Gestão de serviços estudo de caso 1

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Estudo de Caso em Gestão de Serviços

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Gestão de serviços estudo de caso 1

  1. 1. CASO 1 SULLIVAN FORD AUTO WORLD Christopher Lovelock tinham sido espremidas por promoções e outrosUma jovem gerente de serviços na área de saúde ines- esforços para retirar os carros novos do pátio daperadamente se vê responsável por uma revendedora empresa. As previsões do setor para vendas futurasde automóveis de propriedade de sua família. A empre- não eram otimistas, assim como suas próprias pro-sa está passando por dificuldades financeiras e a ge- jeções financeiras para o departamento de vendas darente está muito preocupada com o mau desempenho Auto World. As receitas de serviços, que estavamdo departamento de serviços; ela tem dúvidas se poderá abaixo da média para uma revendedora desse porte,reverter essa situação. também tinham baixado, embora o departamento de serviços ainda conseguisse um pequeno saldo positivo. Vista da avenida Wilson, a loja de revenda de Será que Carol cometera um erro na semana ante-automóveis tinha uma aparência festiva. Bandeirinhas rior, ao recusar a oferta de Bill Froelich para a compravermelhas, brancas e azuis tremulavam alegremente à da empresa? A bem da verdade, o preço oferecido esta-brisa do final da tarde e gerânios enfeitavam os can- va bem abaixo da oferta anterior de Froelich, que seuteiros na entrada do showroom. Fileiras de modelos pai havia recusado dois anos antes, época em que a em-novos de automóveis brilhavam e reluziam à luz do presa era bem mais lucrativa.sol. Um imenso painel rotativo na confluência daavenida Wilson com a rodovia 78 mostrava o logotipoda Ford e identificava a empresa Sullivan Ford Auto A FAMÍLIA SULLIVANWorld. Mais abaixo, faixas estampavam o slogan Walter Sullivan comprara uma pequena reven-“Vamos fazer negócio!” dedora Ford em 1981, dando-lhe o novo nome de Sulli- No belo showroom de pé direito alto, três dos van’s Auto World, e a desenvolvera até se tornar umamais recentes modelos da Ford, polidos e brilhantes, das mais conhecidas na região metropolitana. Emestavam em exposição: um Explorer SUV verde- 1996, ele tinha contraído um grande empréstimo paraescuro, um conversível Mustang vermelho e um sedan comprar o terreno onde a loja estava situada agora, umTaurus branco. Dois grupos de clientes conversavam importante cruzamento com uma rodovia suburbanacom os vendedores e um homem de meia-idade, sen- em uma área da cidade onde havia grande expansão detado no banco do motorista do Mustang, examinava o novos projetos habitacionais.painel. Anteriormente, naquele local, existira uma reven- No andar de cima, no escritório confortável e bem dedora, mas a construção já tinha 30 anos. Sullivanmobiliado do gerente geral, Carol Sullivan-Diaz, conservou os boxes de serviço e de consertos, mascansada e deprimida, acabava de verificar mais uma demoliu o showroom e o substituiu por atraentes eplanilha de análise em seu laptop. Seu pai, Walter Sul- modernas instalações. Quando se mudou para o novolivan, falecera havia quatro semanas, aos 56 anos, de local, que era bem maior do que o antigo, ele trocou oum ataque cardíaco. Como executor de seu espólio, o nome de sua empresa para Sullivan Ford Auto World.banco tinha lhe pedido que assumisse o cargo de ge- Parecia que todos conheciam Walt Sullivan. Bem-rente geral da empresa familiar por algum tempo. As sucedido showman e empresário, ele mesmo atuavaúnicas mudanças visíveis que ela havia feito no em seus comerciais de rádio e televisão e tinha partici-escritório de seu pai foram a instalação de um fax e de pação ativa nos assuntos da comunidade. Sua tática deuma impressora a laser, mas ela tinha estado muito venda de veículos enfatizava promoções, descontos eocupada analisando a atual situação da empresa. negociações para manter volume de vendas. Ele nunca Carol não gostou dos números que viu impressos se sentia tão feliz como quando fechava uma venda.na planilha; a situação financeira da Auto World vinha Carol Sullivan-Diaz, 28 anos, era a mais velha dasse deteriorando nos últimos 18 meses e a empresa fun- três filhas de Walter e Carmen Sullivan. Após ter-secionara no vermelho durante a primeira metade graduado em economia, ela fez seu MBA e então par-daquele ano. Apesar das baixas taxas de juros, as ven- tiu para uma carreira em gerência de serviços na áreadas de carros novos haviam diminuído, refletindo a de saúde. Era casada com o dr. Roberto Diaz,redução na economia regional. As margens de lucro cirurgião do Hospital St. Luke. Suas duas irmãs
