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Gestão da Qualidade Total - Modulo 2

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  1. 1. Prof. Silvio Carlos Valentini
  2. 2.  Sílvio Carlos Valentini silviocvalentini@gmail.com Campinas – SP  Pós Graduação na FEM – UNICAMP no curso de Mestrado e Doutorado em Engenharia Mecânica na área de Processos de Fabricação, PósGraduação em Marketing na ESPM – Escola Superior Propaganda Marketing, Graduação em Administração com opção em Análise de Sistemas Administrativos pela UEL - Universidade Estadual de Londrina – PR Professor da graduação e pós-graduação desde 2003. Gerente de pós-venda – Aoki Gestão Empresarial 23 anos em gestão de negócios em empresas de serviços, consultoria, projetos e tecnologia da informação : Banespa, CorreioNet, PSInet, Datasul S/A, Quadrata, G&P – Gennari & Peartree, AOKI. Autor dos livros :  Palestrante em eventos empresariais e educacionais.  Contato para palestras : silviocvalentini@gmail.com     ◦ O Espetáculo das Vendas – 4ª Edição ◦ Projetos e Negócios – Guia para o desenvolvimento de projetos produtos e serviços. ◦ Técnicas de vendas – uma abordagem de atacado a varejo. 2
  3. 3.      1) PEARSON, Pearson E.do B.. Gestão da Qualidade. 1ª ed. São Paulo: PEARSON EDUCATION, 2010. 2) CARVALHO, Marly Monteiro de (org.). Gestão da qualidade teoria e casos. 2ª ed. São Paulo: ATLAS, 2004. 3) MARSHALL JUNIOR, Isnard; CIERCO, Agliberto A.; ROCHA, Alexandre V.. Gestão da Qualidade. 9ª ed. São Paulo: FGV EDITORA, 2008. 4) SASHKIN, M.. Gestão da Qualidade Total na Prática. 1ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994
  4. 4.          www.5s.com.br - conteúdo sobre o Programa 5S. www.abpro.org.br - Associação Brasileira de Engenharia de Produção. www.banasqualidade.com.br – Revista Banas Qualidade. www.fdg.org.br - Fundação de Desenvolvimento Gerencial. www.iso.ch - International Organization for Standardization. www.portalqualidade.com - Portal Qualidade.com, site que integra a Rede do Brasil/Competitivo. www.producaoonline.inf.br – Revista Produção On-Line. www.qualitas.eng.br – treinamento, consultoria e informação em Qualidade Total e ISO 9000. www.vanzolini.org.br/revistaproducao/index.htm – Revista Produção
  5. 5.       TQM — definição e conceitos Gerenciamento por processos Padronização Gerenciamento pelas diretrizes Sistemas de gestão normatizados Auditorias da qualidade
  6. 6. •Transcendental – é sinônimo de excelência. É absoluta e universalmente percebida.  Conceitualmente as abordagens de enfoque •Produto – variável absoluta e precisa atribuída as da qualidade do produto, e assim se deduz, que a características podem ser: melhor qualidade só com mais custo. •Usuário – Qualidade é uma variável subjetiva e produtos de melhor qualidade entendem melhor as necessidades do cliente e consumidor. •Produção – Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda do grau de conformidade. •Valor – Qualidade atribuída a um grau de excelência a um preço aceitável.
  7. 7.  Todavia os enfoques conceituais apresentados devem ser traduzidos para o ambiente organizacional, isto é, é necessário operacionalizar os conceitos em todos os setores.
  8. 8.    O conceito do TQM- Total Quality Management surge do conceito do TQC – Total Quality Control. O TQM ( Total Quality Management) ou GQT - Gestão da Qualidade Total surgiu após 50 anos do início do TQC (Total Quality Control) no Japão, que passou do controle para a gestão. A partir da norma NBR 8402 – 1994, a gestão da qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação a qualidade englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria de qualidade.
  9. 9. •Habilidade de um conjunto de características de um produto, processo ou sistema para atender aos requisitos dos clientes. Qualidade • Estabelecer os objetivos, processos e recursos para cumprir os objetivos da qualidade • Cumprir os objetivos de requisitos de qualidade Planejamento da Qualidade Controle da qualidade •Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização em relação à qualidade. Gestão da qualidade • Prover confiança que os requisitos da qualidade são cumpridos • Aumentar a eficácia e eficiência da organização Garantia da qualidade Melhoria da qualidade
  10. 10.   Com a abertura do mercado em todo mundo as organizações passaram perceber que estar entre as melhores empresas de sua região não garante mais a sua sobrevivência, e sim é necessário estar aderente aos novos padrões da classe mundial. O entendimento dos novos paradigmas alavam a busca por competitividade por sua vez busca por redução de custos, melhorando a qualidade, focando os clientes que por sua vez tornam-se cada vez mais exigentes.
  11. 11.  A Gestão da Qualidade Total é composta por 05 itens básicos sobre os quais são definidas as estratégias de qualidade: ◦ Qualidade intrínseca – o todo planejado produz a qualidade que será confirmada no final no produto ou serviço no processo . ◦ Preço Baixo – alvo a ser obtido com planejamento para redução de perdas e seleção de fornecedores. ◦ Pontualidade - just-in-time ◦ Segurança na utilização – a garantia daquilo que esta sendo produzido. ◦ Moral da equipe – o ser humano é a base fundamental do processo, se motivado produz com mais qualidade.
  12. 12.        Total satisfação dos clientes Desenvolvimento de recursos humanos – as pessoas buscam participar e crescer profissionalmente. Gerencia participativa – no processo de qualidade total, gerenciar é sinônimo de liderar. Constante de propósitos – para que seja possível mudar a cultura é necessário a constância. ◦ Aperfeiçoamento contínuo – não há mais espaço para acomodação e passividade. ◦ Delegação – a melhoraria de controle resulta em mais responsabilidade a ser atribuída em cada um, portanto é necessário delegar competências. Gerencia de processos – tratamento do fluxo único de informações, eliminação das barreiras das áreas. Disseminação de informações – transparência no fluxos de informações dentro da organização. Não aceitação de erros – o padrão a desejável deve ser “zero defeito” – desvios podem e devem ser medidos par localizar a causa principal do problema e planejar ações corretivas.
  13. 13.   Quais reflexos produzidos pelos 05 itens básicos da Gestão da Qualidade Total? Como deve ser o papel do gerente como líder na GQT?
