Vendas B2B B2C

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Aula apresentada na Pós-Graduação de Vendas da FIA em setembro/12

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  • Vídeo Consumidor (TV1)
  • Vídeo HSM Novo Mercado
  • Vídeo Usina de Valor
  • Vídeo HSM Rackham Perfil Força de Vendas e Vendedor bem sucedido
  • + informações e touchpoints impactam a decisão e preferencia. New media fortalece etapas de avaliar e advogar 2009 Consumer Decision Journey da McKinsey
  • Nielsen’s Global Trust in Advertising Survey of more than 28,000 Internet respondents in 56 countries shows that while nearly half of consumers around the world say they trust television (47%), magazine (47%) and newspaper ads (46%), confidence declined by 24 percent, 20 percent and 25 percent, respectively, between 2009 and 2011. Still, the majority of advertising dollars are spent on traditional or paid media, such as television. In 2011, overall global ad spend saw a seven percent increase over 2010, according to Nielsen’s most recent Global AdView Pulse. This growth in spend was driven by a 10 percent increase in television advertising, with countries including the U.S. and China, attracting more advertising dollars versus the year prior.
  • Case 2008 – CRISE materia jornal ingles, reforça declínio, senso de perda dos diferenciais da marca ( Help us help the planet) Frase do Howard Schutlz em entrevista a HBR, AGOSTO 2010 . Pilar de reinvenção da empresa
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  • Lançamento em 1949
  • Lançamento em 1949.
  • Vendas B2B B2C

    1. 1. Pós-Graduação em Gestão de Vendas e Negociação Disciplina: VendasProf.Ms.: Sandro Magaldi
    2. 2. Qual o seu maiordesafio comercial atualmente?
    3. 3. Nossa Agenda• 10/092ª parte da aula: Encontro com o mercado (foco: B2C)Sérgio Herz – CEO da Livraria Cultura• 17/092ª parte da aula: Encontro com o mercado (foco: B2B)Maurício Vergani – Diretor Executivo OI Empresas
    4. 4. Qual é o contexto queabordaremos o temaVendas no Módulo
    5. 5. Qual é o principal propósito de O principal propósito de uma organização uma organização? Atrair e Manter Clientes
    6. 6. Contextualização Vendas Vendas 3.0Vendas deve ser analisada sob a ótica de uma atividadealinhada com o propósito principal da organizaçãoNão só no que se refere a atração como também nafidelização de clientesMais do que uma atividade restrita ao DepartamentoComercial essa é uma filosofia que deve permear todaorganizaçãoNesse cenário emerge a importância da Estratégia nocontexto comercial
    7. 7. O quecaracteriza oatual ambiente de vendas?
    8. 8. Se você não está confuso É porque nãoestá prestando atenção Tom Peters
    9. 9. As principais forças dessa mudança estão postas…E tendem a ganhar cada vez mais importância
    10. 10. Vivemos no Universo dosClientes Superpoderosos do Século XXI
    11. 11. Esse é o NOSSO propósito• Vamos integrar 3 frentes: – Contexto das Vendas x Comportamento do Consumidor – Estratégia Comercial – Modelo de Execução x Tática• Visão B2B e B2C (sem esquecer o B2B2C)
    12. 12. Seu Modelo Comercial deve Seu modelo comercial deve ser sustentável ser sustentável Equilíbrio do P/CP Compatibilizar demanda por resultados no curto prazo com longo Tenho de bater minha meta do mês, mas também a minha do ano, do próximo ano...
    13. 13. A base de um Modelo Comercial SustentávelESTRATÉGIA TAREFAEXECUÇÃO CURTO LONGO PRAZO PRAZO
    14. 14. Modelo deSustentabilidade Comercial
    15. 15. EXERCÍCIO EM GRUPOIDENTIFIQUE AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE VENDAS B2B E B2C
    16. 16. Afinal, o que é Estratégia?
    17. 17. Considerações sobre Estratégia• Onde você deseja chegar? Qual seu objetivo?• Estratégia = Caminho (o Como)• Caminho = Plano de Ações• O Caminho deve ser diferenciado• Estratégia = Posicionamento• Todos devem seguir o mesmo caminho• Estratégia como Ideia Unificadora• Adaptação ao Ambiente (forma e é formulada)
    18. 18. Uma definição...O ponto de partida para uma boa estratégia é ter um objetivo correto.Então, passa-se a elaboração de um Plano de Ação que é a essência daestratégia. Tanto na definição dos objetivos quanto na do plano de ação, deve-se adotar como foco o comprometimento com a busca de umposicionamento único, diferenciado, que permita a obtenção de umavantagem competitiva para a empresa. Para que a estratégia seja efetiva, éfundamental a adoção de uma visão integradora que esteja presente emtoda a organização, independentemente de níveis hierárquicos. Todos devemconhecer a estratégia corporativa e comprometer-se com ela. Outro elementode análise se refere ao ambiente externo; é fator crítico de sucesso aaderência da estratégia ao ambiente. Por esse motivo, a estratégia deve serflexível e suficiente para adaptar-se ao comportamento do setor em que aorganização atua e incorporar a análise de padrões existentes no passado edas tendências futuras do setor
    19. 19. E a EstratégiaComercial ??