  2. 2. 2gêmeas, de 20 anos, Gail e Joanne, estudantes da uni- O departamento de vendas da revendedora empre-versidade local, moravam com a mãe. gava um gerente de vendas, sete vendedores, um gerente Quando era estudante, Carol trabalhava meio administrativo e uma secretária.Um dos vendedores tinhaperíodo na empresa de seu pai, atuando como pedido demissão e sairia da empresa no final da sema-secretária e contabilista e também como recepcionista na seguinte. O departamento de serviços, quando seuno departamento de serviços. Portanto, ela estava bem quadro estava completo, era composto por um gerentefamiliarizada com as operações da revendedora. Na de serviços, um supervisor de peças de reposição, noveescola de administração de empresas, Carol decidira- mecânicos e dois recepcionistas de serviços.As gêmeasse por uma carreira em gerência de serviços de saúde. Sullivan costumavam trabalhar meio período comoApós o término do curso, ela tinha trabalhado como recepcionistas de serviços, ajudando em momentos deassistente executiva do presidente do St. Luke, um muito movimento, ou quando um dos recepcionistasgrande hospital universitário. Dois anos mais tarde, ficava doente ou estava em férias, ou se havia umela foi para o Metropolitan Health Plan como direto- cargo vago no departamento, como naquela ocasião.ra-assistente de marketing, cargo que já ocupava havia O trabalho consistia em fazer a programação de con-quase três anos. Entre suas responsabilidades estavam sertos e manutenção, redigir cada ordem de serviço,atrair novos segurados, gerenciar reclamações, telefonar para os clientes informando estimativas derealizar pesquisas de marketing e programas de orçamento e atendê-los quando iam buscar seusretenção de segurados. automóveis e pagar pelo serviço executado. Após o falecimento de Walter Sullivan, o empre- Carol sabia, por experiência própria, que essegador de Carol lhe dera uma licença de seis semanas serviço podia ser muito estressante; pouca gentepara organizar os negócios da família. Ela duvidava gostava de ficar sem carro, mesmo que fosse por ape-que pudesse ampliar a licença por muito mais do que nas um dia. Quando um automóvel quebrava ou tinhaas duas semanas que ainda lhe restavam. Nem ela nem algum problema, o proprietário geralmente ficavaos outros membros de sua família estavam interessa- nervoso com o tempo que levaria para consertar odos em fazer carreira como gerentes da revendedora. defeito e, se a garantia estivesse vencida, com quantoContudo, ela estava preparada para interromper sua custariam o trabalho e as peças de reposição. Oscarreira em serviços de saúde para tentar uma virada, clientes não se mostravam muito dispostos a relevarcaso isso se mostrasse uma proposição viável. Carol quando um problema não era totalmente resolvido naera bem-sucedida em seu emprego e acreditava que primeira tentativa e tinham de trazer de novo seusnão seria difícil encontrar outro cargo de gerente de veículos para mais serviços.serviços de saúde no futuro. Em geral, os principais defeitos mecânicos não eram de difícil conserto, embora o custo das peças de reposição pudesse ser alto. O mais difícil de diagnos-A REVENDEDORA ticar e consertar eram as ‘pequenas’ falhas, como vaza- Como outras revendedoras de carros, a Sullivan mentos de água e problemas na fiação elétrica. ÀsFord Auto World tinha departamentos de vendas e de vezes o cliente tinha de voltar duas ou três vezes até aserviços que, no setor, costumavam ser denominados falha ser reparada. Nessas situações, os custos decomo ‘de frente’ e ‘de apoio’, respectivamente. A peças e de materiais eram relativamente baixos, mas oempresa vendia