  14. 14.   CONJUNTO ESTRUTURADO DE ATIVIDADES SEQUÊNCIAIS QUE APRESENTAM RELAÇÃO LÓGICA ENTRE SI, COM A FINALIDADE DE ATENDER E, PREFERENCIALMENTE, SUPLANTAR AS NECESSIDADES E AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS DA EMPRESA. (Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)
  15. 15. “Uma empresa pode alcançar suas metas de satisfação apenas gerenciando e conectando processos de trabalho. O trabalho em empresas é tradicionalmente realizado em departamento. Mas a organização departamental apresenta alguns problemas. Normalmente, os departamento operam de maneira a maximizar seus objetivos, que não são necessariamente os objetivos da empresa. O trabalho torna-se mais lento e os planos são alterados a medida que passam de um departamento para o outro”
  16. 16. Determinar estratégias para satisfazer aos principais interessados ...por meio do aprimoramento de processos fundamentais de negócios ...e do alinhamento dos recursos e da organização Recursos Público interessados Processos Organização
  17. 17. Análise Crítica Saídas: • melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos; • melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e; • necessidades de recursos. Entradas: • resultados de auditorias; • realimentação do cliente; • desempenho de processo e conformidade de produto; • situação das ações preventivas e corretivas; • acompanhamento das ações das análises críticas anteriores; • mudanças planejadas que possam afetar o sistema de gestão da qualidade; • recomendações para melhoria. Planejamento do Sistema da Qualidade (Política, objetivos, indicadores, procedimentos, registros etc) A P C D Gestão da Qualidade (implementação do Sistema da Qualidade)
  18. 18. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Estruturas voltadas para resultados. Estruturas flexíveis e ágeis. Adequação das atividades de apoio. Estruturas baseadas nas interações e compreensões mútuas e nas responsabilidades. Novo perfil de executivos. Trabalhos em equipes multidisciplinares. Desenvolvimento das terceirizações. Aumento da flexibilidade empresarial.
  19. 19.  A organização precisa identificar seus processos críticos a partir da estratégia e gerenciá-los com base no todo sistêmico. C D B A E DEF 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª SAB DOM A 3 2 1 4 4 1 0 B 1 0 1 0 2 1 0 C 4 2 1 4 5 5 4 D 0 0 1 0 1 0 1 E 1 0 0 1 0 0 0
  20. 20.    O esforço de mapeamento dos processos deve ser concentrado nos processos críticos, partindo dos macro-processos e descendo até níveis de sub-processos, atividades e tarefas. O mapeamento de processos é um meio e não um fim. O que realmente importa é cumprir objetivos e metas. O processo critico deve ser gerencia por um proprietário que assume a responsabilidade sobre os seus resultados.
  21. 21.   Indicadores de desempenho devem ser utilizados para monitorar e avaliar a performance dos processos. Melhorias em processos devem ser atingidas a partir de abordagens estruturadas que possibilitem o desenvolvimento e implantação de mudanças que produzam efeitos benéficos para e sustentáveis ao desempenho dos processos.
  22. 22.  Que contribuições a gestão por processos traz a estrutura organizacional?
  23. 23.   Por meio do gerenciamento das diretrizes, procura-se criar condições para gerenciamento das prioridades da organização do dia-a-dia. Trata-se de uma sistemática para alinhar a organização em torno de seus objetivos estratégicos. ◦ Identificando-se a contribuição esperada de cada uma de suas partes; ou seja, desdobramse objetivos gerais em objetivos específicos, de modo participativo. ◦ Trata-se de um desdobramento simultâneo de metas e meios.
  24. 24.     Direção ( o que deseja conquistar, para onde se deseja caminhar) Objetivo quantitativo ao longo do tempo. Condições de contorno. Linha mestra
  25. 25. Fase 4 - Fase 3 - Fase 2 - Fase 1 - Fase 0 - Mesma visão para toda organização. Alinhamento Auto-diagnóstico Gerenciamento Processos Foco único no resultado/objetivo
  26. 26.  Em essência, o que se busca é dar um direcionamento e estabelecer consenso entre suas diferentes partes. A sigla IDÉIA serve para indicar o conjunto de etapas que devem constar no gerenciamento de diretrizes: I – Incentivar a geração de idéias. D – Desenvolver iniciativas de melhoria que significativos, mesmo que a curto prazo. representem resultados E – Estabelecer o consenso da organização em relação aos objetivos de melhorias I – Intensificar contatos. A – Assegurar a coerência entre diretrizes e ações por meio da cadeia de comando, com ações e objetivos claramente definidos em cada nível ou a cada microprocesso, tornando possível controlar as atividades de melhorias do dia- a- dia.
  27. 27.  Etapas pré-liminares Medição da satisfação dos usuários internos (pesquisa) Avaliações internas Principais processos De avaliação (Medições atuais + auditorias) Perfis externos da qualidade Perfis internos da qualidade Correlações internas/externas Lacunas em relação a Concorrentes e tendências Pré-estudo da direção superior:  Situação e tendências  Áreas criticas e lacunas  Áreas de melhoria sugeridas Principais processos De avaliação (Medições atuais + auditorias)
  28. 28. Melhores práticas Pré-estudo Linhas Mestras Planos Estratégicos de gestão objetivos Áreas prioritárias Como O que, Quanto e quando Onde Diretrizes
  29. 29. Diagrama de causa efeito Plano estratégico e plano de gestão Diagrama de Relações Diagrama de Afinidades Diagrama em arvore “brainstorming” Diagrama em Matriz Macroindicadores selecionados Diagrama de Pareto MacroIndicadores potenciais
  30. 30.  O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo, tais como : ◦ custo ◦ produtividade ◦ qualidade ◦ tempo de ciclo ◦ retorno sobre investimento  Deve contar com uma sólida base de desdobramento de indicadores, linhas mestras e condições de contorno.
  31. 31.  Segundo Akao, quando o desdobramento das metas (resultados) e o desdobramento dos meios (causas) são realizados separadamente, sem a consideração simultânea, o processo de desdobramento traz o risco de se estabelecer e propagar metas inviáveis.
  32. 32. Metas Desdobradas Meios Desdobradas Aumentar produtivid ade Diminuir Estoque em processo Diminuir setup de máquina 3 1 Redução de tempo de paradas 2
  33. 33.    Gerenciamento da Rotina é parte integrante do Gerenciamento pelas diretrizes. Para o gerenciamento da rotina é fundamental que haja a autonomia dos funcionários para resolução de problemas e, assim, garantir a qualidade nos processos que dizem respeito diretamente. Quando cada funcionário é responsável por tudo que faz, dentro dos padrões estabelecidos pela organização cada unidade gerencial básica cria formas de medir seu desempenho gerencial exercendo o controle da qualidade total em seus processos cotidiano.
  34. 34. Processo de compra de materiais Escolha de fornecedores Pagamento de fornecedores Negociação de preços Controle de Estoque Recebimento e estocagem de materiais Meta : Entregar à equipe de produção materiais em conformidade com os padrões da empresa aos menores custos
  35. 35.     Padronizar é fazer algo sempre do mesmo modo. As empresas devem buscar padronizar seus processos para que possam fazer sempre da mesma forma e, assim, possam obter sempre o mesmo resultado. Nas empresas existem varias pessoas com gostos e pensamentos diferentes, contudo o cotidiano da empresa não pode ficar a mercê da habilidade de cada pessoa. Padronizar não significa apenas registrar os procedimentos-padrão mas certificar a qualidade destes.
  36. 36.      Os usuários devem participar ativamente da padronização, discutindo e ajudando a definir qual a melhor forma de se obter o resultado desejado. Os padrões devem ser periodicamente revistos e atualizados, sob pena de se tornarem obsoletos e atrapalharem a produtividade. O registro de um padrão deve ser simples e compreensível para todos os usuários. O padrão deve ser objetivo. De nada adianta dizer que um dado produto deve ser resistente se não determinarmos o que significa essa resistência. O padrão deve ser realista e usável. De nada adianta um padrão altíssimo que não possa ser cumprido.