    20. 20. A mesma definição adaptadaO ponto de partida para uma boa estratégia comercial é ter um objetivocomercial correto. Então, passa-se a elaboração de um Plano de Açãocomercial. Tanto na definição dos objetivos quanto na do plano de ação,deve-se adotar como foco o comprometimento com a busca de umposicionamento único, diferenciado, que permita a obtenção de uma vantagemcompetitiva para a empresa por meio de suas práticas comerciais.Para que a estratégia comercial seja efetiva, é fundamental a adoção de umavisão integradora que esteja presente em toda a organização,independentemente de níveis hierárquicos. Todos devem conhecer aestratégia comercial adotada pela empresa e comprometer-se com ela.Outro elemento de análise se refere ao ambiente externo; é fator crítico desucesso a aderência da estratégia comercial ao ambiente. Por essemotivo, a estratégia comercial deve ser flexível e suficiente para adaptar-se aocomportamento do setor em que a organização atua e incorporar a análise depadrões existentes no passado e das tendências futuras do setor
    21. 21. É fator crítico de sucesso que a EstratégiaComercial esteja 100% alinhada com aEstratégia Corporativa da organização
    22. 22. Vamos refletir sobre um dos elementos de uma das Estratégias Comerciais da Vivo“A partir de 2010 a operadora de celular Vivo tomou a decisão de assumir o controle da maioria das lojas de atendimento ao público. De uma só tacada foi internalizado o controle de mais de 100 lojas em um momento que tende a se acentuar” Qual a relação dessa estratégia comercial de gestão de canal com a estratégia corporativa da Vivo?
    23. 23. Pior do que ter uma EstratégiaComercial inadequada é não ter umaEstratégia Corporativa formulada
    24. 24. A formulação da Estratégia Comercial• Aspecto deliberado e outro emergente (a estratégia como processo de aprendizado – Mintzberg)• Envolvimento de todos os stakeholders (não só a equipe comercial)• Inicia-se com uma visão dos Objetivos Comerciais• Fica tangível no Plano de Ações
    25. 25. Equilíbrio entre Controle e Autonomia
    26. 26. Objetivos Comerciais• Devem aliar uma visão clara sobre os Objetivos Financeiros (Curto Prazo) com os Não Financeiros (Longo Prazo)• Compatibiliza Visão Tática com Estratégica Cuidado com a visão de que “O fim do mês é mais importante do que o fim do mundo”
    27. 27. Retomando um conceito Orientação Equilíbrio na que já trabalhamos de nossa açãoESTRATÉGIA TAREFAEXECUÇÃO CURTO LONGO PRAZO PRAZO
    28. 28. Plano de Ações• Tangebiliza o planejamento e a estratégia• Em B2B: forte integração com Marketing• Em B2C: visão mais pulverizada• Considera os Recursos e Estrutura disponíveis Atenção A Estratégia deve ser formulada considerando sua implementação. Estratégia boa é estratégia bem executada
    29. 29. Plano de Ações Modelo básico• Metas Específicas• Descrição das Atividades• Responsáveis• Cronograma de Implementação• Mensuração (Indicadores) Só é gerenciado aquilo que se mede
    30. 30. Finalizado o Processo atenção a um fator crítico de sucesso Comunicação • Adequação da mensagem • Envolvimento de todos os players envolvidos no projeto • O que deve ser comunicado ao público externo?