veículos novos e usados, pois grande custo da mão-de-obra era alto, chegando a 45 dólaresparcela das compras de automóveis e vans novos con- por hora. Por vezes, os clientes eram bastante indelica-sistia em usar o veículo atual do comprador como parte dos, e chegavam até a gritar com os recepcionistas dedo pagamento. A Auto World também comprava, em serviços ao telefone ou discutir com eles, com osleilões, carros usados em bom estado de conservação mecânicos e com o próprio gerente de serviços.para revenda. Aqueles que decidiam não poder arcar A rotatividade do pessoal da área de serviços eracom a compra de um carro novo, muitas vezes com- alta, uma das razões por que Carol — e mais recente-pravam um veículo usado, enquanto os que procu- mente suas irmãs — eram freqüentemente chamadasravam carros usados podiam ser convencidos a com- por seu pai a trabalhar, para “a defesa do forte”, comoprar um novo. Antes de serem postos à venda, os ele dizia. Mais de uma vez ela tinha visto algum recep-veículos usados passavam por uma cuidadosa revisão, cionista de serviço, exasperado, responder mal a umcom troca de peças, se necessário, e depois passavam cliente que reclamava ou desligar o aparelho quandopor uma limpeza completa, serviço contratado com ter- o outro era grosseiro ao telefone. Na ocasião, Gail eceiros conforme a necessidade. Pequenos amassados na Joanne estavam se revezando para cobrir um cargocarroceria e outros defeitos eram consertados em uma vago, mas às vezes as duas tinham aulas e a revende-oficina próxima, especializada em funilaria, e algumas dora ficava apenas com um recepcionista de serviçosvezes o veículo ganhava uma nova demão de pintura. de plantão.
  3. 3. 3 Pelos padrões norte-americanos, a Sullivan Ford preencher a vaga daquele que havia pedido demissão,Auto World estava entre as revendedoras de pequeno mantivesse o estoque no nível reduzido daquele momen-a médio porte, mais para pequeno, vendendo cerca de to e fizesse uso mais eficiente de propaganda e de pro-1.100 automóveis por ano, divididos igualmente entre moções. Embora não tivesse a personalidade mar-veículos novos e usados. No ano anterior, suas receitas cante de Walter, Winters tinha sido o principaltotalizaram $ 26,6 milhões com a venda de carros representante de vendas da Auto World antes de sernovos e usados e $ 2,9 milhões com serviços e peças de promovido e havia demonstrado grande capacidadereposição, em relação a $ 30,5 milhões e $ 3,6 milhões, administrativa em seu cargo atual.respectivamente, no ano precedente. Embora o valor Revendo os números do departamento de serviços,por unidade da venda de carros fosse alto, as margens Carol imaginou como poderia melhorar seu volume dede lucro eram bastante baixas. Além disso, as mar- vendas e suas vendas brutas. Seu pai nunca havia segens de lucro para carros novos eram bem mais baixas interessado muito pelo negócio de peças de reposição edo que as dos carros usados. Diretrizes do setor suge- serviços, considerando-o como simples adjuntoriam que a margem de contribuição da venda de car- necessário da revendedora. “Os clientes sempre pare-ros, conhecida como a venda bruta do departamento, cem infelizes aqui nos fundos”, ele havia dito certa vez.deveria ser cerca de 5,5 por cento de receita de vendas “Mas aqui na frente, todos ficam felizes quando alguéme cerca de 25 por cento de receita de serviços. Em uma compra um carro novo.” A oficina de serviço não podiarevendedora típica, 60 por cento da venda bruta vinha ser vista com facilidade da via principal, porque ficavatradicionalmente de vendas e 40 por cento, de oculta por detrás do showroom. Embora a aparência doserviços, mas o equilíbrio estava deslocando-se de edifício fosse antiga e manchada de graxa, o equipamen-vendas para serviços. Então, a venda bruta era aplica- to utilizado era moderno e bem cuidado. Havia capaci-da às despesas fixas, como salários da administração, dade suficiente para mais serviços, mas um volumepagamento de aluguéis ou hipotecas e outros serviços maior exigiria a contratação de um ou mais mecânicos.como água, energia elétrica etc. A revendedora pedia aos clientes que trouxessem