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De acordo com o estudo O Valor do Gerenciamento de Projetos do PMI (em inglês, Value of Project Management), as organizações que oferecem treinamento em gerenciamento de projetos são mais eficientes e mais bem preparadas para os desafios do ambiente corporativo. Mesmo que os processos estabelecidos na organização tenham sido aperfeiçoados ao longo dos anos, cabe a seus funcionários acompanha-los e melhorá-los ainda mais.

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Gerenciamento de projetos (visão operacional)

  1. 1. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 1 Visão Operacional do Gerenciamento de Projetos
  2. 2. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 2 Histórico de alterações do documento Versão Alteração efetuada Responsável Data 1.0 Versão inicial Silas Serpa 01/02/2015
  3. 3. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 3 Objetivo De acordo com o estudo O Valor do Gerenciamento de Projetos do PMI (em inglês, Value of Project Management), as organizações que oferecem treinamento em gerenciamento de projetos são mais eficientes e mais bem preparadas para os desafios do ambiente corporativo. Mesmo que os processos estabelecidos na organização tenham sido aperfeiçoados ao longo dos anos, cabe a seus funcionários acompanha- los e melhorá-los ainda mais. Existem duas formas para você treinar seu time:  Contratar uma Empresa especializada na formação de gerentes de projeto.  Montar um treinamento de gerenciamento de projetos Internamente;
  4. 4. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 4 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré- definidos, num certo prazo, com certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos. Os colaboradores da Fundação Mokiti Okada compreenderão os processos básicos do gerenciamento de projetos (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento) para lidar com os processos envolvidos na maioria dos projetos.
  5. 5. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 5 Conteúdo Programático CONTEÚDO DO CURSO – Equipe operacional 1 - INTRODUÇÃO  O que é Projeto  O que é Gerenciamento de Projetos, Subprojetos e Portfólio de projetos  Por que alguns projetos fracassam 2 - CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS  Fases do Projeto e o seu ciclo de vida  Os stakeholders (interessados) do Projeto 3 - OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS  Processos dos Projetos criados para atender qualidade  Grupos de Processos  Interações entre os processos 4 - INÍCIO DE UM PROJETO E GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO  Desenvolver o Project Charter  Desenvolver o Plano do Projeto  Orientar e gerenciar o plano do projeto  Monitorar e controlar o projeto  Realizar o controle integrado das mudanças 5 - GERENCIAMENTO DO ESCOPO E MUDANÇAS DO PROJETO  Coletar os requisitos do projeto  Definir o escopo  Criar a EAP  Verificar escopo  Controlar Escopo 6 - GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO  Definr as atividades  Sequenciar as atividades  Estimar a duração das atividades  Estimar os recursos das atividades  Desenvolver o o cronograma  Controlar o cronograma
  6. 6. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 6 7 - GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO  Estimar os custos  Estimar o orçamento  Controlar os custos 8 - GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO  Planejar a qualidade  Realizar a garantia de qualidade  Realizar o controle da qualidade 9 - GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DO PROJETO  Planejar a comunicação  Distribuir as informações  Identificar os stakeholders  Gerenciar expectativas de stakeholders  Reportar o desempenho 10 - GERENCIAMENTO DE RH  Desenvolver o plano de RH  Desenvolver a equipe do projeto  Gerenciar a equipe do projeto  Mobilizar a equipe do projeto 11 - GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO  Planejar os riscos  Identificar os riscos  Planejar as respostas aos riscos  Realizar a análise qualitativa e quantitativa dos riscos  Monitorar e controlar riscos 12 - GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO  Planejar as aquisições  Realizar as aquisições  Administrar as aquisições  Encerrar as aquisições 13 - ENCERRAR O PROJETO
  7. 7. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 7 1 - INTRODUÇÃO O que é Projeto Um Projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único (PMBoK® Guide) O que é Gerenciamento de Projetos, Subprojetos e Portfólio de projetos Gerenciamento de Projetos Aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos dos projetos. (PMBoK® Guide) Gerenciar um projeto normalmente inclui: o Identificar requerimentos o Endereçar as várias necessidades, problemas e expectativas dos interessados o Balancear as múltiplas restrições dos projetos Sub-Projetos Os projetos são muitas vezes divididos em componentes melhor gerenciáveis ou subprojetos. Subprojetos são frequentemente contratados de outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização Programa Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios e controle que, de uma forma isolada, não se obteria (PMBoK® Guide) Podem incluir atividades fora dos projetos que o compõe. Sub-programa – Programa dentro de um outro programa. Portfolio Portfolio são projetos, programas, sub-portfolios e operações gerenciadas em grupo para atingir objetivos estratégicos (PMBoK® Guide). Garante que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, viabilizando também a consistência no gerenciamento do portfolio. Sub-portfolio – Portfolio dentro de outro portfolio.