    31. 31. Estratégia e Execução fazem parte do mesmo sistema
    32. 32. O Sistema de Execução Comercial
    33. 33. Estratégia e Execução Alinhadas
    34. 34. HabibsO começo de tudo (1988)
    35. 35. Habibs Perfil• Maior rede de fast food árabe do mundo• 350 lojas no Brasil em 15 estados e no DF• 2 vezes eleita a Melhor Franquia do Ano pela ABF• 130 Milhões de consumidores ano• 18 mil funcionários diretos• 12 Centrais de produção• 650 milhões de esfihas vendidas em 2006• Faturamento estimado de R$ 1 Bilhão/ano
    36. 36. Habibs Estratégia “Low far, Low cost”• Verticalização total do negócio (gestão total dos custos) “Quem quer ser líder de mercado em algum setor tem de verticalizar...porque é a melhor maneira de conseguir preço baixo com boa qualidade” (Asaraiva)• Empresas coligadas pertencentes ao Grupo Alsaraiva • Arabian Bread • Ice Lip’s/Portofino • Promilat • Vox Line • PPM (House Agency) • Planej • Vector 7
    37. 37. Habibs Estratégia “Low far, Low cost”• Integração da estratégia de comunicação “Nenhuma propaganda nossa sai sem mostrar o preço. O Habib’s fixa sua política de preços e tem orgulho da democrática mistura de classes em seus restaurantes. Mas não tolera a linha de raciocínio que prega que o que é barato é sempre de qualidade duvidosa. Popular, sim. Popularesco, jamais” (AS)• Tudo comunica • Limpeza no PDV • Comunicação impactante em todo loja • Padronização dos funcionários (uniformes)
    38. 38. Habibs Estratégia “Low far, Low cost”• Estratégia diferenciada de atendimento • Atendimento pessoal com garçom na loja• Relação com estratégia de lucratividade da rede (lucratividade líquida de 20% em média por franquia) • Foco em produtos de maior rentabilidade • Monitoramento de 3 variáveis por loja • Ticket médio • Venda de bebida • Venda de sobremesa
    39. 39. Habibs Estratégia “Low far, Low cost”• Monitoramento do negócio: fator crítico para manter a padronização da rede • Serviço de Relacionamento com cliente Central (Alô Tia Eda) • Monitoramento das variáveis de lucratividade por loja e utilização do conceito de UTI para aquelas com indicadores fora do padrão (abaixo de 12% de rentabilidade) • Centralização de serviços ao cliente (transformando-se em provedor de serviços dos franqueados) • Exemplo: Delivery
    40. 40. Caso Desalinhamento entre Estratégia e ExecuçãoStatus• Empresa da Indústria Farmacêutica• Propagandistas com atuação nacional• Novo produto com nova equipe comercial• Forte foco na formulação da estratégia comercialProblema• Projeto não decolou como previsto em todo Brasil• Não se observava resultados práticos da ação da força de vendas
    41. 41. Caso Desalinhamento entre Estratégia e ExecuçãoDiagnóstico• Haviam alguns clusters de desempenho em algumas regiões do país• Nessas áreas a força de vendas era mais bem sucedida devido a adoção de um processo comercial mais efetivo• O esforço no processo de formulação estratégica não foi o mesmo do despendido na execução dessa estratégica• Não foi feito uma preparação prévia orientada a execução comercial
    42. 42. Caso Desalinhamento entre Estratégia e ExecuçãoSolução Implementada• Retorno às bases com orientação a execução comercial• Práticas bem sucedidas das equipes com melhor performance foram analisadas e replicadas para as outras regionais • Identificação dos processos críticos: • Melhor segmentação da base de clientes • Diagnóstico da carteira de clientes • Abordagem comercial mais efetiva• Força-tarefa com responsáveis e metas específicas para garantir a efetividade de todo esse processo• O resultado foi a sistematização da ação comercial permitindo avaliações o estabelecimento de um padrão de execução
    43. 43. O Caso da Encyclopedia Britannica nos trazboas referências sobre os desafios de entender o significado de valor para o cliente Fatores Críticos de Sucesso históricos do negócio•Expertise na geração de conteúdo•Know-how na produção de livros•Marketing e Distribuição (venda porta a porta)
    44. 44. AmeaçaMicrosoft Encarta • Lançada em 1993 • 2005 muda seu modelo de negócios • U$ 4,95 mensalidade • CD Room/DVD • Preço da Britannica (livros): U$ 1.400
    45. 45. RespostaEncyclopedia Britannica • CD Room/DVD • Preço: U$ 40
    46. 46. Qual foi oresultado dessa ação??
