de atividade de sua vida, deve indicar onde se está consumido tempo de mais ou de menos. Controlar o tempo é sempre mais difícil do que parece. Em quaisquer circunstâncias, seria justo dizer que o tempo é mais importante do que o dinheiro. VOCÊ É UM PROCRASTINADOR? ...“Procrastinar é sinônimo de deixar para amanhã, “empurrar com a barriga”, prostergar, adiar. É um comportamento de autodefesa, um modo de diminuir diversos medos. Segundo Neil Fiore, da Universidade da Califórnia, em Berkley, “é um mecanismo para enfrentar a ansiedade associada com iniciar ou completar qualquer tarefa ou decisão”.... ...Procrastinadores pensam ter uma falta de habilidade em gerenciar seu tempo. Procuram livros e cursos sobre o assunto, mas todas as abordagens tradicionais falham. Procrastinadores crônicos, em vez de fazerem as coisas, tendem a gastar seu tempo pensando sobre o que eles deveriam estar fazendo. E é aí que a vida se vai. É preciso entender que seu comportamento é uma tentativa de resolver uma variedade de questões, em que aparecem perfeccionismo, baixa auto-estima, medos, desequilíbrio entre trabalho e lazer. São cinco os grandes medos que conduzem à procrastinação: medo do fracasso (a procrastinação dá uma desculpa para não atingir a nota ou desempenho máximo), do sucesso (mantém-nos afastado do melhor e das conseqüências que podem advir), de perder a batalha (um modo indireto de resistir à pressão de autoridades), da separação (se você valoriza acima de tudo sua individualidade e solidão e se sente ameaçado quando se envolve demais com outras pessoas).”... (Revista Vencer, nº 24, Setembro/2001, p. 35 e 36). ...“Entre a fauna de procrastinadores, podemos identificar algumas espécies bem definidas: Procrastinador Emocional: o que não consegue fazer nada que não atenda a suas aspirações de satisfação imediata. Na filosofia poderia ser classificado como um hedonista. O que dá prazer, faço agora, o que não dá, deixo para depois, quem sabe para o dia de São Nunca. Procrastinador Estressado: o que qualifica todas as tarefas, ou a maioria delas, como barreiras quase intransponíveis a serem superadas todos os dias. O estresse que rola em seu dia-a-dia, fatalmente provoca acúmulos, delongas e procastinações. O grande problema do estressado é o de não confiar em suas próprias habilidades para resolver os problemas básicos. Procrastinador Confuso: o que é incapaz de priorizar. Embaralha as tarefas aleatoriamente, sem uma cronologia que obedeça à lógica simples de se fazer primeiro o que é mais importante, e depois o restante. Acaba tendo que deixar para amanhã alguma coisa que tinha que ter sido feita hoje. Procrastinador Atemporal: o que não tem noção de tempo. Administra os minutos como se fossem horas e vice-versa. É aquele cuja frase preferida é: “Meu sonho de consumo é um dia de 48 horas”.
  5. 5. 5  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  Procrastinador Preguiçoso: o que acha que nada é mais importante do que seu conforto. É o tal que acredita que o que é vital hoje será importante amanhã e secundário depois de amanhã. Portanto não há nada que o tempo não resolva. Deixa quieto! Procrastinador Folclórico: o que se orgulha de ser o que deixa para depois, pois nato tem outra maneira de se diferenciar dentro da empresa. Independente da variedade, não há como deixar de reconhecer um exemplar procrastinador. É aquele para quem, com o tempo, já não se dá nenhuma tarefa importante. Vira motivo de comentários maldosos ou engraçadinhos.”... (Revista Vencer, nº 24, Setembro/2001, p. 98). E aí, você é um procrastinador? NÃO RECICLÁVEL Imagine que você tenha uma conta corrente e a cada manhã você acorde com um saldo de R$ 86.400,00. Só que não é permitido transferir o saldo do dia para o dia seguinte. Todas as noites o seu saldo é zerado, mesmo que você não tenha conseguido gastá-lo durante o dia. O que você faz?... Você tentará gastar cada centavo, não é mesmo? Pois saiba que do saldo que estamos falando, todos nós fazemos mérito e a moeda chama-se TEMPO. Todas as manhãs nos são creditados 86.400 segundos. Todas as noites o saldo é debitado como perda. Não é permitido acumular este saldo para o dia seguinte. Não há volta. Você precisa gastar vivendo no presente o seu depósito diário. Invista, então, no que for melhor: na saúde, na felicidade, no sucesso, ou naquilo que lhe seja caro. O relógio está correndo. Faça de cada dia o seu melhor dia. Você poderá perguntar: que valor tem um ano em uma vida inteira? Pergunte a um estudante que repetiu a série. Que valor tem um mês? Basta perguntar a uma mãe que teve seu filho antecipadamente. Uma semana só, que diferença faz? Ouça a resposta de um editor de um jornal semanal. Mas é só uma hora. O que acha disto as amantes que estão esperando para se encontrarem? Um minuto não faz diferença. Que tal a resposta de alguém que perdeu o trem? E um segundo apenas? Ouça a resposta de uma pessoa que conseguiu evitar um acidente no último instante. Qual o valor do milésimo de segundo? Pense no atleta que recebeu a medalha de prata em uma competição. Lembre-se, o tempo não espera por ninguém. Ontem é historia e o amanhã é um mistério. O hoje é uma dádiva. Por isso se chama PRESENTE.
  6. 6. 6  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  ATIVIDADE Nº 1 1. Escreva no quadro a seguir quantas horas por semana, em média, você gostaria de gastar nas seguintes áreas de sua vida. 2. Anote na segunda coluna quantas horas por semana, em média, você de fato gasta nessas áreas. 3. Se houver diferença entre a proporção de tempo que você gostaria de gastar na empresa e o tempo que você realmente gasta, observe a razão dessa disparidade. ÁREAS Empresa Família Lazer Esporte – caminhada Trabalho voluntário Religião Encontros sociais Outras atividades TOTAL SEMANAL HORAS (PREFERÊNCIA) HORAS (REALIDADE) CONTROLANDO O TEMPO A chave para a boa administração do tempo é planejar o uso dele no futuro, o que, por sua vez, depende de saber como realmente o tempo é consumido agora. Antes de planejar qualquer coisa, é preciso saber onde quer chegar e, na medida do possível, onde você se situa no momento. Dada a importância de se ter um controle da maneira como o tempo é gasto em sua empresa, é preciso saber exatamente como, de fato, é consumido esse tempo. O segredo da análise eficaz do tempo está em manter um registro preciso de como ele é utilizado, e em que atividades, durante um determinado período. O princípio do controle através de um registro é bastante simples – é só anotar regularmente os eventos diários de uma forma que faça sentido para você mais tarde. Em primeiro lugar, grande parte das habilidades necessárias para o bom gerenciamento do crescimento depende fundamentalmente de se adotar algum tipo de abordagem sistemática. Em segundo lugar, em princípio, pode parecer chato ou artificial ficar lembrando de anotar tudo, mas, após alguns dias, isto pode virar hábito.