  8. 8. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 8 Gerenciamento de Projetos x Operação Operação é a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem serviço repetitivo (on-going) O projeto pode cruzar com a operação em vários pontos durante o ciclo de vida do produto ou projeto Em cada ponto, as entregas e o conhecimento são transferidos entre o projeto e as operações garantindo a implementação do trabalho entregue Papel do Gerente de Projetos Pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. Além das habilidades específicas da área e competências de gerenciamento geral exigidas, é importante que tenha as seguintes características:  Conhecimento  Desempenho  Pessoal Habilidades de um Gerente de Projetos  Liderança  Construção de equipes  Motivação  Comunicação  Influência  Tomada de decisão  Negociação  Confiança  Gerenciamento de conflitos  Coaching Projetos x Processos Um dos fatores críticos de sucesso para organizações é possuir executivos capazes de não apenas manter seus processos “rodando”, mas também de implementar projetos com efetivo sucesso, transformando estratégias em resultados Fatores Ambientais da Empresa Todos os fatores que cercam e influenciam o sucesso do projeto. São estes:  Cultura e estrutura organizacional ou da empresa  Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agências reguladoras, normas de produtos, padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra)  Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes)  Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras)
  9. 9. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 9  Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratação e demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento)  Sistema de autorização do trabalho da empresa  Condições do mercado  Tolerância a risco das partes interessadas  Clima político  Canais de comunicação estabelecidos da organização Ativos de Processos Organizacionais São todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto. Alguns exemplos: planos formais e informais, políticas, procedimentos e diretrizes. Existem também as bases de conhecimento com lições aprendidas e informações históricas dos projetos Ativos de processos organizacionais são divididos em 2 grupos:  1o grupo: Processos e procedimentos da organização  2o grupo: Base de conhecimento corporativa da empresa Opinião Especializada Frequentemente usada para auxílio ao time do projeto. Esta opinião pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado. Alguns exemplos:  Outras unidades dentro da organização  Consultores  Clientes ou patrocinadores  Especialistas no assunto  Escritório de projetos Múltiplas restrições Custos Escopo Tempo Recurso Qualidade Risco
  10. 10. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 10 Porque os projetos Fracassam Causa #1. Expectativas irrealistas Causa #2. Planejamento deficiente Causa #3. Falha no controle de desempenho Causa #4. Falta de liderança efetiva Causa #5. Falta de skills dos membros do time de projeto Causa #6. Falta de motivação do time e dos interessados Causa #7. Falta de apoio dentro da organização Causa #8. Falta de recursos
  11. 11. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 11 2 - CONTEXTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Fases do Projeto e o seu ciclo de vida Influencias organizacionais nos projetos Vários fatores organizacionais podem influenciar na forma como projetos são conduzidos:  Cultura da organização  Requisitos de comunicação  Estruturas organizacionais O gerente de projetos deve conduzir o projeto levando em consideração as influências que os fatores organizacionais podem ter nos projetos. Estruturas organizacionais É um fator ambiental da empresa, que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. O PMI cita 5 tipos de estruturas organizacionais: Funcional, Matricial Fraca, Matricial Balanceada, Matricial Forte e Projetizada. Temos também a estrutura composta, aonde temos projetos sendo conduzidos em diferentes formas de estrutura. Cada estrutura é descrita com o objetivo de determinar o nível de autoridade do gerente de projetos. Estrutura – Funcional - Gerente de Projeto tem pouca autoridade ou nenhuma (normalmente nem existe a figura do GP). Estrutura – Matricial ( Balanceada ) - O poder é dividido entre o Gerente Funcional e o Gerente de Projetos. Estrutura – Matricial ( Forte ) - Gerente de Projeto tem mais autoridade que o Gerente Funcional. Estrutura – Projetizada - Gerente do projeto é a maior autoridade. Maior parte dos recursos estão envolvidos em projetos. Ciclo de Vida de um Projeto O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial e ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora.
