Rj28 d2 nmn_marcos cavalcanti

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Aula de Novos Modelos de Negócios, RJ28, março de 2016.

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  • Histório do fricassé de lotte en robe legère..
  • https://www.youtube.com/watch?v=-4CV05HyAbM
  • Requisitos Normais são tipicamente o que obtemos ao perguntar aos clientes o que querem. Estes requisitos satisfazem (ou frustram) na proporção de sua presença (ou ausência) no produto ou serviço. Entrega rápida é um bom exemplo. Quanto mais rápida (ou lenta) a entrega, mais os clientes gostam (ou desgostam) dela.
    Requisitos Esperados são frequentemente tão básicos (óbvios) que o cliente deixa de mencioná-los – até que nós deixamos de atendê-los. Eles são expectativas básicas sem o que o produto ou serviço pode cessar de ter valor; sua ausência é muito frustrante.
    Além disso, atender tais requisitos em geral passa desapercebido pela maioria dos clientes. Por exemplo, se o café é servido quente, os clientes dificilmente notam. Se estiver frio ou fervente, a insatisfação ocorre. Requisitos esperados devem ser atendidos.
    Requisitos Empolgantes são difíceis de descobrir. Eles estão além das expectativas do cliente.
    Sua ausência não frustra; sua presença encanta. Por exemplo, se caviar e champanhe fossem servidos em um vôo da Ponte Aérea, seria algo surpreendente. Se não, os clientes dificilmente reclamariam. Estas são as coisas que empolgam os clientes e os trazem de volta.
    Desde que os clientes não são capazes de expressar estes requisitos, é responsabilidade da empresa explorar os problemas e oportunidades dos clientes para descobrir os elementos não falados.
    O modelo de Kano é ainda dinâmico, pois o que hoje empolga (diferencial) torna-se esperado amanhã (obrigação). Isto é, uma vez introduzida, a característica empolgante é logo imitada pela concorrência e os clientes passam a esperar que seja oferecida por todos. Um exemplo é a habilidade de entregar pizza em trinta minutos. Por outro lado, requisitos esperados podem tornar-se empolgantes após uma falha real ou potencial. Um exemplo é quando os passageiros aplaudem assim que o piloto pousa em segurança em meio a uma terrível tempestade.
    O modelo de Kano tem uma dimensão adicional referente a quais segmentos de clientes o mercado-alvo inclui. Por exemplo, o caviar com champanhe que é empolgante em um vôo doméstico seria esperado no Concorde de Nova York a Londres. Conhecer quais segmentos de clientes você atende é crítico para compreender seus requisitos.
    Portanto, eliminar problemas refere-se apenas aos requisitos esperados. Há pouca satisfação ou vantagem competitiva quando nada sai errado. Já ao contrário, grande valor pode ser obtido
    ao descobrir e atender requisitos empolgantes à frente da concorrência.
    Em resumo, Kano descobriu que as necessidades empolgantes, que estão quase sempre ligadas a agregar valor, são invisíveis a ambos, o cliente e o provedor. Ainda mais, elas mudam com o tempo, a tecnologia, o segmento de mercado etc.
  • Rj28 d2 nmn_marcos cavalcanti

    1. 1. Como criar valor?Como criar valor? Novos ModelosNovos Modelos de Negóciode Negócio Prof. Marcos CavalcantiProf. Marcos Cavalcanti marcos@crie.ufrj.brmarcos@crie.ufrj.br
    2. 2. Trabalho em Grupo- Pesquisa sobre Produtos e Serviços de Alto Valor Agregado Forme um grupo (5 pessoas) para realizar uma pesquisa sobre produtos e serviços de alto valor agregado. Produtos e serviços de alto valor agregado são aqueles cujo conteúdo vale mais do que a matéria-prima necessária e a mão-de-obra empregada para fabricá- los/realizá-los. O valor do produto/serviço é dado, principalmente, pelo valor do conhecimento necessário à sua produção. Discuta com os seus companheiros os motivos e razões que justificam esta afirmação e busque:
    3. 3. • um produto de alto valor agregado ou • um serviço de alto valor agregado 1. O grupo deverá preparar uma apresentação de até 15 minutos, justificando sua escolha (apresentando números que demonstrem a veracidade da afirmação); 2. O grupo deverá ainda escrever uma justificativa (1 página, formato Arial 12, espaço 1,5) que comprove o alto valor agregado do item escolhido e entregar no dia da apresentação do trabalho: Trabalho em Grupo- Pesquisa sobre Produtos e Serviços de Alto Valor Agregado 18 de março de 2016 Se possível o grupo deverá trazer o item escolhido para a sala de aula.
