burb sturb

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  1. 1. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]
  2. 2. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012][Planejamento Estratégico] 2008-2012
  3. 3. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]SUMÁRIO EXECUTIVO [04]INTRODUÇÃO [05]PARTICIPANTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO [06]OBJETIVOS [07]METODOLOGIA [08]CONTEXTO DO PLANEJAMENTO [09]REFLEXÃO ESTRATÉGICA [10]ENTREVISTAS [12]CONTEXTUALIZAÇÃO DO SETOR [17]ANÁLISE SWOT [21]REUNIÕES DE PLANEJAMENTO / MATRIZ ESTRATÉGICA [25]MISSÃO, VISÃO, VALORES E MAPA ESTRATÉGICO [35]PROJETOS ESTRATÉGICOS [37]RECOMENDAÇÕES [42]REFERENCIAL TEÓRICO [46] [Índice] 03
  4. 4. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Planejamento Estratégico Contexto do Planejamento Estraté-O Processo de Planejamento Estra- gicotégico ocorreu durante os meses Neste item encontra-se um breve re-de agosto a novembro, onde inicial- lato a respeito da Essencis e dos pro-mente 31 colaboradores de níveis de cessos de Planejamento Estratégicoscoordenação e superiores puderam que a empresa já passou anterior-participar diretamente do processo mente.reflexivo a respeito dos cenários in-ternos e externos à Essencis e por O Processo de Planejamentomeio disso, identificar os 5 projetos - Lançamento.estratégicos para os próximos 5 anos. - Análise de Ambiente .Além disso, outros colaboradores das - Entrevistas.unidades participaram indiretamente - Reflexão Estratégica.do processo enviando suas contri- Realizaram-se 4 rodadas de reuniõesbuições para a coordenação do pro- de Planejamento onde a Matriz Estra-jeto. tégica foi utilizada como instrumento para a discussão estratégica.Escopo do trabalhoFacilitação de um processo de re- Mapa Estratégico [Sumário Executivo]flexão em torno de seu core business Foi construído o Mapa Estratégicoe a construção um ponto de vista co- da Essencis com base nos objetivosletivo e comum sobre a estratégia da estratégicos resultantes do Planeja-organização utilizando o conhecimen- mento Estratégico.to já existente na própria Essencis. Ao final das reuniões três Eixos Estra-O trabalho ocorreu em 5 fases, sendo tégicos e três Objetivos Estratégicoselas: foram identificados. Com base neste1. Pre-work. entendimento definiram-se os 5 Pro-2. Lançamento. jetos Estratégicos e a reestruturação3. Diagnóstico. de talentos por competências para4. Reuniões de Planejamento. atender às novas demandas estraté-5. Devolutiva. gicas. 04
  5. 5. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]O presente relatório foi elaborado combase no processo de PlanejamentoEstratégico da Essencis SoluçõesAmbientais realizado no período entre osmeses de agosto a novembro de 2007.Ao longo desses quatro meses de trabalhoo grupo compartilhou conhecimentos,passou por um processo reflexivo arespeito do que se espera para o futuroda empresa, reavaliou a sua Missão, reviuseus paradigmas e convenções, e comoconclusão traçou três eixos estratégicosque darão suporte aos 5 projetosestratégicos para os próximos 5 anos(2008 - 2012).A partir da estratégia delimitada, elaborou-se o Mapa Estratégico da Essencis, queservirá para a comunicação e disseminaçãoda mesma para toda a empresapropiciando um maior alinhamento e focoentre todas as unidades.Ainda nesse processo, como metaresultado das reuniões, o grupo aproveitoupara nivelar seu entendimento sobre aestratégia da Essencis e compartilharinformações fundamentais para o [Introdução]negócio.As reuniões contaram com o apoio da facilitação de discussão do Professor Moysés Simantob eequipe.A metodologia de reflexão através do uso da Matriz Estratégica permitiu que o produto destetrabalho fosse fruto de um processo de construção coletiva. 05