Carol havia calculado que, nos 12 meses anteriores, seus automóveis para conserto antes das 8h30. De-os números de vendas brutas na Auto World foram 4,6 pois de estacionar, os clientes entravam na oficina depor cento e 24 por cento respectivamente, ambos mais serviços por uma porta lateral. Ali esperavam sua vezbaixos do que os números do ano anterior e insufi- de ser atendidos por recepcionistas que ocupavamcientes para cobrir as despesas fixas da revendedora. uma sala apertada, com as paredes descascadas e umaSeu pai não havia mencionado nenhuma dificuldade janela interna que dava para os boxes de serviço e, emfinanceira, e, depois de seu falecimento, ela ficou choca- pé, esperavam enquanto as ordens de serviço eramda ao saber pelo banco que os pagamentos das hipote- feitas. Chamadas telefônicas interrompiam freqüen-cas da Auto World tinham dois meses de atraso. Uma temente o processo. Arquivos que guardavam osanálise mais profunda mostrou que a linha de contas a históricos de clientes estavam alinhados na parede depagar também tinha subido abruptamente nos seis trás da sala.meses anteriores. Felizmente, a revendedora era benefi- Se o serviço fosse de natureza rotineira, comociária de um seguro de vida substancial de Walter Sulli- troca de óleo ou regulagem do motor, o cliente rece-van, que foi mais do que suficiente para saldar o atraso bia uma estimativa imediatamente. No caso dedos pagamentos das hipotecas, pagar todas as contas serviços mais complexos, o carro passava por umapendentes e sobrar algum dinheiro para futuras con- avaliação e ele recebia a estimativa mais tarde, portingências. telefone. Os clientes deviam retirar seus veículos até as 18 horas do dia em que serviço estivesse pronto. Em diversas ocasiões, Carol havia insistido para que seuCENÁRIO pai usasse computadores para processar as ordens de As oportunidades de expansão da venda de carros serviço, mas ele nunca acatara suas sugestões e, por-novos não pareciam promissoras, considerando a tanto, elas continuavam a ser manuscritas, em grandesredução na confiança do consumidor e as recentes folhas amarelas com cópias de carbono.demissões ocorridas em diversas indústrias da região, O gerente de serviços, Rick Obert, de quaseque deveriam causar impacto na economia local. Con- cinqüenta anos de idade, estava no cargo desde que atudo, incentivos promocionais tinham reduzido o Auto World havia sido inaugurada naquele local. Aestoque a níveis viáveis. De suas discussões com Larry família Sullivan o considerava tecnicamente compe-Winters, gerente de vendas da Auto World, Carol tinha tente, e ele gerenciava os mecânicos com eficiência; noconcluído que seria possível cortar custos se deixasse entanto, sua atitude com os clientes era ríspida ede contratar um novo representante de vendas para agressiva.
  4. 4. 4RESULTADO DA PESQUISA DE CLIENTES melhores do que a média na maioria das categorias. Uma constatação que intrigou Carol era que quase 90 Outro conjunto de dados que Carol tinha estudado por cento dos entrevistados respondiam “sim” à per-cuidadosamente eram os resultados das pesquisas de gunta se alguém da Auto World tinha lhes explicado osatisfação do cliente, as quais eram enviadas à revende- que fazer caso precisassem de serviços, mas menos dedora uma vez por mês por uma empresa de pesquisas um por cento dizia que foi apresentado a alguém docontratada pela Ford Motor Company. Todos os com- departamento de serviços. Ela resolveu discutir essapradores de carros novos da Ford recebiam um ques- discrepância com Larry Winters.tionário pelo correio cerca de 30 dias após a compra, no As conclusões da pesquisa de nove meses após aqual era usada uma escala de cinco pontos para avaliar venda deixaram-na preocupada. Embora as avaliaçõessua satisfação com o departamento de vendas da dos veículos acompanhassem as médias nacionais, orevendedora, com a preparação do veículo e com as ca- nível geral de satisfação com os serviços da Auto Worldracterísticas do veículo em si. O questionário também era profundamente baixo, colocando-a nos 25 porpesquisava a probabilidade de o comprador recomen- cento inferiores de todas as revendedoras