1. Pós-Graduação em
Gestão de Vendas e
Negociação
Disciplina: Vendas
Prof.Ms.: Sandro Magaldi

2. Qual o seu maior
desafio comercial
atualmente?

3. Nossa Agenda
• 10/09
2ª parte da aula: Encontro com o mercado (foco: B2C)
Sérgio Herz – CEO da Livraria Cultura
• 17/09
2ª parte da aula: Encontro com o mercado (foco: B2B)
Maurício Vergani – Diretor Executivo OI Empresas

4. Qual é o
contexto que
abordaremos o
tema
Vendas no
Módulo

5. Qual é o principal propósito de
O principal propósito
de uma organização
uma organização?
Atrair
e
Manter
Clientes

6. Contextualização Vendas
Vendas 3.0
Vendas deve ser analisada sob a ótica de uma atividade
alinhada com o propósito principal da organização
Não só no que se refere a atração como também na
fidelização de clientes
Mais do que uma atividade restrita ao Departamento
Comercial essa é uma filosofia que deve permear toda
organização
Nesse cenário emerge a importância da Estratégia no
contexto comercial

7. O que
caracteriza o
atual ambiente
de vendas?

8. Se você não
está confuso
É porque não
está prestando
atenção
Tom Peters

10. As principais forças dessa
mudança estão postas…
E tendem a ganhar cada vez mais importância

11. Vivemos no Universo dos
Clientes Superpoderosos do
Século XXI

14. Esse é o NOSSO propósito
• Vamos integrar 3 frentes:
– Contexto das Vendas x
Comportamento do Consumidor
– Estratégia Comercial
– Modelo de Execução x Tática
• Visão B2B e B2C (sem esquecer o
B2B2C)

16. Seu Modelo Comercial deve
Seu modelo comercial
deve ser sustentável
ser sustentável
Equilíbrio do P/CP
Compatibilizar demanda
por resultados no curto
prazo com longo
Tenho de bater minha
meta do mês, mas
também a minha do
ano, do próximo ano...

17. A base de um Modelo Comercial
Sustentável
ESTRATÉGIA
TAREFA
EXECUÇÃO
CURTO LONGO
PRAZO PRAZO

18. Modelo de
Sustentabilidade
Comercial

19. EXERCÍCIO EM GRUPO
IDENTIFIQUE AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS
ENTRE VENDAS B2B E B2C

20. Afinal, o que é Estratégia?

21. Considerações sobre Estratégia
• Onde você deseja chegar? Qual seu objetivo?
• Estratégia = Caminho (o Como)
• Caminho = Plano de Ações
• O Caminho deve ser diferenciado
• Estratégia = Posicionamento
• Todos devem seguir o mesmo caminho
• Estratégia como Ideia Unificadora
• Adaptação ao Ambiente (forma e é formulada)

22. Uma definição...
O ponto de partida para uma boa estratégia é ter um objetivo correto.
Então, passa-se a elaboração de um Plano de Ação que é a essência da
estratégia. Tanto na definição dos objetivos quanto na do plano de ação, deve-
se adotar como foco o comprometimento com a busca de um
posicionamento único, diferenciado, que permita a obtenção de uma
vantagem competitiva para a empresa. Para que a estratégia seja efetiva, é
fundamental a adoção de uma visão integradora que esteja presente em
toda a organização, independentemente de níveis hierárquicos. Todos devem
conhecer a estratégia corporativa e comprometer-se com ela. Outro elemento
de análise se refere ao ambiente externo; é fator crítico de sucesso a
aderência da estratégia ao ambiente. Por esse motivo, a estratégia deve ser
flexível e suficiente para adaptar-se ao comportamento do setor em que a
organização atua e incorporar a análise de padrões existentes no passado e
das tendências futuras do setor

23. E a Estratégia
Comercial ??

24. A mesma definição adaptada
O ponto de partida para uma boa estratégia comercial é ter um objetivo
comercial correto. Então, passa-se a elaboração de um Plano de Ação
comercial. Tanto na definição dos objetivos quanto na do plano de ação,
deve-se adotar como foco o comprometimento com a busca de um
posicionamento único, diferenciado, que permita a obtenção de uma vantagem
competitiva para a empresa por meio de suas práticas comerciais.
Para que a estratégia comercial seja efetiva, é fundamental a adoção de uma
visão integradora que esteja presente em toda a organização,
independentemente de níveis hierárquicos. Todos devem conhecer a
estratégia comercial adotada pela empresa e comprometer-se com ela.
Outro elemento de análise se refere ao ambiente externo; é fator crítico de
sucesso a aderência da estratégia comercial ao ambiente. Por esse
motivo, a estratégia comercial deve ser flexível e suficiente para adaptar-se ao
comportamento do setor em que a organização atua e incorporar a análise de
padrões existentes no passado e das tendências futuras do setor