  12. 12. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 12 O dispêndio de recursos é maior por período nas fases intermediarias (execução). Ciclo de vida iterativo – permite que fases sejam executadas mais que uma vez. Ciclo de vida adaptável – quando uma grande quantidade de mudanças é esperada. Ciclo de Vida do Produto x Projeto Ciclo de Vida do Produto: Este ciclo descreve o que precisa ser feito para FAZER o produto do projeto. Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto: Este ciclo descreve o que precisa ser feito para GERENCIAR o projeto. Este ciclo segue os grupos de processos do PMI: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Fases de um Projeto São divisões de um projeto onde o controle adicional é necessário para garantir uma entrega importante. A quantidade de fases depende do tamanho, grau de complexidade e grau de impacto. O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase. Exemplos:  Uma especificação  Um relatório de estudo de viabilidade  Um documento de projeto detalhado  Um protótipo Possíveis relacionamentos entre fases:  Sequencial – uma fase só inicia quando uma anterior é concluída.  Sobreposta – Uma fase pode começar antes de a anterior terminar. Os stakeholders (interessados) do Projeto Pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto Podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto
  13. 13. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 13 3 - OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Processos dos Projetos criados para atender qualidade O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço pré-definido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes. Não é necessário aplicar todos os processos uniformemente em todos os projetos. O gerente de projetos, junto com a equipe, é responsável por definir quais processos serão utilizados em um projeto específico. Para que o projeto seja bem sucedido, a equipe do projeto deve:  Selecionar os processos necessários para cumprir os objetivos do projeto.  Cumprir os requisitos para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas.  Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, o serviço ou o resultado especificado. Grupos de Processos Processos orientados ao projeto:  Garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência  Abrangem ferramentas e técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades de gestão de projetos  47 processos dentro do framework do PMBoK Processos orientados ao produto:  Responsáveis por especificar e criar o produto do projeto.  Mudam de acordo com a indústria ou área de aplicação
  14. 14. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 14 Interações entre os processos Os processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos: Figura 1 - Grupo de Processos Figura 2 - Interação entre grupos de processos
  15. 15. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 15 4 - GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. O gerente do projeto age como integrador dos processos e das pessoas. Figura 3 - Gerenciamento da Integração do Projeto O gerenciamento da integração define onde e quando concentrar recursos e esforço, tratando problemas antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando sempre o sucesso do projeto. Alguns aspectos a serem considerados: o Os processos de controle de mudanças estão alinhados com as diretrizes de controle de mudanças do PMO? o As metas e os objetivos do projeto estão evidenciados no plano do projeto? o Avaliar de maneira integrada qualquer necessidade de replanejamento. o Usar o plano de gerenciamento das comunicações para garantir informações disponíveis para as áreas necessárias.
  16. 16. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 16 Desenvolver o Project Charter O Project Charter ou termo de abertura do projeto (TAP), é o documento que autoriza formalmente o projeto. Ele concede ao gerente a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução das atividades do projeto. O termo de abertura do projeto deve abordar, ou referenciar, as seguintes questões:  requisitos que satisfazem as necessidades do cliente.  objetivos do projeto (que devem ser SMART)  propósito ou justificação do projeto.  stakeholders do projecto e os seus papéis e responsabilidades  expectivas dos stakeholders  identificação do gestor do projeto. e nível de autoridade do gerente.  cronograma macro dos marcos do projeto.  premissas, ou pressupostos, organizacionais (factores considerados verdadeiros, reais ou certos).  restrições organizacionais (factores que limitam as opções da equipa).  investimento (orçamento preliminar).  contrangimentos e riscos  descrição do sub-produto(s) identificados  milestones identificadas Permite assim responder a questões como:  O que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto?  Como deve ser feito?  Quem o vai fazer?  Quando deve ser feito? Quando usar um Project Charter? Sempre que se começa um novo projeto, é durante a fase de iniciação que o Project Charter deve ser definido. Este documento permite definir mais claramente os objetivos do projeto e quais as suas fronteiras, define o âmbito do projeto bem como o produto final. Desenvolver o Plano do Projeto Segundo o Guia PMBOK®, desenvolver o plano de gerenciamento de projeto é o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. É o principal processo de planejamento, pois, integra os demais planos complementando-os, e provavelmente, o processo mais importante para o gerente de projeto, pois, através do planejamento, seremos capazes de: Determinar os objetivos e como atingí-los;  Eliminar ou reduzir incerteza;  Aperfeiçoar eficiência dos processos;  Obter um melhor entendimento dos objetivos;  Antecipar aos problemas futuros.
  17. 17. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 17 Para se ter sucesso no projeto é crucial que o projeto seja bem planejado com o envolvimento da equipe do projeto para garantir seu comprometimento na execução do que foi planejado. Os projetos, nos quais alguém planeja e outra executa, acabam gerando muitos questionamentos em relação ao que foi planejado e um menor comprometimento da equipe. Realizar o controle integrado das mudanças Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos mais importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as seguintes etapas:  Solicitação de mudança;  Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela mudança;  Aprovação;  Replanejamento contemplando a mudança;  Execução, controle e monitoramento da mudança;  Encerramento da entrega ou resultado contemplando a mudança. As mudanças são necessárias, principalmente, para atender as novas expectativas das partes interessadas, entretanto, é importante ressaltar que um dos grandes problemas na execução, é subestimar o impacto das mudanças para tentar "superar as expectativas do cliente". Lembre-se, "não existe almoço grátis" e qualquer mudança gera custo e deve ser contabilizado no seu projeto. Já vi vários projetos naufragarem porque o gerente de projeto não sabia dizer não para o cliente. Também é fundamental garantir que as mudanças aprovadas sejam benéficas ao projeto, seus benefícios são maiores do que os custos envolvidos e agregam valor aos objetivos do projeto. Orientar e gerenciar o plano do projeto Realizar trabalho definido no plano de projeto para atingir os objetivos do projeto. Na execução do projeto, é quando a pressão e o pânico começa a surgir com maior frequência, e o gerente de projetos deve usar suas ferramentas e habilidades de modo a conectar as partes interessadas para atingir o objetivo do projeto. Dessa forma, é essencial que o gerente de projeto seja extremamente eficiente em:  Manter a equipe motivada;  Lidar com os conflitos;  Agilizar tomada de decisão;  Identificar causas de desvios e problemas;  Garantir SLAs contratados tanto da equipe interna quanto dos fornecedores;  e principalmente, saber a dose certa de pressão.