Ford.dar a mais alguém a revendedora, o vendedor e o fabri- As piores avaliações no quesito serviços referiam-cante do carro. Outras perguntas verificavam se os se ao tempo gasto na emissão de ordens de serviço, àclientes tinham sido apresentados ao departamento de conveniência de programação do serviço, à con-serviços da revendedora e se tinham recebido expli- veniência de horários de atendimento e à aparênciacações sobre o que fazer caso seus automóveis necessi- do departamento de serviços. Quanto ao tempo gastotassem de serviços. Por fim, havia algumas perguntas re- para concluir o serviço, disponibilidade de peças deferentes à classificação demográfica (perfil) do cliente. reposição e qualidade do serviço executado (“O Uma segunda pesquisa era enviada aos com- serviço foi bem executado?”), a pontuação da Autopradores de carros novos nove meses após a compra. World estava próxima à da média. No caso de va-Esse questionário primeiro perguntava aos clientes riáveis interpessoais, como atitudes do pessoal doquanto à satisfação com o veículo e, em seguida, se eles departamento de serviços, cortesia, compreensão dostinham levado o veículo ao revendedor para executar problemas dos clientes e explicação do serviço execu-algum tipo de serviço. Em caso afirmativo, solicitava-se tado, suas notas eram extremamente baixas.que eles avaliassem o departamento de serviço em 14 Quando Carol examinou os questionários indivi-atributos — desde as atitudes do pessoal de serviço até duais, constatou que havia amplo grau de variaçãoa qualidade do serviço executado — e, em seguida, a entre as respostas dos clientes para essas variáveissatisfação geral com o serviço do revendedor. interpessoais, cobrindo toda a escala de cinco pontos, Também perguntava-se aos clientes onde eles desde “completamente satisfeito” até “muito insatis-levariam seu veículo para futuros serviços de feito”. Curiosa, ela consultou os arquivos de serviços emanutenção, pequenos consertos mecânicos e elétri- examinou os registros de dezenas de clientes que ti-cos, grandes consertos nessas mesmas categorias e em nham respondido recentemente às pesquisas de novefunilaria. As opções eram a revendedora que vendeu a meses após a compra. Pelo menos parte das avaliaçõeseles o carro, outra revendedora Ford, “alguma outra poderia ser explicada pelos recepcionistas de serviçosoficina” e serviços do tipo “faça você mesmo”. Por fim, que atenderam o cliente. Aqueles que tinham sidohavia perguntas sobre a satisfação geral com o depar- atendidos duas ou mais vezes por suas irmãs, portamento de vendas da revendedora e com a revende- exemplo, deram notas mais altas do que os que tinhamdora em geral, bem como sobre a possibilidade da tratado primeiro com Jim Fiskell, o recepcionista decompra de outro produto da Ford Motor Company e serviços que tinha acabado de pedir demissão.da compra desse produto na mesma revendedora. Talvez as respostas mais preocupantes fossem as As revendedoras recebiam relatórios mensais que que se referiam à probabilidade de os clientes usaremresumiam as notas que receberam dos clientes no mês o departamento de serviços da Auto World no futuro.anterior e nos meses precedentes. Para possibilitar uma Mais da metade das respostas indicava que eles usa-comparação com os desempenhos de outras revende- riam outra revendedora Ford ou “alguma outra ofici-doras Ford, os relatórios também incluíam as médias na” para serviços de manutenção, como troca de óleo,das avaliações regionais e nacionais. Após análise, os lubrificação ou regulagem do motor, ou para consertosquestionários respondidos eram devolvidos à revende- elétricos ou mecânicos menos sérios. Cerca de 30 pordora. Como incluíam o nome de cada cliente, a cento recorreriam a outra oficina para grandesrevendedora podia verificar dentre os clientes quais serviços. A pontuação para a satisfação geral com adeles estavam satisfeitos e quais não. revendedora após nove meses da compra do veículo Na pesquisa de novos compradores após 30 dias estava abaixo da média, e a probabilidade de o clienteda compra, as notas recebidas pela Auto World eram voltar a comprar na mesma revendedora mais uma vez