  7. 7.  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  7 ATIVIDADE Nº 2 CONTROLE DE TEMPO DIÁRIO – DATA: TRABALHO REUNIÕES ESPORTES SOCIAL / / 07:00 07:30 08:00 08:30 09:00 09:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 17:00 17:30 18:00 18:30 19:00 19:30 20:00 PRINCIPAIS ATIVIDADES Trabalho Reuniões Esportes Social CONTROLE DE TEMPO TOTAL DIÁRIO (HORAS) TOTAL SEMANAL (HORAS)
  8. 8. 8  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  OUTROS DADOS Dependendo do tipo de empresa, podem ser inclusos outros dados para constar em um controle de tempo. Aqui estão algumas sugestões: • Responder ou escrever cartas, • Cuidar da administração interna,
  9. 9. 9  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  • • • • • • • • • • • Tempo ao telefone, Tempo gasto conversando com clientes, Viagens, Vendas, Atendendo a consultas, Planejamento, Reuniões, Cuidando de emergências, Conversando com colegas, Discutindo problemas, Outros. A questão importante é que o registro deve permitir a identificação daqueles pontos em que você acha que está perdendo, ou, não usando de forma eficiente o seu próprio tempo. Durante todo o dia de trabalho, geralmente não é muito difícil distinguir as tarefas menos importantes daquelas que realmente precisam ser executadas. Um dos problemas mais comuns na boa administração do tempo é deixar as coisas menos importantes tomarem o lugar das mais importantes. Duas considerações básicas resolvem qual a importância de uma pequena tarefa e, conseqüentemente, quanto tempo deve ser gasto com ela. É preciso fazer uma distinção básica entre as tarefas urgentes e as não urgentes e entre as tarefas vitais e não vitais. As tarefas urgentes são aquelas que precisam ser completadas no momento ou rapidamente, a fim de alcançar o resultado desejado. As tarefas vitais são aquelas que são essenciais ou muito importantes para a sobrevivência da empresa ou para se completar seu objetivo principal. ATIVIDADE Nº 3 Volte aos registros de controle de tempo – completados na Atividade 2 – e use a matriz que se segue para classificar as tarefas registradas durante o período relevante (semana, quinzena, mês, etc.) como vitais – urgentes, vitais – não urgente, urgentes-não vitais ou não urgentes-não vitais. U R VITAL QUADRANTE I NÃO VITAL QUADRANTE III
  10. 10.  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  QUADRANTE IV NÃO URGENTE QUADRANTE II 10 QUADRANTE I – Estão representadas as atividades e as situações urgentes e importantes, e que exigem a nossa atenção imediata. Esta situação sufoca as pessoas, pois vivem apagando incêndios. Exemplo: Crises; reuniões; problemas urgentes e inadiáveis; projetos com data marcada etc. QUADRANTE II – Refere-se às atividades importantes, mas não urgentes. Trata-se de um quadrante de grande importância para a sua vida, pois é nele que irá concentrar todo o seu planejamento de longo prazo. Exemplo: Prevenção; criatividade; recreação; aprendizado; planejamento; desenvolvimento de relacionamentos; identificação de novas oportunidades etc. QUADRANTE III – Nele está incluído tudo o que é urgente, mas não é importante. Exemplo: Interrupções; telefonemas; relatórios; correspondências; atividades populares etc. QUADRANTE IV – São aquelas atividades que não são urgentes nem importantes. Exemplo: Detalhes; pequenas tarefas; correspondência sem importância; atividades agradáveis etc. È incrível quanto tempo as atividades urgentes, não vitais e, o que é ainda mais sério, não urgentes e não vitais podem consumir. O segundo tipo constitui os consumidores óbvios – normalmente as tarefas mais agradáveis e fáceis que você executa para começar a se engajar – e provavelmente não teve problemas em classificálas como não urgentes e não vitais na Atividade 3. Lembre-se que executar uma tarefa fácil logo cedo “para ficar livre depressa”, pode ser uma armadilha de tempo. Essas armadilhas só nos pegam porque nós nos permitimos delongar. Às vezes, acontece porque é difícil dizer não a um pedido e
  11. 11. 11  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  acabamos comprometidos com um cliente importante, ou no caso de um colega estar doente – então, a causa é externa e você é vítima de um ladrão de tempo. Os ladrões do tempo parecem ser sempre aqueles que são genuinamente previsíveis ou aqueles devidos a planejamento incompleto ou mal feito. Quanto ao complicado problema dos consumidores de tempo imprevisíveis ou fora do seu controle, você terá de resolver se um planejamento anterior poderia ter minimizado o problema, e se poderia ter planejado alguma atividade substituta a fim de que o tempo não fosse completamente desperdiçado. Os culpados mais comuns são ligações telefônicas inesperadas ou visitas que demoraram muito mais que o estritamente necessário. Se a chamada não é bem vinda e não tem a ver com seu negócio, termine educadamente a conversa. Se, tem a ver com sua empresa, explique que outra pessoa poderá atender à consulta. Assegure-se de que a sua secretária – ou secretária eletrônica – realiza uma pré-seleção de todas as chamadas que entram. Nas chamadas para fora, tente escrever as principais perguntas ou pontos antes de fazer as chamadas. Com relação às interrupções, desde que não sejam seus principais clientes, seja firme em impedir o acesso ou, então, encaminhe a conversa para um tópico que você de fato deseja discutir. Planejamento contingente nem sempre é possível, mas, pelo menos, tente assegurar-se de estar sempre numa situação onde seja possível voltar-se para uma tarefa menos urgente ou vital, se o seu planejamento falhar. Após identificar algumas áreas óbvias de desperdício de tempo, a primeira coisa que você faz provavelmente é tentar economizar o tempo nessas áreas. De fato, você pode até perceber uma melhora real na eficiência de sua empresa. No entanto, a menos que saiba, em primeiro lugar, porque está gastando tempo, e quanto tempo uma operação genuinamente eficiente gastaria nas diferentes tarefas de um determinado dia, é provável que faça apenas economias periféricas. A chave para a administração eficiente está em saber quais as decisões que não podem esperar, quais as tarefas centrais e quais as que, se não forem executadas, criam gargalos para o trabalho. Essas são as tarefas que deveriam ter propriedade. Quanto tempo se deve alocar para cada uma depende da urgência e do número de demandas que estão competindo. O primeiro passo ao determinar suas prioridades é identificar os alvos que você estabeleceu. Em alguns casos, isto é bastante claro – metas de vendas ou lucros, um certo segmento do mercado e coisas assim. Esses tipos de alvos, no entanto, geralmente são de longo prazo e para algumas pessoas não passa de boa intenção. Para transformar suas intenções em alvos você precisa estabelecer prazos realistas, mapeando os passos que vai precisar tomar para atingi-los. Cada passo torna-se um alvo a curto ou médio prazo e a chave para a administração efetiva do tempo é identificar esses alvos. ATIVIDADE Nº 4 Qual é o principal objetivo de sua empresa?
  12. 12. 12  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ A prioridade das tarefas em um dia determinado dependerá de sua importância relativa para a empresa e dos possíveis efeitos que causarão se não forem completadas. A importância delas pode ser classificada quanto ao grau em que elas são vitais ou urgentes. Se você é como a maioria dos gerentes, muito ocupado, provavelmente descobrirá que as circunstâncias determinam o tipo de tarefa que se deve executar com maior urgência. Em circunstâncias em que a sua rotina normal está ameaçada, as tarefas de manutenção estão sempre à frente. As tarefas de manutenção são as atividades rotineiras e necessárias que todas as empresas precisam manter em dia, enquanto as de iniciação são as mais planejadas, inovadoras e estratégicas do líder. Elas incluem contratar mais pessoal, experimentar novos produtos, atualizar a produção ou introduzir nova tecnologia ou procedimentos. As preferências pessoais e os alvos de sua empresa terão influência em como analisar os problemas e priorizar o trabalho. Entretanto, à medida que a empresa se desenvolve, você poderá acabar se concentrando mais nas questões organizacionais ou de mercado, do que nos problemas mais práticos de realmente fornecer seus produtos ou serviços. Seu senso de prioridade mudará à medida que seu papel na empresa for se alterando. É importante estar consciente de que as prioridades mudam. Basicamente, as tarefas importantes são as que levam a atingir os objetivos de sua empresa. Esse – planejamento, tomada de decisões e implementação de ações – são geralmente chamadas tarefas ativas. Por outro lado, as tarefas resultantes de cartas, ligações telefônicas ou visitas inesperadas, como também reagir na hora da crise, são chamadas de reativas. É valioso poder distinguir entre elas. As tarefas ativas deveriam ocupar cada vez mais o seu dia se você está usando e planejando efetivamente o seu tempo. Infelizmente, vários gerentes muito ocupados, na verdade, gastam tempo demais com as tarefas reativas. ATIVIDADE Nº 5 A TI Analise novamente as tarefas que você classificou como urgentes e vitais na ATIVIDADE Nº 3 e também o seu principal objetivo na ATIVIDADE Nº 4. Na matriz que se segue, reclassifique cada tarefa de acordo com os seguintes critérios: ativa (de iniciação); ativa (de manutenção); reativa (de iniciação) ou reativa (de manutenção). DE INICIAÇÃO QUADRANTE I DE MANUTENÇÃO QUADRANTE II