    47. 47. Em Síntese • Britannica agoniza • Microsoft descontinuou em 2009 o projeto da Encarta • Wikipedia não para de crescer
    48. 48. “ Aquilo que não tem significado para ocliente não tem valor. Um dos principais objetivos do vendedor deve ser o de desvendar aquilo que tem significado para o cliente em seu negócio”
    49. 49. Algumas Visões sobre Valor Quem define o que é Valor é o cliente O Valor deve ser percebido como tal pelo cliente O Valor é relativo ao contexto O Valor deve ser único
    50. 50. VALOR PREÇO
    51. 51. “Comprar, principalmente com base no preço, é a vingança do cliente contra aconspiração de mediocridade que existe entre fornecedores concorrentes…” Ricardo Gianini
    52. 52. Um exemplo do Foco no Foco do ClienteDesenvolvimento de modelo de negócios orientado ao correto entendimento das demandas de seu cliente
    53. 53. Microlins Perfil• Rede de Franquias de Escolas Profissionalizantes• 1000 unidades em todo Brasil (500 cidades)• 19 anos• 3 Milhões de Alunos (5 matrículas por minuto)• Faturamento: R$ 400 milhões• 100.000 colaboradores• Em 2008 a Anhanguera Educacional (Pátria) adquiriu 30% do negócio• Em 2010 foi adquirida pelo Grupo Multi por valor não confirmados (especula-se em R$ 110M)
    54. 54. MicrolinsMissãoTransformar os sonhos de nossos alunos em realidade,através da educação, formação profissional eencaminhamento ao mercado de trabalho Não vendem “cursos profissionalizantes”• Target: Classe C
    55. 55. Microlins Ações• Canais de Vendas: Franquias• Criação do Centro de Formação Profissional• Pesquisa de Mercado para criação de Cursos tendo como foco sua atratividade no mercado de trabalho: • Sucroalcooleiro • Operários de base para usinas de cana de açúcar • Logística • Operários de base para atuar em empresas de transporte e na indústria
    56. 56. Microlins Ações• Ação de venda junto a empresas • Parceria com empresas terceirizadas Petrobras • Totvs; HSBC; Pão de Açúcar • Curso Petróleo e Gás • Perfuração de poços, logística, transporte e distribuição • O aluno sai capacitado para trabalhar como auxiliar de plataformista• Modelo de crescimento: outras franquias profissionalizantes • Embeleze • Instituto da Costura com Ricardo Almeida
    57. 57. Temos que se serespecialistas no mundo do nosso Cliente
    58. 58. O Ser Humano é “Avaro Cognitivo” Tendemos a tomar a decisãomais confortável em detrimento da melhor
    59. 59. Implicações desse comportamentoO consumidor não analisará todas anuances da sua ofertaDevemos facilitar ao máximo o processo deentendimento do cliente
    60. 60. pouco tempo depois...
    61. 61. GADGET QUE VENDEU MAIS RÁPIDO NA HISTÓRIA: MAIS DE 2 MILHÕES DE APARELHOS NOS PRIMEIROS 60 DIAS (25 MILHÕES EM 14 MESES ) 1 MILHÃO DE APARELHOS NO FINAL DE SEMANA DE LANÇAMENTO DA VERSÃO 215 MILHÕES de iPad 2′s vendidos desde março de 2011 Média de 4 usuários por aparelho
    62. 62. Toda decisão envolve Razão e Emoção85% das decisões de qualquerser humano acontecem no nível inconsciente...
    63. 63. Quando contamos uma históriaacessamos o inconsciente de nossos clientes
    64. 64. Nós somos os Forrests Gumps dos Negócios
    65. 65. Um dos maiores impulsionadores doconsumo é a Percepção de Risco do Consumidor
    66. 66. Risco PercebidoO risco percebido impacta tanto as Vendas B2B quanto B2C, porém seu impacto tem características peculiares RACIONAL EMOCIONAL B2C B2B
    67. 67. Tipos de Riscos Percebidos• Funcionais – resultados insatisfatór ios do desempen ho.• Financeiro s – perda de dinheiro, custos inesperad os.• Temporais – perder
    68. 68. Tipos de Riscos Percebidos“ O aumento do risco percebido associado ao consumo sugere que sejam usadas estratégias para redução deste risco”
    69. 69. Estratégias utilizadas pelo Consumidor para Redução do Risco Percebido• Lealdade a Marca – Desafio: Atrair a atenção dos clientes fiéis dos concorrentes• Referências Pessoais – Desafio: Influenciar a percepção pessoal do consumidor• Formadores de Opinião – Desafio: Ter este grupo ao seu lado
    70. 70. A Comunicação ganha força nesse contexto porém, não se trata do modelo convencional
    71. 71. Da metáforado funil ...para a jornada de decisão
    72. 72. O poder do WOMCredibilidade da propaganda 92% Midia espontânea (+ 18% desde 2007) 47% TV - 20 a 25% 47% Revistas desde 2009 46% JornaisFonte : Nielsen Report Global Trust in Advertisingand Brand Message April 2012
    73. 73. Consumidores no centroda gestão das marcas “Muitos consumidores sempre tiveram uma idéia sobre a sua marca bem diferente da que você projetava. Mas agora eles estão falando entre si e redefinindo a marca que você levou anos e milhões de dólares para construir”. Charlene Li
