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SERVICE DESIGN &
CUSTOMER EXPERIENCE MGT
POR SERGIO CASTEJON
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POR QUE OS BEBÊS
SORRIEM?
“(...) tendemos a colocar significados
adultos sobre o que causa risos nos
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#1 ETAPA: PRATICAR EMPATIA
COMO SENTE, VÊ, ESCUTA, FALA, AGE ?
OUVIR E COMPREENDER
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PILARES
 Concentre-se em desenvolver suas
pessoas, antes mesmo do negócio;
 Toda ação começa com ...
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KNOW WHAT
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SEM UM PROPÓSITO = SEM DESTAQUE & RELEVÂNCIA NA EXPERIÊNCIA
SERÁ?
MAIOR SATISFAÇÃO/CLIENTE MENOR CHURN MAIOR RECEITA MAIOR
SATISFAÇÃO/COLABORADORES
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ESTÁ TUDO ÓTIMO, ATÉ QUE…
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ESTÁ TUDO ÓTIMO, ATÉ QUE…
ESTÁ TUDO ÓTIMO, ATÉ QUE…
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 ACHAR O SERVIÇO CARO;
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FOCO NO ESPECÍFICO PARECE NÃO SER SUFICIENTE.
ARESPOSTA ESTÁ NA RAIZ DO PROBLEMA.
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Considerando um relacionamento de MÚLTIPLAS EXPERIÊNCIAS E
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VEJA O CASO:
Cliente recém adquirido na base, passa por uma
experiência de aprox. 3 meses, envolvendo 6 ou
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COMO UMA ORGANIZAÇÃO FUNCIONA?
 Cria-se um produto, uma forma de ofertar, de
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O QUE É UMA EXPERIÊNCIA DE PONTA-A-PONTA?
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MAPEAMENTO DE JORNADAS
CICLO DE VIDA CADEIA DE VALOR PONTOS DE CONTATO
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FOCO NO QUE É RELEVANTE PARA O CLIENTE
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CAMINHO = GRADUALIDADE
Sessões
executivas
para seleção
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críticas
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ANALISAR LEVA TEMPO, MAS VALE A PENA!
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 Adquirir novos tipos de informação/canais/sistemas e organizá-las de
maneira diferente;
 Criar algorítimos e regressões...
RESPEITO AO PRINCÍPIO DE SE DECIDIR COM BASE EM FATOS
É UMA EVOLUÇÃO INQUESTIONÁVEL,
MAS NÃO CAI DO CÉU.
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CONHECER A PERFORMANCE ATUAL
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 Entender as causas da performance atual (para cada jornada
priorizada);
 Aprofundar significa ouvir clientes e funcioná...
REDESENHAR A EXPERIÊNCIA
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 Líderes devem evitar tentação de ações de helicóptero e
ditar remédios;
 Embora percebido de fora, as causas costumam s...
MAS QUAL A REALIDADE DA
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 Para criar e gerenciar jornadas em lugar de pontos de contato;
 Gerar diferenciação e ganhar competividade real a parti...
 Soluções isoladas, departamentais,
inovaçao top-down.
 Métricas e incentivos desconectados com
foco em pontos de contat...
O QUE NÃO MUDA…
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 Estabilidade da operação;
 Competência em resolver incidentes
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 Processos e tecnologia da
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E O QUE FAZER DE NOVO?
O QUE MUDA / O QUE NÃO MUDA
A gestão dos pontos de contato é insuficiente, mas
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  1. 1. SERVICE DESIGN & CUSTOMER EXPERIENCE MGT POR SERGIO CASTEJON
  2. 2. FOTO_PIXA POR QUE OS BEBÊS SORRIEM? “(...) tendemos a colocar significados adultos sobre o que causa risos nos bebês. Isso pode nos levar a interpretações equivocadas.” Psicólogo Caspar Addyman, Universidade De Londres
  3. 3. FOTO_NATIONAL GEOGRAPHIC #1 ETAPA: PRATICAR EMPATIA COMO SENTE, VÊ, ESCUTA, FALA, AGE ? OUVIR E COMPREENDER VERDADEIRAMENTE. O QUE PENSA?