  18. 18. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 18 Monitorar e controlar o projeto Segundo o Guia PMBOK®, monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. Ele é composto de:  Coleta, medição e disseminação de informações sobre desempenho;  Avaliação de medições e tendências para efetuar melhorias no processo. É muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto, principalmente, para:  Avaliar a saúde do seu projeto durante todo o projeto;  Identificar áreas que exigem atenção especial;  Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios;  Garantir a qualidade (saúde) do projeto através do monitoramento, check-list e contingência prevista. Realizar o controle integrado das mudanças Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos mais importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as seguintes etapas: Solicitação de mudança;  Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela mudança;  Aprovação;  Replanejamento contemplando a mudança;  Execução, controle e monitoramento da mudança;  Encerramento da entrega ou resultado contemplando a mudança. As mudanças são necessárias, principalmente, para atender as novas expectativas das partes interessadas, entretanto, é importante ressaltar que um dos grandes problemas na execução, é subestimar o impacto das mudanças para tentar "superar as expectativas do cliente". Lembre-se, "não existe almoço grátis" e qualquer mudança gera custo e deve ser contabilizado no seu projeto. Já vi vários projetos naufragarem porque o gerente de projeto não sabia dizer não para o cliente. Também é fundamental garantir que as mudanças aprovadas sejam benéficas ao projeto, seus benefícios são maiores do que os custos envolvidos e agregam valor aos objetivos do projeto.
  19. 19. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 19 5 – GERENCIAMENTO DO ESCOPO O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para terminar o projeto com sucesso. Preocupa-se principalmente em definir e controlar o que está incluso no projeto e o que não está. Coletar os requisitos do projeto Coletar os requisitos é o processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas para atingir os objetivos dos projetos. Os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados em detalhes suficientes para serem medidos durante a execução do projeto. Os requisitos serão a base para construção da EAP. O planejamento de custos, tempo e qualidade será construído com base nos requisitos. Definir o escopo Definir o Escopo é desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto. Criar a EAP Criar a EAP é o processo de subdividir os produtos do projeto e o trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. A EAP é fundamental para o projeto, pois, fornece uma visão estruturada do que será entregue facilitando o entendimento das partes interessadas em relação ao que deve ser feito (escopo) no projeto, além, de servir de base para o planejamento das outras áreas de conhecimento. Validar escopo Validar o escopo (ou Verificar o Escopo como era chamado na quarta edição do Guia PMBOK®) é o processo de formalizar a aceitação dos produtos do projeto. Controlar Escopo Controlar o Escopo é o processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerenciar as alterações na linha de base de escopo.
  20. 20. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 20 6 - GERENCIAMENTO DO TEMPO Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento do tempo inclui os processos requeridos para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. Alguns provérbios interessantes em relação ao tempo:  “O projeto chega rapidamente em 90%, depois, ele se mantém em 90% para sempre.”  “O mesmo trabalho debaixo das mesmas condições será estimado diferentemente por dez diferente estimadores ou por um único estimador em dez vezes diferentes.”  “Leva nove meses para uma mulher gerar um bebê. Não se pode gerar um bebê em um mês engravidando nove mulheres.” Definir as atividades Segundo o Guia PMBOK®, Definir as atividades é o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Para isso, usa-se como base a linha de base do escopo, principalmente, o nível mais baixo da EAP – os pacotes de trabalho. Cada pacote de trabalho é decomposto nas atividades necessárias para concluí-lo. Sequenciar as atividades Sequenciar as Atividades tem como objetivo, identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. O sequenciamento pode ser feito manualmente, porém, é mais rápido com o uso de softwares de gerenciamento de projetos. Estimar a duração das atividades Estimar a duração da atividade é estimar a quantidade de períodos de trabalho necessários para completar cada atividade considerando os recursos estimados no processo Estimar os Recursos da Atividade. Estimar os recursos das atividades Estimar os recursos da atividade é estimar todos os recursos necessários para a execução de cada atividade determinando o tipo e a quantidade de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos.
