MKT INDUSTRIAL cap. 3

2.540 visualizações

Publicada em

0 comentários
2 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
2.540
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
3
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
127
Comentários
0
Gostaram
2
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

MKT INDUSTRIAL cap. 3

  1. 1. B2B - Gestão de Marketing emMercados Industriais e OrganizacionaisCapítulo 3: Comportamento de Compra Organizacional10a Edição - Hutt/Speh
  2. 2. Tópicos do CapítuloForças internas e externas influenciam a compra organizacional. Neste capítulo,você tomará conhecimento sobre: O processo de decisão que os compradores organizacionais aplicam ao se defrontar com situações de compra divergentes e as implicações resultantes As variáveis que influenciam as decisões da compra organizacional O modelo de comportamento de compra organizacional que integra estas importantes influências Como o conhecimento das características da compra organizacional permite que o profissional de marketing tome decisões melhor fundamentadas sobre design de produto, preço e promoção Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  3. 3. Entendendo a Dinâmica da Compra OrganizacionalEmpresas orientadas para o mercado percebem as tendências deste último etrabalham com clientes e fornecedores de maneira próxima. Fator que é crucialpara: Identificar segmentos lucrativos do mercado Localizar influências de compra dentro destes segmentos Atingir compradores organizacionais de forma eficiente e eficaz com a oferta Cada decisão passa por várias etapas. Pular uma etapa pode ser essencial ao processo de tomada de decisão Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  4. 4. A compra como um Processo A compra é um processo, não um evento Há vários pontos no processo descritos como "Pontos Críticos da Decisão” e "Exigências Crescentes de Informação" O processo começa com o "Reconhecimento do Problema" Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  5. 5. Processo de Compra Organizacional1. Reconhecimento 2. Descrição Geral 3. Especificações do Problema da Necessidade do Produto Processo de 5. Aquisição e 4. Busca de Compra Análise de Propostas Fornecedor Organizacional 7. Escolha 8. Revisão 6. Seleção da Rotina do Desempenho de Fornecedor do Pedido Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  6. 6. 1. Reconhecimento do ProblemaAntes da compra de qualquer item, a maioria dos compradores precisa seralertada sobre qualquer problema. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  7. 7. 1. Reconhecimento do ProblemaInternamente: A máquina quebra Alguém precisa fazer o pedido por um produto MRO Alguém reconhece uma oportunidade que pode ser obtida ao se adquirir o produto Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  8. 8. 1. Reconhecimento do ProblemaExternamente: O vendedor é quem frequentemente gera a necessidade de um novo produto A propaganda também pode influenciar a compra Muitas organizações usam a estratégia "Push-Pull" Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  9. 9. 2. Descrição Geral da NecessidadeUma vez que se reconhece um problema, o departamento de compras trabalhaem conjunto com o grupo de compras para definir qual é a necessidade,questionando o seguinte: Qual é a extensão do problema? Quais alternativas podem resolver o problema? Onde se pode adquirir a solução?Cada pequena decisão, no fundo, ajuda a definir as especificações do produto.Algumas vezes o fornecedor é envolvido na situação, caso o mesmo influencie avenda (por exemplo, o fornecedor faz o comprador ficar ciente da necessidade). Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  10. 10. 3. Especificações do ProdutoMuitas vezes a pergunta se reduz a: Trata-se de uma compra de nova tarefa? Trata-se de uma recompra direta? Trata-se de uma recompra modificada?Os compradores tentam ser objetivos e consideram muitas ideias. Osvendedores profissionais tentam influenciar a decisão o mais cedo possível noprocesso de compra—se conseguirem! Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  11. 11. 3. Especificações do ProdutoTêm muita importância pois frequentemente determinam como estruturar ocontrato e especificam qual redação adotar. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  12. 12. 4. Busca de FornecedorQuem será o fornecedor? O influenciador de criação tem muito a dizer sobre a escolha do fornecedor. Se o vendedor cria a necessidade, geralmente as especificações são escritas de forma que somente a organização do vendedor possa cumprir o contrato. Em empresas bem estabelecidas, é comum que somente fornecedores preferenciais sejam considerados. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  13. 13. 