  4. 4. FOTO_NATIONAL GEOGRAPH PILARES  Concentre-se em desenvolver suas pessoas, antes mesmo do negócio;  Toda ação começa com um belo propósito, uma causa, uma crença. CUSTOMER EXPERIENCE MGT
  5. 5. FOTO_NATIONAL GEOGRAPHIC KNOW WHAT KNOW HOW KNOW WHY
  6. 6. FOTO_NATIONAL GEOGRAPHIC SEM UM PROPÓSITO = SEM DESTAQUE & RELEVÂNCIA NA EXPERIÊNCIA
  7. 7. SERÁ? MAIOR SATISFAÇÃO/CLIENTE MENOR CHURN MAIOR RECEITA MAIOR SATISFAÇÃO/COLABORADORES FOTO_NATIONAL GEOGRAPHIC
  8. 8. ESTÁ TUDO ÓTIMO, ATÉ QUE… FOTO_NATIONAL GEO
  9. 9. FOTO_NATIONAL GEOGRAPHIC ESTÁ TUDO ÓTIMO, ATÉ QUE… ESTÁ TUDO ÓTIMO, ATÉ QUE… O CLIENTE PASSA A…  ACHAR O SERVIÇO CARO;  SER ATRAÍDO POR NOVAS TECNOLOGIAS;  SE ENCANTAR POR EXPERIÊNCIAS MAIS INTERESSANTES.
  10. 10. FOCO NO ESPECÍFICO PARECE NÃO SER SUFICIENTE. ARESPOSTA ESTÁ NA RAIZ DO PROBLEMA.
  11. 11. GESTÃO DE PONTA-A-PONTA Considerando um relacionamento de MÚLTIPLAS EXPERIÊNCIAS E JORNADAS, MÚLTIPLOS PONTOS DE CONTATO e com memória centrada naquilo que mais pesa em ALGUM INSTANTE-CHAVE. GERENCIAR BEM A EXPERIÊNCIA COMPLETA de um cliente coloca a empresa em uma POSIÇAO COMPETITIVA INIGUALÁVEL. FOTO_TRANSSIB
  12. 12. VEJA O CASO: Cliente recém adquirido na base, passa por uma experiência de aprox. 3 meses, envolvendo 6 ou mais ligações, uma visita técnica e troca de muitas mensagens e acessos na web. Cada uma das experências foi bem avaliada, executadas exatamente como prometido - mas o cliente não gostou mesmo é de ter que passar por tudo isso. FOTO_NATIONAL GEO COMO DESCOBRIR ISSO?
  13. 13. FOTO_NATIONAL GEO COMO UMA ORGANIZAÇÃO FUNCIONA?  Cria-se um produto, uma forma de ofertar, de distribuir, de prover suporte, de faturar, etc. – de avaliar, aperfeiçoar e corrigir. RARAMENTE SE CUIDA DO TODO. O QUE É UMA EXPERIÊNCIA DE PONTA-A-PONTA? MAIS PONTOS DE CONTATO, MAIS COMPLEXIDADE.
  14. 14. FOTO_NATIONAL GEO O QUE É UMA EXPERIÊNCIA DE PONTA-A-PONTA? MAIS PONTOS DE CONTATO, MAIS COMPLEXIDADE. COMO O CLIENTE FUNCIONA?  Como ele percebe tudo isso?  O que ele realmente quer/ deseja?  Como ele se sente?
  15. 15. MAPEAMENTO DE JORNADAS CICLO DE VIDA CADEIA DE VALOR PONTOS DE CONTATO FOTO_NATIONAL GEOGRAPHIC
  16. 16. IDENTIFICANDO JORNADAS-CHAVE FOCO NO QUE É RELEVANTE PARA O CLIENTE DINÂMICAS INTERFUNCIONAIS PARA DESCOBRIR E (1) SELECIONAR AS JORNADAS MAIS RELEVATES E (2) PRIORIZAR PONTOS DE DOR OU ASPECTOS DE SERVIÇOS QUE MAIS MACHUCAM A EXPERIÊNCIA DOS CLIENTES PESQUISA S&L PESQUISA POC VOLUMES CONTATOS RECLAMAÇÕES CHURN USO/ CDR GASTOS/ FATURA FOCUS GROUP/ ESTUDOS QUALITATIVOS OUVIR FUNCIONÁRIOS FOTO_NATIONAL GEOGRAPHIC TOPO | DIRECIONA O JULGAMENTO DOS ESTUDOS BASE | ANÁLISES ORIENTADAS POR DADOS COM MÚLTIPLAS FONTES E PERSPECTIVAS (BIGDATA + ESTUDOS QUALITATIVOS)
  17. 17. CAMINHO = GRADUALIDADE Sessões executivas para seleção de jornadas críticas 2 Solução de problemas priorizados em jornadas específicas (foco na integração, rupturas - fluxos) Selecionar algumas jornadas para serem reformuladas/ melhoradas (foco em alinhamento de linguagem/ mensagem – processos interfuncionais) Transformar a experiência do cliente de maneira geral (foco em valor percebido, revisão cultural) 1 3 4  Repensar sobre valores que o cliente +valoriza  Realinhamento amplo empresarial/ educação  Envolvimento da linha de frente  Redesenhar jornadas inteiras FOTO_NATIONAL GEO
  18. 18. ANALISAR LEVA TEMPO, MAS VALE A PENA! FOTO_NATIONAL GEOGRAPHIC