  37. 37.    Primeira edição lançada em 1987 e revisada em 1994; Revisão em 2000; Ultima revisão prevista para 2008 – ◦ Esta nova versão foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a família da ISSO 14000.
  38. 38.         Elaboradas por meio de um consenso internacional sobre as práticas de qualidade que deve atender os requisitos de qualidade total. A norma ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a serem certificadas; as próprias organizações é quem estabelecem essas metas. Para ser certificada a organização deve seguir alguns passos e atender alguns requisitos: Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetam o produto e conseqüentemente o cliente; Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios; Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade do processo; Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário; e Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.
  39. 39.  A ISO define modelos de sistema de gestão da qualidade,que são usados pelas empresas para: “demonstrar sua capacidade (para garantir a qualidade de seus produtos) junto a seus clientes e também para avaliação por organismos certificadores”
  40. 40.    Deixa de existir três modelos de sistemas de garantia da qualidade (9001, 9002 e 9003); Deixam de existir certificações em 9002 ou 9003; O certificado é único: ISO9001:2000.
  41. 41. Histogramas Exemplo: Gráfico de contagem 17 10 10 15 13 13 13 15 14 11 16 9 10 15 12 10 11 12 13 11 14 17 16 14 11 12 14 13 13 13 14 13 12 13 14 15 11 13 16 12 12 13 13 12 15 11 15 12 12 Dados registados relativos a 50 valores Especificação: 5 < X < 15 16 ||| 3 |||||| 6 14 ||||||| 7 13 ||||||||||||| 12 ||||||||| 9 11 14 1 15 13 | |||||| 6 10 |||| 4 | 1 9 13 8 7 6 5 Frequência 50
  42. 42. Histogramas Frequência 20 Exemplo: 19 18 HISTOGRAMA 17 15 13 11 9 7 6 4 3 2 1 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 51
  43. 43. Diagrama de Pareto Ou Diagrama 80/20 ou Diagrama ABC 52
  44. 44. Objetivo Determinar a importância das informações e fixar as prioridades. 53
  45. 45. O gráfico de Pareto foi proposto por Juran, com base no princípio de Pareto, segundo o qual 80% dos efeitos derivam de 20% das causas. Esse princípio é conhecido também como 80/20. Exemplificando, significa que, se 80% das frutas colhidas em um pomar se apresentam sem qualidade, possivelmente essa falta de qualidade é causada por apenas 20% dos procedimentos que envolvem o plantio e a colheita. Do mesmo modo, se 80% das frutas são de excelente qualidade, 20% dos procedimentos são os grandes responsáveis por isso.
  46. 46. ANÁLISE DE PARETO DEFEITO RESULTADO ENCONTRADO AO LONGO DO TEMPO TOTAL % A 1 + 3 + 6 + 8 + ................................................................n 50 B 3 + 5 + 8 + 1 + ................................................................n 30 C 1 + 1 + 1 + 1 +.................................................................n 15 D 2 + 1 + 2 + 1 + ................................................................n 3 E 4 + 1 + 2 + 1 +.................................................................n 2 100 % DEFEITO 50 80 40 30 AÇÕES DE MÉDIO/LONGO PRAZO 20 10 50% 30% A B 15% 3% C D TIPO DE DEFEITO 2% E 50 % ACUMULADA 100 AÇÕES DE CURTO PRAZO
  47. 47. idades 46 46 41 40 36 35 34 34 32 32 30 29 28 28 28 25 25 25 23 22 FAIXAS 21 - 25 31 - 35 26-30 46 -50 36-40 41-45 5 5 5 Freq % acum 5 5 5 2 2 1 % simples Media 25 25% 24 50 25% 33,4 75 25% 28,6 85 10% 20 95 10% 38 100 5% 41 5 4 3 2 2 2 1 Série1 1 0 21 25 31 35 26-30 46 50 36-40 41-45
  48. 48. 120 100 100 95 85 80 75 60 Freq % acum 50 40 20 25 0 21 - 25 31 - 35 26-30 46 -50 36-40 41-45
  49. 49. A partir da organização dos dados obtidos, podemos calcular a frequência e a porcentagem acumuladas para o período, como se vê no Quadro 4.7.
  50. 50. Diagrama de Dispersão ou de Correlação Objetivo Determinar a existência de uma relação entre 2 grupos de dados 61
  51. 51. Diagrama de Dispersão ou de Correlação Observando o padrão de disposição dos pontos, é possível concluir sobre a eventual relação entre as duas variáveis. Diagrama de Dispersão Variável 2 O Diagrama de Dispersão é um gráfico entre duas variáveis que serve para verificar se existe alguma relação entre elas. Usualmente a relação a estudar é do tipo causa-efeito, embora o diagrama não permita identificar qual das variáveis é a causa e qual é o efeito. Variável 1 62
  52. 52. Diagrama de Dispersão ou de Correlação X Quando a variável X aumenta implica um aumento da variável Y. Ao controlar a variável X a variável Y também é controlada. Ex: nº de horas de estudo versus classificação obtida; nº de defeitos versus horas extraordinárias Y Sem Correlação Y Correlação Negativa Y Correlação Positiva X Neste tipo de relação, um aumento de X significa uma diminuição de Y. Ex: Idade de um equipamento versus eficiência 63 X Não existe relação entre a variável X e a variável Y
  53. 53.     Também conhecido por diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe( por causa do seu formato) é usado para demonstrar a relação existentes entre causas e os efeitos de um processo. Aplica-se o diagrama de causa efeito quando o resultado de um processo não atinge o objetivo esperado. O diagrama de causa efeito procura analisar as causas que se convencionou a chamar de 6M – medição, materiais, mão de obra, máquinas, métodos, e meio ambiente. A analise nem sempre deverá levar em conta todos os 6Ms
  54. 54. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA MATERIAL matéria prima reserva com defeito unidades insuficientes má política de manutenção preventiva matéria prima reserva em falta equipamentos reservas defeituosos má política de equipamentos reserva MÉTODOS MÁQUINA problemas mecânicos peças reservas em falta unidades insuficientes SISTEMA NÃO CONFIÁVEL falta de pessoal de manutenção taxa de falhas maior que taxa de acertos treinamento inadequado MÃO DE OBRA
  55. 55. Exemplo de diagrama Causa Efeito Problema : Estamos procurando construir uma boa escola. Meio ambiente Método Material Construção de boa escola Mão de Obra Medição Maquinas
  56. 56.   O Diagrama de causa de forma bastante simples e dá a idéia de como é possível investigar as causas de um problema, idealizado para que seja criado de forma coletiva onde os diversos envolvidos participem do processo, garante assim que nenhuma causa escape à analise, mesmo que de forma hipotética. Proporciona ainda a vantagem de tornar possível o desdobramento e ramificação de uma causa para achar efetivamente o problema.
  57. 57.    Fluxograma é uma ferramenta para descrever processos através de símbolos. Os símbolos usados no desenho do fluxograma são padronizados, ou seja, qualquer pessoa que os conheça é capaz de compreender o funcionamento do processo. O fluxograma facilita o entendimento das diversas fases do processo e identificação dos diversos pontos de ação e processamento facilitando a localização de ocorrências no processo.