5. Aquisição e Análise de Propostas Esta fase ocorre somente quando faltam informações adequadas para se tomar uma decisão à organização que está comprando. Em geral, propostas são apresentadas por uma equipe de engenheiros, usuários e agentes de compra. Propostas bem-sucedidas determinam quem será o fornecedor. Muitas vezes esta etapa é perfunctória. O comprador pode já ter determinado o fornecedor preferencial, mas pode ser que pela lei seja necessário receber propostas de outros fornecedores para se obter contratos do governo. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  14. 14. 6. Seleção de FornecedorNesta fase, as negociações não tratam apenas da verbas, mas também de: Quantidades Prazos de entrega Nível de serviço Garantias Cronogramas de pagamento E uma série de detalhes finais que determinam a seleção Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  15. 15. 7. Escolha da Rotina do PedidoUma vez que o fornecedor é selecionado, as rotinas do pedido sãoestabelecidas Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  16. 16. 8. Revisão do DesempenhoApós a entrega do produto ou serviço, as perguntas que acompanham a revisãode desempenho são: O fornecedor cumpriu o prazo de entrega? O produto atende às especificações? O contrato precisa ser ser modificado? O fornecedor cumpriu com as expectativas? Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  17. 17. Processo de Compra As etapas do processo de compra não são tão sequenciais quanto o modelo sugere. Há casos em que algumas etapas são ignoradas. Por exemplo, em recompras diretas, o comprador opta por realizar a compra quase que imediatamente. No entanto, o modelo representa aspectos importantes de como a empresa compra e avalia as aquisições comerciais. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  18. 18. Processo de Compra Organizacional1. Reconhecimento 2. Descrição Geral 3. Especificações do Problema da Necessidade do Produto Processo de 5. Aquisição e 4. Busca de Compra Análise de Propostas Fornecedor Organizacional 7. Escolha 8. Revisão 6. Seleção da Rotina do Desempenho de Fornecedor do Pedido Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  19. 19. Processo de CompraHá outros fatores que influenciam o processo de compra. Os que mais sedestacam são: Condições econômicas Concorrência Mudanças básicas nos objetivos organizacionais A situação de compra Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  20. 20. Três Situações de Compra Nova Tarefa Recompra Direta Recompra Modificada Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  21. 21. Três Situações de Compra1. Nova Tarefa Nova tarefa – uma necessidade ou problema percebido que é totalmente diferente das experiências passadas. Para resolver a questão, os compradores precisam de um volume significativo de informações. Os compradores e as pessoas influentes atuam em uma etapa de tomada de decisão chamada "ampla resolução do problema", pois carecem de: – Critérios bem-definidos – Predisposição firme com relação a uma solução específica Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  22. 22. 1. Nova TarefaExistem 2 abordagens referentes à compra de Nova Tarefa Situações com Juízo de Valor Decisões Estratégicas Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  23. 23. Nova Tarefa - Situações com Juízo de Valor Nesta situação existe o grau maior de incerteza, pois não há muita informação ou experiência para respaldar a decisão. Para superar o problema, os tomadores de decisão conduzem pesquisas externas para analisar aspectos fundamentais da decisão de compra. Exemplos de questões-chave são: – Qual tipo e modelo de equipamento de produção deve ser comprado? – Quais são os fornecedores disponíveis? – Os serviços que oferecem estão de acordo com nossas necessidades? Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  24. 24. Nova Tarefa - Decisões Estratégicas Este nível de compra de Nova Tarefa é o mais importante, pois envolve planejamento de longo prazo, mais investimentos e risco elevado, caso hajam erros. Um exemplo de questionamento estratégico pode incluir o seguinte: – Devemos desenvolver uma nova linha de produtos a qual exige que compremos maquinário novo, readaptemos o que já temos e talvez até contratemos um tipo diferente de funcionário? – O que devemos fazer? Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  25. 25. Considerações Sobre Marketing para Compras de Nova TarefaO profissional de marketing pode obter vantagem se: Iniciar o reconhecimento do problema Envolver-se bem cedo no processo de tomada de decisão Envolver-se cedo no processo de aquisição Compreender os padrões de comportamento da organização compradora Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  26. 26. Vantagem do profissional de marketing em Compras de NovaTarefa Se o profissional de marketing já possui uma conta estabelecida, ele pode alavancar a situação para novos negócios. É por isso que fornecedores atuais continuam a desenvolver novos negócios como seus clientes—eles entendem a filosofia de compra desses clientes em potencial, desenvolvendo situações e contatos. Eles também criam necessidades, uma vez que os clientes em potencial depositam confiança neles. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  27. 27. Três Situações de Compra – Revisão Nova Tarefa Recompra Direta Recompra Modificada Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  28. 28. Três Situações de Compra2. Recompra Direta Recompra direta – um problema ou necessidade recorrente, ou uma solicitação contínua. – Os compradores possuem experiência na área – Ela requer pouca ou nenhuma nova informação – Os compradores operam na fase de resolução de problema de rotina Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  29. 29. Abordagens da Decisão de Compra Compras casuais: Não envolvem busca de informação ou análise. Baixa prioridade de rotina: As decisões são mais importantes e envolvem um volume moderado de análise. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  30. 30. Recompra Direta Situações de resolução de problema de rotina que requerem soluções de rotina. Esta situação de negócios repetidos é o que todo grande fornecedor deseja. MRO: itens de Manutenção, Reparo e Operações se enquadram nesta categoria, assim como vários serviços, tais como viagens. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  31. 31. Recompra Direta Muitas empresas revisam de tempo em tempo esta área do negócio, mas a vantagem geralmente recai sobre a empresa fornecedora. Os relacionamentos tornam-se muito importantes. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  32. 32. Desafios de Marketing para a Recompra Direta Os departamentos de compra são os que lidam com esta situação na maioria dos casos; o fator determinante é: quem é"IN" e quem é "OUT"? O fornecedor "IN" (listado) precisa constantemente reforçar seus serviços, atender às expectativas do cliente, continuar a desenvolver relacionamentos e ser responsivo às mudanças de necessidades. O fornecedor "OUT" (não selecionado) possui uma tarefa muito mais difícil. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  33. 33. Risco para Empresas Compradoras ao Mudar de Fornecedores –Recompras Diretas A empresa compradora, em geral, é relutante em mudar, pois fornecedores "OUT" são desconhecidos, representam grande risco e as mudanças são dispendiosas. É como diz o ditado: “Em time que está ganhando, não se mexe.” Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  34. 34. Fornecedores "Out" em Recompra diretaPara ser selecionado, o fornecedor "OUT" deve convencer as organizaçõescompradoras de que: O fornecedor atual da empresa compradora não está desempenhando bem seu trabalho. Que elas enfrentam problemas sobre os quais ainda não tinham ciência. Que suas exigências de compra mudaram. Que elas devem considerar novas alternativas. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  35. 35. Três Situações de Compra3. Recompra Modificada Recompra Modificada—Os tomadores de decisão sentem que podem obter vantagens ao reavaliar as alternativas. Forças Internas: – Busca por melhorias de qualidade – Redução de custos Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  36. 36. Recompra Modificada Os compradores sentem que podem obter avanços significativos se revisarem as situações de compra regularmente. Em geral, mudanças em estilo, materiais ou até soluções alternativas facilitam tal revisão. Outra razão para a Recompra Modificada é insatisfação com o atual fornecedor. O novo fornecedor foi capaz de detectar as fraquezas do atual fornecedor e ofereceu aos compradores novas alternativas para "driblar" o(s) problema(s). Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  37. 37. Recompra Modificada: Resolução de Problema Limitada Quando a empresa substituir uma peça quebrada, ela pode deixar o fabricante de lado e procurar um fornecedor com versões equiparáveis. Por exemplo: A sua impressora IBM quebra e você considera uma da HP no lugar. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  38. 38. Abordagens da Decisão de Compra Recompra Modificada Simples: Envolve escolhas restritas e pouca pesquisa. A área mais importante a considerar é o relacionamento com os fornecedores. Recompra Modificada Complexa: Envolve itens maiores, mais pesquisa, abrangente desenvolvimento de especificações, processo de licitação competitivo e o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo com o(s) novo(s) fornecedor(es). Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  39. 39. Fornecedores "IN" versus Fornecedores "OUT" Fornecedores "IN" precisam compreender o desenvolvimento que ocorre dentro da organização compradora, podendo assim fazer parte de qualquer situação de recompra modificada. No geral eles têm vantagem, a não ser que estejam "fora de sintonia" com o comprador. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  40. 