  21. 21. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 21 Desenvolver o cronograma Desenvolver o Cronograma é um processo iterativo que envolve analisar a sequência das atividades, sua duração, seus requerimentos de recursos e suas restrições para criar o cronograma do projeto e determinar as datas de início e término de cada atividade. O cronograma do projeto documenta as atividades do projeto, suas respectivas datas de início e de término, além dos recursos usados. Uma boa prática para montar o cronograma é descrever as fases, as entregas, os pacotes de trabalho, as atividades e os marcos conforme tabela abaixo. Tipo Representação Exemplo Fase, Entregas, Pacotes de Trabalho ou Atividades sumárias Substantivo Planejamento Atividade Verbo no Infinitivo Desenvolver o plano de projeto Marco Substantivo + Verbo no Particípio Passado Plano de projeto aprovado Controlar o cronograma Controlar o cronograma é atualizar o progresso do projeto, monitorar as variações entre o real com o planejado (linha de base) e gerenciar as mudanças ocorridas.
  22. 22. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 22 7 - GERENCIAMENTO DO CUSTO Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Estimar os custos (orçamento) Estimar os Custos tem como objetivo desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto. Custo é a remuneração dos fatores de produção (mão-de-obra, capital, máquinas, instalações, materiais e serviços) utilizados na preparação e execução de um processo produtivo. Custo é o valor expresso em moeda corrente correspondente à realização de atividades, serviços ou mercadorias consumidas. Estimativa de custo da atividade = aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar a atividade. Inclui os custos de:  Mão de obra, Materiais e Equipamentos;  Serviços e instalações;  Gerenciamento do projeto;  Categorias especiais;  Provisão para inflação;  Custo de contingência. Controlar os custos Controlar os Custos tem como objetivo monitorar o status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar alterações na linha de base dos custos.
  23. 23. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 23 8 - GERENCIAMENTO DA QUALIDADE O Gerenciamento da qualidade em Projetos busca assegurar que o projeto satisfaça as necessidades do cliente e envolve todas atividades do projeto por todo o seu ciclo de vida. O Gerenciamento da qualidade implementa o sistema de gestão da qualidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos. O GP deve conscientizar toda equipe sobre a importância de buscar os objetivos da qualidade e para isso, deve oferecer as condições necessárias para que o time possa alcançá-los. Planejar a qualidade Planejar o gerenciamento da qualidade tem como objetivos:  Identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade relevantes ao projeto e ao produto e determinar como satisfazê-los.  Garantir que toda atividade do projeto é aderente com as políticas e padrões da qualidade da empresa e que todas entregas estão em conformidade com seus critérios de aceitação. Composto pelas seguintes atividades:  Definir os padrões da qualidade aplicáveis ao projeto e ao produto;  Descrever critérios necessários para atender os padrões da qualidade definidos e como e quando serão verificados (checkpoint). Realizar a garantia de qualidade Realizar o controle da qualidade
  24. 24. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 24 9 - GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO A comunicação certamente é uma das áreas de conhecimento mais importantes para o GP, senão for a mais importante. Ela representa cerca de 80% do tempo do GP e é o elo de ligação entre as pessoas, as ideias e as informações. Além disso, a maioria dos problemas dos projetos são oriundos de falha de comunicação e existe uma forte correlação entre o desempenho do projeto e a habilidade do GP em administrar as comunicações. Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Tem como principais objetivos:  Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes interesses e culturas para atender os objetivos do projeto;  Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias para comunicações bem-sucedidas;  Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte de informações do projeto;  Manter as partes interessadas “alinhadas”. Fundamentos: Comunicação é um processo através do qual as informações são trocadas entre as pessoas com o uso de um sistema comum de símbolos, sinais ou comportamentos.
  25. 25. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 25 Um modelo de comunicação possui os seguintes elementos:  Emissor: quem emite a mensagem, quem está enviando uma mensagem;  Receptor: quem recebe a mensagem, sua audiência;  Mensagem: aquilo que está comunicando;  Código: programa ou instrução que cria e depois controla a relação entre significante (palavra) e significado (conteúdo);  Repertório: cultura, valores, experiência, conhecimento;  Veículo: Todo elemento físico usado para transportar ou conduzir a mensagem até o receptor;  Ruídos: Interferência de ordem física, psicológica ou cultural. Figura 4 - Modelo de Comunicação Um dos objetivos da comunicação é evitar os ruídos, veja abaixo algumas causas frequentes de ruídos:  Uso de gírias ou jargões;  Repertório do receptor;  Fatores emocionais;  Percepções de Personalidade;  Má interpretação das palavras;  Distância física;  Fatores de distração no ambiente;  Excesso de informação;  Muitos elos na cadeia. Para evitar ruídos na comunicação, o GP deve:  Preencher as condições para a decodificação eficaz:  Conhecimento do código;  Uso de códigos fechados (sem ambiguidade);  Conhecimento de repertório do receptor;  Conhecimento do repertório do contexto em que atuamos;  Uso adequado do veículo.