25. É fator crítico de sucesso que a Estratégia
Comercial esteja 100% alinhada com a
Estratégia Corporativa da organização

26. Vamos refletir sobre um dos elementos
de uma das Estratégias Comerciais da
Vivo
“A partir de 2010 a operadora de celular Vivo
tomou a decisão de assumir o controle da
maioria das lojas de atendimento ao público. De
uma só tacada foi internalizado o controle de
mais de 100 lojas em um momento que tende a
se acentuar”
Qual a relação dessa estratégia comercial de
gestão de canal com a estratégia corporativa
da Vivo?

27. Pior do que ter uma Estratégia
Comercial inadequada é não ter uma
Estratégia Corporativa formulada

28. A formulação da Estratégia Comercial
• Aspecto deliberado e outro emergente (a estratégia
como processo de aprendizado – Mintzberg)
• Envolvimento de todos os stakeholders (não só a equipe
comercial)
• Inicia-se com uma visão dos Objetivos Comerciais
• Fica tangível no Plano de Ações

29. Equilíbrio entre Controle e Autonomia

30. Objetivos Comerciais
• Devem aliar uma visão clara sobre os Objetivos
Financeiros (Curto Prazo) com os Não Financeiros
(Longo Prazo)
• Compatibiliza Visão Tática com Estratégica
Cuidado com a visão de que
“O fim do mês é mais importante do que o fim do
mundo”

31. Retomando um conceito Orientação
Equilíbrio na que já
trabalhamos
de nossa ação
ESTRATÉGIA
TAREFA
EXECUÇÃO
CURTO LONGO
PRAZO PRAZO

32. Plano de Ações
• Tangebiliza o planejamento e a estratégia
• Em B2B: forte integração com Marketing
• Em B2C: visão mais pulverizada
• Considera os Recursos e Estrutura disponíveis
Atenção
A Estratégia deve ser formulada considerando sua
implementação. Estratégia boa é estratégia bem
executada

33. Plano de Ações
Modelo básico
• Metas Específicas
• Descrição das Atividades
• Responsáveis
• Cronograma de Implementação
• Mensuração (Indicadores)
Só é gerenciado aquilo que se mede

34. Finalizado o Processo atenção a um fator
crítico de sucesso
Comunicação
• Adequação da mensagem
• Envolvimento de todos os players
envolvidos no projeto
• O que deve ser comunicado ao
público externo?

35. Estratégia e Execução fazem
parte do mesmo sistema

36. O Sistema de Execução
Comercial

37. Estratégia e Execução
Alinhadas

38. Habibs
O começo de tudo
(1988)

39. Habibs
Perfil
• Maior rede de fast food árabe do mundo
• 350 lojas no Brasil em 15 estados e no DF
• 2 vezes eleita a Melhor Franquia do Ano pela ABF
• 130 Milhões de consumidores ano
• 18 mil funcionários diretos
• 12 Centrais de produção
• 650 milhões de esfihas vendidas em 2006
• Faturamento estimado de R$ 1 Bilhão/ano

40. Habibs
Estratégia
“Low far, Low cost”
• Verticalização total do negócio (gestão total dos custos)
“Quem quer ser líder de mercado em algum setor tem de
verticalizar...porque é a melhor maneira de conseguir preço
baixo com boa qualidade” (Asaraiva)
• Empresas coligadas pertencentes ao Grupo Alsaraiva
• Arabian Bread
• Ice Lip’s/Portofino
• Promilat
• Vox Line
• PPM (House Agency)
• Planej
• Vector 7

41. Habibs
Estratégia
“Low far, Low cost”
• Integração da estratégia de comunicação
“Nenhuma propaganda nossa sai sem mostrar o preço. O
Habib’s fixa sua política de preços e tem orgulho da
democrática mistura de classes em seus restaurantes.
Mas não tolera a linha de raciocínio que prega que o que
é barato é sempre de qualidade duvidosa. Popular, sim.
Popularesco, jamais” (AS)
• Tudo comunica
• Limpeza no PDV
• Comunicação impactante em todo loja
• Padronização dos funcionários (uniformes)

