Sandra Godoi- BM 04-Mkt. gest. merc. -6ª semana

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Sandra Godoi- BM 04-Mkt. gest. merc. -6ª semana

  1. 1. Marketing e Gestão Mercadológica 6ª semana 1- Análise SWOT A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendousado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido asua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de umamultinacional. A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa noambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidadede Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. Diagrama SWOTO termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de :  Forças (Strengths)  Fraquezas (Weaknesses)  Oportunidades (Opportunities)  Ameaças (Threats). A análise SWOT pode servir para se avaliar uma empresa, um projeto, uma parte do projeto, um produto,uma equipe, etc. Para cada um destes itens, fazemos perguntas similares a: Pontos Fortes: O que você (empresa/equipe/pessoa) faz bem? Que recursos especiais você possui e pode aproveitar? O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que você faz bem? Pontos Fracos: No que você pode melhorar? Onde você tem menos recursos que os outros? O que outros acham que são suas fraquezas? Ameaças: Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar ? O que seu concorrente anda fazendo? Oportunidades: Quais são as oportunidades externas que você pode identificar? Que tendências e "modas" você pode aproveitar em seu favor? Aplicação prática Análise SWOT: esta análise de cenário se divide em:  ambiente interno (Forças e Fraquezas)  ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando forpercebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar asameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las,minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégicapropriamente dita.Profª Sandra Godoi Página 1
  2. 2. Marketing e Gestão Mercadológica 6ª semana 2- Matriz de Ansoff Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio. Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente? A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol e Mayo tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era as organizações. Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981). Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do Planejamento Estratégico. Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratégico. Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”. Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados Sobre essasduas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientesocasionais para clientes regulares e de clientes regulares parausuários intensivos do produto;desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientesda concorrência, introduzir produtos existentes em mercadosexternos ou introduzir novas marcas no mercado;desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outrosprodutos a clientes regulares, freqüentemente intensificando oscanais existentes de comunicação;diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresanormalmente foca na comunicação explicando porquê está entrandoem novos mercados com novos produtos, visando ganharcredibilidade. 3 - Ciclos de Vida dos Produtos Matriz BCG Matriz BCG é uma ferramenta desenvolvida pelo Boston Consulting Group para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negócios de uma empresa. A matriz é composta por 4 quadrantes localizados em um diagrama com o eixo "X" representando a participação relativa de mercado da Unidade de Negócios (da maior para a menor) e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua. O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de Vacas Leiteiras ou Geradores de caixa. O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de Abacaxis, ou Cachorros (recentemente tem surgido a Profª Sandra Godoi Página 2
  3. 3. Marketing e Gestão Mercadológica 6ª semanaexpressão "bichos de estimação - Pets" para não dar uma idéia pejorativa). Produtos no quadrante superior direitosão chamados de Oportunidades ou Interrogação. Já os posicionados no quadrante superior esquerdo sãodenominados de Estrela Simplificando: . a) Produtos ou Serviços com alta participação Relativa de Mercado em um mercado de baixo crescimento são Vacas Leiteiras. b) Produtos ou Serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de baixo crescimento são Abacaxis, ou Cachorros. c) Produtos ou Serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de alto crescimento são oportunidades. d) Produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado em um mercado com alto crescimento são estrelas. A denominação acaba sendo facilmente entendida ao se analisar os extremos: sem dúvida um produto posicionado em um mercado crescente com alta participação nesse mercado, só pode ser uma "estrela". Já um produto com participação baixa em um mercado estagnado é na realidade um "abacaxi". Case Oggi O Oggi adotava a frente do Spazio com um grande porta-malas. Não fez muito sucesso, provavelmente por sua traseira alta e retilínea destoar bastante do conjunto. Lançado em 1983, saiu de linha em 1985. Como isso podemos notar que o produto pode nascer oportunidade e virar abacaxi sem sequer passar perto de estrala e vaca leiteira. Erros de estratégia de lançamentos de produtos são cometidos mesmo pelas grandes empresas. Ciclo de Vida Essa matriz trouxe consigo a idéia do ciclo de vida do produto que também contribui muito para oentendimento (leitura) da situação dos produtos da empresa e dessa forma contribui para uma melhor formulação deestratégias. Sendo assim na Introdução do produto no mercado nós teríamos o produto “oportunidade”, nocrescimento o “Estrela”, na maturidade o “vaca leiteira” e no declínio o “abacaxi”.Podemos lembrar também que para que o ciclo continue em harmonia é necessário que a empresa tenha sempre umnovo produto sendo introduzido no mercado para substituir aquele que entrou em declínio. Como antes da introduçãodo produto no mercado é necessário o seu desenvolvimento e,como na maturidade de um produto a empresa tem oseu melhor fluxo de caixa, se faz necessário nessa fase realiza os investimento no desenvolvimento de novosprodutos ou ainda dependendo da situação realizar a reformulação desse produto com o objetivo de aumentar seuciclo de vida.Case Havaianas Tudo leva a crer que foi a Zori, sandália japonesa, a fonte de inspiração para a criação das sandálias Havaianas em 14 de junho de 1962. Mas a versão nacional trazia um diferencial: eram feitas de borracha. Um produto natural, 100% nacional e que garantia calçados duráveis e confortáveis. Era tão simples a idéia da nova sandália que sua fama se espalhou feito rastilho de pólvora. Em menos de um ano,.a São Paulo Alpargatas fabricava mais de mil pares por dia, o que levou ao aparecimento das imitações.Profª Sandra Godoi Página 3
  4. 4. Marketing e Gestão Mercadológica 6ª semana A concorrência bem que tentou...mas não contava com a qualidade das “legítimas”, as únicas que "nãodeformam, não têm cheiro e não soltam as tiras". Quem primeiro apresentou o produto, por muitos anos, foi ChicoAnysio. Na década de 90, voltou em um dos anúncios do lançamento das Havaianas Top proclamando “Isso é amorantigo”. A simbiose entre o produto e o artista foi tão grande que houve um tempo em que se acreditava ser ele odono da empresa Em 1986 a Grendene lança a Rider que rapidamente vira moda e desbanca as Havaianas. Justamente por isso a SP Alpargatas muda a estratégia de produto e principalmente comunicação das Havaianas. Saiu Chico Anysio e entrou Thereza Collor, eleita, em uma pesquisa feita pela São Paulo Alpargatas, a musa do Nordeste. “Todo mundo usa Havaianas” era o tema da campanha, que foi ao ar logo depois com o ator Luis Fernando Guimarães. Ele flagrava personalidades como Vera Fisher, Malu Mader, Bebeto e Maurício Mattar usando as sandáliasHoje são fabricados cinco pares de sandálias Havaianas por segundo, o que dá 105 milhões de pares em um ano.Desde o seu lançamento, 2,2 bilhões de pares de sandálias Havaianas foram fabricados e vendidos. Alinhados ospés de tamanho 37, chega-se a quase 50 voltas de circunferência da Terra. E hoje chega-se a uma constatação: acada três brasileiros, dois em média consomem um par de Havaianas por ano. No exterior são comercializadas poraté 8 vezes seu preço original. Entre 1997 e 2004, elas se tornaram uma das principais marcas globais do Brasil. ASão Paulo Alpargatas, teve sua ação valorizada em 325% em termos reais na Bolsa de Valores de SP.Modelo tradicional, modelo Top que foi remodelado para a nova fase do produto e modelo Brasil lançado na copa de84.Decisões de linha De modo geral, uma empresa oferece uma variedade de linhas de produto voltadas para diferentesmercados-alvo. A abrangência, profundidade e extensão irão depender do potencial e segmentação dos mercados,que serão escolhidos em função da consistência que for possível manter entre as linhas. Com maior consistência,existirão mais fatores em comum e maior sinergia entre as linhas, sendo possível à empresa explorar competênciascomuns. A Parmalat, por exemplo, partiu de sua reputação em leites para oferecer outros produtos alimentíciosmatinais e, depois, outros ligados à sua imagem italiana, atingindo os mercados de massas e molhos. A empresa deve gerenciar suas linhas de produto para que, de acordo com oportunidades e demandas demercado, ela possa lançar novos produtos, modificar e atualizar os produtos existentes e retirar de mercado os queperdem demanda e se tornam obsoletos. O papel dos gerentes de linhas de produto deve ser semelhante ao de um detetive. Eles precisam conheceras vendas e os lucros de cada item em sua linha para determinar quais deles deverão aumentar, manter, colher ouabandonar, além de entender o perfil de mercado de cada linha. Veja a seguir um exemplo de análise de vendas e lucros feita por Kotler.Profª Sandra Godoi Página 4