  13. 13.  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  QUADRANTE IV REATIVA QUADRANTE III 13 O primeiro ponto a se observar é que as tarefas reativas – sejam elas de iniciação ou manutenção – não são planejadas e tendem a ser ineficientes e a provocar perda de tempo. Se a maioria das suas tarefas parece ser reativa, tente identificar seus principais ladrões do tempo. Você é a melhor pessoa para decidir o grau de atividade ou reatividade de sua empresa. Uma das principais dicas para se encontrar mais tempo, é delegar responsabilidade no tratamento das tarefas mais demoradas – as de manutenção reativas. Se a maioria das tarefas, reativas de manutenção são ao mesmo tempo urgentes e vitais (e se você sente que no momento não pode delegá-las), então é preciso fazer uma revisão da maneira como está sendo organizado seu fluxo de trabalho. Se você descobrir que algumas de suas tarefas reativas, urgentes e vitais são ao mesmo tempo de iniciação, então, parece que a sua empresa e o mundo lá fora estão mudando. A implicação disso é que, como gerente, você está constantemente sendo levado a gastar mais tempo com as tarefas ativas de iniciação – planejamento ou implementação de novos planos. De fato, seu alvo na administração do tempo deverá ser, reservar tempo suficiente para essas ações de crescimento. Apesar disso, quando se enfrenta tarefas urgentes e sem aviso, são sempre as ativas, vitais e de iniciação que acabam deixadas de lado. Isto nos leva a clássica situação em que há coisas demais para fazer porque não há tempo para planejar. ATIVIDADE Nº 6
  14. 14. 14  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  1. Das tarefas vitais e reativas que você identificou nas ATIVIDADES 3 e 5, relacione aquelas que envolvam sua presença para lidar com um problema ou crise. 2. Ao lado de cada tarefa, anote o incidente que você considera como causa principal do problema ou crise. 3. Observe, ao lado de cada causa principal, os elementos do incidente, sobre os quais você tem algum grau de controle. 4. Classifique os incidentes de acordo com as categorias: se eles têm a ver principalmente com pessoas, com questões técnicas, ou se são internos ou externos à sua empresa. TAREFA PROBLEMA PRINCIPAIS CAUSAS POSSÍVEIS INTERNAS EXTERNAS SOLUÇÕES PESSOAL TÉCNICO PESSOAL TÉCNICO A análise dos incidentes críticos deve permitir que sejam identificados os gargalos e as possíveis soluções. A fim de conseguir a melhor utilização desta técnica, você poderia adaptar esta atividade para preparar um controle de crise. A fim de interpretar os resultados, primeiramente resolva que tipo de incidente crítico é mais comum. A análise de incidentes críticos pode apontar a direção certa. PLANEJANDO O TEMPO Decidir a prioridade das tarefas é crítico, mas é apenas o primeiro passo para a boa administração do tempo. Á próxima etapa é organizar seu trabalho de acordo com as prioridades. Qualquer dia de trabalho apresenta uma grande variedade de tarefas de alta, média ou baixa prioridade que você tem de administrar uma vez que o seu trabalho de gerente engloba uma gama de responsabilidades. Na verdade, aquilo que, para você, é uma tarefa de baixa prioridade, pode ser o primeiro passo indispensável nas de alta prioridade de vários funcionários: uma de suas principais funções é manter o fluxo do trabalho. A chave para se administrar o tempo com êxito e estabelecer prioridades está na tarefa aparentemente simples de manter um diário. O papel positivo e crucial de um diário no planejamento do seu dia de trabalho pode parecer óbvio e banal, mas precisa ser encarado. O importante sobre o diário é que se trata de um método simples de registrar informações relativas ao tempo, como também fácil de usar ao se decidir sobre o plano de ação para cada dia (ou semana),
  15. 15.  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  15 formado a essência de grande parte dos sistemas de informação pessoal. Um número surpreendente de pessoas – inclusive gerentes de empresas – não faz uso regular do diário desta forma. As desvantagens de não guardar algum tipo de diário podem parecer bastante óbvias, mas as vantagens positivas podem não ser tão aparentes. A primeira lição a se aprender com o diário de controle do seu tempo é provavelmente que, embora não existam dois dias na semana que combinem as mesmas tarefas, determinados dias costumam seguir seu próprio padrão de atividades e prioridades. Dependendo da natureza das atividades na empresa, uma segunda lição pode ser que certas tarefas sempre costumam ser desempenhadas em determinadas horas do dia. Após a rotina matinal das tarefas de manutenção, você vai precisar identificar os problemas mais vitais e urgentes do dia e, o que é igualmente importante, resolver quando vai atacá-los. Preste atenção a tudo que esteja marcado em seu diário, tanto às tarefas importantes que não foram completadas no dia anterior, como às novas de alta prioridade que vieram ao seu conhecimento. Talvez você possa fazer muito pouco a respeito da sua prioridade, já que uma solução exige a participação de outras pessoas, mas deve ter claro qual a solução de sua preferência. Existe uma regra básica – se você não pode tratar do seu problema mais importante agora, certifique-se de que vai enfrentá-lo na primeira oportunidade. É essencial, no inicio de cada dia, anotar os nomes das pessoas-chave que você deve contatar, as tarefas prioritárias para cada dia e seus respectivos compromissos, bem como qualquer evento ou tarefa importante que você queira realizar. Não tente anotar as tarefas em ordem de prioridade – coloque um código de prioridade depois que tiver completado a lista. ATIVIDADE Nº 7 1. Analise seu controle de tempo da ATIVIDADE Nº 2 e anote na tabela abaixo as tarefas que aparecem regularmente, dia após dia, e o horário do dia em que elas geralmente acontecem. 2. Identifique as tarefas que, pela experiência, você sabe que acontecem regularmente, mas não diariamente, anotando o horário do dia em que elas ocorrem. 3. Anote quaisquer outras tarefas que você sinta, podem ser previstas. 4. Faça um trabalho mental com relação à próxima semana, completando um “controle de tempo” e alocando as tarefas previsíveis – inclusive as do seu diário – nos horários e dias apropriados. 5. Finalmente, identifique as tarefas previsíveis não prioritárias que não sejam previstas e que você possa delegar para outra pessoa: HORÁRIO 07:00 07:30 08:00 08:30 DIÁRIO REGULAR PRÓXIMA SEMANA DELEGAR
  16. 16. 16  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  09:00 09:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 17:00 17:30 18:00 18:30 19:00 19:30 20:00 Você é quem melhor pode julgar quais as tarefas mais vitais e urgentes a cada dia, portanto deve poder resolver quais as tarefas prioritárias. Então precisa decidir quando iniciar cada tarefa e quanto tempo irá gastar nela. Basicamente, o momento de se executar uma tarefa depende da sua urgência e quanto tempo se gasta, depende do grau em que ela seja vital ou não. Existem duas principais considerações a serem feitas ao se pensar na reorganização de sua empresa. A primeira é pensar em si mesmo, em como você vê seu papel na empresa e no que você deseja alcançar em relação a ela. A segunda é analisar as necessidades comerciais e organizacionais da empresa em relação ao melhor caminho para a expansão. ATIVIDADE Nº 8 Começando por você mesmo, e em seguida com os elementos-chave ou grupos de funcionários-chave, faça em folha anexa: 1. Tente descrever resumidamente a função de cada pessoa. 2. Relacione todas as atividades e responsabilidades que precisam ser assumidas a fim de se executar bem a função. 3. Tente classificar as tarefas e responsabilidades dentro das categorias que você considera centrais à função e as que não são essenciais.
  17. 17. 17  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  4. Observe aquelas funções que são rotina e as que exigem certo tipo de julgamento independente para serem completadas. Se você discutir o trabalho dos funcionários com eles, pode ficar surpreso, ao ver que prioridades compartilhadas não são as mesmas. A questão principal do ponto-devista da administração do tempo é que cada pessoa conheça as suas tarefas e responsabilidades, bem como as dos outros, a fim de que todos saibam como o trabalho deve fluir e quem passa trabalho para quem. GANHANDO TEMPO NAS REUNIÕES Após analisar como as tarefas e responsabilidades podem ser reorganizadas para minimizar a ineficiência na utilização do tempo, a próxima tarefa é garantir que o atual tempo de trabalho seja aproveitado para obter os melhores efeitos. Vale a pena lembrar que o tempo de fato é finito e não pode ser recuperado ou guardado para ser usado futuramente. Ninguém pode, de fato, economizar tempo, mas apenas usá-los de forma mais eficiente. Você pode esperar melhoras permanentes em sua eficiência se organizar as suas atividades, bem como as de outras pessoas, a fim de fazer uso produtivo do tempo disponível. As reuniões são poderosos ladrões de tempo e, para que o controle funcione direito, as regulares precisam ter um objetivo real. A agenda delas devem ser decididas com antecedência. Elas nunca devem ser realizadas – sejam regulares ou não – sem um propósito definido. ATIVIDADE Nº 9 ANALISE A ÚLTIMA REUNIÃO QUE VOCÊ ORGANIZOU E RESPONDA ÀS SEGUINTES PERGUNTAS, COLOCANDO “S” PARA SIM, E “N” PARA NÃO: 1. Você estabeleceu os objetivos da reunião com antecedência? 2. Você preparou a agenda com os elementos-chave com antecedência? 3. Você garantiu que todos os participantes recebessem o material e a informação necessária com antecedência? 4. Você tomou as providências para que o local estivesse confortável, conveniente e para que houvesse controle sobre interrupções externas? 5. Você dirigiu a reunião com firmeza, não permitindo partidarismo, minimizando as interjeições, encorajando todos a participar e cobrindo todos os pontos da agenda? 6. O relatório da reunião foi claro? 7. Houve clareza quanto às decisões e sobre quem ficou responsável pela implementação das decisões? No mundo real, as reuniões nem sempre ocorrem como planejado, mas as perguntas acima podem ser usadas para verificar e assegurar que as próximas sejam bem estruturadas e úteis.