  6. 6. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] [Participantes]1. Alessandro J Guimarães – Coordenador de Remediação MG2. Aluisio Peres - Gestor Regional MG3. Ângelo Gondim - Gestor Comercial MG4. Antônio Lacerda de Menezes - Gerente Operacional Magé / RJ5. Carla Tolosa Rodriguez – Coordenadora de Remediação SP6. Carlos Fernandes - Presidente7. Claudinéia Martins - Gestor Comercial PR8. Cristina Bertolino - Gerente RH Corporativo9. Eduardo Ken - Coordenador Operacional MG10. Eduardo Ruther - Coordenador Operacional Remediação RS11. Edson Meneghini - Gestor Regional SP (atual)12. Elson Rodrigues - Gestor Regional RJ13. Fabiana Perez - Comercial Grandes Clientes14. Fabiano Souza - Gerente Operacional Incineração15. Fabiano Zago - Coordenador Operacional SC16. Fabíola Vizentim – Assistente de Qualidade e Meio Ambiente17. Francisco César Coelho - Supervisor Comercial SC18. Gabriela Fernandes - Coordenador Operacional PR19. Giovanna Setti - Gestor de Remediação20. Luciano Amaral - Gestor Regional SP (ex)21. Luis Fernandes - Gestor de Remediação - Projeto Transpetro22. Luzia Galdeano - Gerente Operacional Caieiras23. Marcio Krause - Gestor Comercial RJ24. Marcio Mecca - Superintendente Comercial25. Marcos Aurélio - Gestor Regional SC26. Mariana Araújo - Gerente Jurídico corporativo27. Paulo Mandarino - Gestor Regional PR28. Patricia G M Fausto – Analista de Recursos Humanos29. Reinaldo Martinho – Superintendente Administrativo Financeiro Corporativo30. Roberto Lopes - Gerente Técnico Corporativo31. Vagner Luna - Coordenador Comercial SPOutros colaboradores das Unidades participaram do processo, enviando suas contribuições aosseus líderes e participando das reuniões de disseminação do Planejamento Estratégico que ocor-reram em cada Unidade. 06
  7. 7. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Objetivos • Promover a reflexão crítica a respeito da identidade da Essencis. • Fortalecer a colaboração e compartilhamento de conhecimentos. • Rever a missão e elaborar a visão para 2008 – 2012. • Elaborar coletivamente objetivos estratégicos. • Introduzir aspectos de uma organização inovadora sustentável em sua reflexão.Escopo do Trabalho • Assessoria em Planejamento Estratégico • Identificação de Projetos Estratégicos [Objetivos] • Atualização da Missão e VisãoAbordagem 1. Aproveitar o potencial de conhecimento já existente na Essencis. 2. Promover um processo de reflexão em torno de seu core business e construir um ponto de vista coletivo e comum sobre a estratégia da organização. 3. Construir o compromisso com o desdobramento escrito da estratégia em Planos Táticos e Operacionais. 4. Inserir na revisão da visão estratégica aspectos de uma organização inovadora. Tomando- se como referência os livros “Organizações Inovadoras Sustentáveis” de Barbieri e Simantob e “The Capitalism at the Crossroad”, de Stuart Hart, além de outras fontes de consulta disponíveis em Centros de Estudos como o GVCES da FGV-EAESP e, em pesquisas sobre megatrends, tecnologias disruptivas, benchmarks e análises ambientais dirigidas às questões de normalização, legislação e regulamentações. 07
  8. 8. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Metodologia de Trabalho 1. Desenvolver as noções do Pensamento Estratégico Dinâmico confrontando com o Planejamento Estratégico Clássico. 2. Realizar Análise SWOT e a correlação entre os quadrantes. 3. Facilitar o processo como um todo para a identificação de Projetos Estratégicos.Etapas do Processo de Trabalho 1. Constituição da Equipe Interna de Trabalho 2. Elaboração de uma Agenda de Trabalho com 4 fases: • Fase 1: Pre-work – Reuniões de preparação com a equipe e interna agosto 07 • Fase 2: Lançamento do Planejamento Estratégico – 03 setembro 2007 • Fase 3: Diagnóstico – SWOT, entrevistas, questionários e visitas às unidades • Fase 4: Reuniões de Planejamento Estratégico (foram realizadas 4 rodadas de reuniões em outubro de 2007)Figura 1 [Metodologia]A figura 1 representa o fluxo do processo de Planejamento Estratégico realizado na Essencis.Como resultado foram identificados 5 Projetos Estratégicos para os próximos 5 anos. 08