  58. 58. processo Processo pré definido Documento decisão Terminação Mesclar Extrair Preparação
  59. 59. FLUXOGRAMA EXEMPLO DE FLUXOGRAMA PASSO 1 INICIO SIM DECISÃO NÃO PASSO 4 PASSO 5 PASSO 2 PASSO 6 PASSO 3 FIM
  60. 60. Por mais controlado que um processo seja, ele sempre sofrerá algum tipo de variação, será instável em alguma medida. Controlar essa variação é fundamental para garantir a qualidade dos produtos, sejam eles bens ou serviços. Uma das ferramentas que nos ajudam nesse controle é chamada precisamente de gráfico de controle. Veja o exemplo do gráfico de controle na Figura 4.6.
  61. 61. CARTAS DE CONTROLE CARTA DE CONTROLE DE VARIAVEIS PERIODO LSC = INSTRUMENTO UTILIZADO PRODUTO RESP. 24 LSC=22,9623 MEDIAS 22 LM=19,81 21 20 19 LIC=16,66 LM= 18 17 LSC=11,54 LSC = 12 AMPLITUDE 10 8 6 4 2 0 AMOSTRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SOMA MÉDIA 1 19 19 18 20 19 22 18 22 17 21 23 20 24 18 18 15 21 23 24 20 23 19 16 21 2 18 19 20 19 22 15 19 19 24 21 16 20 25 20 20 23 22 18 22 23 18 19 23 22 3 19 19 17 20 23 18 23 20 20 17 21 13 22 16 21 18 20 20 17 19 17 23 18 16 4 18 19 25 18 22 21 20 22 15 23 18 22 18 21 21 21 20 17 20 18 17 22 15 20 5 19 19 20 18 21 22 18 20 22 20 21 23 20 19 20 19 18 20 18 21 22 21 19 20 93 95 100 95 107 98 98 103 98 102 99 98 109 94 100 96 101 98 101 101 97 104 91 99 18,6 19 20 19 21,4 19,6 19,6 20,6 19,6 20,4 19,8 19,6 21,8 18,8 20 19,2 20,2 19,6 20,2 20,2 19,4 20,8 18,2 19,8 475,40 19,81 1 0 8 2 4 7 5 3 9 6 7 10 7 5 3 8 3 6 7 5 6 4 8 6 130,00 5,42 DIFERENÇA PARA O ESPEC. HORA SOMATÓRIA MÉDIA AMPLITUDE NOTAS 2377,00 99,04
  62. 62. Controlo Estatístico do Processo DISPERSÃO DO PROCESSO SEGUNDO A DISTRIBUIÇÃO NORMAL Curva de Gauss Processo Meio ambiente Percentagens da Distribuição 99,994 % Normal LIC Máquinas LSC 99,73 % Mão de obra 95,44 % Matéria Prima 68,26 % Métodos LIC LSC -2 -4 -1 +1 -3 75  +2 +3 +4
  63. 63. Cartas de Controle BENEFÍCIOS DAS CARTAS DE CONTROLE 1. São instrumentos fáceis e simples de aplicar pelos executantes, no sentido de se obter o controle contínuo do processo. (podem ser traçadas no local de trabalho, dando informações preciosas sobre os momentos em que são necessárias ações correctivas) 2. Desde que o processo esteja sob controlo estatístico elas permitem: - Prever de forma adequada o comportamento do processo ajudando a garantir que o processo tenha consistência em termos de custo e qualidade; - Melhorar, com base na informação disponível nas cartas, os processos no sentido de reduzir variabilidade, fornecendo um instrumento para verificação da eficácia das ações de melhoria. (aumentar a satisfação do cliente, reduzir nº de rejeições ou de reciclagens, aumento de rendimento do processo e da capacidade efectiva de produção) 76
  64. 64. Cartas de Controle BENEFÍCIOS DAS CARTAS DE CONTROLE 3. Permitem a utilização de uma linguagem comum: - no estudo das melhorias do processo, entre operários, os supervisores, e as atividades ligadas à produção (métodos, materiais, projeto, etc.); - estabelecem linguagem comum entre a empresa e os seus clientes. 4. Distinguir causas comuns e as causas especiais que afetam os processos, os gráficos de controlo facilitam: - indicações precisas sobre a oportunidade e possibilidade de ações corretivas: > no próprio local de trabalho; > ou através de decisões da direção da empresa.
  65. 65. Controle Estatístico do Processo INTERPRETAÇÃO DAS CARTAS DE CONTROLE Para a interpretação dos limites de controle: - a variabilidade peça a peça do processo deve permanecer constante nos níveis estabelecidos. Portanto podemos concluir que se um ponto esta fora dos limites de controle provavelmente existam causas especiais para variação. Pontos fora de Controle - deve merecer uma análise imediata quanto à causa; - quando não se puder encontrar imediatamente a causa, os pontos são registrados, e procede-se a uma ação corretiva. . 78
  66. 66. RESULTADOS OBTIDOS Y causa especial SEPARAR FÁCILMENTE AS CAUSAS DE VARIAÇÃO “COMUNS” AO PROCESSO, DAS CAUSAS “ESPECIAIS” QUE DEVERIAM SER INVESTIGADAS. LSC LM causas normais de variação LIC causa especial AMOSTRAS X PERMITE SAIR DE UMA POSTURA REATIVA E PARTIR PARA UMA AÇÃO PRÓ-ATIVA, OU SEJA, ENTENDER E PREVER O COMPORTAMENTO DO PROCESSO.
  67. 67.      A idéia principal do CEP – Controle Estatísticos do Processos é que melhores processos de produção com menos variabilidade propiciam níveis melhores de qualidade da produção. São objetos de estudo: a média, mediana, medidas de variabilidade (desvio padrão) Gráficos das medianas, Gráficos de controle, gráficos das médias, gráficos dos defeitos, gráficos de deméritos. Estudos de capacidade (ou capabilidade) que têm por objetivo verificar se um processo gera produtos que atendem às especificações de engenharia, em condições normais de operação. Para realizar um estudo de capacidade é DISTRIBUIÇÃO NORMAL
  68. 68.      A estratificação é o processo de organizar os dados (agrupar) segundo características previamente definidas com o intuito de objetivar ao máximo uma medição. Exemplificando e uma padaria, pode-se fazer uma pesquisa para verificar quantos pães o padeiro é capaz de produzir por dia de trabalho, mas se o objetivo for entender mais profundamente pode-se buscar conhecer : - quantos quilos de pães são produzidos. - quantos pães produz um homem e quantos produz uma mulher. - destes pães quantos ultrapassaram o ponto (queimados) e quantos ficaram pouco assados.
  69. 69. Diagrama de afinidades O diagrama de afinidades é uma ferramenta que privilegia a intuição e permite a organização de um grande número de dados em grupos com características afins. A Figura 4.7 mostra, de forma esquemática, o diagrama de afinidades.
