Exposición Cámara de Cementerios Privados de la Argentina. "BSC". Córdoba, Argentina

1. TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
CACEPRI
Córdoba, Octubre 2004 Sergio Elcunovich

2. TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Relación causa efecto: algunos ejemplos.
Conclusiones.
Sergio Elcunovich

3. TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Relación causa efecto: algunos ejemplos.
Conclusiones.
Sergio Elcunovich

4. Las Empresas que perduran: la
pirámide de la sabiduría
Sabiduría
Entendimiento
Conocimiento
Información
Datos
Sergio Elcunovich

5. Pregunta
¿Cuál es la principal
finalidad que persiguen
sus Empresas?
Sergio Elcunovich

6. Pregunta
¿Cómo monitorean la
marcha de su negocio?
(medición del cumplimiento
del fin que persiguen)
Sergio Elcunovich

7. Indicadores Financieros
¿Son necesarios...?
Sí
¿... y suficientes?
Sergio Elcunovich

8. Indicadores Financieros:
limitaciones
No traducen totalmente la misión, visión, objetivos,
ni iniciativas de la Empresa.
Están referidos a hechos del pasado (resultados), no
midiendo los inductores de los mismos.
Hacen foco en la habilidad del manejo de activos
tangibles en lugar de los intangibles (innovación,
lealtad de clientes, motivación de empleados - “la era
de la información”).
Se focalizan en el corto plazo y factores internos.
Sergio Elcunovich

9. Sistema de Control
Administrativo
Planeamiento y
Visión y
Asignación de
Estrategias
Capital
Presupuesto
Incentivar Revisar y
al Personal Reorientar
Sergio Elcunovich

10. TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Relación causa efecto: algunos ejemplos.
Conclusiones.
Sergio Elcunovich

11. TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Relación causa efecto: algunos ejemplos.
Conclusiones.
Sergio Elcunovich

12. Balanced Scorecard (BSC):
definición
El Balanced Scorecard es una
herramienta que apunta a elaborar un
mapa que describa la estrategia de la
empresa para cumplir con su visión de
largo plazo. Se presenta a través de
objetivos vinculados entre sí,
balanceados y distribuidos en cuatro
perspectivas dentro de la empresa.
Sergio Elcunovich

13. Balanced Scorecard (BSC):
una analogía...
• Objetivo estratégico: Una larga y saludable vida
•Indicador objetivo:
•Indicador subjetivo:
•¿Temperatura?
•¿Cómo se siente? •- 40º C
•Destruido!
•Causas:
•¿Actividad física?
•Consecuencias:
•¿Fuma?
•45 días sin trabajar.
•¿Come sanito?
•Muerto a los 62!
•¿Stress?
Conocimiento del sistema
Sergio Elcunovich

14. Balanced Scorecard (BSC):
características
Incluye medidas financieras y no financieras
Incluye medidas referidas al corto y largo plazo
Incluye medidas que reflejan los resultados de
esfuerzos pasados y medidas inductoras de la
actuación financiera futura
Las medidas responden a relaciones de causa y
efecto
Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un
cuadro completo y NO MÁS
Sergio Elcunovich

15. Características (Cont.)
En su máxima aplicación se utiliza como sistema de
conducción de la Empresa.
Algunos sólo utilizan la porción de indicadores y
alertas de desvíos.
Puede aplicarse a todo el negocio y desagregarse en
las diferentes unidades del mismo.
Puede incorporarse información sobre mejores
prácticas de mercado (benchmarking).
Sergio Elcunovich

16. Balanced Scorecard (BSC):
las 4 Perspectivas
Indicadores
Iniciativas
Finanzas
Objetivos
“Para tener éxito
Metas
financieramente”,
¿cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
accionistas?”
Indicadores
Indicadores
Iniciativas
Iniciativas
Procesos
Objetivos
Objetivos
Clientes Visión
“Para alcanzar nuestra “Para satisfacer a
Metas
Metas
visión, ¿Cómo y nuestros accionistas y
clientes, ¿en qué
debemos aparecer
ante nuestros Estrategia procesos del negocio
clientes?” debemos sobresalir?”
Indicadores
Iniciativas
Desarrollo
Objetivos
“Para alcanzar Metas
nuestra
visión, ¿Cómo
mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?” Sergio Elcunovich

17. Las 4 Perspectivas (Cont.)
Perspectiva Indicador Genérico
Finanzas Retorno de la inversión (ROI)
y Valor económico agregado
(EVA).
Clientes Satisfacción, retención y
participación de mercado.
Procesos Internos Calidad, tiempo de respuesta,
costos, innovación en
procesos y productos.
Desarrollo y Aprendizaje Satisfacción de empleados y
disponibilidad de IS.
Sergio Elcunovich

18. Un buen BSC cuenta la
historia de su estrategia
Cada medición es parte de una cadena de
eslabones de causa y efecto
Existe un equilibrio entre las mediciones de
resultados ( financieros, de clientes) y los
motores de esos resultados (propuesta de valor,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento)
Vinculación con objetivos financieros
Sergio Elcunovich

19. TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Relación causa efecto: algunos ejemplos.
Conclusiones.
Sergio Elcunovich

20. TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Relación causa efecto: algunos ejemplos.
Conclusiones.
Sergio Elcunovich

21. Relación
Causa – Efecto
Y Conocer la Visión
Para Guiar el Éxito Financiero...
Resultados Financieros
Necesarias para Entregar Beneficios
Únicos a los Clientes...
Beneficios a los Clientes
Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Capacidades Internas
Equipar a Nuestra Gente...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y
Herramientas
Sergio Elcunovich

22. Relación Causa – Efecto:
caso parques
Rentabilidad
Finanzas sobre Patrimonio
Cuentas Gastos
por cobrar operativos
Clientes Satisfacción
de Clientes
Costos de
Procesos NO CALIDAD
(Retrabajo)
Sugerencias
de Empleados
Desarrollo Motivación de
Empleados
Sergio Elcunovich

23. Ejemplo: “mejorar la
eficiencia operativa del parque”
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Financiera Aumento Costo Placas - 10% en 6
Rentabilidad Colocadas/ $ meses
placas vendidas
Cliente Aumentar Quejas de -70%
satisfacción clientes por cantidad de
clientes placas rotas quejas 6
meses
Procesos Mejorar proceso % placas rotas/ -20% Revisión
cortado de total placas Roturas en frecuencia y
césped colocadas 6 meses método corte
cesped
Desarrollo Aumentar la Cant. Iniciativas 1 sugerencia Reunión con
motivación del aplicadas por empleados empleados
personal empleado aplicada x cada 15 días
trimestre
Sergio Elcunovich

24. Relación Causa – Efecto:
caso mejora de rentabilidad y cash flow
Rentabilidad
Finanzas Aumento Disminución
Incobrabilidad
Cash Flow
Cobro a Clientes
Retención
Clientes de clientes
Satisfacción
de Clientes
Calificación
Procesos Crediticia
de Clientes
Equipamiento Capacitación
Desarrollo
Sergio Elcunovich

25. Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del
negocio y mejora de cash flow”
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Financiera Disminución de % Cartera morosa 3% Morosidad
morosidad s/ total (clientes Clientes nuevos
nuevos) dentro del primer
año
Cliente Aumentar % de clientes 70% clientes Encuestas
Satisfacción y satisfechos nuevos satisfechos satisfacción
Retención de año sig´te de la periódicas
clientes venta
Procesos Desarrollo. método Avance del 25% avance mes1, Buscar patrones
calificación proyecto vs. Plan 80% mes 2, 100% de morosidad en
crediticia clientes mes 3 la venta
Desarrollo Aumentar Capacidades 70% fuerza de 1) Capacitar
capacitacion reales ventas con 100% fuerza de ventas
fuerza de ventas /Capacidades capacidades en 3 2) Compra de PCs
requeridas meses
Sergio Elcunovich

26. Relación
Causa – Efecto... (Opuesto)
Rentabilidad
sobre Patrimonio
Finanzas
Disminución gastos
correspondencia
Clientes
No envío
Procesos correspondencia
clientes D.A.
Desarrollo
Sergio Elcunovich

27. Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del
negocio y mejora de cash flow”
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Financiera Reducción de Gastos de $ 0 correspondencia
Costos Correo por por cliente con
Cliente Débito Automático
Cliente
Procesos No envío de
corresponden
cia a clientes
con D.A.
Desarrollo
Sergio Elcunovich

28. Indicadores para el Gerente de Ventas:
perspectiva financiera
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Ventas vs.
Interna Q-$-% D Resultado
Plan
Ventas vs.
Ventas
Interna Q-$-% S Resultado
Periodo
anterior
Mix
Productos vs. Interna Q-$-% S Resultado
Plan
Ventas de
urgencia /
Interna Q-$-% S Resultado
ventas de
prenecesidad
% $ Ventas
derivadas
Interna % S Resultado
funer s/
ventas totales
Sergio Elcunovich

29. Indicadores para el Gerente de Ventas :
perspectiva financiera (Cont.)
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Precio promedio
Interna $-% D Inductor
vs. Plan
% $ Ventas
productos
Interna % M Resultado
exclusivos vs.
Plan
Ventas por
Interna $-Q S Resultado
vendedor
% $
Incobrables/ $ Interna % M Resultado
Ventas
% Costo de
Interna % M Resultado
Ventas / Ventas
% Cobrado x
operaciones del Interna % M Resultado
periodo
Sergio Elcunovich