42. Habibs
Estratégia
“Low far, Low cost”
• Estratégia diferenciada de atendimento
• Atendimento pessoal com garçom na loja
• Relação com estratégia de lucratividade da rede
(lucratividade líquida de 20% em média por franquia)
• Foco em produtos de maior rentabilidade
• Monitoramento de 3 variáveis por loja
• Ticket médio
• Venda de bebida
• Venda de sobremesa

43. Habibs
Estratégia
“Low far, Low cost”
• Monitoramento do negócio: fator crítico para manter a
padronização da rede
• Serviço de Relacionamento com cliente Central (Alô Tia
Eda)
• Monitoramento das variáveis de lucratividade por loja e
utilização do conceito de UTI para aquelas com
indicadores fora do padrão (abaixo de 12% de
rentabilidade)
• Centralização de serviços ao cliente (transformando-se
em provedor de serviços dos franqueados)
• Exemplo: Delivery

44. Caso
Desalinhamento entre
Estratégia e Execução
Status
• Empresa da Indústria Farmacêutica
• Propagandistas com atuação nacional
• Novo produto com nova equipe comercial
• Forte foco na formulação da estratégia comercial
Problema
• Projeto não decolou como previsto em todo Brasil
• Não se observava resultados práticos da ação da força
de vendas

45. Caso
Desalinhamento entre
Estratégia e Execução
Diagnóstico
• Haviam alguns clusters de desempenho em algumas
regiões do país
• Nessas áreas a força de vendas era mais bem sucedida
devido a adoção de um processo comercial mais efetivo
• O esforço no processo de formulação estratégica não foi
o mesmo do despendido na execução dessa estratégica
• Não foi feito uma preparação prévia orientada a
execução comercial

46. Caso
Desalinhamento entre
Estratégia e Execução
Solução Implementada
• Retorno às bases com orientação a execução comercial
• Práticas bem sucedidas das equipes com melhor performance
foram analisadas e replicadas para as outras regionais
• Identificação dos processos críticos:
• Melhor segmentação da base de clientes
• Diagnóstico da carteira de clientes
• Abordagem comercial mais efetiva
• Força-tarefa com responsáveis e metas específicas para garantir a
efetividade de todo esse processo
• O resultado foi a sistematização da ação comercial permitindo
avaliações o estabelecimento de um padrão de execução

50. O Caso da Encyclopedia Britannica nos traz
boas referências sobre os desafios de entender
o significado de valor para o cliente
Fatores Críticos de Sucesso históricos do negócio
•Expertise na geração de conteúdo
•Know-how na produção de livros
•Marketing e Distribuição (venda porta a porta)

51. Ameaça
Microsoft Encarta
• Lançada em 1993
• 2005 muda seu modelo de
negócios
• U$ 4,95 mensalidade
• CD Room/DVD
• Preço da Britannica (livros):
U$ 1.400

52. Resposta
Encyclopedia Britannica
• CD Room/DVD
• Preço: U$ 40

53. Qual foi o
resultado dessa
ação??

54. Em Síntese
• Britannica agoniza
• Microsoft
descontinuou em
2009 o projeto da
Encarta
• Wikipedia não
para de crescer

56. “ Aquilo que não tem significado para o
cliente não tem valor. Um dos principais
objetivos do vendedor deve ser o de
desvendar aquilo que tem significado
para o cliente em seu negócio”

57. Algumas Visões sobre Valor
Quem define o que é Valor é o
cliente
O Valor deve ser percebido
como tal pelo cliente
O Valor é relativo ao contexto
O Valor deve ser único

58. VALOR PREÇO

59. “Comprar, principalmente com base no
preço, é a vingança do cliente contra a
conspiração de mediocridade que existe
entre fornecedores concorrentes…”
Ricardo Gianini

61. Um exemplo do Foco no Foco
do Cliente
Desenvolvimento de modelo de negócios
orientado ao correto entendimento das
demandas de seu cliente

62. Microlins
Perfil
• Rede de Franquias de Escolas Profissionalizantes
• 1000 unidades em todo Brasil (500 cidades)
• 19 anos
• 3 Milhões de Alunos (5 matrículas por minuto)
• Faturamento: R$ 400 milhões
• 100.000 colaboradores
• Em 2008 a Anhanguera Educacional (Pátria) adquiriu 30% do
negócio
• Em 2010 foi adquirida pelo Grupo Multi por valor não
confirmados (especula-se em R$ 110M)

63. Microlins
Missão
Transformar os sonhos de nossos alunos em realidade,
através da educação, formação profissional e
encaminhamento ao mercado de trabalho
Não vendem “cursos profissionalizantes”
• Target: Classe C