    74. 74. “A lição que aprendemos foi que o mundo havia mudado.E não tínhamos a mínima ideia de como reagir.” Howard Schultz
    75. 75. Vamos retornar o foco na atividade analisando o conceito dos Modelos de Vendas
    76. 76. Contextualização Vendas 3.0Não é possível desenvolver uma abordagem comercialsimilar a todos os ambientes de vendasDe acordo com o foco e orientação de valor do cliente oambiente muda sendo necessário alinhar o modelocomercial adotadoCada modelos de vendas tem peculiaridades que fazemcom que sejam necessárias distintas EstratégiasComerciais
    77. 77. Conceito de ProdutoTotal de Theodore Levitt
    78. 78. A orientação de valor doCliente varia de acordo com seu foco
    79. 79. Matriz de Consciência do Consumidor 100% Nível deConsciência doProblema e da Solução Requerida 0% Decisão Efetiva de 100% Adquirir o Produto
    80. 80. A Relação do Nível de Consciência do Cliente com os Ambientes de Vendas 100% Nível deConsciência doProblema e da Solução Área de Compreensão do Cliente Requerida No Modelo de Vendas Simples 0% Decisão Efetiva de 100% Adquirir o Produto
    81. 81. Modelo de Vendas Simples Ambiente de Vendas Simples• Foco nas características intrínsecas do bem• Cliente tem consciência do que deseja adquirir• Visão mais transacional• Orientação principal do Cliente: Facilitar processo de aquisição ao menor custo possível (Custo e Conveniência)• Envolvimento do cliente com o processo comercial é baixo Declaração de porta-voz do Walmart “Preferimos que os salários e comissões dos vendedores sejam substituídos por descontos nos preços dos produtos. Por que pagar por algo que despende mais tempo sem gerar nada em retorno?”
    82. 82. O Caso Dell mostra um exemplo de Vendas Simples orientada a um novo comportamento do Consumidor1º Momento• Diferenciação por meio de seu modelocomercial: Venda direta via web2º Momento• Mudança do comportamento do Consumidorameaça crescimento da empresa: migração paravendas via Canal (Varejo)
    83. 83. Modelo de Vendas Simples Ambiente de Vendas Paradigmas e Riscos Simples• Características transacionais não descartam necessidade de relacionamento com clientes• Diminuição de custos não pressupõem necessariamente eliminar a figura do vendedor• Atuar em um ambiente de vendas simples não significa atuar em um ambiente desprestigiado• Atenção ao risco de criar um valor ou solução em sua oferta que não é reconhecida pelo cliente
    84. 84. A Relação do Nível de Consciência do Cliente com os Ambientes de Vendas 100% 60% Nível de Área deConsciência do Compreensão doProblema e da Cliente Solução Modelos de Requerida Vendas 50% Ampliadas e Integradas 0% Decisão Efetiva de 100% Adquirir o Produto
    85. 85. Modelo de Ambiente de Vendas Vendas Ampliadas• Simples o Foco nos benefícios potenciais da oferta (do tangível para intangível)• Característica de venda consultiva• Cliente tem consciência parcial de suas demandas e dos benefícios potenciais da oferta• Vendedor tem alto potencial de criação de valor em todo processo comercial• Vendedor deve aliar as habilidades clássicas de vendas com visão estratégica e conhecimento técnico (vendas como arte e ciência)• Necessário estrutura de suporte a vendas como recurso estratégico
    86. 86. O Caso Gran Sapore mostra a comercialização de uma solução inovadora no ambiente de Vendas Ampliadas Setor de Refeições Industriais1º Momento: Terceirização dos serviços de alimentação• Foco: Economia de Custos2º Momento: Demanda por criação de valor diferenciado• Percepção: Importância deste serviço para performance da equipe• Foco: Demanda por Soluções diferenciadas
    87. 87. A Estratégia Gran Sapore• Entendimento que o foco do usuário não está centrado nos serviços de alimentação corporativa• Proposta de Valor: Soluções customizadas x Serviços Padrão• Visão: Construção de experiência do consumidor com alimentação deforma mais abrangente – Conceito das Praças de AlimentaçõesCorporativas• Sai abordagem exclusiva no Preço para foco no Solução entregue
    88. 88. Alguns Resultados
    89. 89. Modelo de Vendas Integradas Ambiente de Vendas Integradas• Evolução do modelo de vendas ampliadas• Alto nível de Integração de Recursos• Processo migra do produto → solução → customização e parceria de negócios• Cliente tem consciência da necessidade de um parceiro estratégico• Fornecedor e cliente são ‘sócios’• Valor de todo processo reside na visão compartilhada e integração de recursos dos envolvidos