  18. 18. 18  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  GERENCIE MELHOR O SEU TEMPO E-MAIL: Abra-os, no máximo, duas vezes ao dia. Quem fica o tempo todo olhando seu correio eletrônico geralmente tem o perfil de uma pessoa ansiosa. Quando abri-los, no entanto, responda-os no mesmo instante. Coloque os que necessitam de maior atenção e demandam mais tempo na sua lista de prioridades. EXCESSO DE INFORMAÇÕES: Desenvolva um senso crítico em relação ao que deve ou não ler, e saber se uma determinada informação será útil para o seu trabalho. As pessoas perdem muito tempo lendo informações que são interessantes, mas não importantes. Para desenvolver uma disciplina, estabeleça um número de páginas para ler diariamente. Ou então determine um tempo fixo: 30 minutos, 45 minutos, uma hora. Escolha o período do dia em que seu nível de compreensão é maior. Evite também deixar papéis com anotações soltos em sua mesa. O ideal é colocar todas elas num único lugar (caderno, agenda, palm etc.). De acordo com uma pesquisa feita pelo Instituto Franklin Covey, perdemos em média 28 minutos por dia tentando encontrar em nossa mesa as informações de que tanto necessitamos. TELEFONE: Para filtrar as ligações, você pode orientar melhor sua secretária, usar uma caixa postal para receber e gravar as mensagens ou mesmo determinar um horário para atender às ligações. Nesse último caso, avise as pessoas sobre a hora em que estará disponível para os telefonemas. Seja sempre claro e objetivo ao falar ao telefone de trabalho. Evite tratar de qualquer assunto que não seja relativo ao seu trabalho. Seja breve ao telefone. Vá direto ao assunto, seja breve e objetivo. Concluído o diálogo, agradeça e encerre o contato. CELULAR: Só atenda quando for alguém com quem você não pode deixar de falar. Retorne as outras ligações num horário que não prejudique o seu trabalho. INTERRUPÇÕES: As interrupções significam que nós temos valor, amigos e informações importantes. Em alguns casos, as interrupções significam que você faz parte dos negócios. Para evitar abusos, porém, você precisa aprender a dizer não e a ser firme. Não confunda boa educação com complacência. Diga à pessoa que o interrompeu que está ocupado(a). Se estiver escrevendo e alguém entrar em sua sala, não solte a caneta, caso contrário ele(a) achará que você tem tempo de sobra para ouvi-lo. Outra armadilha na qual pode se cair com freqüência é a de colocar cadeiras estrategicamente em frente à sua mesa para receber os visitantes. A saída é deixar as cadeiras num canto qualquer de sua sala. Se a pessoa, no entanto, merecer maior atenção, aí, sim, você deve se levantar e posicionar a cadeira diante da mesa.
  19. 19. 19  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  IMPREVISTOS: Não há como evitar os imprevistos. Para isso, mantenha um espaço de tempo livre na agenda para cuidar desse tipo de problema. Dessa forma, o imprevisto estará relativamente previsto dentro de sua programação. DICAS PARA PLANEJAR O TRABALHO DIA A DIA 1. Anote tudo o que deve ser feito imediatamente, a fim de evitar esquecimento e manter em foco suas prioridades. 2. No fim do expediente, prepare uma lista do que deve ser feito no dia seguinte. Defina suas prioridades e programe suas atividades em função delas. 3. Antes da realização de uma reunião, contato ou telefonema, liste os assuntos que deverão ser discutidos. 4. Evite interrupções depois que tiver iniciado uma tarefa. 5. Evite deixar para depois as pequenas coisas que podem ser feitas “já”. 6. Mantenha sua mesa de trabalho arrumada e um bom sistema de arquivo. 7. Agrupe pequenas tarefas semelhantes e procure fazê-las de uma só vez. 8. Reserve um tempo só para você. Bloqueie interrupções e telefonemas 1,5 h/dia. Utilize esse tempo ininterrupto para tarefas importantes que requerem trabalho intelectual, como o planejamento. 9. Defina sempre suas prioridades. 10. Classifique suas tarefas por grau de importância e realize-as segundo essa classificação. 11. Evite atividades que não contribuem com a realização de seus objetivos. 12. Treine seus subordinados para que você possa delegar cada vez mais. 13. Estabeleça data e hora para o início e o fim de cada atividade. 14. Controle diariamente se as atividades realizadas estão de acordo com o planejado. 15. Procure formas de simplificar, reduzir e executar mais rápido seu trabalho. 16. Observe seus principais desperdiçadores de tempo e procure minimizá-los. 17. Mantenha uma atitude pró-ativa e não reativa com relação à vida. 18. Planeje sua vida e aja de acordo com seu plano. TENHA TEMPO PARA TUDO Reserve tempo para trabalhar, este é o preço do êxito. Reserve tempo para pensar, está é a fonte do poder. Reserve tempo para divertir-se, este é o segredo da juventude. Reserve tempo para ler, é esta a base da sabedoria. 44 44