  70. 70.   Diagrama de relações É também chamado de diagrama de interrelacionamentos, presta-se bastante bem para apontar as relações entre os diversos elementos de uma questão ou problema complexo (veja a Figura 4.8).
  71. 71. Diagrama em árvore O diagrama em árvore tem como principal atrativo o fato de permitir a identificação de macro-objetivos e dos meios necessários para atingi-los. Leva esse nome porque seu desenho final dá a ideia de um tronco central, o objetivo, do qual saem os galhos, que são os meios para atingi-los (veja a Figura 4.9).
  72. 72. Matriz de priorização A matriz de priorização é a ferramenta que vem em nosso auxílio nesse tipo de situação. Para construí-la, podemos recorrer a dois tipos de métodos: 1) o método dos critérios; 2) o método das relações de causa e efeito.
  73. 73. Critério Rapidez de resultado Facilidade de implementação Baixo custo Totais Ana Beatriz Carla Carlos Joana João 7 5 5 4 7 10 10 8 7 4 10 6 9 6 8 8 8 7 26 19 20 16 25 23
  74. 74. Critério Ana Beatri z Carl a Carlo Joan s a João Total Rapidez de resultado 0,27 0,26 0,25 0,25 0,28 0,44 1,75 Facilidade de implementação 0,38 0,42 0,35 0,25 0,40 0,26 2,07 Baixo custo 0,35 0,32 0,40 0,50 0,32 0,30 2,19 1 1 1 1 1 1 6 Totais
  75. 75. Critério Ana Beatriz Carla Carlos Joana João Total Ordem Troca das máquinas 1 4 3 5 1 1 15 3 Ajuste das máquinas 5 3 4 3 5 5 35 5 Troca das linhas 2 5 5 4 4 2 22 4 Óculos da funcionária 1 1 1 1 1 1 6 1 Treinamento das funcionárias 3 2 1 1 2 4 13 2 12 15 14 13 13 81 TOTAIS 14
  76. 76. Itens Rapidez de resultadoo 1,75 Facilidade de implementaç ão 2,07 Baixo custo 2,19 Totais Ordem Troca das máquinas 5,25 (3*1,75) 4,14 6,57 15,96 3 Ajuste das máquinas 8,75 (5*1,75) 10,35 10,95 30,05 5 Troca das linhas 7 (4*1,75 8,28 8,76 24,04 4 Treinamento das funcionárias 3,50 (2*1,75) 6,21 4,38 12,34 2 Óculos da funcionária 1,75 (1*1,75) 2,07 2,19 6,07 1
  77. 77.   O método das relações de causa efeito, estabelece as prioridades considerando as interações entre as soluções propostas. Começa-se por construir uma matriz de opções com todos os itens a que estão sendo analisados. Em seguida é necessário realizar a comparação destes itens. O próximo passo é verificar o grau de relação entre eles.
  78. 78. Matriz de relacionamento Também conhecida como diagrama de matriz, essa ferramenta é especialmente interessante quando o que está em jogo é a necessidade de se observar a relação entre vários fatores ou quando se quer explorar uma questão sob óticas variadas. Veja o exemplo a seguir.
  79. 79.   Diagrama do processo decisório O diagrama do processo decisório (DPD) é a ferramentas mais focada na prevenção. Ele parte da previsão dos possíveis problemas para investigar, no processo, quais procedimentos podem causá-los; em seguida, o DPD busca mudar tais procedimentos, evitando a ocorrência do problema.
  80. 80.   Diagrama de atividades Também chamado de diagrama de setas, serve para planejar e acompanhar projetos, especialmente no tocante a prazos. Sua principal estratégia é elencar as atividades que devem ser realizadas, explicitando as relações de dependência entre elas e os prazos para realizá-las, de modo a permitir a identificação de pontos críticos do projeto e a determinação de providências necessárias para evitar atrasos e impactos na entrega final.
  81. 81.     Diagrama de causa-efeito serve para detectar as causas dos problemas. Folha de verificação é uma planilha previamente preparada para coletar dados relativos à nãoconformidade de um produto ou serviço. Histograma é um gráfico de barras que mostra a frequência com que determinado dado aparece em um grupo de dados. Para construir o gráfico de Pareto, devemos organizar os dados de modo que os fatores, ou causas, sejam divididos em essenciais e em secundários.
  82. 82.     Diagrama de correlação é um gráfico que pode ser utilizado para mostrar a possível relação entre duas variáveis. Fluxograma serve para descrever processos, por isso é tão útil ao controle de qualidade. O gráfico de controle monitora as variações para garantir a qualidade dos produtos, sejam eles bens ou serviços. As sete novas ferramentas da qualidade estão ligadas ao planejamento da qualidade.
  83. 83.  O QFD visa identificar “ o que” o cliente deseja e “como”, e em que etapa do processo esse atributo pode ser realizado ou melhorado com o menor custo.
  84. 84. Segundo Dedini,
  85. 85.   A Casa da qualidade é uma das matrizes utilizadas para execução do QFD. Utiliza linguagem visual e um conjunto de diagramas de engenharia e administração.
  86. 86.   Existem diversas proposta para execusão da Casa da qualidade, e pode-se dizer que cada grupo terá a própria rotina. Abaixo os passos sugeridos por Don Clausing (Gerente de desenvolvimento da Xerox nos EUA) ◦ 1 – Ouvir a voz do consumidor; ◦ 2 – Determinar os requisitos de projeto; ◦ 3 – Relacionar voz do Consumidor x Requisitos de projeto ◦ 4 – Percepção do consumidor; ◦ 5 – Avaliação dos competidores; ◦ 6 – Correlação dos requisitos de projeto; ◦ 7 – Determinação das metas;
  87. 87.  A FORD há alguns anos, ouviu o consumidor e recebeu as seguintes reclamações: ◦ A porta do carro é difícil de fechar. ◦ O vidro automático é lento.  Exercício – ◦ Proponha soluções para o problema apresentado