    90. 90. Caso Tetra Pak Vendas IntegradasDesafio• Potencial de crescimento limitado ao crescimento do negócio de seus clientes (share de mercado: 98% no setor de embalagens)• Clientes de pequeno e médio porte apresentam dificuldade em alavancar recursos e conhecimento para atualizar seu maquinário visando a adoção de embalagens mais modernasSolução• Criação da unidade de “Soluções Integradas”• Oferta de soluções de ponta a ponta: desde o processamento do alimento até seu envase• Viabiliza, além do maquinário e de seu financiamento, um serviço de assessoria completa na gestão da linha de produção• Auxilia no Marketing por meio de pesquisas de mercado do comportamento do consumidor
    91. 91. Caso Tetra Pak Estrutura Comercial• Equipe de Pré-Venda – Entende o negócio do cliente e leva para a empresa informações qualificadas• Equipe de Pré-Projeto – Cria e desenvolve os projetos que serão apresentados pela equipe comercial• Equipe Financeira – Avalia possibilidades de financiamento• Equipe de Pós-Venda – Entrega solução e acompanha a evolução do projeto
    92. 92. Pré-Condições de Vendas Ambiente do Modelo de Vendas Integradas Integradas• Restringe-se a B2B• Deve haver visão clara dos benefícios da união entre as partes - é reconhecido que a soma de esforços entre as empresas gera efeito multiplicador no resultado• Alinhamento estratégico de interesse entre as partes e complementaridade• É importante que o parceiro e o negócio tenham alta importância estratégica para as operações de todos os envolvidos• Alinhamento de valores e visão de todas as companhias envolvidas
    93. 93. Referência aos Ambiente de Vendas 3 Modelos de Vendas em um mesmo Setor Simples Setor de Assistência Médica ou Seguro Saúde•Modelo de Vendas Simples: Comercialização de Planos para PessoaFísica•Modelo de Vendas Ampliadas: Ofertas destinadas a empresas(principalmente de médio porte)•Modelo de Vendas Integradas: Desenvolvimento de projetos deGestão de Saúde para empresas de grande porte
    94. 94. Referência aos Ambiente de Vendas 3 Modelos de Vendas em uma mesma empresa Simples Philips Lighting•Modelo de Vendas Simples: Comercialização dos produtos deiluminação (lâmpadas)•Modelo de Vendas Ampliadas: Projetos de iluminação corporativos•Modelo de Vendas Integradas: Desenvolvimento de projetoscustomizados para necessidades específicas como a Divisão deSistemas Médicos Philips com a criação do Centro de Diagnósticos doHospital Sírio Libanês
    95. 95. A Estratégia Comercial e sua relação com os Modelos de Vendas
    96. 96. A orientação de valor doCliente varia de acordo com seu foco
    97. 97. A Estratégia Comercial e o Modelo Ambiente de Vendas de Vendas Simples Simples• Foco principal: Facilitar ao máximo o processo de aquisição do bem e diminuir os custos gerais da operação• Orientação comercial deve estar centrada em todo o fluxo do negócio• Uma das estratégias mais adotadas nesse contexto se refere a automatização das vendas com o uso intensivo da tecnologia
    98. 98. A Disney inova na venda detickets utilizando o Facebook
    99. 99. Caso Lifebuoy na ÍndiaUm caso de estratégia bem sucedida no modelo de vendas simples
    100. 100. Unilever• Desafio o Lançamento de uma nova linha de sabonetes destinada as classes DE na Índia o Atingir mercados inacessíveis (combinação de dificuldade de distribuição com renda)• Oportunidade o 30% das mortes causadas por diarréia acontecem na Índia
    101. 101. Unilever Estratégiao Desenvolvimento de uma linha de sabonetes com maior poder bactericida e preço mais acessível (Lifebuoy)o Parceria com ONGs para a realização de campanhas educativas a respeito da importância de se lavar as mãos para evitar doenças
    102. 102. Unilever Execução da Estratégiao Desenvolvimento de modelo de vendas porta a porta composto pelas moradoras das vilas rurais indianas o 13.000 mulheres que atingem 50.000 vilas em 12 Estados Indianos o 15% das vendas rurais da empresa no paíso Mesmo não sendo funcionários da empresa, a Unilever cuida do treinamento e capacitação dessas pessoaso Desenvolvimento de uma parceria com governo local para concessão de microcrédito as mulheres interessadas em aderir ao programa: Projeto Shakti (em médias empréstimos de U$ 100)
    103. 103. A Estratégia Comercial e o Modelo Ambiente de Vendas de Vendas Ampliadas e Integradas Simples• O cliente necessita de informações qualificadas que o auxiliem a atender – e entender – suas demandas mais complexas• Estratégia Comercial tem 2 orientações: • Externa • Interna
    104. 104. A Estratégia Comercial e o Modelo Ambiente de Vendas de Vendas Ampliadas e Integradas Simples• Orientação Externa –Objetivo principal: aumentar a percepção do cliente acerca dos benefícios potenciais da oferta e como esses benefícios agregam valor ao seu negócio• Orientação Interna –Preparar toda a equipe para realizar essa tarefa e estruturar o negócio para que seja possível implementar as soluções requeridas