64. Microlins
Ações
• Canais de Vendas: Franquias
• Criação do Centro de Formação Profissional
• Pesquisa de Mercado para criação de Cursos tendo como
foco sua atratividade no mercado de trabalho:
• Sucroalcooleiro
• Operários de base para usinas de cana de açúcar
• Logística
• Operários de base para atuar em empresas de transporte e
na indústria

65. Microlins
Ações
• Ação de venda junto a empresas
• Parceria com empresas terceirizadas Petrobras
• Totvs; HSBC; Pão de Açúcar
• Curso Petróleo e Gás
• Perfuração de poços, logística, transporte e
distribuição
• O aluno sai capacitado para trabalhar como auxiliar de
plataformista
• Modelo de crescimento: outras franquias profissionalizantes
• Embeleze
• Instituto da Costura com Ricardo Almeida

66. Temos que se ser
especialistas no mundo
do nosso Cliente

67. O Ser Humano é “Avaro
Cognitivo”
Tendemos a tomar a decisão
mais confortável em detrimento
da melhor

68. Implicações desse
comportamento
O consumidor não analisará todas a
nuances da sua oferta
Devemos facilitar ao máximo o processo de
entendimento do cliente

70. pouco tempo depois...

71. GADGET QUE VENDEU MAIS RÁPIDO NA HISTÓRIA:
MAIS DE 2 MILHÕES DE APARELHOS
NOS PRIMEIROS 60 DIAS
(25 MILHÕES EM 14 MESES )
1 MILHÃO DE APARELHOS NO FINAL DE SEMANA
DE LANÇAMENTO DA VERSÃO 2
15 MILHÕES de iPad 2′s vendidos desde março de 2011
Média de 4 usuários por aparelho

72. Toda decisão envolve Razão e
Emoção
85% das decisões de qualquer
ser humano acontecem no nível
inconsciente...

73. Quando contamos uma história
acessamos o inconsciente de nossos
clientes

74. Nós somos os Forrests
Gumps dos Negócios

75. Um dos maiores
impulsionadores do
consumo é a Percepção de
Risco do Consumidor

76. Risco Percebido
O risco percebido impacta tanto as Vendas B2B quanto B2C,
porém seu impacto tem características peculiares
RACIONAL
EMOCIONAL
B2C B2B

77. Tipos de Riscos Percebidos
• Funcionais
–
resultados
insatisfatór
ios do
desempen
ho.
• Financeiro
s – perda
de
dinheiro,
custos
inesperad
os.
• Temporais
– perder

78. Tipos de Riscos Percebidos
“ O aumento do risco percebido associado
ao consumo sugere que sejam usadas
estratégias para redução deste risco”

79. Estratégias utilizadas pelo
Consumidor para Redução do Risco
Percebido
• Lealdade a Marca
– Desafio: Atrair a atenção dos clientes fiéis dos
concorrentes
• Referências Pessoais
– Desafio: Influenciar a percepção pessoal do consumidor
• Formadores de Opinião
– Desafio: Ter este grupo ao seu lado

80. A Comunicação ganha força
nesse contexto
porém, não se trata do modelo
convencional

81. Da metáfora
do funil
...para a jornada
de decisão

82. O poder do WOM
Credibilidade da propaganda
92% Midia espontânea (+ 18% desde 2007)
47% TV
- 20 a 25%
47% Revistas
desde 2009
46% Jornais
Fonte : Nielsen Report Global Trust in Advertising
and Brand Message April 2012

83. Consumidores no centro
da gestão das marcas
“Muitos consumidores sempre tiveram
uma idéia sobre a sua marca bem
diferente da que você projetava.
Mas agora eles estão falando entre si e
redefinindo a marca que você levou
anos e milhões de dólares para
construir”.
Charlene Li

84. “A lição que aprendemos foi que o mundo havia mudado.
E não tínhamos a mínima ideia de como reagir.”
Howard Schultz

85. Vamos retornar o foco na atividade
analisando o conceito dos
Modelos de Vendas

86. Contextualização
Vendas 3.0
Não é possível desenvolver uma abordagem comercial
similar a todos os ambientes de vendas
De acordo com o foco e orientação de valor do cliente o
ambiente muda sendo necessário alinhar o modelo
comercial adotado
Cada modelos de vendas tem peculiaridades que fazem
com que sejam necessárias distintas Estratégias
Comerciais