  88. 88. Determinar os requisitos de projeto Positiva V O L U M E Muito importante Ouvir a Voz do Consumidor Importante Pouco importante P E S O N Í V E L P/ R U A Í C D E O N D E R Muito Importante: 9 Importante: 3 Pouco Importante: 1 Desejos/Necessidades do Consumidor Muito Compacto Pese pouco Acenda rápido Muito estável Funcione silencioso Aqueça rápido Não necessite de reparos Utilize refíl de combustível T E M P O A B C D Forte Positiva V T N D O E U U L M M R P A C O R Ç O E Ã M Q F O A B C D E F G H I J B U I Avaliação do O P P I P N E L R Consumidor B O O M E O R N P S R I E J C T O O M A M F E E O R N S T L A I C C C T T Â I R L I A V N Z O O O A N N N N V G E C D Ó C. C. C. O E N I M D A O A E F G H S 1 2 3 3 3 5 3 4 3 5 1 3 9 3 1 3 3 3 1 3 3 2 5 1 5 3 5 Relacionar Voz do consumidor com requisitos de projeto 5 4 3 3 4 3 4 5 3 4 5 3 4 3 5 5 1 1.3 1 1 1 1 1 5 Total 1 2 Pontos na Venda: 3 Forte = 1.5 4 5 NOS CONC. 1 CONC. 2 Fraco = 1.2 3 3 5 4 5 5 1 1 4 3 1 1 4 3 5 3 2 3 3 4 2 3 5 5 Nenhum = 1 CONC. 3 Importância absoluta Importância relativa 3 79.8 162 43.5 43.2 3 18.5 37.7 10.1 10.0 0.7 3 2 0 0 cc. 3 2 5 2 kg s dB l 27 27 6.3 6.3 10.4 3 0 0 3 m i n 45 5 a n o s 430.9 100.0 3 5 9.8 4 6 3 3 4 4.8 4 4 5 5 4 20 100.2 40.7 Nós Conc. 1 Conc. 2 1 2 3 4 5
  89. 89. Positiva Obter a percepção do consumidor V O L U M E Muito importante Importante Pouco importante P E S O N Í V E L P/ R U A Í C D E O N D E R Muito Importante: 9 Importante: 3 Pouco Importante: 1 Desejos/Necessidades do Consumidor Muito Compacto Pese pouco Acenda rápido Muito estável Funcione silencioso Aqueça rápido Não necessite de reparos Utilize refíl de combustível T E M P O A B C D Forte Positiva V T N D O E U U L M M R P A C O R Ç O E Ã M Q F O A B C D E F G H I J B U I Avaliação do O P P I P N E L R Consumidor B O O M E O R N P S R I E J C T O O M A M F E E O R N S T L A I C C C T T Â I R L I A V N Z O O O A N N N N V G E C D Ó C. C. C. O E N I M D A O A E F G H S 1 2 3 3 3 5 3 4 3 5 1 3 9 3 1 3 3 3 1 3 3 2 5 1 5 3 5 5 4 3 3 4 3 4 5 3 4 5 3 4 3 5 5 1 1.3 1 1 1 1 1 5 Total 1 2 Pontos na Venda: 3 Forte = 1.5 4 5 NOS CONC. 1 CONC. 2 Fraco = 1.2 3 3 5 4 5 5 1 1 4 3 1 1 4 3 5 3 2 3 3 4 2 3 5 5 Nenhum = 1 CONC. 3 Importância absoluta Importância relativa 3 79.8 162 43.5 43.2 3 18.5 37.7 10.1 10.0 0.7 3 2 0 0 cc. 3 2 5 2 kg s dB l 27 27 6.3 6.3 10.4 3 0 0 3 m i n 45 5 a n o s 430.9 100.0 3 5 9.8 4 6 3 3 4 4.8 4 4 5 5 4 20 100.2 40.7 Nós Conc. 1 Conc. 2 1 2 3 4 5
  90. 90. Positiva Fazer a avaliação dos competidores V O L U M E Muito importante Importante Pouco importante P E S O Desejos/Necessidades do Consumidor Muito Compacto Pese pouco Acenda rápido Muito estável Funcione silencioso Aqueça rápido Não necessite de reparos Utilize refíl de combustível N Í V E L P/ R U A Í C D E O N D E R Muito Importante: 9 Importante: 3 Pouco Importante: 1 Correlação dos requisitos de projeto T E M P O A B C D Forte Positiva V T N D O E U U L M M R P A C O R Ç O E Ã M Q F O A B C D E F G H I J B U I Avaliação do O P P I P N E L R Consumidor B O O M E O R N P S R I E J C T O O M A M F E E O R N S T L A I C C C T T Â I R L I A V N Z O O O A N N N N V G E C D Ó C. C. C. O E N I M D A O A E F G H S 1 2 3 3 3 5 3 4 3 5 1 3 9 3 1 3 3 3 1 3 3 2 5 1 5 3 5 5 4 3 3 4 3 4 5 3 4 5 3 4 3 5 5 1 1.3 1 1 1 1 1 5 Total 1 2 Pontos na Venda: 3 Forte = 1.5 4 5 NOS CONC. 1 CONC. 2 Fraco = 1.2 3 3 5 4 5 5 1 1 4 3 1 1 4 3 5 3 2 3 3 4 2 3 5 5 Nenhum = 1 CONC. 3 Importância absoluta Importância relativa 3 79.8 162 43.5 43.2 3 18.5 37.7 10.1 10.0 0.7 3 2 0 0 cc. 3 2 5 2 kg s dB l 27 27 6.3 6.3 10.4 3 0 0 3 m i n 45 5 a n o s 430.9 100.0 3 5 9.8 4 6 3 3 4 4.8 4 4 5 5 4 20 100.2 40.7 Nós Conc. 1 Conc. 2 1 2 3 4 5
  91. 91. Positiva V O L U M E Muito importante Importante Pouco importante P E S O Desejos/Necessidades do Consumidor Planejamento e Estabeleciment o de Metas N Í V E L P/ R U A Í C D E O N D E R Muito Importante: 9 Importante: 3 Pouco Importante: 1 Muito Compacto Pese pouco Acenda rápido Muito estável Funcione silencioso Aqueça rápido Não necessite de reparos Utilize refíl de combustível T E M P O A B C D Forte Positiva V T N D O E U U L M M R P A C O R Ç O E Ã M Q F O A B C D E F G H I J B U I Avaliação do O P P I P N E L R Consumidor B O O M E O R N P S R I E J C T O O M A M F E E O R N S T L A I C C C T T Â I R L I A V N Z O O O A N N N N V G E C D Ó C. C. C. O E N I M D A O A E F G H S 1 2 3 3 3 5 3 4 3 5 1 3 9 3 1 3 3 3 1 3 3 2 5 1 5 3 5 5 4 3 3 4 3 4 5 3 4 5 3 4 3 5 5 1 1.3 1 1 1 1 1 5 Total 1 2 Pontos na Venda: 3 Forte = 1.5 4 5 NOS CONC. 1 CONC. 2 Fraco = 1.2 3 3 5 4 5 5 1 1 4 3 1 1 4 3 5 3 2 3 3 4 2 3 5 5 Nenhum = 1 CONC. 3 Importância absoluta Importância relativa 3 79.8 162 43.5 43.2 3 18.5 37.7 10.1 10.0 0.7 3 2 0 0 cc. 3 2 5 2 kg s dB l 27 27 6.3 6.3 10.4 3 0 0 3 m i n 45 5 a n o s 430.9 100.0 3 5 9.8 4 6 3 3 4 4.8 4 4 5 5 4 20 100.2 40.7 Nós Conc. 1 Conc. 2 1 2 3 4 5
  92. 92.  Outras formas de pensar no consumidor ◦ ◦ ◦ ◦ Necessidades do consumidor Desejos do consumidor Atributos do consumidor Requisitos do consumidor
  93. 93.   O desdobramento da função qualidade, conhecido pelas siglas QFD, é uma das técnicas mais importantes para o planejamento da qualidade. É usada durante a concepção e o desenvolvimento de produtos e serviços, ou seja, na engenharia da qualidade. O QFD vale-se de uma série de matrizes, das quais a mais difundida é a casa da qualidade, cujo desenho lembra o de uma casa — daí seu nome (veja a Figura 5.1).