    105. 105. Caso Vendas Integradas Assistência MédicaStatus• Negociação com cliente de grande porte (4.000 funcionários) cuja conta pertencia a um concorrenteDesafio• Como convencer a esse clientes mudar de fornecedor de um serviço tão estratégico para a produtividade de seus funcionários: sua assistência médicaSolução• Desenvolvimento uma abordagem diferenciada integrando o conhecimento do fornecedor no negócio com o do cliente• Essa abordagem culminou com o desenvolvimento de um produto totalmente novo, 100% adequado as necessidades do cliente
    106. 106. Caso Vendas Integradas Assistência MédicaPrincipais etapas dessa Abordagem• Ciclo de Vendas longo• 1ª reunião não teve o objetivo de apresentar qualquer solução e sim realizar um amplo diagnóstico a respeito da situação atual do cliente e seus desafios• Essa reunião gerou uma visão compartilhada a respeito da melhor solução de saúde para aquele contexto específico: a “solução ideal”• Essa visão iniciou a gestação de uma proposta de valor com essa orientação – Processo durou meses – Envolveu profissionais de toda organização: jurídico, financeiro, gestão de riscos, planejamento etc
    107. 107. Caso Vendas Integradas Assistência MédicaPrincipais etapas dessa Abordagem• Como resultado dessa fase gerou-se um protótipo da “solução ideal”• Esse protótipo teve de considerar especificidades legais (mercado totalmente regulamentado)• Quando esse protótipo foi apresentado ao cliente a maioria dos pontos críticos já haviam sido abordados restando algumas questões sensíveis, dentre elas, evidentemente, a engenharia financeira para viabilizar o negócio• Processo todo durou 1,5 anos e culminou com o fechamento de um negócio que considerou a adesão de 12.000 vidas (considerando os dependentes dos profissionais da organização)
    108. 108. Caso Vendas Integradas Assistência MédicaPrincipais Lições• Valor criado transcendeu as fronteiras convencionais da relação clássica entre cliente e fornecedor: construiu-se um valor compartilhado da experiência entre as partes• A oferta se desenhou com a participação ativa do cliente: enquanto projetamos a solução construímos, com o cliente, a argumentação básica de vendas• Necessária integração entre diversas áreas da empresa para projeto ser bem sucedido• Orientação comercial no longo prazo• Envolvimento da alto gestão
    109. 109. A partir da Visão de Valor do Cliente é possível implementar um Plano Tático de Vendas
    110. 110. As 5 fases do ProcessoComercial orientado para Valor
    111. 111. Segmentação de Valor Matriz de Atratividade de Clientes1. Elabore uma lista de clientes-alvo para sua ação2. Defina de 3 a 4 atributos valorizados pelos clientes ideal do segmento em foco3. Delegue para cada um desses atributos um peso de acordo com sua relevância para o cliente4. Faça uma tabela categorizando cada cliente de acordo com os atributos definidos e seu peso5. A partir dessa visão defina uma Curva ABC identificando quais são os agrupamentos de clientes mais valiosos6. Defina uma estratégia de abordagem para cada segmento selecionado
    112. 112. • Empresa Especialista no Produto para Especialista no Cliente• Vendedor só agrega valor quando está na rua• Ir tomar um café com o cliente é construir relacionamento sólido• Em vendas B2B quem compra é a empresa• Meu sucesso no cliente A será replicado no cliente B
    113. 113. • Orientação para o Universo do Cliente• Presença no Cliente é mais importante do que Visita ao Cliente• A base do relacionamento está centrada na entrega de valor ao cliente (conquista da confiança)• Quem compra são as pessoas (mesmo nas empresas)• O valor é relativo
    114. 114. Desafio: Tangebilizar sua visão
    115. 115. Desafios para Ambienteade Vendas aumentar percepção de valor junto ao Cliente Simples• Abertura do Cliente• Processo com Multidecisores• Decisão final ocorre na ausência do vendedor• A fase do Diagnóstico de Valor é uma das mais relevantes em todo o processo• Desafio: Desenhar a solução e apresentar ao cliente todo o valor embarcado
    116. 116. Os Riscos de uma apresentação de vendas• 30% do que é ouvido é retido por qualquer audiência• Recursos Visuais aumentam para 40% esse índice Mais da metade do que você apresenta é desperdiçado
    117. 117. O pós-venda é atividade venda pois está relacionado a nova venda Satisfação do cliente é uma das métricas maisimportantes a serem monitoradas pelo vendedorZelar pelo relacionamento com o cliente é uma dasprincipais responsabilidades do vendedorDelegar essa atividade é abrir mão de um de seusprincipais ativos
    118. 118. O CASO TUPPEWARE É UM CASO CLÁSSICODE NEGÓCIO QUE SEGUIU TODAS AS FASES DO PROCESSO COMERCIAL DE VALOR
    119. 119. O lançamento do produtorepresentou uma grande inovação...