30. Indicadores para el Gerente de Ventas :
perspectiva del cliente
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Alta vs. Baja de
Interna Q S Resultado
clientes
Cantidad de Bajas
con < 10% del Interna Q S Resultado
contrato cobrado
Bajas de clientes
Interna Q S Resultado
mismo año venta
% Cuota de
I/E % M Resultado
Mercado total
% Inhumaciones
parque / total
I/E % S Resultado
inhumaciones
mercado
Cantidad decesos
reales vs E % M Inductor
estimacion
Sergio Elcunovich

31. Indicadores para el Gerente de Ventas :
perspectiva de procesos
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Cantidad de cuotas
Interna Q S Inductor
promedio vs plan
Mix de medios de
Interna % S Inductor
Pago
Cantidad de
llamadas por Interna Q-% S Inductor
asesor vs plan
% de entrevistas
sobre llamadas por Interna % S Inductor
asesor
Sergio Elcunovich

32. Indicadores para el Gerente de Ventas :
perspectiva de procesos (cont.)
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
% Venta s/
entrevistas por Interna % S Inductor
asesor
Fallas
Administrativas por Interna Q M Inductor
vendedor
Cantidad de
contratos por Interna Q M Resultado
Asesor
Cantidad de
Interna Q M Resultado
asesores sin ventas
Sergio Elcunovich

33. Indicadores para el Gerente de Ventas :
perspectiva de desarrollo
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
% Asesores sin
Interna % D Inductor
ventas 30 dias
% Asesores sin
Interna % D Inductor
ventas 60 dias
% Asesores sin
Interna % D Inductor
ventas 90 dias
% Asesores
ausentes/ Total Interna % D Inductor
dotacion Asesores
Bajas - altas de
Interna Q M Inductor
empleados
Capacitacion
Interna Q M Inductor
asesores vs plan
Cantidad de
Interna Q-% M Inductor
asesores vs. Plan
Sergio Elcunovich

34. Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva financiera
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
$ Ingresos
servicios Parque Interna $-% S Resultado
vs plan
Bonificaciones
otorgadas por
Interna $-Q S Resultado
servicios
deficientes
Precio promedio
Interna $ S Resultado
servicios parque
% Morosidad
por servicios Interna % M Resultado
Parque
Sergio Elcunovich

35. Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva financiera (Cont.)
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Gastos Parque
Interna $-% M Resultado
vs. Plan
Gastos Parque
por parcelas Interna $ M Resultado
desarrolladas
Gastos por
Empleado Interna $ M Resultado
Parque
Gastos
Conservacion y
Interna $-% M Resultado
Mantenimiento
vs plan
Gastos en
Personal vs. Interna $-% M Resultado
Plan
Sergio Elcunovich

36. Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva del cliente
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Cantidad de
quejas de
clientes / I/E Q-% M Resultado
parcelas
ocupadas
Cantidad de
personas que
I/E Q M Inductor
visitan el
parque
% Aperturas
Parque vs
I/E % M Resultado
Apertura
mercado
Sergio Elcunovich

37. Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva de procesos
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Aperturas vs
Interna Q-% M Resultado
plan
Cremaciones vs
Interna Q-% M Resultado
plan
Cantidad de
aperturas Interna Q-% M Inductor
erróneas
Cantidad de
Notas Crédito Interna Q-% M Inductor
por errores
Días de lluvia Externa Q-% M Inductor
Sergio Elcunovich

38. Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva de procesos (Cont.)
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Cantidad de
tratamientos
Interna Q-% M Inductor
fitosanitarios vs
plan
Cantidad de
personal / Nro. Interna Q M Resultado
De servicios
Horas extras s/
Interna Q-% S Resultado
horas normales
Sergio Elcunovich

39. Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva de desarrollo
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
% Ausentismo
Interna % S Inductor
Operarios
% Ausentismo
Interna % S Inductor
Administrativos
Cantidad de
accidentes de Interna Q M Resultado
trabajo
Cantidad de
sugerencias Interna Q M Inductor
aplicadadas
Sergio Elcunovich

40. TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Relación causa efecto: algunos ejemplos.
Conclusiones.
Sergio Elcunovich

41. TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Relación causa efecto.: algunos ejemplos.
Conclusiones.
Sergio Elcunovich

42. Conclusiones:
Metas del Balanced Scorecard
Traducir la estrategia a términos
operativos.
Asegurar que los componentes de la
estrategia (objetivos, medidas e
iniciativas) estén alineados y
relacionados.
Comunicar la estrategia en la
organización.
Establecer la base de un proceso
administrativo de estrategia integrado.
Sergio Elcunovich

43. Conclusiones:
Los Beneficos del Scorecard
Ayudará a aclarar la visión corporativa
en la organización.
Contribuirá a ganar concenso y
propiedad en el equipo ejecutivo.
Proporcionará un marco para alinear
la organización.
Integrará la planeación estratégica y
los procesos de implementación.
Conducirá el capital y el proceso de
asignación de recursos.
Mejorará la efectividad administrativa.
Sergio Elcunovich

44. TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Sergio Elcunovich

45. TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Muchas gracias por su
atención!
srelcunovich@hotmail.com
Sergio Elcunovich