  26. 26. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 26 Sua mensagem deve ser atraente, a fim de atrair o leitor a emitir a resposta esperada pelo emissor. Algumas perguntas chaves para obter uma comunicação eficaz:  O receptor vai entender e fará o que estou pedindo?  Qual é o repertório do receptor e quais são os ruídos?  Como tornar a mensagem clara e atraente? Tipos de comunicação Verbal: é o tipo mais comum de comunicação. Deve-se usar a velocidade, tonalidade e inflexões na voz para chamar a atenção do receptor. Não Verbal: comunicação através de gestos, expressões faciais, linguagem corporal, aparência, entre outros. Use seu corpo para atrair o receptor. Escrita ou Gráfica: atualmente, uma das mais usadas no ambiente de trabalho, principalmente, através do e-mail. O GP usa muito para criar seus planos, gerar seus status report, Use o estilo de escrita (Voz ativa ou passiva, vocabulário, estrutura, etc.) para atrair o receptor. Um ponto importante, é que estudos comprovam que a mensagem oral é compreendida:  7 %: através das palavras na mensagem;  38%: através da tonalidade da voz;  55%: através da linguagem não verbal. Portanto, nunca se esqueça de deixar seu corpo falar por você. Para finalizar a seção de fundamentos, gostaria de ressaltar alguns dos pápeis do GP relacionados com a comunicação:  Alinhar os objetivos do projeto e disseminá-los garantindo comprometimento da equipe;  Tomar decisão ;  Autorizar trabalho ;  Dirigir atividades;  Negociar;  Reportar;  Atender reuniões;  Administração geral do projeto, como marketing e vendas, relações públicas,  Administração de registros como atas, memorandos, cartas, boletins, relatórios, especificações, documentos de aquisição, ...
  27. 27. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 27 Planejar a comunicação Segundo o Guia PMBOK®, planejar o gerenciamento das comunicações é o processo de determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação. Com esse intuito, o GP deve:  Conectar as partes interessadas respondendo suas necessidades de informação, gerando confiança e entusiasmo pelo projeto e estimulando trabalho em equipe e cooperação;  Agilizar a tomada de decisão disponibilizando a informação certa na hora certa para as pessoas certas;  Garantir o alinhamento entre as pessoas disponibilizando uma documentação resumida e eficiente, o que implicará em menos discussões e conflitos. Abaixo algumas das melhores práticas do processo:  Usar método 5W2H adaptado para análise (6W2H);  Adaptar a cultura e estrutura organizacional;  Considerar os interesses individuais e de grupo, seus conflitos e repertórios;  Validar o plano com os interessados;  Determinar mecanismos de feedback e resolução de conflitos;  Garantir meios adequados para resolução de problemas, distribuição de informações e controle de mudanças;  Usar modelos e boas práticas já validadas pelo PMO; Preparar plano de comunicações já no kick-off e revisar sempre. What? O que? Qual informação Why? Por que? com qual propósito Who? Quem é o responsável? Who? Para quem? Quem precisa da informação When? Quando serão necessárias e qual periodicidade Where? Onde ocorrerão ou serão armazenadas How? Como? Template, Procedimento, Best Practice How? Quanto custará ?
  28. 28. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 28 Reportar o desempenho Reportar o desempenho é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive os relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Envolve a coleta e análise periódica do andamento real do projeto x sua linha de base. Reportar o desempenho é importante para:  Entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto;  Corrigir os desvios em relação a linha de base;  Prever os resultados do projeto;  Verificar como os recursos estão sendo usados. Algumas das melhores práticas:  Use consenso para interpretar dados de desempenho;  Forneça regularmente realimentação aos que coletam os dados;  Não pense que usando apenas relatórios de desempenho irá conseguir avaliar indivíduos;  Trabalhe com as equipes para definir metas claras e métricas que devem ser usadas;  Nunca use dados de desempenho para ameaçar pessoas. As seguintes técnicas são usadas para reportar o desempenho:  Análise de variação  Métodos de previsão  Métodos de comunicação  Sistemas de distribuição de informações
  29. 29. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 29 10 - GERENCIAMENTO DE Recursos Humanos Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe é composta por pessoas com funções e responsabilidades atribuídas com foco no término do projeto. Desenvolver o plano de RH O processo de identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. O planejamento dos recursos humanos é usado para determinar e identificar os recursos com as habilidades necessárias para o êxito do projeto. O plano de recursos humanos documenta papéis e responsabilidades do projeto, organogramas do projeto e o plano do gerenciamento de pessoal, incluindo o cronograma para mobilização e liberação de pessoal. Também pode incluir identificação de necessidades de treinamento, estratégias para construção da equipe, planos para programas de reconhecimento e recompensas, considerações sobre conformidade, questões de segurança e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal sobre a organização. É importante considerar a disponibilidade de recursos humanos escassos ou limitados, ou a concorrência por eles, as pessoas ou grupos podem ser internas ou externas à organização. Desenvolver a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto tem como objetivo melhorar as competências e interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto, mas apresentam melhores benefícios quando conduzido no início do projeto. Gerenciar a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto tem como objetivo acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto. A estrutura organizacional projetizada dá mais autonomia para o gerente de projeto gerenciar sua equipe, em estruturas matriciais e principalmente, em uma estrutura funcional o gerente de projeto tem pouca autonomia. Mobilizar a equipe do projeto Mobilizar a equipe do projeto tem como objetivo obter os recursos humanos necessários para o projeto.