  20. 20. 20  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  Reserve tempo para ser amigo, é este o caminho da felicidade. Reserve tempo para amar e ser amado, é este o privilégio dos Deuses. Reserve tempo para ter fé, é este o caminho do otimismo. Reserve tempo para ser útil aos outros, está vida é demasiada curta para que sejamos egoístas. Reserve tempo para rir, é esta a música da alma. 44 44 4 BIBLIOGRAFIA GRAY, Colin. Economizando Tempo na Sua Empresa – Como Você e sua Equipe Podem Fazer Mais em Menos Tempo.Trad. Charles Spencer Bacon. Belo Horizonte. Sebrae-MG, 1998. Textos Diversos.
  21. 21. i c au ƒg— –¯­ ® ­ • au} g u ƒ v g” ”„ ƒ v e“g“ rv a g ƒ © c}e ”e—g— i p™eF3Šp€°$#)gHª†€wgwa3b¬¦…$ou«€xe „h$ou¦p€„€e x3wu¦…p„ª}™e˜p…–ƒpbxbbˆu3‰ {˜€p€p“ ¨r$u ¨r„§–ip–}žr˜„¦p€pwg¥„¢€fƒdc€bd¤…p —Xp€„“ p— sr˜¢p€g¢•¡p€ogv €p“ ae“g i i„ r ‡e“ ie€ a e“ u aeu g ƒ v £e“g r cg g“ v g au“ r“e a c r ƒ au u“} c} v i ‡ e“ u aeu g ƒ v uƒ} u„ ƒ c u i r r ƒ“– 3fuxp–}h 3Ÿp€p™g˜$u…pgv žrp™€™ƒdc€€œ…p›š€€(€hp™e™˜pˆg“idca „–}hd#—‚•‰ { c” c igu u“ i r ” g ig„ r c i u ƒ v a ie€ ae fuxxfe‘fuqcp€wp‘yg„“c pe ‘ygpbˆu–ipfebyu…$ouAw†€fgqcp€$uwv€p“ ag’ r e“ ag ƒ ”g rug i c ” uŽ { a e €€p–}‘ƒ „(€…pt p…„d€pfg˜g pˆei $#wu€gv p…ƒ u wewa€Œ$yu‹3€pŠƒ u p˜‰ ae r ‡ au}e ”e {fuxp‚wa€~ˆep$wu…a p…ƒ ppbpˆeppp€~€dˆu$bQ…–ƒ‚ˆw†€…Q3€™ƒdc€€~€…fgdca –rpg n€€‚„€e c} ag u i€ a rg ie“} i„g ieu e iu„ † ra ag ƒ †u aeu g} ” rve a fg‡owebdˆu$€h€yg~€b…€hp™ep~€oƒ€ˆgsidca p–}h€ˆe„$wu€xˆexwv€(pbd~™e˜p…–ƒpˆgpe | a e iu„ † ‡ u uƒ} u„ ƒ c u“ u ‚ r r ƒ“g i€ a e— i ae ƒeu c}e ” i {z‘‘‰ ƒer— i ae eu Dt f S $d„‚ypxpxˆexwv€hbdX† i¦§V D 6 Drq m h h f 6 W† c i ” ƒ e“†’‘‘‰ ƒe r ‡†u ƒa i v u ig a` Y WV ¦s€p@oBnlT©kjiged3™u˜ye„— –r•„pApp„‚pwfuc pˆe3…„‚€yexwpt srqcphfedcb9XE U TSR@PIGIG E D B@86 A$AQ7¤7HF¦C6¦A975 ADMINISTRAR O TEMPO É PLANEJAR A VIDA ANEXOS 21  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢ 
  22. 22. ƒ v a` { c † c}e rve’} v au} †e“g rvg„ v au} † i ae au} pÉifedcb¤w{֕€fv˜e 3™u˜p…–ƒn€€p7ou—wuwa3€¶u €„€p“ x€bpogiwgwa3€Ég 3ouˆ‚$yud‡€—wuwa¡€¶u † ƒv€ ƒ c† © u„ ƒ c au} u ƒ cu gie“ v g u“} ce ƒ i„ ƒ v au}†e“g ”g i g …p€hp™g€¨e€hp™ehwuwa3bsŸpˆe“i˜7wgp„€oewxpbpfe˜…$ˆu„h$ou3€g€p€p“ –rp€ˆe€} w†3…pfgdc€e 3„€ˆephpe „…3…p™gc poe€Épbp€ Ôª{p™eip~3Špg žÎp™gdc3p—bd—g h7€$™u˜pg au ƒ a †ut i„ ƒ ƒ au ƒ r vg u“}g Õ i c e“ au ƒ i aut eu r ƒu} c g g“ c†u„ ƒ c au} ug u ‚ ” i ƒe au ƒ c uƒ­ {u„ ƒ c au} u u“ c e“ au}u ~p3™ug3€hp™e~wuwa3b€F€oƒ€g pˆe¢p)w†3…pfes€#)bhpfeswuwa3€i…p¡fu~„h3€7p“ au ƒ a uƒ}£v Â{a au„ r u a au} ag ƒ a´} iu„ ag“g} rv ” a u a uƒ} i ”g 3…$wux€€¦Xxfudc¨a˜€fgdc3bh–ƒ~€wƒ±3b½€…gw†3€Ô7€H€p€€7u x€e pwe€wƒ€bQpwg† –rp€ˆei eu au ƒ c eu a ‡ i c ag“ ag ƒ ”g £a ”„ ra r ƒ u † i g ƒ iu„ e †e ie €di3Špfe¦€»€ˆg˜yep™g˜€pi€…pt pÀ3€e ph–ƒ‚¸™uc phрwƒ€yg Šp$€ H€„ˆ“p€„ weH3€…„~feqcp€„ $u p……s€d$pFF»fexppˆtpiFFfexpfgqc$bh–ƒ»Fˆesi˜pFŒfuc –rž”x$ouv a a´} e“ ig i rg ƒ g euÎg v e · c}e i u e c} iu„ r u c}e v ‡} u ru– • Ò ” ƒ v u„ ƒ c rg ƒ i ag„ ie“u„ rg— c}e ”e—g— i„ †u ”g€ 2pd#w{Óg pe 7ouy€hp™eÑa p…Èpwgwa€bÊpp3b~p€›™e˜p…–ƒpbx€˜yu„¶3€–’pbpˆg“ic ƒ a † iu€ ƒ © Î ƒ ‡ ga i c}g ƒ ig„ ae“g ” r“ i c rg— e • i a i„ ƒ pwe—€ˆg$€hpfe¢g –r–”hpyg(€‚«p™e˜p…!ˆgpb›€p€„“ pxv žr‡ ¦pfexpb°3u ¨rpwµ€ye„hpe u u ƒu} cg i ‡ a a c} ”v ie ie„  © u r“e„ae“ i a rg— vu— g i ‡ cu $Ɋ$€$™Ð˜p$yuiwew†€™e˜pe –rxp„y“pb¶$fuÈp“ €€‚€ppwe§pb»oº3b»…¨ƒ$ˆu—ˆg“i˜7p“ a $€¤¡fuc pyepweFbdpfe~bdF„…p“ sr˜pweŒ€¤€™e˜ppˆt„b–’p€pˆg“iŒ…™e˜p…–ƒpbxbbˆup„ ru„ † r ‡ i a eu ƒ c eu e“ u c} a u} † c}e i v u ”g€ c u c}e ”e—g— i † a v ae­ i r ƒ ‡ rv}º r—} v g eu u“ vu— ig„ c} iu„ r rg ƒ v uƒ 3wu€og¶™edc€#—žÏpg –r–”‘pygÉg xbp€— „x7ou¶«€dʄÈoº¡€Éˆgp€§fe˜p™gqc$€h–ƒ—a p…§Ê€€} u ”g€ c u a e a à i r ƒ ‡ rv}º r—} v g e r“ i„ r eu u ƒae ƒ †g ”g€ €–’pbpygsiw2wew€g #“{pg –r–”hpˆghg xbp€— „x$uwwbdu €so‡ˆepFwuwaa sbd…‚€…ˆ€€–’pbpˆg“ic oº3b#p“ „— $wu€ˆe fµdc€§…pe „$ˆup¿H€g –r–”hpˆgʀ‚§g 7ouxpogv žr§bd°p¸™e˜pfgqc$bh–ƒr vu— £u r ” a i ae g ƒ ”€ i„ u † Î ƒ ‡ ga ƒ v i ‡ eu u“ c} iu„ a p…wb–’p€pˆg“i½pwew‘3$g §$€Š€ˆg$bxXp€–’p€pˆgsiH€œpfe‘oº3bA3„€g sˆusi˜$g7˜‰ rg ƒ v u ”g€ c  a u e³{ r“iu„ a iu’ ”ig ”g€ c eu ƒ c vu—†u“ ” cuiu { Î ƒ ‡ ga ƒ v u„ ƒ c rg ƒ i ‡ c} iu„ r ie ra} v vu— eu au ƒg r ¾ g –r–”hpygi€‚!