  94. 94.  A falha de um produto sempre gera uma quebra na confiança do cliente. Embora saibamos que as falhas podem acontecer, nunca esperamos por elas. A análise do modo e efeito da falha é uma ferramenta que serve precisamente para isto — aumentar a confiabilidade de um produto — e começa pelo modo.
  95. 95.  No Quadro 5.2, apresentamos o exemplo de uma FMEA básica. No entanto, essa ferramenta permite a adaptação a diferentes produtos e processos, possibilitando a inclusão de colunas nas quais se descrevem as correções ou medidas preventivas recomendadas, a avaliação dos resultados dessas correções, com os índices recalculados, e as legendas para as escalas de valor usadas.
  96. 96.  De modo geral, à FMEA têm sido atribuídas as vantagens de melhorar a confiabilidade dos produtos e a satisfação dos clientes, reduzindo tempo e custo de desenvolvimento e aumentando a competitividade da empresa. Também lhe são creditadas as vantagens de oferecer mapeamento e registro histórico das melhorias, contribuir fortemente para a padronização de processos e produtos e auxiliar na priorização de projetos de melhoria.
  97. 97.   O desdobramento da função qualidade (QFD) é fundamental para o controle de qualidade offline, pois se dedica a materializar a voz dos clientes em características técnicas a serem incorporadas ao produto. A principal matriz utilizada pelo QFD é a casa da qualidade, que permite não apenas relacionar os requisitos dos clientes com suas correspondentes características técnicas, mas também determinar em que medida elas devem ser incorporadas.
  98. 98. Q „ ue papel do desdobramento da função qualidade tem no controle da qualidade off-line? Como traduzir a voz dos clientes em características a serem atendidas pelos produtos? Em que consiste a análise do modo e efeito da falha?
  99. 99.     Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões: „O que significam os 5S? „ o que consiste a filosofia de qualidade Kaizen? N „O que é o programa Seis Sigma?
  100. 100.  O 5S se baseia em cinco passos aparentemente muito simples para embasar o desenvolvimento da qualidade. São eles: organização, arrumação, limpeza, manutenção e disciplina.
  101. 101.  O 5S é um programa, ou um conjunto de ferramentas, usado para promover a qualidade nas organizações. Nasceu no Japão pós-guerra e possui forte identificação com a cultura nipônica de ordem e limpeza. Trata-se de cinco passos que visam, antes de tudo, manter a ordem e a limpeza nos locais de trabalho, pois os japoneses acreditam que um ambiente com essas características propicia o aumento da produtividade e a melhoria da qualidade.
  102. 102.    O nome 5S é creditado às cinco palavras que resumem o programa — seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke —, cujos significados examinamos a seguir. Seiri Há quem traduza a palavra seiri por “senso de utilização”; há quem a defina simplesmente como “organização”. De todo modo, o conceito é separar o necessário, o útil, do desnecessário, ou inútil.
  103. 103.   Seiton Normalmente traduzido por “arrumação”, o seiton consiste em manter as coisas em seus devidos lugares, de modo que possam ser facilmente localizadas sempre que necessário. Imagine um barman que produza muitos drinques por noite. Ele costuma manter as prateleiras de bebidas arrumadas conforme a necessidade do uso, mais ou menos como ilustra a Figura 6.2.
  104. 104.   Seiso O terceiro S — seiso — quer dizer “limpeza”. Limpeza significa manter o ambiente de trabalho e os equipamentos utilizados sem poeira, sujeira ou resíduos de qualquer espécie. Envolve também a produção de menos lixo e sua correta destinação. Isso evita danos a materiais e produtos, minimiza a ocorrência de acidentes de trabalho e reduz a necessidade de manutenção nos equipamentos.
  105. 105.    Seiketsu A manutenção da ordem, da arrumação e da limpeza conquistadas nos três passos iniciais e a extensão de tais ações aos próprios funcionários são as palavras de ordem no quarto passo (o seiketsu), envolvendo a higiene, em vários aspectos, e a saúde do trabalhador. Por higiene entendemos não apenas o asseio pessoal dos trabalhadores e a limpeza do ambiente, mas também a eliminação de tudo que possa significar risco para a saúde.
  106. 106.    Shitsuke O quinto S, por fim, é a disciplina, que está vinculada a fazer dos passos anteriores um hábito. Você se lembra quando, há alguns anos, o cinto de segurança não era usado nas estradas brasileiras? Ele existia nos carros, mas as pessoas não tinham o hábito de usá-lo. Foi preciso que a exigência virasse lei e multas fossem impingidas aos infratores para que todos passassem a usar o equipamento de proteção, cuja função é salvar a vida de quem o usa.
  107. 107.   Às vezes, melhorar um processo não significa mudá-lo completamente, mas reduzir o desperdício de recursos materiais e humanos e melhorar a qualidade dos resultados. Essa é a base do Kaizen, filosofia de melhoria contínua que também tem sua origem no Japão pós-guerra. A ideia não é revolucionar os processos e produtos, dando saltos qualitativos gigantescos, mas construir a qualidade passo a passo.
  108. 108.   O programa Seis Sigma, também conhecido como Six Sigma, foi desenvolvido pela Motorola, nos anos de 1980, porém logo se espalhou para outras organizações. Mas o que é, afinal, o Seis Sigma? Trata-se de buscar a melhoria de processos e produtos até reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão, em números absolutos. Observemos os valores do Quadro 6.1.
  109. 109.   Implantação do Seis Sigma A implantação do 6σ dá-se por meio de projetos de melhoria embasados em um método denominado DMAIC (define, measure, analyze, improve, control), semelhante ao PDCA, como podemos observar na Figura 6.3.
  110. 110.       Também conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco fases: Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto; Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes; Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos; Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, POKAYOKE ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades; Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.
  111. 111.        DMADV A metodologia DMADV possui cinco fases: Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa; Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos; Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto; Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes; Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.
  112. 112.   As equipes de trabalho Para criação e aplicação dos projetos de melhoria embasados no DMAIC, formam-se equipes treinadas nessa metodologia. As equipes são compostas por funcionários de diferentes níveis hierárquicos e com diferentes responsabilidades nos projetos de melhoria.
  113. 113.        As mais comuns, em ordem crescente de amplitude de responsabilidade, são: White Belts. Green Belts. Black Belts. Master Black Belts. Champions. Sponsors.
  114. 114.  O „ s 5S (seiri, seiton, senso, seiketsu e shitsuke) — programa de qualidade de origem japonesa — significam, respectivamente, organização, arrumação, limpeza, manutenção e disciplina.  São cinco passos que devem ser seguidos para se conquistar a qualidade nas organizações. A filosofia de qualidade Kaizen consiste em „ melhorar sempre e continuamente.
  115. 115.  O programa Seis Sigma busca a melhoria de „ processos e produtos por meio da redução de sua variabilidade. O nível de aproveitamento dos processos é medido pela letra σ. Quanto maior o valor de sigma, menor o número de defeitos nos resultados do processo. O nível 6σ significa defeitos da ordem de 3,4 partes por milhão, ou seja, praticamente zero defeito.
  116. 116.      Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões: O que é estratégia organizacional e qual sua importância? „ O que a qualidade tem a ver com a sustentabilidade e a cultura da empresa? C „ omo mensurar os resultados dos programas de qualidade? „ que é importante para que o programa de O qualidade não seja interrompido e continue gerando benefícios para a organização?