87. Conceito de Produto
Total de Theodore Levitt

88. A orientação de valor do
Cliente varia de acordo
com seu foco

89. Matriz de Consciência do
Consumidor
100%
Nível de
Consciência do
Problema e da
Solução
Requerida
0% Decisão Efetiva de 100%
Adquirir o Produto

90. A Relação do Nível de
Consciência do Cliente com os
Ambientes de Vendas
100%
Nível de
Consciência do
Problema e da
Solução
Área de Compreensão do Cliente
Requerida
No Modelo de Vendas Simples
0% Decisão Efetiva de 100%
Adquirir o Produto

91. Modelo de Vendas Simples
Ambiente de Vendas
Simples
• Foco nas características intrínsecas do bem
• Cliente tem consciência do que deseja adquirir
• Visão mais transacional
• Orientação principal do Cliente: Facilitar processo de aquisição ao
menor custo possível (Custo e Conveniência)
• Envolvimento do cliente com o processo comercial é baixo
Declaração de porta-voz do Walmart
“Preferimos que os salários e comissões dos vendedores sejam
substituídos por descontos nos preços dos produtos. Por que
pagar por algo que despende mais tempo sem gerar nada em
retorno?”

92. O Caso Dell mostra um exemplo de
Vendas Simples orientada a um novo
comportamento do Consumidor
1º Momento
• Diferenciação por meio de seu
modelo
comercial: Venda direta via web
2º Momento
• Mudança do comportamento do Consumidor
ameaça crescimento da empresa: migração para
vendas via Canal (Varejo)

93. Modelo de Vendas Simples
Ambiente de Vendas
Paradigmas e Riscos
Simples
• Características transacionais não descartam necessidade de
relacionamento com clientes
• Diminuição de custos não pressupõem necessariamente eliminar a
figura do vendedor
• Atuar em um ambiente de vendas simples não significa atuar em
um ambiente desprestigiado
• Atenção ao risco de criar um valor ou solução em sua oferta que
não é reconhecida pelo cliente

94. A Relação do Nível de Consciência do
Cliente com os Ambientes de Vendas
100%
60%
Nível de
Área de
Consciência do
Compreensão do
Problema e da Cliente
Solução Modelos de
Requerida Vendas 50%
Ampliadas e
Integradas
0% Decisão Efetiva de 100%
Adquirir o Produto

95. Modelo de Ambiente de Vendas
Vendas Ampliadas
•
Simples o
Foco nos benefícios potenciais da oferta (do tangível para
intangível)
• Característica de venda consultiva
• Cliente tem consciência parcial de suas demandas e dos benefícios
potenciais da oferta
• Vendedor tem alto potencial de criação de valor em todo processo
comercial
• Vendedor deve aliar as habilidades clássicas de vendas com visão
estratégica e conhecimento técnico (vendas como arte e ciência)
• Necessário estrutura de suporte a vendas como recurso estratégico

96. O Caso Gran Sapore mostra a
comercialização de uma solução
inovadora no ambiente de Vendas
Ampliadas
Setor de Refeições Industriais
1º Momento: Terceirização dos serviços de alimentação
• Foco: Economia de Custos
2º Momento: Demanda por criação de valor diferenciado
• Percepção: Importância deste serviço para performance da
equipe
• Foco: Demanda por Soluções diferenciadas

97. A Estratégia Gran Sapore
• Entendimento que o foco do usuário não está
centrado nos serviços de alimentação corporativa
• Proposta de Valor: Soluções customizadas x
Serviços Padrão
• Visão: Construção de experiência do consumidor com alimentação de
forma mais abrangente – Conceito das Praças de Alimentações
Corporativas
• Sai abordagem exclusiva no Preço para foco no Solução entregue

98. Alguns Resultados

99. Modelo de Vendas Integradas
Ambiente de Vendas
Integradas
• Evolução do modelo de vendas ampliadas
• Alto nível de Integração de Recursos
• Processo migra do produto → solução → customização
e parceria de negócios
• Cliente tem consciência da necessidade de um parceiro
estratégico
• Fornecedor e cliente são ‘sócios’
• Valor de todo processo reside na visão compartilhada e
integração de recursos dos envolvidos

100. Caso Tetra Pak
Vendas Integradas
Desafio
• Potencial de crescimento limitado ao crescimento do negócio de seus clientes
(share de mercado: 98% no setor de embalagens)
• Clientes de pequeno e médio porte apresentam dificuldade em alavancar recursos
e conhecimento para atualizar seu maquinário visando a adoção de embalagens
mais modernas
Solução
• Criação da unidade de “Soluções Integradas”
• Oferta de soluções de ponta a ponta: desde o processamento do alimento até seu
envase
• Viabiliza, além do maquinário e de seu financiamento, um serviço de assessoria
completa na gestão da linha de produção
• Auxilia no Marketing por meio de pesquisas de mercado do comportamento
do consumidor