$ouÉbhpfea p……pogv ¨rife˜p™gqc$€h–ƒ¶ˆep„“ ‚€$ou—º3€bdF¡…ppt g~• Í { rv} iu„ r r g xbpfÌqc$bh–ƒfgc „hƒ au ƒg“ uƒ} rgu aË ag ƒ a c}e i u a eu a r ƒ v e a c}e i uƒ} ag 3…pp«€€a pbdF€s€…Šw†€fexppˆtpʀwƒÉ€F€wga $ouv $ou«±w†€fexppˆtp§€€i€…ƒ w†€fe˜p™gqc$€h–ƒ…3…pˆgpp“ ‚b$ou2€d€wga $ouŸ$ou2pˆtp‚x…pe p7yu„ ddwuwaa Œ€ˆƒpb$u “rdc€bdu a c} iu„ r au ƒ ie ra} v eu a r v ƒ v e ia g ƒ ”€ i„ Ä{ r u ig} ae ag ae„ a vu‰ {e“g r} iu„u re i„ g} au}e ƒ ”e„ †u † c}e ƒ c r“e €3wuwa€€¿€g€$xsp€„“ ppsqc$€$Ÿyg–ipŠ–ƒžr„›€iw†3€pŠ¢u pb»€7…€fexp…pfg˜g €…–ƒr a r ‡ i ƒe—e“ a r v a ae eu e“ g r—Ç“ iu}e ƒ g a i uƒ­ {³` Æ­ Å €fgc pyeŠpwea pbxp˜€wga $ou˜€fgdc€¦€È„È„“ pnd½$€p…§¦fgdc€ˆe¸€#…d3ˆ7` | ˆ® ` ³` Æ­ –ÆŠĉ  u a eu a r v ie—g’ u“} ƒ u“ c e“ ” g} eu r !¡ˆˆ3²x±pÃ¥€wƒ(€€wga $ou(ˆµp€xb¢p€„h¢p¡fu‹p(fgdca –r¥b¤bd2pwea ƒv€ ƒ c `{ ƒvt r} e“ ” g} i ae uƒ} c}e i Ã` ­ c} iu„ r Ã` ­ v uƒ p€hp™gx©xpbd€–}„Fpfgdca –rF€Fˆµpfgdc€~€bFfe˜p„ˆtpœ7ˆ…fe˜p™gqc$€h–ƒŸ$ˆs€€} eu u ”g eu u rtg Â{a c}e i u a e iu„ a cu a c} iu„ r u a au} e iu €dxpt p2€b–}d€…ªƒ˜€fe˜p„ˆtp~€wƒbdˆu$€H€ˆg“ix$©w†€™e˜p™gÁc7€h–ƒF€wƒÀ3€~€yu7€„ –r”p¿€ˆƒpfgdc€«€…pt pw†€g ¨rp™µc žr7u žr„™…$oupfgdca –r§3…pb°bd¦€wga $ou¦€¿ˆe“ixp#¶€z g u i ae ag ƒ ”g a i i i„ u ƒ v i ” au ƒg— eu a r v ag c}e¾ • w{w•€g ¨rpfµc ¨r$u ¨r„€wƒw€bŠ€g p~pbpb“€ŠªƒŠ€fgc pˆe#pwew€b½og€„p™e˜p…–ƒpbxbbˆup„ a i i i„ u a uƒ} a ”e£ ƒe€ u“ c ag © a r ‡i a uƒ— v}} c}e ”e—g— i a€ygsi˜$¤€g bdu p€pbpwg w†€™gc pye‡ p™go‡we¼€g ¨rpfµc ¨r$u ¨rp„ a p…ƒ €wga $ou¼€wgwa€e bdu cu a e u“}e€ a a r ƒ a a i i i rg a r v a a e ygpb»€g xbpp“ „bˆuphpŠ$fu¹¸pwe€ygF3Špfgo‡we€„¶˜3…pwga x€ˆe„bd˜€wga $ou˜€g žrpb— ig„ a rv}º r— i„ ig ƒ c e · i † ‡ au ƒ ae“ e au ƒ rv i„ eu a r v a iµ a€hˆe“i˜p„X3u ¨rpfµc ¨r$u ¨r„Ša p…Xw†¡€ˆgp€§€€dxwˆe„$wuwb–}–rpfgdca ¨rxwwg€ˆepg x©pfehx€‘pfec g c}e“† i i i„ rg ƒ v a´} ig„†eu u i€ a g ” iv † i ”v i c v u„ ƒ u i r r ƒ“g ie€g³ i † ‡ au ƒ ae“ e au ƒ rv i„ eu u u“ ci † ‡ ig„ u„ ƒ §pˆg“idca p–}‘d€§p€p¡d“{pwe€yg²3…p™go‡we€p2±3…pwga n€ye„bdx„€“¦pwe€yghˆgp€~€‘pfec 22  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢ 
  23. 23. eu i a e“u„ rv} a r g ”Ç ƒ` { vu— ig„ a c} iu„ r au}e ƒ u a eu a r €d9pwep3bŒg n€pfÌdcb–}F…–ƒ“rc „yp©oº3bwˆgp€h€fexpfgqc$€‘–ƒ2¡€p……€wƒ€…€wga $ouv a cu i † ‡ e“ u“}g re“ u„ ƒ c ae ig’}gt e ƒ c vu— †g“g} i † ƒ €ygsi˜$½pwe€yg«pÊpbp€” p„¬bhpfe«wewa€‘p€pp„Ê€du p™e¦oº3bÀ€„€€xpwe€yg‡ pwea u † Î ƒ ‡ g ƒ v u„ ƒ c rg ƒ i ag„ r rve“ e“ r ƒu} cg g i c ieu vu— e $€g –r–”hpygF¤$u»bhpfe2a p…pwgwa€€±–i“ x€p˜p˜g h$b$fuxp0pfe¤p€d˜oº3bF3³ {g dF„3fubpppepwes€dpfe~bdԀ™e˜p™gdc€$ous€–’pfg˜b…„ˆu d3´ pˆeip…bxˆgxwv€e r“ u“ c g’}gt i a eu ƒ c eu † c} a} v g ” cg€ g ƒ ë { rt ” i u“ u— i a i ‡ v uƒ} †g r— ga g i€ a r ƒu} cg ig’}gt v u„ ƒ c u i r r ƒ“– • pgv žr €bs€„“ p¸€‚Ñ¿ˆe„$wu¿g ‘$€$™u˜psp€„ppœ€hp™eFpˆgsidca p–}h#€ê Òu„ ƒ c g—g’vg uƒ} e u„ ƒ bhpfeHbx€n€w€€xw€‘pfec fuc „hɀÀpwe€yg˜g žrpbdifexp…–ƒp€ˆeÉpi€€wga 7ou€»ˆgpb† –rpiˆg“ix$§p€—€„–}žr7€’ r ƒ µ’ i † ‡ ieu c}e ”g i e eu a r v ag ig„ ”g curug g’ iu g ƒ u“}g’}gt r ‡ † ã` Ž g“ a iu’ ag re’}gt rg i ‡ au“ a iu’ ag re’} …p•„€p€„ppp¨#å–nˆÑ„Ê€yg7€¸€Àp€„pp~w†a p€¨}$™uÉ3„§€ˆg$€ €Àpbppg | { ĉ Ã` Æ –é ÂÆ Äè­ ³` Æ­ – ®` –® Õ ³– –Å ‰ á a r v a r ƒ † i ”¯ re’}g Ә$ˆ—ˆp­§§#¹¡ˆˆÉp—s³§0Œ§ÉpˆÜ–±w€wga $ou‘€fgc p‘03ˆupg ¦2–Ïp€„ppt eu ut r ƒu“ e“ aƒ’}g ƒ a ”eug} i † i ” ‡ i„ e eu u ”g r”` {uƒ €dÑpb–}h$„ p«€€„p…¬€g pbd€€spwe€ygå‡×çpe Ÿˆu–ižr˜ˆe„æp°€¿„t p¿™edca pnxd€€} £ au„aeÅ Ïag}g ƒ a ag ag“ c ã` Ž g i ” rv i„ e r c} ie„ e ƒÎg“ a à { ã` X™gdc3€‚€$h‚€€p…pweÀ€À€p3™u—å–nˆx)pe …wua x€ˆepF#×£pfexpdˆtpbŒŠdp„…€g ©)ä–nˆŽ g}  †ŽÆ g“ i r cu} u} u“}e€ a ‡ c}e ”e—g— i„ rg i ‡ au} c} iu„ €É$u #Fp—u ¨rpµ xv sr€€¶b¶p€pbpwg—ouv žr˜fexp…–ƒpbx€bˆu„Œa pb¨}$™uh3€¶™e˜pfgqc$bh–ƒr u ”g ie—u’ e³ ig“ eu c}e ƒ ae}u’ e c eu au„a i gr ‡ †–¾ –­ r c} ie pt p9p€n$€~3“{ppx€dxfexp…pfgdc€b$€~b— “r2€dxfgdc¡€‚€ˆes„$ˆu©#ˆ©â{p™e˜pˆtp€„ e ƒ rg i ‡ au a ” uƒ} e a i v c} vg e ƒ ie“u„ eu i r„ e“ v e …w†a p€¨}$™u¶¡™wewa€e €b›p™we˜pe€fe˜7ou€•…(g ¨rpp3b€i$u „pš•bdu Ä{a á ” g— rv i„ uƒ} c}e ”g i eu e“ c} vre“ e ƒ rg i au i g— rv i $˜¡u “”3º €xwga n€ye„s€b™e˜p…–ƒp€ˆebd2pxfg˜7ou3p„Š‘a pbž}7fu‡ 39pe ” à €xwga x€ˆe„ à„ eu r“ u“}gu a à {u“g i ‡ r i c}g ƒ a e ƒ c i a ‡ i ƒ e €dywewaa ¥pbp€œ€g »„€…¨ƒ$yu˜–}Êp™e˜p…¢weybdu p™eÉ7wuwa€ye€ˆup„ p!bdu g—g’v– { r€µ’ iu„ ß ” r r ƒu“ ” ae c}eÞu ‡ uƒ} eu u„ ƒ c µ’ £ ” €xbx#™uc