  30. 30. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 30 11 - GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Seu objetivo é maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos negativos. Planejar os riscos Planejar o gerenciamento dos riscos tem como objetivo definir como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para o projeto. Identificar os riscos Identificar os riscos tem como objetivo determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. É um processo iterativo que deve ocorrer durante todo o projeto. Planejar as respostas aos riscos Planejar as respostas aos riscos tem como objetivo desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Trata as respostas aos riscos conforme sua prioridade e define um “proprietário” para cada risco. As respostas tratadas devem implicar em mais recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto. Realizar a análise qualitativa e quantitativa dos riscos Realizar a análise qualitativa de riscos tem como objetivo avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou ação adicional. Os riscos com maior probabilidade e impacto são priorizados para posterior criação de um plano de respostas. Os riscos com menor probabilidade e impacto são mantidos nos registros dos riscos dentro de uma lista de observação para monitoramento futuro. Realizar a análise quantitativa dos riscos tem como objetivo efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
  31. 31. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 31 Por envolver alta complexidade, é realizada somente nos riscos priorizados pela análise qualitativa. Monitorar e controlar riscos Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Seu objetivo é maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos negativos.
  32. 32. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 32 12 - GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO O gerenciamento das aquisições do projeto é uma das áreas de conhecimento mais importantes dentro das organizações, principalmente, devido ao aumento constante da terceirização de serviços. As empresas precisam trabalhar no que elas fazem de melhor e deixar as demais áreas para empresas especializadas. Como afirmou sabiamente Tom Peters: "Do what you do best and outsource the rest." Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Seus principais envolvidos são: Vendedor = fornecedor, contratada, subcontratada, prestador de serviços ou fornecedor. Comprador = cliente, contratante, organização compradora, órgão governamental, solicitante do serviço. Nossa metodologia, seguindo o Guia PMBOK, sempre abordará a perspectiva do comprador. Um dos principais elementos das Aquisições é o Contrato, documento legal entre comprador e fornecedor que descreve um acordo mútuo gerando obrigações entre as partes. Planejar as aquisições Planejar o gerenciamento das aquisições é o primeiro processo das aquisições e descreverá como os demais processos irão ocorrer através do Plano de Gerenciamento das Aquisições. É composto pelas seguintes etapas:  Definir o que fazer ou adquirir e gerar lista das aquisições do projeto  Especificar o produto/serviço  Estabelecer critérios de avaliação  Elaborar minuta do contrato  Preparar pedido (RFP, RFQ, RFI)  Solicitar Propostas o Identificar lista dos fornecedores potenciais o Revisar as partes interessadas (Comprador x Influência x Controle sobre as decisões); o Divulgar pedido  Definir como os processos de aquisições serão executados, monitorados e encerrados e quem serão os responsáveis.
  33. 33. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 33 Abordagem 5W2H para documentar as decisões de compra What? O que adquirir? Why? Por que? When? Quando? (Início e Término do Contrato) Where? Onde? Who? Quem participa e como? (Matriz de Responsabilidade) How? Como? (Tipo de Contrato, Termos e Condições) How much? Quanto custará? (Tipo de Contrato, Incentivos) Administrar as aquisições Conduzir as aquisições dá continuidade ao processo planejar as aquisições. Resumidamente, as principais etapas do processo planejar aquisições:  Decidi-se quais pacotes de trabalho serão adquiridos externamente;  Especifica o item a ser aquirido através da declaração de trabalho;  Estabelece critérios de avaliação, requisitos contratuais e cria-se a solicitação da proposta (RFP);  Envia a RFP para os fornecedores qualificados. Conduzir as aquisições inicia após o envio da RFP e tem como principais etapas: Obter respostas das solicitações (RFP, RFQ, RFI)  Use as Reuniões com licitantes para garantir que o fornecedor entenda corretamente sua necessidade  Use a Publicidade para ampliar sua lista de fornecedores em potencial.  Use a Pesquisa na internet principalmente para aquisição de produtos. Sites de comparação de preços ajudam a comprar pelo melhor preço com menor esforço.