    4. 4. Mudar o olhar...
    5. 5. Um reduzido grupo de empresas (18) são centenárias. O que elas têm em comum? ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM Learning organizations
    6. 6. Que valores? Opportunity • Ver a empresa como uma máquina de fazer dinheiro (“somos paranóicos por lucro”) 99% dos executivos respondem: LUCRO!
    7. 7. Que valores? O lucro não é o principal! “O lucro é o oxigênio das empresas, mas viver é mais do que respirar...” (Peter Drucker)
    8. 8. Mudar o olhar... ...na prática o que isto significa?
    9. 9. Google Inc. (GOOG) NasdaqGS Market Cap: $ 499.73B Pessoas: 20.000+ 11-03-2016 Petroleo Brasileiro S/A (PBR) NYSE: PBR Petrobras Market Cap: $ 36.13B Pessoas 100.000+ Lembram?
    10. 10. A quem fazíamos as perguntas?
    11. 11. digitalização conhecimento “Se o professor faz uma pergunta que a resposta está no google, a pergunta está errada...” Yohanna Gagner
    12. 12. ConteúdoConteúdo InformáticaInformática • Hardware • Software • Interfaces • Redes • Telefonia • Satélites • Base de dados • Filmes • Música • Imagens TeleComTeleCom Equipamentos de rede e multimídia TV a cabo e multimídia online Jogos Multimídia Interativa Nova Indústria?
    13. 13. Economia do conhecimento em rede: quanto mais eu compartilho... digitalização...
    14. 14. Velhos modelos de negócio
    15. 15. Velhos modelos de negócio BANNER
    16. 16. Velhos modelos de negócio
    17. 17. Velhos modelos de negócio Pesquisa de mercado online
    18. 18. • Supermercado... • Net • Oi, TIM, Vivo, Claro... • Escola • Call center... Velhos modelos de negócio
    19. 19. Mudar o olhar
    20. 20. Um para um
    21. 21. Um para muitos
    22. 22. Muitos para muitos NÓS CACIQUE NÓS WHATSAPP NÓS FACE
    23. 23. Um para muitos Muitos para muitos
    24. 24. Mudar o olhar... ...na prática o que isto significa?
    25. 25. Cauda longa
    26. 26. Novos modelos de negócios “A crescente tendência dos participantes das comunidades em rede de confiarem mais nas opiniões dos outros participantes e menos em informações institucionais e propaganda...”
    27. 27. Novos modelos de negócios “O uso cada vez maior de pesquisas comparativas de preços de produtos e serviços que poderá ter impactos sobre a tradicional fidelidade dos clientes”
    28. 28. SP: R$ 1 bi Celulares SP: 34.000.000 X R$ 22 / mês R$ 748.000.000 /mês Novos modelos de negócios
    29. 29. Novos modelos de negócios ?
    30. 30. 30 segundos: 400.000 R$ 1.000 Nichos 20.000 R$ 20.000.000 Novos modelos de negócios
    31. 31. 1.Mudar o olhar... 2.Valor • O que é “valor”? • Onde está o valor? • Como criar valor? 3. Que estratégia? 4. Que modelo de negócio? Novos modelos de negócios
    32. 32. Mudar o olhar • Setor público • O que é “público”? http://www.ucl.ac.uk
    33. 33. 1.1. O governo deve fazer tudo sozinhoO governo deve fazer tudo sozinho 2. Tecnologia é a solução de nossos2. Tecnologia é a solução de nossos problemas (e-gov)problemas (e-gov) 3. Decisões devem ser tomadas quando o3. Decisões devem ser tomadas quando o problema apareceproblema aparece 4. Problemas se resolvem na extensão de4. Problemas se resolvem na extensão de um mandatoum mandato 5. Eficiência x Cidadania5. Eficiência x Cidadania Mitos
    34. 34. Novo formato organizacional • O mosquito da dengue é municipal, estadual ou federal? Outro exemplo?