ppbh$€§g ÜrÀw{• pgv p–}h$„Èg 7ouwv€Êfu˜pbd€ˆeži¦€€§€Ê€hp™e¶bŠ3a–Ý$yu‡ † r ƒ c r © ƒ’}g ƒ e“ aut r ƒu“ aug u“ a` u e g ” Û g† c}e ƒ a r ” i † ”  3fuc „hFfu˜–}‚fasbpp…~pÀ3pb–}h$„Š3€„€fgdcb˜xx€–’$ÜuF©€™e˜p…pwg¡u dt –rpˆe)€g –r~„` {˜a p€¨}$™u¤3©pe bxwga x€ˆepbdˆu$b€„p…„„€–}h7p“ €€ˆup‘pe s…F€bª}Fpt pg rg i ‡ au i ” g— rv i„ e iu„ ƒ’}g ƒ e“ ut r ƒu •ºu u i€ ƒ ” e ƒ uƒ © u ” i † ‡ ie“u„ uƒ} eu Î ƒ ‡ g’ r ƒ Ë u“} r“rete„ e ƒ †e— g ƒ Úu ” a} pwe€ˆgig žrp„3€¦€€¶€—g –r–”hpygibp–}h¶É„€pwe† §p€d€b¶…€b»…g® ¦€–’pweb$ouv wewa€p¦wg€pog½$€§–„k—pweȅ§p€b„Èbd¦wga $ou½pe „¬„€pb–}h¨ƒpfe)poev dˆ“pb‚„€p“ ae“ a v iu„ r i a e ƒ g“g} e“ eu r v i ” e“ u“}g r i c r r ie ae u„ ƒ c c}gu a Ã Ú ƒetg€u€ e Õ{ a ‡ ”e eu i r iu„ † i ” ƒ e“ i r ” €hp™e~fuxp€H€g 9pp€€7€…€ Xwewa3yue p~bd$u p„ $b¤3ˆu„— –r¢p˜pFˆgpsc pe g ig}u“}g€g ie—e“ v}} c}et g eu † ‚} iv ie e u“}gu † r“ e ƒ ƒv ” pb$pbp€p2g žrpbxp2og€„pfe˜p„wx€©€ogbpg ¨rxˆgpxppbp€©€wewaa …(pbdt g– {fuc „p€•pogˆ‚$ˆu¿g pbFw†3…pwe† žrˆep‘pweœ€dŸpt p§€€pbp§€……€fexppˆtp p€} r€µ’ u“ i ‡ ”e„ au ƒ ‡ i„ ƒ a eu u ”g ag}e„g ag ƒ † c}e i ƒe ef˜p™gqc$€h–ƒr p€¶É€b¶€d¹±pwe€ˆgiygpbȀ‘pfe—wuwa3bÈF3Špwg€€we€b€fgc „hƒ c} iu„ ƒe} v uƒ} eu u i † ‡ ig„ u„ ƒ c au} u au ƒ a a †e— a r e€d»7A¨Ù§¦$ˆ0$p…pwg#9wg€og¢pw3…pwgwa€b»bd˜€hp™e…˜…‚€…i$ª†€wg€ogv u Å`  ¾ Å` ® Քg ƒ i a® { a v ƒe au ƒ ag„ eu u„ ƒ c u u ƒae ƒ u • a gypb¸€–’p€pˆgsi…3Špwe€ygsi«$¦ygsi˜x¦ˆg$€2pwe€yg«€d˜3…p™eÀ3wuwaa 7€h€¨e €–’pbpˆg“ic ig„ u ”g€ c au ƒ † c u c”e iu’ i † ‡ eu au ƒ c † r iu„ † © u ”g€ u€~3…pogv €p—bdÉbhpfe—§pŠ…3…pwg€¦fe˜pŠ–ƒpygp„É€Ó…pˆv$bŠ€oe€fex$ou#H$Ø g au ƒ r“e“ eu u„ ƒ c u”g ƒ au ƒ a c}e ” iet eu † ƒ iu„ † v c} v– • {u„ ƒ €‘pfec wuwa3€¸„¬™eqcp€¸3€¸„»¡€$„»¡…$wu§€€…×£–”xv žÎ‡ ¸€oƒb–$wu§p§ep€ˆe …pe „$ˆup„ au} e“ ig„ gu€ e“ au}u“ au ƒ a uƒ} r r“ u ‚ ” a e“ e ”g i g ƒ ”€ i 23  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢ 
  24. 24. w†a pygp„€€p–}–r” pe ˆ†–id“ n€piHw•€3oï€ogv ¨r‡ “r˜pbdi3wu€ˆgp„ $u¨vF€fg˜…ƒ p~¡€— sr˜fe‡$u r iet ag’ ƒ r rve“ e ae ‚ c}gu e a † i ƒ © a ce ƒe au c € ig i a} c i rt c ae g i ‚e ƒ v v ag„ u“}t Ä Ïau}g îê †êz †î pŠžƒ7yud‡€pˆg“iå£pg d€fe˜ˆgsidc€›»pog€…$ou(ywuwa€b¢p€„d€wea ¿‚3€py¡É€pÉ¡x‰ †ê grug“ i a ieu eu u i ae ieu e“ Ä au c €u e“ u r ‡e © igte’ €„d€„Ôˆ†pwe…ˆup€F€…Ôˆ†pfgdc€Œˆup€dsp€} ©w{w•¡€— sr˜fe‡$…„€ƒ‚ p–}žr˜„¨“Ópp€bxv au ƒ ieu e“}ug ie€ a igt ” re i ƒe au ƒ rv i„ † r ig‰ {g r— au 3…pˆep€¶pb$€…pbpwg±ˆ†ppb–ˆu–ip…–ƒ¨rp„ pÀw†3…pwga x€ˆe„‘3wuwaa §ˆgp˜±p“ „«wgwa¡€} g c}e ƒ rt c ae i e} ”„ v † rv} a r g ” ƒe †u„ ƒ c u i r r ƒ“– •î șe˜p…pogv €fe˜ˆg“idc€‘p™go‡€pg „°…€g xbpfÌdcb–}°Š–ƒ“rc pÇ p…3bhpfeʑpˆg“idca „–}hd#¡x‰ â{pb½weh„€$€§pbpwgX3€oƒ€ˆe–id‘pw„“ “rxpwe§pfe3bhpfe‘§pˆg“idca p–}‘d€g rg— a e“}ugie€ a†u ‚ r“ e“ u c} ai c†u„ ƒ c ui r r ƒ“ ie€ a igt re i ƒe † u c“ i„ ie³ {g“g ƒ †“ i v} ag pbpwg¿ˆ†p„€–” ˆu–ip…–ƒ¨rp„ p¿€v b— “rxd3ˆupšp3§p€b} pwe€d¡yu„„ og€„p} €…ƒ † –rp•pgwva x©† „d€špogwva x§3wuwaa $€ˆ€Š¡ouˆ‚$yud‡€À€pweˆpˆgsi˜poeb$ouxp€7•pbpwg€€i· ”g ƒ rv rug ƒ rv† r iu„ †e a i ae a a i c} v} v e“}u ƒe€ a uƒ} ag c“ i„ r u a e iu„ c}e ƒ cg”e ag“g„vu u“ c u„ ƒ c u u ae eu ag ae €€— sr˜d¡yu„h–ƒ€wƒ‘€dˆu$bfexp…pfg˜bx±€„€€„x3xp3™uwbhpfe2€™ƒdc€wbd±€¡wuwa€€„ a r ƒ µé {u“g„v i ae g c} ”g rue v uƒ} u c“ i„ i a †u“ ” c iu‰ • €fgc p‘#)„€€pn3u pfgdc€Œ…™e˜pe pb— pd€Œ€b¹b— “rxd3ˆu„ÓpweQ3„€g ¹ˆusi˜$u 7˜hp‘ “{p€d‘€d2u –”p€§pwe€yg#pp3bw„3…„œp™eH€w€‘pfec ieu eu rugi † ‡ie“u„ g u“u ƒ e“ ƒ c eu u„ ƒ u i r r ƒ“g et a} v ƒeu v£g“g} † ‡ uƒ} ƒeu v uƒ} u„ ƒ c ƒ c ƒe Õ • ˆpˆg“idca „–}hd€x€€we€$u•pbdxXX„€€H€ygx€€(p€€€…bhpfešp™ešp€ p’ {a c}e i  çe a c} iu„ r u ˜€™e˜ppˆt„$äu‚Ó€fexpfgqc$€‘–ƒ€wƒa eu a ”eug i i i„ u“}e€ a e a c}e i ƒe} a c} iu„ ƒe} u a uƒ} e €ds€g p€d€Àpwg† ¨r$u ¨r„¬pbp€pwgÉs€fe˜p„ˆtp pb€fexpfgqc$bh–ƒr pb¬€wƒ¶€b¬bdu a r v i † ‡ e“ u“}g re“ † ‡ a u †g’}gt a u„ ƒ c ag à {u„ ƒ c v£ rv}º ” c €wga $ouˆpwe€ˆg„~pbp€” p„9w†€ˆgwe$g€€pp„we~€hp™eŠ€¤©€hp™ex¦Xg xbppt –rp™e˜–}r u ƒae ƒe} v uƒ} † r ie}e v uƒ} ag i„ a i cg ƒ u a uƒ} † re’ r“ v uƒ …‚€…ƒ p€§Ê€€H€g dˆtp€p¦Ê€€Hw†€…–ƒ¨rpɀg ¨rpfv˜… €wƒ§€bh3ˆu–ip€p–}ʧ€€} e“g“ rv a au} g} a ae rg ƒ iv i u eu † ‡u’ † ƒg ‡g eu au µé • p€p€e n3wu—wgwa3€¶bÈwuwa€ogwv€~a p…¦wuya„x€ˆeȗ€€™e‚€±…pŠžƒ–i¨r˜É€F3É#~3í { i„ ƒ a ig„ u r ie„ v£ ru„e“ u“ ie„v i v uƒ} i ”g i i ae ˆephpwe‘ygpb„“ dˆ“p€3a 7€pp2p€ˆgp€„x€ˆew€b0ˆ•pwg† –rp€ˆeg ¨rp™go‡we€p“ u i rv i„ eu u ”e} r ”g i uƒ} eu e“ u c} a u} u r ie © ‡u’ u r ie $ig ¨rpwga x€ˆepɀ—ie p€gpwe† –rp€ˆe¶€€É€—pɄ“ “r˜pwe¹€È„“ dˆ“p€ª„¶™e‚bÈp“ ˆ“p€„ g d“ gÈâ{pb— x€ˆep€„ ™e˜p…p™gc pg