40. Fornecedores "IN" versus Fornecedores "OUT" Fornecedores "OUT" precisam criar necessidade e influenciar a organização compradora a considerar outras alternativas. Isso demanda habilidades de venda excepcionais. As empresas fornecedoras precisam oferecer garantias de desempenho e, muitas vezes, serviços adicionais e treinamento. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  41. 41. Interesse PessoalO desenvolvimento de interesses pessoais por ambas as partes, compradores efornecedores, é importante para a perpetuação do negócio. Perguntas: – A organização fornecedora esforçou-se o suficiente para demonstrar um envolvimento sério? – A organização compradora encontra-se numa situação de difícil escolha e não consegue tomar uma decisão? Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  42. 42. Considerações sobre a Estratégia de NegócioO profissional de marketing industrial sempre deve tentar compreender avenda do ponto de vista do comprador, e fazer tudo o que estiver ao seualcance para facilitar a compra. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  43. 43. Considerações sobre a Estratégia de NegócioOs profissionais de marketing devem entender: Quem são os tomadores de decisão? Quais são seus problemas? Quais são seus padrões de compra? Quão importante é a compra para eles? Em que estágio está a compra? Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  44. 44. Forças que Influenciam o Comportamento • Perspectiva econômica: de Compra Organizacional nacional e global Ritmo da mudança Forças tecnológicaUma mudança projetada Ambientais Relações globais denas condições de negócio comérciopodem alterardrasticamente os planosda compra • Metas, objetivos e Forças estratégias Organizacionais Posição organizacional da compra Comportamento de Compra Organizacional • Papéis, influência relativa e Forças padrões de interação dos de Grupo participantes da decisão de compra • Função do cargo, experiência passada e Forças Individuais motivos de cada participante da decisão Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. para a compra
  45. 45. Forças Ambientais - Influências Econômicas Mudanças no ambiente, tais como condições do negócio, avanços tecnológicos ou nova legislação, podem impactar os planos de compra. Uma vez que uma grande parte do negócio está voltada à demanda derivada, os profissionais de marketing devem ser sensíveis às mudanças no mercado de consumo. Além disso, a economia tem o poder de determinar a capacidade e a disposição da empresa para comprar. Se a economia vai mal, as empresas geralmente adiam a compra até que avistem alguma mudança. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  46. 46. Influências Econômicas Nem todas as empresas são afetadas da mesma forma. Por exemplo, altas taxas de juros podem afetar o mercado de construção de novos imóveis, mas podem não afetar o de produtos alimentícios ou o de serviços médicos e de transporte. Finalmente, há o impacto vindo de outros países concorrentes, como China e Índia. Ambos possuem forte redução nos custos de mão-de-obra, o que se caracteriza como uma vantagem competitiva Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  47. 47. Influências Tecnológicas A tecnologia tem um ritmo tão acelerado que o avanço tecnológico de ontem é a comodidade eletrônica de hoje. – Por exemplo: Computadores No entanto, todas as empresas precisam estar atentas a tais mudanças. A Blockbuster, por exemplo, está sentindo o impacto da concorrência com a Internet, Netflix e serviços via satélite de filme sob demanda. A mudança tecnológica — especialmente da Internet — está mudando drasticamente a maneira de fazer negócios das empresas. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  48. 48. Mudança Tecnológica A Internet nivelou o campo de atuação, dando às empresas concorrentes a oportunidade de competirem nos países mais tecnologicamente avançados no mundo. Isso afeta não só empresas inteiras (a indústria gráfica está enfrentando dificuldades devido à impressão digital e à comunicação eletrônica), como também as carreiras (na Índia pode-se pagar por um programador "A" $2- 4/hora). Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  49. 49. Forças Organizacionais e Influência Crescente da Compra Como a fabricação se tornou menos importante, a compra e a aquisição ganharam maior importância. A empresas estão terceirizando muitas atividades, tais como fabricação, marketing, contabilidade etc, mas ainda assim a função de aquisição perdura como forte influência, resultando na mudança por mais postos de profissionais de aquisição. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  50. 50. Prioridades Estratégicas em Compras À medida que a profissão de aquisição cresce, crescem do mesmo modo as suas metas e prioridades. Os compradores estão mais ambiciosos, resultando num ambiente de maior competitividade. Uma estratégia de marketing eficaz estabelece relacionamentos mais sólidos e profundos com os compradores. Este é o ímpeto para o Marketing de Relacionamento. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  51. 51. Prioridades Estratégicas em Compras Alinhando a Compra à Estratégia,  Mudar de um papel administrativo para Não Apenas Compradores uma função de criação de valor, que atenda a partes interessadas internas e que forneça uma vantagem competitiva no mercado. Explorando Novas Fronteiras de  Foco nas capacidades dos fornecedores, Valor: Não Se Trata Apenas do com ênfase nos resultados do negócio, no Preço: custo total de propriedade e no potencial para a criação de valor de longo prazo. Fonte: Adaptado de Marc Bourde, Charlie Hawker e Theo Theocharides, “Taking Center Stage: The 2005 Chief Procurement Officer Survey” (Somers, NY: IBM Global Services, maio de 2005), p. 1-14. Disponível em http://www.ibm.com/bcs acesso em July 1, 2005. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  52. 52. Prioridades Estratégicas em Compras Incluindo os Fornecedores: A  Desenvolver poucos e mais profundos Melhor Cadeia de Valor Vence relacionamentos com os fornecedores estratégicos e envolvê-los nos processo de tomada de decisão, que vai do desenvolvimento de um novo produto até a iniciativa de redução de custo. No Encalço das Fontes de Baixo Superação dos obstáculos impostos pelas Custo: Um Mundo que Vale a Pena diferenças geográficas e busca de Explorar fornecedores rentáveis por todo o mundo. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  53. 53. Considerações sobre o Marketing Estratégico À medida que se desenvolvem os papéis estratégicos dos Compradores, os Profissionais de Marketing desenvolvem alianças estratégicas para tornarem- se parte do negócio. Compradores e Vendedores sabem que "a melhor cadeia de valor de suprimentos ganha" o cliente... e os lucros. O resultado é relacionamentos mais próximos com fornecedores cuidadosamente selecionados, os quais são capazes de alinhar suas atividades com as necessidades do cliente. Por exemplo: A esta altura da história, o Wal-Mart é um dos melhores em cumprir esta atividade! Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  54. 54. Compra Centralizada versus Compra Descentralizada A compra deixa de cumprir um papel de apoio na transação e assume um papel mais estratégico e executivo O resultado é a compra centralizada A compra centralizada opera diferentemente da descentralizada Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  55. 55. Compra Descentralizada A compra descentralizada permite que as filiais comprem o que necessitam. Isso resulta em controle local, o que faz sentido para muitos tipos de serviço. Por exemplo: A Stop and Shop compra produtos de fazendeiros locais. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  56. 56. Desvantagens da Compra Descentralizada Dificuldade para obter vantagem por meio de descontos por volume Não promove a especialização Dá margem à atividade corrupta Tira o poder do grupo de compra Reduz as opções para as grandes organizações Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  57. 57. Compra Centralizada Promove a especialização dos compradores que geralmente cumprem o desafio Propicia melhor coordenação da compra de materiais Resulta em um melhor método de abastecimento de longo prazo Obtém vantagem por meio de descontos em volumes Oferece melhor coordenação entre estratégia de compra e estratégia corporativa Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  58. 58. Estratégia de Marketing para a Compra Centralizada A estratégia para a compra centralizada coloca a organização vendedora no mesmo patamar que as funções de compra de contas-chave. Isso evita atividades de venda desarticuladas entre contas regionais e nacionais E também atente às necessidades especiais de contas importantes (gestão de contas-chave) Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  59. 59. Compra Centralizada e Descentralizada Muitas empresas combinam as duas, dependendo do que está sendo comprado. Há limites de orçamento estabelecidos a vários níveis: Para itens grandes repetidos, emprega-se a compra centralizada. Para itens menores e compras únicas, a compra pode ser feita em nível local. (Por exemplo: Serviços de reparos elétricos) Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  60. 60. Entendendo o Processo de Compra Ao entender como os compradores compram, a empresas de marketing ficam mais preparadas para elaborar seus esforços a fim de corresponderem aos da operação de compra. Quais perguntas o vendedor industrial deve fazer ao avaliar a organização compradora? Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  61. 61. Venda Industrial: Como Avaliar Forças de GrupoHá três questões que devem ser abordadas: Quem toma parte do processo de compras? Qual é a influência relativa de cada membro na decisão? Quais critérios são importantes para cada membro ao avaliar possíveis fornecedores?Ao responder a estas questões, o vendedor aumenta muito a sua chance de setornar o fornecedor escolhido. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  62. 62. Diferentes Funções no Centro de Compras Pessoa Iniciador Coordenadores influente Tomador de Comprador Usuários Decisão Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  63. 63. As Funções no Centro de ComprasIniciador Percebe inicialmente o problema e aciona o processo de compra para solucioná-lo.Influenciador Afeta a decisão de compra ao fornecer informações técnicas ou outras informações relevantes (internas ou externas).Coordenador Controla as informações que serão revistas pelos outros membros do centro de compras. (Por exemplo, o comprador pode triar materiais de propaganda ou até mesmo vendedores.)Tomador de Decisão Quem, na verdade, toma a decisão de compra, tenha ou não autoridade formal para fazê-lo. Pode ser o dono, um engenheiro ou até mesmo o comprador.Comprador Possui autoridade formal para selecionar ou comprar produtos ou serviços e a responsabilidade de implementar e acompanhar todos os procedimentos de aquisição.Usuário Quem, de fato, usa o produto em questão. Pode ter atuação de pouca relevância ou de extrema importância no processo. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  64. 64. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  65. 65. Membros do Centro de ComprasOs membros do centro de compras assumem diferentes funções durante todo oprocesso de aquisição.Dicas para facilitar a  Isolar as pessoas interessadasidentificação dos  Seguir o fluxo de informaçõesmembros com poderno centro de  Identificar os especialistascompras:  Rastrear as conexões até o topo  Entender a função de compraFONTE: Adaptado de John R. Ronchetto, Michael D. Hutt e Peter H. Reingen, “Embedded InfluencePatterns in Organizational Buying Systems” Journal of Marketing 53 (outubro de 1989), p. 51-62. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  66. 66. Isolando a Situação de Compra Uma vez que o processo de compra não é um evento, é preciso entender quem afeta a venda potencial ede que maneira o faz. Um dos métodos é isolar a venda. Isso significa definir a situação de venda e entender em que estágio ela se encontra. O vendedor eficaz cria a necessidade, ao passo que o vendedor menos eficaz somente se envolve mais tarde no processo de compra. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  67. 67. Estratégia para Isolar a Venda Dependendo do produto, empresas vendedoras que possuem produtos de lançamento devem: – Criar a necessidade – Envolver-se nas etapas iniciais do processo de compra Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  68. 68. Estratégia para Isolar a Venda Para tipos de produtos mais estabelecidos (MRO), a estratégia é a seguinte: – Conquistar um espaço – Começar pequeno – Estudar a empresa – Oferecer propostas melhores – Estar pronto para oferecer mais, conforme surgirem oportunidades de compra/venda Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  69. 69. Dicas para Facilitar a Identificação dos Membros com Poder noCentro de Compras: Isolar as pessoas interessadas. Quem tem mais a ganhar e/ou perder? Seguir o fluxo de informações. Os influenciadores são, em geral, os que de fato facilitam a troca. Identificar os especialistas. Os especialistas fazem a maioria da perguntas, demonstram mais conhecimento e, em geral, são os mais influentes. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  70. 70. Dicas para Facilitar a Identificação dos Membros com Poder noCentro de Compras: Rastrear a comunicação até o topo. Quem são os tomadores de decisão? Certificar-se de que entende qual é o papel da compra. Em geral, os compradores não são tomadores de decisão, mas podem ser aqueles que negociam os melhores preços. Em situações de compra repetida, são, geralmente, atores dominantes devido à especialização. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  71. 71. Quem Toma a Decisão? Pessoas tomam a decisão, não organizações! Cada membro possui personalidade, experiência e motivação únicas que estão sujeitas a riscos e recompensas. Os profissionais de marketing sabem disso e certificam-se de aprender a reconhecer e a corresponder à tais características. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  72. 72. Critérios Avaliativos Valor dos usuários em relação ao produto industrial – Pronta entrega – Serviço eficiente e eficaz Valores da engenharia: – Qualidade do produto – Padronização – Testes Valores do setor de compras – Vantagem de preço e economia – Embarque e Despacho Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  73. 73. Diferenças Avaliativas Formações Acadêmicas: Os engenheiros têm uma formação acadêmica diferente daquela dos agentes de compra. Além disso, diferentes ocupações possuem diferentes inclinações. Por exemplo: – Os engenheiros são, em geral, frios, analíticos e desconfiados. – Os vendedores, em geral, são amigáveis, abertos e otimistas. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  74. 74. Resposta de MarketingAo compreender o processo de compra e as várias funções que articulam ogrupo como um todo, o profissional de marketing se posiciona de maneiravantajosa para corresponder a isso, trabalhando com as pessoas certas e com oprocesso de venda adequado. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  75. 75. Processos Seletivos e Processamento de Informações Exposição seletiva. Atenção seletiva. Percepção seletiva. Retenção seletiva. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  76. 76. Exposição Seletiva As pessoas aceitam mensagens de comunicação compatíveis com suas atitudes e crenças É por esse motivo que os agentes de compra escolhem falar com alguns vendedores, e não com outros. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  77. 77. Atenção SeletivaAs pessoas filtram os estímulos para admitir cognitivamente apenas algunsdeles. Por exemplo, os compradores darão maior atenção a certos anúncios quepodem solucionar uma necessidade percebida. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  78. 78. Percepção seletiva As pessoas interpretam os estímulos de acordo com suas atitudes e crenças. Isso explica por que os compradores às vezes podem modificar ou distorcer sua inclinação com relação a um vendedor para torná-la mais consistente com as suas predisposições a respeito da empresa. Eles gostam da empresa, então podem gostar do vendedor. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  79. 79. Retenção Seletiva As pessoas relembram as informações que dizem respeito às próprias necessidades e inclinações. Por exemplo, um comprador pode reter informações sobre uma determinada marca porque esta provoca uma reação coerente com seus critérios. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  80. 80. Processo Seletivo Cada uma das exposições seletivas provoca uma reação que influencia as ações do comprador. Um vez que as atividades de aquisição, em geral, fazem parte de um processo demorado, é fundamental para o profissional de marketing elaborar e definir suas metas de comunicação de marketing cuidadosamente. O vendedor que entende e adapta as necessidades psicológicas do comprador geralmente são mais bem-sucedidos que aqueles que não tomam ciência de tais necessidades. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  81. 81. Redução de Risco Muitas pessoas não gostam de correr riscos, especialmente os compradores. Grandes riscos podem significar grandes perdas e os compradores podem perder seus empregos por isso. O risco percebido tem dois componentes. São eles… Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  82. 82. Componentes do Risco Percebido Incerteza sobre o resultado de uma decisão. Magnitude das consequências ao fazer a escolha errada. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  83. 83. Enfrentando o Risco Quanto maior a compra, mais influente se torna o centro de compras que, em geral, inclui membros de hierarquias mais altas. Ocorre uma vasta pesquisa externa para saber o que os outros fazem em situações semelhantes. Os vendedores que possuem um histórico profissional comprovado são favorecidos. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  84. 84. O Processo de CompraOs membros do grupo de compras conduzem várias etapas até concluir oprocesso de compra. Eles filtram o conjunto evocado de alternativas que não atendem às exigências organizacionais ou ambientais. A partir do conjunto viável de alternativas, eles enfocam as preferências pessoais seguidas pelas preferências organizacionais. Finalmente, as decisões são tomadas de acordo com as alternativas que favorecem os objetivos da organização. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  85. 85. Principais Elementos do Comportamento de CompraOrganizacional O comportamento dos compradores é influenciado por fatores ambientais, organizacionais, de grupo e individuais. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  86. 86. O Entendimento Sobre o Processo de Compra OrganizacionalResulta em Ação Favorável Ao compreender o processo de compra organizacional, o profissional de marketing se torna mais capaz de desempenhar um papel ativo, uma vez que estimula a resposta do mercado. O profissional de marketing que identifica: – Exigências organizacionais de triagem – E critérios avaliativos evidentes de cada um dos membros do centro de compras pode tomar decisões mais certeiras sobre o produto: design, preço e promoções. Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
  87. 87. Capítulo 3: Comportamento de Compra OrganizacionalB2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais 10a ed.Michael D. HuttUniversidade do Estado do ArizonaThomas W. SpehUniversidade de MiamiApresentação de PowerPoint porRay A. DeCormier, PhDUniversidade Central do Estado de Connecticut Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.

×