    120. 120. E foi lançado com grandecampanha de propaganda
    121. 121. Os resultados, porém, não apareceram... Os clientes simplesmente não entendiam para que servia aquele novo produto
    122. 122. Brownie Wise mudou a história do negócio
    123. 123. O modelo básico de vendaestava baseado nos encontros Tupperware
    124. 124. Conceito básico de Marketing de Rede• A base de cada nova distribuidora era sua rede de relacionamentos (vizinhos, parentes, colegas etc)• Essa distribuidora cooptava uma pessoa de sua rede para promover um encontro Tupperware em sua casa• A anfitriã convidava sua rede de relacionamento• Nos encontros a distribuidora apresenta as funcionalidades dessa grande inovação• Ao mesmo tempo cooptava outras pessoas para promover eventos desse tipo em sua casa
    125. 125. O modelo win win win• O Distribuidor realizava suas vendas e atraia mais pessoas para sua rede• A Anfitriã obtinha um ganho social importante perante ao contexto histórico daquele momento e ganhava presentes exclusivos• As convidadas tinham acesso a uma inovação útil e prática (além da comodidade da compra), porém mais importante que isso: adoravam o social... Clássico modelo viral: quanto mais cresciam os encontros, mais cresciam as possíveis anfitriãs, mais cresciam as vendas e o boca a boca
    126. 126. O modelo resgatou o clássicomodelo de vendas porta a porta que estava desgastadoEm 1940 o volume total de pedidos de Brownie Wise totalizou U$ 1,4 Milhões
    127. 127. Brownie Wise foi contratada pelaTuppeware para replicar o modelo em todo país
    128. 128. O crescimento trouxe problemas de escala para a empresa• Com o avanço do modelo a organização optou em não trabalhar mais com vendas no varejo concentrando exclusivamente suas lojas no canal de vendas diretas• Dessa forma, o modelo fortaleceu-se ainda mais• E as vendas cresceram: – 1950: U$ 2.2 M – 1955: U$ 30 M (20.000 Distribuidores) Em 1958 a empresa foi vendida por U$ 16M
    129. 129. Com o tempo o contexto mudou e as vendas começaram a declinar...• A exclusividade da patente terminou• A dinâmica social das mulheres se alterou• Em 1993 a empresa teve um prejuízo de U$ 22M• A estratégia de recuperação foi a de expansão para outros países onde o contexto social era similar ao das mulheres americanas nos anos 50...(95% do lucro da Tupperware vieram de países fora dos EUA – volume total de U$ 1B de vendas)
    130. 130. Atualmente...• Vendas de U$ 2,2 Bilhões• Expansão da linha de produtos• 120 Milhões de pessoas em 1000 países participam de encontros Tuppeware anualmente• E tudo isso sem o benefício da Internet que representa apenas 2% do volume de vendas...• Imagine o potencial da Internet para acelerar esse negócio...
    131. 131. Sintetizando a relação de Valor com o Universo do Vendedor Zona de Maior Lucratividade - VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE +Commodities Foco nos Prestar Soluções(Matéria-Prima) Produtos ServiçosPROCESSO ORIENTAÇÃO DA EMPRESA CLIENTE
    132. 132. Integrando todos elementos• Analisar o Contexto de Vendas• Definir sua Estratégia Comercial• Identificar a orientação de valor do Cliente – Ambiente de Vendas• Implementar Plano Táticode Vendas• Não descuidar dos KPI’s
    133. 133. Capacitação é fator críticos de sucesso no atual Contexto de Vendase para tudo o que foi abordado nesse módulo

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