101. Caso Tetra Pak
Estrutura Comercial
• Equipe de Pré-Venda
– Entende o negócio do cliente e leva para a
empresa informações qualificadas
• Equipe de Pré-Projeto
– Cria e desenvolve os projetos que serão
apresentados pela equipe comercial
• Equipe Financeira
– Avalia possibilidades de financiamento
• Equipe de Pós-Venda
– Entrega solução e acompanha a evolução do
projeto

102. Pré-Condições de Vendas
Ambiente do
Modelo de Vendas Integradas
Integradas
• Restringe-se a B2B
• Deve haver visão clara dos benefícios da união entre as partes - é
reconhecido que a soma de esforços entre as empresas gera efeito
multiplicador no resultado
• Alinhamento estratégico de interesse entre as partes e
complementaridade
• É importante que o parceiro e o negócio tenham alta importância
estratégica para as operações de todos os envolvidos
• Alinhamento de valores e visão de todas as companhias envolvidas

103. Referência aos Ambiente de Vendas
3 Modelos de Vendas em
um mesmo Setor
Simples
Setor de Assistência Médica ou Seguro Saúde
•Modelo de Vendas Simples: Comercialização de Planos para Pessoa
Física
•Modelo de Vendas Ampliadas: Ofertas destinadas a empresas
(principalmente de médio porte)
•Modelo de Vendas Integradas: Desenvolvimento de projetos de
Gestão de Saúde para empresas de grande porte

104. Referência aos Ambiente de Vendas
3 Modelos de Vendas em
uma mesma empresa
Simples
Philips Lighting
•Modelo de Vendas Simples: Comercialização dos produtos de
iluminação (lâmpadas)
•Modelo de Vendas Ampliadas: Projetos de iluminação corporativos
•Modelo de Vendas Integradas: Desenvolvimento de projetos
customizados para necessidades específicas como a Divisão de
Sistemas Médicos Philips com a criação do Centro de Diagnósticos do
Hospital Sírio Libanês

105. A Estratégia Comercial e sua
relação com os Modelos de
Vendas

106. A orientação de valor do
Cliente varia de acordo
com seu foco

107. A Estratégia Comercial e o Modelo
Ambiente de Vendas
de Vendas Simples
Simples
• Foco principal: Facilitar ao máximo o processo de
aquisição do bem e diminuir os custos gerais da
operação
• Orientação comercial deve estar centrada em todo o
fluxo do negócio
• Uma das estratégias mais adotadas nesse contexto se
refere a automatização das vendas com o uso intensivo
da tecnologia

108. A Disney inova na venda de
tickets utilizando o Facebook

109. Caso Lifebuoy
na Índia
Um caso de estratégia bem sucedida
no modelo de vendas simples

110. Unilever
• Desafio
o Lançamento de uma nova linha de sabonetes
destinada as classes DE na Índia
o Atingir mercados inacessíveis (combinação de
dificuldade de distribuição com renda)
• Oportunidade
o 30% das mortes causadas por diarréia acontecem
na Índia

111. Unilever
Estratégia
o Desenvolvimento de uma linha de sabonetes com maior
poder bactericida e preço mais acessível (Lifebuoy)
o Parceria com ONGs para a realização de campanhas
educativas a respeito da importância de se lavar as mãos
para evitar doenças

112. Unilever
Execução da
Estratégia
o Desenvolvimento de modelo de vendas porta a porta composto pelas
moradoras das vilas rurais indianas
o 13.000 mulheres que atingem 50.000 vilas em 12 Estados Indianos
o 15% das vendas rurais da empresa no país
o Mesmo não sendo funcionários da empresa, a Unilever cuida do
treinamento e capacitação dessas pessoas
o Desenvolvimento de uma parceria com governo local para concessão
de microcrédito as mulheres interessadas em aderir ao programa:
Projeto Shakti (em médias empréstimos de U$ 100)

113. A Estratégia Comercial e o Modelo
Ambiente de Vendas
de Vendas Ampliadas e Integradas
Simples
• O cliente necessita de informações qualificadas que o
auxiliem a atender – e entender – suas demandas mais
complexas
• Estratégia Comercial tem 2 orientações:
• Externa
• Interna