  5. 5. Marketing e Gestão Mercadológica 6ª semana A figura nos mostra um gráfico de vendas e lucros de uma linha de produtos com cinco itens. O primeiro itemé responsável por 50% do total das vendas e 30% do total do lucro. Os primeiros dois itens correspondem a 80% dototal das vendas e a 60% do total do lucro. Se esses dois itens forem repentinamente atacados por um concorrente,as vendas e a lucratividade da linha poderão entrar em colapso. Uma alta concentração de vendas em poucos itenssignifica que a linha é vulnerável. Portanto, esses itens devem ser cuidadosamente monitorados e protegidos. Poroutro lado, o último item contribui com apenas 5% das vendas e dos lucros da linha de produtos, logo, o gerente podeconsiderar o abandono desse item, a menos que ele tenha forte potencial de crescimento, afinal esse gráfico nãopode nos dizer se esse não é o último lançamento da empresa, que acaba de atingir o mercado. Sobre o perfil de mercado, o gerente de linha de produtos deve sempre rever a posição dos seus produtosem relação às linhas da concorrência. Para isso, ele pode elaborar um mapa de produtos que mostra quais itens doconcorrente estão competindo com os seus itens, além de revelar as possíveis localizações para novos itens eidentificar os segmentos de mercado. Com essas análises, o gerente deve considerar as decisões a respeito da extensão, da modernização, dacaracterização e da redução da linha de produtos e planejar as estratégias de marketing corretas. Outra análise importante sobre a linha de produtos diz respeito à sua extensão. A regra é a seguinte: umalinha de produtos é pouco extensa se o acréscimo de itens aumentarem os lucros ou é muito extensa se os lucrospuderem ser aumentados pela redução de itens. Os objetivos da empresa influenciam a extensão da linha de produtos. Por exemplo, empresas que buscamgrande participação e rápido crescimento de mercado preferirão linhas mais extensas. Já as empresas que enfatizama alta lucratividade adotarão linhas mais reduzidas que consistirão em itens cuidadosamente escolhidos. As linhas de produtos tendem a ser expandir com o tempo, já que o excesso de capacidade de fabricação, aforça de vendas e os canais de distribuição pressionam o gerente a desenvolver novos itens. Porém, é precisoconsiderar que a expansão da linha gera aumento de custos, logo, análises profundas de custo x benefício devemser feitas antes de qualquer expansão. A modernização ocorre em tudo que possamos imaginar, e com as linhas de produtos não poderia serdiferente. Elas precisam ser modernizadas. A questão que se coloca é se a linha deve ser renovada gradualmente ou de uma só vez. Uma abordagemgradualista permite à empresa ver como os clientes reagem ao novo estilo e é mais econômica, porém, permite queos concorrentes vejam as mudanças e comecem a redesenhar suas próprias linhas. Em mercados de produtos em rápida mudança, a modernização é realizada continuamente e as empresasplanejam melhorias para incentivar a migração de clientes para itens de maior valor e preço mais alto. Um problemaimportante é programar a introdução das melhorias para que não sejam precoces nem tardias.Uma última análise sobre a linha de produtos refere-se à promoção e redução da linha. O gerente costuma selecionarum ou um pequeno número de itens da linha para promover, e em outras ocasiões, ele destaca um item do segmentosuperior do mercado, para dar prestígio à linha de produtos. Algumas vezes, uma empresa acha que parte de sua linha está vendendo bem e outras não. Com isso, elapode tentar aumentar a demanda dos itens que vendem menos, especialmente se forem produzidos em uma fábricaque esteja parcialmente inativa por falta de demanda. Os gerentes de linha devem rever periodicamente seus produtos para realizar cortes quando necessário,uma vez que a linha pode incluir mercadorias invendáveis que estejam prejudicando as vendas totais. Os itens fracospodem ser identificados pela análise de vendas e lucros, que vimos anteriormente. Outra ocasião para cortes acontece quando a capacidade de produção da empresa está comprometida. Umasaída seria reduzir os itens de suas linhas em períodos de forte demanda e estender suas linhas em períodos debaixa demanda.Bibliografia:KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2006.CHURCHILL Jr., Gilbert A.Marketing : criando valor para os clientes São Paulo : Saraiva, 2005.Profª Sandra Godoi Página 5
  6. 6. Marketing e Gestão Mercadológica 6ª semanaProfª Sandra Godoi Página 6

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