    35. 35. 1.1.Política pública (Foco no cidadão)Política pública (Foco no cidadão) 2.2.Revisão dos processosRevisão dos processos 3.3.Nova arquiteturaNova arquitetura 4.4.TecnologiaTecnologia 5.5.IndicadoresIndicadores Gestão Pública (um novo olhar)
    36. 36. 1. Política Pública Dados/informação Diagnóstico Política Ex: Educação RJ: 591.000 alunos 50.000 profs ativos 11,82 alu/prof França: 12.111.900 alunos 884.000 profs 13,70 alu/prof
    37. 37. • Tapar buraco... Rio: 7 mil KM ruas asfaltadas R$ 36 milhões em manutenção’ 2. Revisão de processos com foco no cidadão (lembram?) • Prefeitura e a dengue... Rio Boston • Abrir empresa:
    38. 38. 3. Arquitetura – Poder Articulador • Saude • Educação • Segurança ... ?
    39. 39. 4. Tecnologia4. Tecnologia Sistema Integrado de informações Ex: previdência, certidões, PDs ...Ex: previdência, certidões, PDs ... Internet para tod@s!
    40. 40. 5. Indicadores E na sua organização?
    41. 41. Novos modelos de negócio 1.Mudar o olhar... 2.Valor • O que é “valor”? • Onde está o valor? • Como criar valor? 3. Que estratégia? 4. Que modelo de negócio?
    42. 42. diferença entre o custo e o preço que o mercado (ou alguém) está disposto a pagar Valor Custo preço Valor Mercado
    43. 43. R$ 1,85 bilhão Quanto valia o (2000): R$ 1,86 bilhão R$ 2,1 bilhões R$ 7,05 bilhões 1) 2) 3) 4) Lembram????
    44. 44. Alguns Conceitos o Ciclo de valor o Rede de Valor o Modelo de Kano
    45. 45. ONDE ESTÁ O VALOR? foco na experiência do cliente chegar informar-se Localizar fazer reserva dormir, tomar banho almoçar ou jantar serviço de quarto atividades no hotel café da manhã partir registrar-se fechar conta V: fácil de achar V: fácil de estacionar boa recepção bagagem registro fácil V: cama confortável V: quarto funcional e silencioso V: decoração agradável V: bom banheiro V: cardápio variado V: horário amplo V: ambiente agradável V: disponibilidade V: rapidez, qualidade V: bar, sauna V: biz center V: sala de conferência V: ginástica V: no quarto V: no restau- rante V: ver frigobar V: emitir fatura V: levar bagagem V: chamar táxi Exemplo: ciclo de valor em um hotel Hóspede
    46. 46. Alguns Conceitos o Ciclo de valor o Rede de Valor o Modelo de Kano
    47. 47. RespostasRespostas PersonalizadasPersonalizadas Perfis de clientes/uso ePerfis de clientes/uso e feedbacks para inovaçãofeedbacks para inovação Provedor de Produtos e Serviços Cliente ou Usuário FidelidadeFidelidade Responsabilidade SocialResponsabilidade Social Bens/ServiçosBens/Serviços $$$$$$$$$$ Cadeia de valor tradicional _ _ _ _ _ _ _ _ _ Fluxo de Conhecimento _________ Capitais Intangíveis . . . . . . . . . . Cadeia de valor tradicional _ _ _ _ _ _ _ _ _ Fluxo de Conhecimento _________ Capitais Intangíveis . . . . . . . . . .
    48. 48. Alguns Conceitos o Ciclo de valor o Rede de Valor o Modelo de Kano
    49. 49. Modelo de Kano
    50. 50. Modelo de Kano • Requisitos Normais (Conscientes) – são tipicamente o que obtemos ao perguntar aos clientes o que querem – satisfazem (ou frustram) na proporção de sua presença (ou ausência) no produto ou serviço – exemplo: entrega rápida • Requisitos Esperados (Implícitos e até Inconscientes) – freqüentemente tão básicos (óbvios) que o cliente deixa de mencioná-los – até que faltem – expectativas básicas sem o que o produto ou serviço pode cessar de ter valor – sua ausência é muito frustrante; atende–los em geral passa desapercebido pelos clientes – exemplo: café servido quente, clientes dificilmente notam. Mas, se vier frio ou fervente ... • Requisitos Empolgantes (Inesperados, Inconscientes) – difíceis de descobrir: estão além das expectativas do cliente – ausência não frustra; presença encanta. – são as coisas que empolgam os clientes e os trazem de volta – como os clientes não são capazes de expressar tais requisitos, é responsabilidade da empresa explorar os problemas e oportunidades dos clientes para descobrir os elementos “não falados” – exemplo: caviar e champanhe na Ponte Aérea seria algo surpreendente
    51. 51. Novos modelos de negócio 1.Mudar o olhar... 2.Valor • O que é “valor”? • Onde está o valor? • Como criar valor? 3. Que estratégia? 4. Que modelo de negócio?