114. A Estratégia Comercial e o Modelo
Ambiente de Vendas
de Vendas Ampliadas e Integradas
Simples
• Orientação Externa
–Objetivo principal: aumentar a percepção do cliente acerca dos
benefícios potenciais da oferta e como esses benefícios agregam
valor ao seu negócio
• Orientação Interna
–Preparar toda a equipe para realizar essa tarefa e estruturar o
negócio para que seja possível implementar as soluções
requeridas

115. Caso Vendas Integradas
Assistência Médica
Status
• Negociação com cliente de grande porte (4.000 funcionários) cuja
conta pertencia a um concorrente
Desafio
• Como convencer a esse clientes mudar de fornecedor de um serviço
tão estratégico para a produtividade de seus funcionários: sua
assistência médica
Solução
• Desenvolvimento uma abordagem diferenciada integrando o
conhecimento do fornecedor no negócio com o do cliente
• Essa abordagem culminou com o desenvolvimento de um produto
totalmente novo, 100% adequado as necessidades do cliente

116. Caso Vendas Integradas
Assistência Médica
Principais etapas dessa Abordagem
• Ciclo de Vendas longo
• 1ª reunião não teve o objetivo de apresentar qualquer solução e sim
realizar um amplo diagnóstico a respeito da situação atual do cliente
e seus desafios
• Essa reunião gerou uma visão compartilhada a respeito da melhor
solução de saúde para aquele contexto específico: a “solução ideal”
• Essa visão iniciou a gestação de uma proposta de valor com essa
orientação
– Processo durou meses
– Envolveu profissionais de toda organização: jurídico, financeiro, gestão de riscos,
planejamento etc

117. Caso Vendas Integradas
Assistência Médica
Principais etapas dessa Abordagem
• Como resultado dessa fase gerou-se um protótipo da “solução ideal”
• Esse protótipo teve de considerar especificidades legais (mercado
totalmente regulamentado)
• Quando esse protótipo foi apresentado ao cliente a maioria dos pontos
críticos já haviam sido abordados restando algumas questões
sensíveis, dentre elas, evidentemente, a engenharia financeira para
viabilizar o negócio
• Processo todo durou 1,5 anos e culminou com o fechamento de um
negócio que considerou a adesão de 12.000 vidas (considerando os
dependentes dos profissionais da organização)

118. Caso Vendas Integradas
Assistência Médica
Principais Lições
• Valor criado transcendeu as fronteiras convencionais da relação
clássica entre cliente e fornecedor: construiu-se um valor
compartilhado da experiência entre as partes
• A oferta se desenhou com a participação ativa do cliente: enquanto
projetamos a solução construímos, com o cliente, a argumentação
básica de vendas
• Necessária integração entre diversas áreas da empresa para projeto
ser bem sucedido
• Orientação comercial no longo prazo
• Envolvimento da alto gestão

119. A partir da Visão de Valor do
Cliente é possível
implementar um
Plano Tático de Vendas

120. As 5 fases do Processo
Comercial orientado para Valor

122. Segmentação de Valor
Matriz de Atratividade de Clientes
1. Elabore uma lista de clientes-alvo para sua ação
2. Defina de 3 a 4 atributos valorizados pelos clientes ideal do
segmento em foco
3. Delegue para cada um desses atributos um peso de acordo
com sua relevância para o cliente
4. Faça uma tabela categorizando cada cliente de acordo com
os atributos definidos e seu peso
5. A partir dessa visão defina uma Curva ABC identificando
quais são os agrupamentos de clientes mais valiosos
6. Defina uma estratégia de abordagem para cada segmento
selecionado

124. • Empresa Especialista no Produto para
Especialista no Cliente
• Vendedor só agrega valor quando está na rua
• Ir tomar um café com o cliente é construir
relacionamento sólido
• Em vendas B2B quem compra é a empresa
• Meu sucesso no cliente A será replicado no
cliente B

125. • Orientação para o Universo do Cliente
• Presença no Cliente é mais importante do que Visita
ao Cliente
• A base do relacionamento está centrada na entrega
de valor ao cliente (conquista da confiança)
• Quem compra são as pessoas (mesmo nas
empresas)
• O valor é relativo

127. Desafio: Tangebilizar sua visão

128. Desafios para Ambienteade Vendas
aumentar percepção
de valor junto ao Cliente
Simples
• Abertura do Cliente
• Processo com Multidecisores
• Decisão final ocorre na ausência do vendedor
• A fase do Diagnóstico de Valor é uma das mais
relevantes em todo o processo
• Desafio: Desenhar a solução e apresentar ao
cliente todo o valor embarcado