  117. 117.   Na área militar, a palavra estratégia se referia à coordenação de ações e movimentações de recursos e forças de guerra diante do inimigo. No caso das empresas, esse objetivo é, com frequência, obter lucros prestando à sociedade serviços ou fornecendo produtos de que ela necessita, com qualidade; e isso passa por liderar o mercado ou, pelo menos, posicionar-se nele de maneira competitiva.
  118. 118.  Para se conseguir esse posicionamento, é necessário que os esforços de todos os setores sejam conjugados em uma mesma direção. Sinergia é uma excelente palavra para definir o modo de atuação necessário aos vários setores, departamentos ou unidades de uma empresa para que ela obtenha sucesso. Para se conseguir essa sinergia, é preciso que todos tenham pleno conhecimento das estratégias da empresa, o que pode ser feito por meio de um processo chamado de planejamento estratégico.
  119. 119.   O termo sustentabilidade refere-se à propriedade de ser sustentável e não se restringe a áreas específicas. Um sistema sustentável deve poder, efetivamente, sustentar-se ao longo de sua existência. Uma organização que se pretenda sustentável deve lidar adequadamente com os diferentes aspectos, ou dimensões, da sustentabilidade, garantindo a própria sobrevivência em termos financeiros, valendo-se dos recursos naturais de forma responsável e estabelecendo relações de trabalho e negócio justas.
  120. 120.  Ao implantar um programa de qualidade ou obter uma certificação, toda empresa almeja retorno em termos de produtividade e competitividade. No entanto, nem sempre os fatores que levarão a esse retorno serão essencialmente os mesmos. Algumas vezes, verificaremos a redução de custos, outras vezes, o aumento das vendas, outras, ainda, a fidelização dos clientes, outras, a melhora na imagem da empresa, não necessariamente acrescida de incremento substancial de lucros.
  121. 121.   Custos da qualidade O método de cálculo denominado custos da qualidade é pioneiro na avaliação dos resultados dos programas de qualidade. Tratase da soma de dois tipos de custos: ◦ os custos relacionados com a implantação de controles e programas de qualidade; ◦ „ s custos relacionados à não-qualidade, ou seja, aos o desperdícios, retrabalhos e problemas do processo produtivo em geral.
  122. 122.   Retorno da qualidade Conhecido pela sigla ROQ propõe que a avaliação seja baseada em duas variáveis — redução de custos e retenção de clientes. Alencar e Guerreiro (2004, p.12) explicam esse modelo da seguinte maneira: ◦ primeiro, avalia-se o impacto da retenção dos clientes nas receitas futuras da empresa; ◦ „ esse montante, somam-se as economias de custos a propiciadas pelo programa de qualidade e deduzem-se os custos gerados por ele;  „ o valor resultante desse cálculo é o retorno da qualidade.
  123. 123.  Os processos decisórios, em uma organização, devem ser sempre pautados em dados concretos e devidamente apurados. Não é diferente com os investimentos referentes à qualidade. Seja qual for o método escolhido para avaliar os ganhos obtidos com o programa de qualidade, eles devem figurar de forma clara em relatórios e demonstrativos que subsidiarão o alto escalão administrativo da empresa.
  124. 124.   Continuidade do processo de qualidade Já vimos que se a qualidade, em uma organização, depender de ações implementadas de forma pontual e isolada, ela não trará os benefícios esperados. Em vez disso, a implementação deve ser sistêmica, considerar a empresa em sua totalidade e fazer parte de seu planejamento estratégico.
  125. 125.   Estratégia organizacional é o posicionamento da empresa no mercado. É importante porque dela derivam todas as diretrizes de ações para a empresa. „A qualidade também precisa ser sustentável, e isso só é possível se ela fizer parte da cultura organizacional.
  126. 126.   É preciso e necessário medir os resultados dos programas de qualidade, e para isso existem dois métodos — custos da qualidade e retorno da qualidade. O importante é que esse investimento seja corretamente avaliado a fim de subsidiar a tomada de decisões sobre o programa. P „ ara que o programa de qualidade não seja interrompido e continue gerando benefícios para a organização, é necessário que ele seja constantemente renovado tanto do ponto de vista financeiro quanto humano.
  127. 127. ISO 9001; ISO 14001; TS 16949
  128. 128.    A evolução dos conceitos da qualidade trouxe consigo a necessidade de utilização de um tipo especial de documento : documento normativo. Norma é um documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido, que fornece, para uso comum e repetitivo, regras, diretrizes e características para atividades ou seus resultados, visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação de um dado contexto internacional, nacional ou regional. IS0 – International Organization for Standardization.
  129. 129.      Igualdade de direitos dos membros, qualquer membro da ISO tem direito de participar de qualquer comitê. Normas voluntárias – adoção voluntária Direcionamento ao mercado – só quando há interesse do mercado. Desenvolvida a partir do consenso das partes envolvidas. Acordo técnico que dá base a uma tecnologia.
  130. 130.       1963 – MIL-Q-9858A – Exército dos EUA 1969 – AQAP – OTAN 1973 – API 14 A – AMERICAN PETROLEUM INSTITUTE 1975 – CSA Z299 – NORMA CANADENSE 1975 – AS1821/22/3 – NORMA AUSTRALIANA 1979 – BS5750 – NORMA BRITANICA
  131. 131.             ISO 9000:2000 – Sistema de gestão de qualidade – fundamentos e vocabulários ISO 9001:2000 – Sistema de gestão da qualidade – requisitos ISO 9004: 2000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Diretrizes para melhoria de desempenho. ISO 9011:2002 – Diretrizes sobre auditorias em sistemas de gestão de qualidade e/ ou ambiental. ISO 10005 – Diretrizes para planos da qualidade ISO 10006 – Diretrizes para qualidade em gerenciamento de projetos. ISO 10007 – Gestão da qualidade – diretrizes para gerenciamento da configuração. ISO 10012 – Part. 1 e 2 – Garantia da qualidade para equipamentos de medição e requisitos, controle, confirmação metrológica ISO / TR 10013 – Diretrizes para sistemas de gestão da qualidade. ISO / TR 10014 – Diretrizes gestão de aspectos econômicos da qualidade ISO 10015 – Gestão da qualidade – diretrizes para treinamento. ISO/TS 16949 : 2004 – Fornecedores automotivos – requisitos particulares para aplicação da ISO 9001/2000.
  132. 132.        Organização forcada no cliente Liderança Envolvimento das pessoas Enfoque no processo Abordagem sistêmica do gerenciamento Tomada de decisões baseadas em fatos Relacionamento com fornecedores mutuamente benéfico.
  133. 133.    A preocupação com o meio ambiente é manifestada na ISO 14000. Ela determina os elementos para um Sistema de Gestão Ambiental eficaz. A lógica adotada na norma é o PDCA – Planejar, executar, verificar e agir.
  134. 134.       Prevenção, no lugar de correção Planejamento de todas as atividade, produtos e processos Estabelecimento de critérios Coordenação e integração entre as partes ( subsistemas) Monitoração contínua Melhoria contínua.

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