  19. 19.  Adquirir novos tipos de informação/canais/sistemas e organizá-las de maneira diferente;  Criar algorítimos e regressões reutilizáveis;  Desenvolver competência analítica e no uso de recursos - Bigdata, BI etc.;  Combinar funções operacionais, marketing, pesquisas de cliente e inteligência de mercado;  Combinar aspectos objetivos e tangibilizar aspectos qualitativos/ sensoriais;  Excercício do consenso entre múltiplas áreas e competências. FOTO_NATIONAL GEO
  20. 20. RESPEITO AO PRINCÍPIO DE SE DECIDIR COM BASE EM FATOS É UMA EVOLUÇÃO INQUESTIONÁVEL, MAS NÃO CAI DO CÉU. FOTO_NATIONAL GEO PASSA POR DESENVOLVER PENSAMENTO RACIONAL EM TODA ORGANIZAÇÃO
  21. 21. CONHECER A PERFORMANCE ATUAL FOTO_NATIONAL GEOGRAPHIC
  22. 22.  Entender as causas da performance atual (para cada jornada priorizada);  Aprofundar significa ouvir clientes e funcionários da linha de frente – observar sentimentos nas diversas situações;  Hora de ouvir com isenção e legítimo interesse, observando até efeitos adversos de decisões e políticas adotadas;  Hora de examinar a experiência sob a perspectiva do cliente e de ponta-a-ponta. FOTO_NATIONAL GEO
  23. 23. REDESENHAR A EXPERIÊNCIA FOTO_NATIONAL GEO
  24. 24.  Líderes devem evitar tentação de ações de helicóptero e ditar remédios;  Embora percebido de fora, as causas costumam ser rupturas entre áreas e processos internos;  Somente equipe interfuncionais são capazes de entender as causas de experiências negativas e resolvê-las na essência;  Algumas das experiências decepcionantes provém comunicação ineficiente, mesmo quando os processos internos funcionam bem. Excesso ou falta de informação provocam a mesma coisa. FOTO_NATIONAL GEO
  25. 25. MAS QUAL A REALIDADE DA ORGANIZAÇÃO? FOTO_NATIONAL GEO
  26. 26. ESCOLHA = ESTÁGIO CULTURAL DA ORGANIZAÇÃO FOTO_PADDLETRAM
  27. 27. MUDANÇA DE MENTALIDADE FOTO_NATIONAL GEO
  28. 28.  Para criar e gerenciar jornadas em lugar de pontos de contato;  Gerar diferenciação e ganhar competividade real a partir de experiências positivas e aperfeiçoadas com enfoque do cliente;  Concentrar-se no que é relevante para o cliente e não dispersar esforços;  Sustentar competitividade em escala pela mudança da mentalidade, de enfoque;  Efeitos da adoção organizacional por enfoque em jornadas que geram experiências valorizadas pelo cliente. FOTO_NATIONAL GEO
  29. 29.  Soluções isoladas, departamentais, inovaçao top-down.  Métricas e incentivos desconectados com foco em pontos de contato  Processos interfuncionais e empoderados, inovação vinda da base.  Métricas e incentivos concatenados com foco na experiência e no valor que se propõe a empresa. CADA VEZ MENOS… FOTO_NATIONAL GEO CADA VEZ MAIS…
  30. 30. O QUE NÃO MUDA… FOTO_NATIONAL GEOGRAPHIC
  31. 31.  Estabilidade da operação;  Competência em resolver incidentes e atacar as causas reais;  Processos e tecnologia da informação;  Treinamento/capacitação;  Envolvimento da linha de frente;  Um bom programa para ouvir efetivamente clientes;  Ser uma escolha estratégica e não um movimento isolado. FOTO_NATIONAL GEO
  32. 32. FOTO_NATIONAL GEO E O QUE FAZER DE NOVO? O QUE MUDA / O QUE NÃO MUDA A gestão dos pontos de contato é insuficiente, mas continua relevante. Ela provem valiosas informações e fontes de insights. É preciso incorporar as jornadas do cliente nos modelos operacionais de 4 modos:  Identificar jornadas em que precisam brilhar  Entender como está performando em cada uma delas  Construir processos interfuncionais para redesenhar e suportar tais jornadas  Instituir mudança cultural e melhoria continua para suportar as iniciativas em escala
  33. 33. SERVICE DESIGN & CUSTOMER EXPERIENCE MGT POR SERGIO CASTEJON

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