    52. 52. mercado valor custo preço Competição por redução de custos custo valor
    53. 53. mercado custo valor custo preço custo Valor Competição por diferenciação valor
    54. 54. NA PRÁTICA, O QUE TUDO ISTO SIGNIFICA ?
    55. 55. • Supermercado... • Net • Oi, TIM, Vivo, Claro... • Escola • Call center... Velhos modelos de negócio O que vocês sugerem ???
    56. 56. Mudança de Estratégia Inovar com linha de Produtos existente Integração bastidores/proscênio Diversificar dentro da área de Marketing Diversificar noutras áreas de negócio Uma mudança de estratégia
    57. 57. Novos Formatos Richmedia Inovar com linha de produtos existentes
    58. 58. Diversificar dentro da área de marketing • Marketing Viral • Promoções • Cupons Eletrônicos • Gerenciar informação dos clientes • Estudos de mercado
    59. 59. Integração bastidores/proscênio
    60. 60. Diversificar noutras áreas de negócio• Portal Agrega • Iogurte / sorvete (pequenos)
    61. 61. Novos modelos de negócio 1.Mudar o olhar... 2.Valor • O que é “valor”? • Onde está o valor? • Como criar valor? 3. Que estratégia? 4. Que modelo de negócio?
    62. 62. Foco no Cliente Foco n(a experiência d)o Cliente
    63. 63. O Futuro da competição Paradoxo da escolha: Os consumidores tem mais escolha que geram menos satisfação • Observar o mundo através de novas lentes • Sair de nossa “zona de conforto” • Sem receita de bolo... • Um convite a pensar de maneira diferente! Saraswat e Prahalad
    64. 64. Modelos atuais • Associam preço com custo • Associam preço com desempenho ou “inovações” embutidas aos produtos – o que você efetivamente usa no produto ou serviço? • Ex: Câmera digital, Microsoft Office, serviços de comunicação, tv a cabo, companhias de aviação, aparelho celular, DVD, remédios E se... Preço fosse função: • do uso efetivo • da qualidade da experiência
    65. 65. • Qualidade X Custos – “você quer produto de qualidade ou produto barato?” • Variedade X fabricação em massa – “produto personalizado ou padrão” • Eficiência (regularidade) X Inovação – ambiente “certinho” ou “bagunçado” Modelos atuais E se... Em vez de ou fosse e ????
    66. 66. Modelos Atuais • Mercado está centrado nas empresas • Cliente é “alvo” – Consumidores são passivos, “consomem” produtos e serviços das empresas • “Caciques” determinam o que os clientes devem consumir...
    67. 67. Modelos atuais • Valor está no produto, processo ou serviço • Inovações de produtos, processos ou serviços • Empresa cria produto, processo ou serviço • Empresa agrega valor aos produtos, processos ou serviços - Eventualmente consultando cliente, produzindo produto, processo ou serviço personalizado
    68. 68. • Cliente, fornecedor, parceiros... – co-criassem produtos, processos, serviços... –co-inovassem ??? –co-criassem valor ??? E se...
    69. 69. Novos modelos de negócio • Migrando para a personalização da experiência • Construção de rede de experiências • Gestão da qualidade da experiência • Mercado como fórum de troca de experiências • Espaço de co-construção de produtos e serviços (e de co-criação de valor)
    70. 70. Utopia? E se... ao invés de comprar um carro eu usass o carro que quisesse na hora que quisesse?
    71. 71. Utopia? • Napster / MP3 • Bancos / Escambo • Skype / Whatsapp • Linux
    72. 72. ONDE ESTÁ O VALOR (lembram-se)? “Por estranho que pareça, faz sentido gerir empresas como a amizade, o amor sexual e a crença religiosa. Ter amigos costuma trazer vantagens práticas na vida; o amor correspondido abre as portas para as delícias do sexo; a fé religiosa é (para quem acredita) o caminho da salvação eterna. Mas se você inverte as coisas e coloca o carro adiante dos bois, o resultado será o contrário do que você poderia esperar. Se você passa a cultivar as amizades para obter vantagens; a calcular o afeto para desfrutar do sexo; a freqüentar a igreja para ser salvo, então o resultado provável é que você acabe não só sem amigos, amor e fé, mas termine perdendo até mesmo aquilo que pretendia ganhar – vantagens, orgasmos e o paraíso”. Eduardo Giannetti
    73. 73. O futuro já começou… Como agiremos? Como as grandes gravadoras (música)? Como as grandes empresas de mídia?