wuˆapx€ˆei p ¸¡p“ p„–€¨r“idca d“ fe˜pŠpogv “r˜ˆgx3Špp“ r ƒ ® ”e Îv ie c}e ƒ ” iv ƒ v †u ΁ r c}e ƒ c ivu ƒe e“i ae„g†u„ ƒ c u eu ƒe€ ie„ a re i„ au eu v ‚} i r“ –{g“g} ƒ i pgpwg€bp¦3bhpfe2bdšp€peyvpb‘¡yu–ipŠ–ƒžr„‘¡bdxogbpˆepye‡ d»7„€€(pˆgpwe† žr‡ uƒ} e u€ vg r“ u eu e“ c}e c} a u ƒ c† r“ u“”g ‡ ug a cu · r“ ƒ €€F$bpog€g d~€p~fuxp…–ƒ“rxpwe~‹pfº§€g d~„„p€–}žr€ˆw†3ˆusi˜$g d(„p} a r v e“ e“g c}gu e“} it g ƒ i ”g ƒet a} v a} †u ƒ i ”g r ae €wga $ou˜p˜p€p“ sr˜pbd˜p€pˆg»ŠpÀpwg† –rp€yei pbd€web$ou€„¡…‚a ¨rpfgc –rp€t Éwewa€p“ ipwg€bp~3fuxpfg˜ˆe“ixpdu žrpˆµpb$œ€™p§a p…•bpoe€ˆe€bb— “r˜n€€xF¡fu˜€pˆg‡ p€pg ae„g † c} c c}` { i ie„u eu u“ rg ƒ e€ v i uƒ} u cve”e † ce€ ”g} e€d„Èa p…œ€pe€ye™€bšu ¨rp™µc ‚yapb— p„…$wuwa€ˆe€ˆup~€ye„$€œ€p¦a p…™€poe€ˆei u u“ rg ƒ e€ v i uƒ} i r ie r} i a ‡ i„ † i€u„ eu u“ rg ƒ e€ v uƒ} rÅ{au}e ƒ ƒe} rg ƒ ƒe}£ ag r— a au} e“ r“ u ”Ç u a eu au}e €€Fouv A§˜3bp…(p€ˆw†a p…(p€§‚w•€p“ „€wgwa¡€~pxg d…–ƒ“rc „F™go‡wex€d…3bp…ƒ ¨g¹€ˆg$b¿˜§fexp…pfg˜bxÈbpoe€ˆe¹¡€§p“ p§p€og˜€g d˜3˜3p¡¦Ôw{€g xbppt –rp™e˜–}r © a iu’ Øz c}e ƒ cg”e e€ v i a´} e ƒ g“ v a r“ au au“uÆ • rv}º ” c g½¡u phpbxh7€w3…7ou¨v¶3…p„€pbpp—3b €d§„—3wuˆapx€ˆe¶3ˆusi˜$—3„—3fuc „hƒ † ”„ ƒe”e iu„ †u ƒ © au ƒe“}e„e“ a´} eu e“ a iv i a cu au“ a r e€dogv sr˜ˆµx3…p„½a pŠyp€F…¨ƒ$yuxp…€3wuwa€bh€ˆesi˜p~p“ „p–€¨r“idca ~F€‘pfe¸²• ì u c ivu ƒe“ rg ƒ ƒe€ g i ‡ e“ ag ae„ ag c}e u ΁ r“ v u„ ƒ c Ä {u ‚g„v d€oƒ€€„x3u ygsi˜$Œ…pi$˜p€ˆe„hpˆusi˜$¢pp…p¨¨ip¤€™e˜p…–ƒpb“xp€xe€€bppfeŒfv˜˜oº3b— cu g ƒ u ut i„ ƒe cu ƒ ig ƒ ig † c}e ”g c}e—e †eu g’} c cg vu 24  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢ 
  25. 25. Simplifique Sua Vida no Trabalho Como Equilibrar Trabalho e Família Ken Lizotte e Bárbara A. Litwak – Campus Produtividade Pessoal David Allen – Campus Trabalhe Menos John D. Drake – Negócio O Que Mais Importa Hyrum W. Smith – Best Seller DICAS DE LEITURA ae—g’¯ u ig“` ò€ c’ iò„u €€xb¦w„y“pbdbxԘdt ¨r„x$¯ ñ {u ‚g r i ce“ e i ae e“ vu„ ƒ ag €oƒ€b–}h¨ƒpfe˜„hwouˆ‚$ˆud‡€hp2ou€$b•„fgdc€¡ð {˜3p3™u˜pioe€pgv p—€»™µdc€i€du …pˆv$bÓ3pt piv p™eig p—€d¹€oƒ€ˆgpd—„Ɉu“ixpp“ au“ c e“ v} ”g ug ae e † ƒ iu„ †u ”g ƒ c ”e eu u ‚ i“ g“ c}e u„ ƒ c u“}g’}gt g r— au} g i c}e ƒ–{ ” c} v r ƒ au ƒg’} c”gu u i€ €hp™exp€pbpp„„“ phwgwa3€~ˆp™g˜p…„g$e $ˆu“i˜7ou~fuc „hh3…p€„pfe¡p€~ye„$wua u ”g v uƒ} g r— au} e“ u ‚ i“ g igt} ” i‰ {u„ ƒ c u ƒae ƒ u u“}e r— u ae pt px€€~p“ „2wgwa3bs„€oƒ€ˆgpd)ppb$u $ˆu3©bhpfe…‚€Š…~p€pb— „…‚ƒ€…ƒ †g r— g’}gt u„ ƒ c u r r ƒ“ ƒe Õ {g r— v u„ ƒ c † r iu‰ { rg ƒ i c€ €p“ „€„ppрhp™eÑ¿ˆg“idca „–}hd€g pb0…p“ „°€‘pfe23wuwaa …$xx˜a pŠ…pfex$u e“ re}g ƒ µ’ uƒ­ {g r— au} g g€ vg †g r i c u„ ƒ c au} u u“}g Õ •z p—ˆg–ip€p…¶bȀ#²„“ p»wgwa¡€ÈÉbpog€Ó€b–}h¨ƒpfeÉbhpfe¹wuwa3€Ê¶„€p€ wbb‰ {g’} c eu u„ ƒ c rg €„pfeHbd2€hp™ea p…ƒ iu„ · igte’vrg— v}} c}e ”e—g— i„ igte’v ieu e“}ug e€ a uƒ} vu— 7€—µ ” pp€bx7pbog€„p…fexp…–ƒpbx€bˆu„Qy†p„€€xpbd~pb$€~€pwgs€€…oº3bwea £X„€sc “r˜g pF…„Foe€ˆep€F€½€e „h–ƒ‚~€fƒx„€pˆ“p€w…„¥$ou~g€…$ouF„€s…€g ½Ü•p‰ e“ c ”„ g ƒ v ig„ eu a ”„ ra u c e“g ie— g ƒ ƒ v ‚e ƒ v u“ c a à ‰ w{3u „hp€x§7€©3„€ˆephp2yusi˜$²3…pˆepx¡yu„ª„© • ”„ ƒe”eiu„ †ut i„ ƒe cu au ƒ iv i a re ƒ e“ au ƒeu c†uƒ} e³{ a v i„ u“”g ‡ ugi aei ieu au ƒg— au ƒ ie 3u p…„Ó3…pbd3ˆu“id3€€¡$wuwa€oe¡yu„„˜p€–}žr‘€gpfgdc€©pyepbd3…pb²3…pˆepbdu e“}u e“ ie„ rg ƒ u“}g— ” au} u ae a i ie— ig„ †u“} a au ƒ a p€7›„™uqcp€œa p…¥p€pbxe œ3€¥€fƒdc€‹we—pgv žr‡ ¨rp€•ˆgp€É3„€pwg€™3Špfgdc€e eu a re ƒ au u“} ”g—g c}e ƒ c} a} v i ae au ƒ rv i„ † a v i„ u u“ €d§¡u p… 3™„€pg –rpbxœfe˜pŠpfe˜p™gdc€$u…p™gdc€§3…pwga x€ˆe„…3wuwa€oe3ˆup‹•p¡fuc fe˜pˆg„g²fuc pˆepweɀu pfe»€d«Àpwe€ygˆ†ppb–¬™uÁcpbdu p²bfv˜±“†3fuxp…pg x€pb–}žr‡ c} i ¾ { r ‡ i a e ƒ c eu u i † ‡ igt ” ig ƒ` { ce • c}e ƒ rv}g e“ c} ‡ v ” ie ƒe †ut i„ ƒ © c}e ƒ rv}g ‡ e“ a c} ‡ ie ” ae igte’ p•™e˜$ˆu•˜† pˆgppt p¡p€ˆephpfe¤™u˜p…pg n€p€–}¨r•„¿€™e˜$yup€–’$uwv€ˆ†pp€bxv au ƒ ieu e“}ug igte’v a ig„ re Î}u„ r“ a Îve„ae ag cg i ”g a i i ”„” 3…pˆep€Fpb$€epp€bxFweFˆgp€xa p€— „$€‚a h€ogv žr‡ x€b‚€h€b— “r˜€¨}p™ec ph€g pˆg$u p„xe £a c c au} ”„ i iv v ag„ r i Ä {ag“ ‚} ”g u i a a ce ƒ ag u ƒ 3¡ouv “r˜™µ¸3bpg pÉpg ¨rxš›wuwa€b¢ˆu–ipoeˆvpfec ˜€p€g€pogv p(€ˆƒpwe¿€™g˜…œ€Š$ouv 25  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢ 
  26. 26.  1 £  ' %£ ¨£ ¨£¥£ ¡ 32©0¢)(#$#!  §©§¦¤¢  Elaine St. James – Mandarim Trabalho e Vida Pessoal Harvad Business Review – Campus Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes Stephen R. Covey – Best Seller 26

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