130. Os Riscos de uma
apresentação de vendas
• 30% do que é ouvido é retido por qualquer
audiência
• Recursos Visuais aumentam para 40%
esse índice
Mais da metade do que você apresenta é
desperdiçado

132. O pós-venda é atividade venda
pois está relacionado a nova
venda
Satisfação do cliente é uma das métricas mais
importantes a serem monitoradas pelo vendedor
Zelar pelo relacionamento com o cliente é uma das
principais responsabilidades do vendedor
Delegar essa atividade é abrir mão de um de seus
principais ativos

133. O CASO TUPPEWARE É UM CASO CLÁSSICO
DE NEGÓCIO QUE SEGUIU TODAS AS FASES
DO PROCESSO COMERCIAL DE VALOR

134. O lançamento do produto
representou uma grande
inovação...

135. E foi lançado com grande
campanha de propaganda

136. Os resultados, porém, não
apareceram...
Os clientes
simplesmente
não entendiam
para que servia
aquele novo
produto

137. Brownie Wise mudou a história
do negócio

138. O modelo básico de venda
estava baseado nos encontros
Tupperware

139. Conceito básico de Marketing
de Rede
• A base de cada nova distribuidora era sua rede de
relacionamentos (vizinhos, parentes, colegas etc)
• Essa distribuidora cooptava uma pessoa de sua rede
para promover um encontro Tupperware em sua casa
• A anfitriã convidava sua rede de relacionamento
• Nos encontros a distribuidora apresenta as
funcionalidades dessa grande inovação
• Ao mesmo tempo cooptava outras pessoas para
promover eventos desse tipo em sua casa

140. O modelo win win win
• O Distribuidor realizava suas vendas e atraia mais
pessoas para sua rede
• A Anfitriã obtinha um ganho social importante perante
ao contexto histórico daquele momento e ganhava
presentes exclusivos
• As convidadas tinham acesso a uma inovação útil e
prática (além da comodidade da compra), porém mais
importante que isso: adoravam o social...
Clássico modelo viral: quanto mais cresciam os
encontros, mais cresciam as possíveis anfitriãs,
mais cresciam as vendas e o boca a boca

141. O modelo resgatou o clássico
modelo de vendas porta a porta
que estava desgastado
Em 1940 o volume total de pedidos de Brownie Wise
totalizou U$ 1,4 Milhões

142. Brownie Wise foi contratada pela
Tuppeware para replicar o modelo em todo
país

143. O crescimento trouxe
problemas de escala para a
empresa
• Com o avanço do modelo a organização optou em não
trabalhar mais com vendas no varejo concentrando
exclusivamente suas lojas no canal de vendas diretas
• Dessa forma, o modelo fortaleceu-se ainda mais
• E as vendas cresceram:
– 1950: U$ 2.2 M
– 1955: U$ 30 M (20.000 Distribuidores)
Em 1958 a empresa foi vendida por U$ 16M

144. Com o tempo o contexto mudou
e as vendas começaram a
declinar...
• A exclusividade da patente terminou
• A dinâmica social das mulheres se alterou
• Em 1993 a empresa teve um prejuízo de U$ 22M
• A estratégia de recuperação foi a de expansão para
outros países onde o contexto social era similar ao das
mulheres americanas nos anos 50...(95% do lucro da
Tupperware vieram de países fora dos EUA – volume
total de U$ 1B de vendas)

145. Atualmente...
• Vendas de U$ 2,2 Bilhões
• Expansão da linha de produtos
• 120 Milhões de pessoas em 1000 países participam de
encontros Tuppeware anualmente
• E tudo isso sem o benefício da Internet que representa
apenas 2% do volume de vendas...
• Imagine o potencial da Internet para acelerar esse
negócio...

146. Sintetizando a relação de Valor com o
Universo do Vendedor
Zona de Maior Lucratividade
- VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE
+
Commodities Foco nos Prestar Soluções
(Matéria-Prima) Produtos Serviços
PROCESSO ORIENTAÇÃO DA EMPRESA CLIENTE

147. Integrando todos elementos
• Analisar o Contexto de Vendas
• Definir sua Estratégia Comercial
• Identificar a orientação de valor do Cliente
– Ambiente de Vendas
• Implementar Plano Tático
de Vendas
• Não descuidar dos KPI’s

148. Capacitação é fator críticos de sucesso
no atual
Contexto de Vendas
e para tudo o que foi abordado nesse
módulo