  5. 5. 5estava um ponto abaixo da probabilidade de comprar “Então pergunte!”, respondeu o gerente de vendas.outro produto da Ford. “Estive consultando as pesquisas de satisfação de clientes. Por que nossos representantes de vendas não estão apresentando os novos clientes ao pessoal doOPÇÕES departamento de serviços? Isso faz parte de nosso Carol pôs de lado as planilhas que tinha imprimi- protocolo de vendas, mas parece que está acontecen-do e fechou seu laptop; era hora de ir para casa jantar. do somente cerca de um terço das vezes!”Ela percebeu que as opções para a revendedora eram Larry Winters ficou sem graça. “Bom, Carol, acon-duas: ou preparar a empresa para um venda prematu- tece que normalmente eu deixo esse assunto a critériora por um preço abaixo do normal, ou continuar por dos vendedores. Nós falamos sobre nossos serviços, émais um ano ou dois e tentar reverter a situação finan- claro, mas alguns deles sentem-se pouco à vontadeceira. Nesse último caso, se a reversão fosse bem-suce- para levar os clientes até os boxes de serviços depoisdida, a empresa poderia ser vendida mais tarde por que eles estiveram no showroom. O contraste é muitoum preço mais alto do que poderia ser pedido no grande, se você me entende.”momento, ou a família poderia contratar um gerente Nesse mesmo instante, ouviu-se uma gritaria nogeral para administrar a revendedora. andar de baixo. Um homem de cerca de 40 anos, usan- Bill Froelich, proprietário de outra revendedora do jaqueta e jeans, estava na porta gritando com um dospróxima e de mais três em cidades vizinhas, tinha feito vendedores. Os dois gerentes conseguiram ouvir umuma oferta de compra da Auto World por um preço pouco do que ele estava dizendo, entre váriasque representava uma avaliação justa de seus ativos obscenidades: “(...) três visitas (...) ainda não ficou bomlíquidos segundo a opinião dos contadores da Auto (...) O serviço é péssimo (...) quem é que manda aqui?”World e mais 250 mil dólares de goodwill (‘luva’). Con- Todos os presentes no showroom pararam e se voltaramtudo, a regra prática aplicada pelo setor automobilísti- para observar esse cliente que acabara de chegar.co em tempos de vacas gordas era que o goodwill devia Winters olhou para sua jovem empregadora e sus-ser avaliado em 1.200 dólares por veículo vendido pirou. “Se havia uma coisa que seu pai não podiapor ano. Carol sabia que Froelich estava ansioso por agüentar eram sujeitos como esse, gritando e fazendodesenvolver uma rede de revendedoras a fim de con- escarcéu no showroom e pedindo para falar com oseguir economias de escala. Seus preços para carros chefe. Walt se esconderia em seu escritório! Não senovos eram muito competitivos e sua revendedora preocupe, Tom dará um jeito nele e o tirará daqui.mais próxima reunia diversas franquias — Ford, Lin- Que estúpido!”coln-Mercury, Volvo, Jaguar — em um único local. “Não”, disse Carol, “eu vou tratar disso! Uma coisa que aprendi quando trabalhava no St. Luke foi que você não deve deixar que ninguém fale em vozUMA PERTURBAÇÃO INOPORTUNA alta de seus problemas na frente dos outros. Você leva Ao sair de seu escritório, Carol percebeu que o a pessoa para outro lugar, a acalma e descobre qual égerente de vendas estava subindo a escada que vinha o problema que a está incomodando”.do andar do showroom. “Larry”, ela disse, “quero lhe Carol desceu rapidamente as escadas, pensandoperguntar algo”. consigo mesma:“O que mais eu aprendi trabalhando com serviços de saúde que posso aplicar nesta empresa?”Questões para estudo1. Quais são as diferenças entre o marketing de bens 4. Quais são os paralelos úteis que você percebe e o marketing de serviços para os produtos em entre administrar uma revendedora de automóveis questão (veículos)? que oferece também serviços de assistência técnica e administrar serviços de saúde?2. Quais são as diferenças e semelhanças entre os departamentos de vendas e de serviços da Auto 5. Que conselhos você daria a Carol Sullivan-Diaz? World?3. Prepare um fluxograma do atendimento a um cliente cujo carro precisa de conserto ou de manu- tenção.

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