    74. 74. O futuro já começou… Como agiremos? Como as grandes gravadoras (música)?
    75. 75. A guisa de conclusão • A convergência das mídias é um novo paradigma que representa uma mudança radical no processo de comunicação. Não é uma simples mudança de tecnologia, é uma REVOLUÇÃO na forma de comunicação (que agora é de MUITOS para MUITOS) e de produção do conhecimento (INTELIGÊNCIA COLETIVA) • Todos nós seremos afetados por esta mudança, inclusive os que hoje dominam este mercado… • FAZER MAIS E MELHOR DO MESMO NÃO É MAIS SUFICIENTE!!!
    76. 76. Pro dia nascer feliz João Jardim Que pessoas? Professora: Ninguém sabe como é Deus! Menina: Saberemos em minutos!
    77. 77. Gillian Lynne: coreógrafa de Cats e o Fantasma da Ópera Ritalina Algumas histórias...
    78. 78. O que todas elas têm em comum? Assassinato! • Criatividade • Auto-estima • Auto-confiança Fatores chave na sociedade do conhecimento!!!
    79. 79. Máquina de moer gente... * Escola, empresa, sociedade * O que fazer???
    80. 80. • “Em 1994 éramos todos muito novos e a maioria estava em seu primeiro emprego. Os pais achavam que não daríamos conta e alguns professores de outras escolas, com ciúme, diziam que o risco de isso acontecer era grande. Daí, nós tínhamos uma escola enorme e sem alunos. Foi quando resolvemos bater de porta em porta para acabar com o medo que as pessoas tinham e também com o preconceito de que Ciep era escola para marginal ou apenas para crianças muito carentes", conta Andréa Danetra Mangia, professora da 1ª até a 4ª série do Ensino Fundamental. Catorze anos depois a escola foi eleita em 2007 a melhor do Brasil pelo Índice de Desenvolvimento de Educação Básica (Ideb), do Ministério da Educação. O Diretor da escola, Elieton Moreira Riguete, 32 anos, atribui o sucesso ao trabalho coletivo: “Trabalhamos de forma integrada e não vamos para a escola para bater ponto. Os professores têm por dia duas horas dedicadas ao planejamento das aulas". Além disso, a maioria dos 35 professores está cursando uma faculdade. "Não há acomodação e sim respeito pela profissão. “Não vamos para a escola para bater ponto”
    81. 81. Horário integral O diretor lembra um ponto fundamental para a conquista: o horário integral. No Ciep de Trajano, ao contrário da maioria das escolas públicas do Brasil, os alunos entram às 8h e só voltam para casa quando o sinal bate às 16h. Durante essas oito horas, além de disciplinas como Português, Matemática, História e Ciências, as crianças e os adolescentes têm aulas de artes, participam de grupos de leitura, vêem vídeos - filmes nacionais, estrangeiros e documentários - e têm o que é ainda mais raro em todo o país: aulas de estudo dirigido com o professor da turma. Durante duas horas, de segunda a sexta-feira, os alunos podem tirar suas dúvidas sobre as matérias ensinadas naquela semana. Outra diferença em relação às escolas do estado são os dados sobre evasão escolar. Segundo Elieton, no Ciep a evasão é quase zero. "Não chega a 3%. Se um aluno tem mais de dez faltas por bimestre, um grupo de professores vai até a casa dele para saber o que está havendo e como pode ajudar", conta.
    82. 82. “Sentir primeiro, pensar depois. Perdoar primeiro, julgar depois. Amar primeiro, educar depois. Esquecer primeiro, aprender depois. AGIR PRIMEIRO, cobrar depois. Navegar primeiro, aportar depois. Viver primeiro, morrer depois.” O que todo gestor deveria saber... Mário Quintana
    83. 83. Obrigado!!! Prof. Marcos Cavalcanti marcos@crie.ufrj.br Navegar é preciso. Viver não é preciso.

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