  34. 34. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 34 Classificar as propostas / Selecionar fornecedor(es)  Use os Critérios para seleção de fontes para classificar as propostas  Para aquisições mais complexas, Técnicas de avaliação de propostas, como a criação de um comitê de avaliação pode evitar uma seleção indevida.  Para validar os valores das propostas, use estimativas independentes. Caso exista grandes diferenças, pode ter sido gerado por uma declaração de trabalho mal redigida e com ambiguidades.  A Opinião especializada é muito usada para validar o conteúdo das propostas recebidas, principalmente, nas áreas que sua empresa conhece mesmo.  Saída: Proposta Classificada / Fornecedor selecionado Negociar contrato Redigir contrato Assinar contrato/acordo Encerrar as aquisições Segundo o Guia PMBOK®, encerrar as aquisições é o processo de finalização de cada aquisição do projeto. O processo "encerrar as aquisições" serve de apoio ao processo de encerramento do projeto ou a fase. Ele finaliza todas reivindicações em aberto, atualiza os registros e arquiva informações e, a atividade crucial nesse processo, encerra o contrato. Existem as seguintes formas de encerrar um contrato: Término das atividades no contrato (terminação)  Modo normal de extinção do contrato, com o pleno cumprimento das obrigações por ambas as partes  Cliente emite aceitação definitiva  Paga a última parcela e Libera Garantias Acordo mútuo entre as partes (resilição)  Desfazer um contrato por simples manifestação de vontade, de uma ou ambas as partes  Mesmo que objetivos iniciais não foram atingidos  Não pode ser confundido com descumprimento ou inadimplemento  Pode ser bilateral (distrato) ou unilateral (denúncia) Inobservância das condições estabelecidas no contrato (inadimplemento)  Forma unilateral e independente de notificação judicial  Pode ser culposa (parte prejudicada pode exigir indenização por danos) ou não  Resolução: Evento que resolve o contrato em decorrência do descumprimento de suas clausulas
  35. 35. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 35 13 - ENCERRAR O PROJETO A entrega final é o ponto de controle derradeiro, onde devemos verificar se todas as pendências já estão devidamente sanadas, e se o produto, serviço ou resultado do projeto já está em regime normal de operação. O aceite é o termo que formaliza o encerramento do projeto. Caso ainda não tenham sido entregues todos os produtos especificados na documentação do projeto (deliverables), poderá ser emitido um aceite provisório, até que todas as pendências tenham sido efetivamente sanadas. O encerramento formal do projeto é composto de duas categorias: Contratual e Administrativo. O encerramento contratual formaliza a conclusão do processo da(s) aquisição(ões). É realizado através da auditoria de conformidade sobre as especificações previamente documentadas em contrato, e o resultado é um termo de aceite que atesta formalmente que aquele fornecedor cumpriu correta e satisfatoriamente todos os termos contratados. O pagamento da última parcela ao respectivo fornecedor somente deve ser realizado após a efetivação deste aceite. O encerramento administrativo – por outro lado - é muito mais amplo, sendo realizado após a conclusão de todos os encerramentos contratuais. Neste, é preciso que haja uma auditoria dos resultados realizada por um indivíduo isento, isto é, externo à equipe do projeto. Neste momento é preciso que a contabilidade da empresa realize o fechamento contábil das contas relacionadas ao projeto, através de seu sistema de gestão empresarial (ERP), realizando os diversos procedimentos contábeis, tais como rateios e absorções das taxas dos custos indiretos para determinar o valor efetivo dos investimentos, para lançamento ao ativo da empresa. Um dos instrumentos mais importantes deste processo é o formulário de lições aprendidas. Para preenche-lo, é preciso ouvir atentamente todos os comentários (feedback) das diversas partes envolvidas (stakeholders). Devem ser apuradas respostas para questões como: (a) Houveram desvios? (b) Poderiam ter sido evitados? (c) Os stakeholders estão satisfeitos? (d) O que faríamos da mesma forma? (e) O que faríamos de outra forma? (f) O que sabemos agora que não sabíamos antes? (g) Quais são as recomendações da equipe ?
  36. 36. Serpa Informática e Tecnologia Ltda. Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos http://www.profsilasserpa.jimdo.com/ 36 De posse destas informações, deve ser elaborado o relatório de auditoria, que conta toda a estória do projeto em detalhes, e que poderá ser a base de dados para futuras consultas. Neste relatório relacionamos as informações conforme planejadas, confrontando-as com as informações sobre aquilo que foi realizado, com os principais desvios em destaque. Também avaliamos os resultados imediatos para, finalmente, formalizar um parecer final, que poderá ser de pleno sucesso, sucesso parcial ou fracasso. Para concluir o encerramento administrativo, este relatório da auditoria deverá ser submetido à avaliação e obtido seu aceite por parte do(s) patrocinador(es) ou cliente(s), sendo então arquivados os documentos relativos ao plano do projeto. Por último, usualmente é realizado um evento final, onde são oportunamente relembrados e destacados os agradecimentos pelo empenho de todos, seguidos de uma confraternização. Algumas empresas realizam ainda treinamentos cruzados ou apresentações, como forma de compartilhar o aprendizado com possíveis interessados.

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