  9. 9. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]CONTEXTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOUm breve histórico do Negócio • A Essencis foi fundada em setembro de 2001, e tem como seus controladores os grupos Camargo Corrêa e Suez Ambiental. • A Essencis tem seu foco de atuação no mercado de Resíduos Industriais oferecendo desde sua origem os diferenciais de multitecnologia e segurança para seus clientes. • (2002 – 2003) Inicialmente a área comercial atuava organizada por tecnologia o que ocasionava uma situação de competição interna entre diferentes tecnologias. • Nos anos de 2002 e 2003 receberam consultoria da PriceWaterhouse, que os auxiliou no Planejamento Estratégico. • A empresa passou por um redesenho em 2003 e, a partir de então, opera por Regionais que [Contexto] comercializam todas as tecnologias disponíveis. Desta forma, potencializam a sua proposta de valor aproveitando da sinergia entre as tecnologias, oferecendo assim, a melhor e mais completa solução para o cliente. • Em 2004, por meio do trabalho realizado pela consultoria HFH, foram descritos os Fatores Críticos de Sucesso. • Ainda em 2004 estabeleceu-se a área de Key Accounts para o melhor atendimento e gestão de grandes clientes. • O mercado de resíduos cresce em função da legislação vigente, porém existe a percepção de que algumas grandes empresas já estão se preparando para as novas demandas de sustentabilidade e de redução de impactos ambientais, configurando uma oportunidade para a Essencis • Fica evidente a necessidade de um trabalho focado na educação ambiental de todos os clientes. • Colocou-se a necessidade de alinhamento por parte da área comercial, que ainda foca seus esforços em competição por preço, porém a proposta de valor da empresa se baseia nos atributos de eficiência, credibilidade e segurança, oferecendo assim um serviço/solução de qualidade, sem dissociar-se da competição por preço. • Apontou-se como uma necessidade atual a busca por inovações tecnológicas e o desenvolvimento de competências para atuar neste mercado emergente. Hoje, a Essencis é líder do mercado e exclusiva no oferecimento de multitecnologia, porém cada vez mais se faz necessária a busca constante de atualização dos colaboradores e antecipação perante o mercado, que assegure à empresa a permanência na liderança do setor. 09
  10. 10. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] [Reflexão Estratégica]Reunião de LançamentoNo dia 03 de setembro de 2007, realizou-se a Reunião de Lançamento, onde foram apresentados 4temas fundamentais para o processo de Planejamento Estratégico.A abertura do evento foi realizada pelo Dr Carlos Fernandes, presidente da Essencis.Relação dos temas apresentados: 1. Inovação estratégica. 2. A visão da Tecnologia para o Planejamento Estratégico. 3. A visão de Recursos Humanos para o Planejamento Estratégico. 4. Metodologia de Trabalho.Entende-se que o Planejamento Estratégico tem diversas finalidades, sendo as mais importanteslistadas abaixo: • Para entender o efeito da comoditização na oferta de produtos e serviços nas margens de lucro. • Para rever se o que sempre foi feito, ainda trás resultado. • Para identificar se a crença dos colaboradores na empresa está associada ao passado ou ao futuro. • Para saber se os clientes têm a sua empresa dentre as suas preferidas. • Para desafiar a tática de curto prazo diante da estratégia e da visão de futuro. • Para expandir os horizontes do negócio e se perguntar: seremos líderes ou seguidores em nossa indústria?Durante o lançamento, o professor Moysés Simantob levantou alguns pontos determinantes nocontexto da Essencis de hoje: • As empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor. A inovação estratégica é um caminho para isso. • Fatores macroeconômicos e cenário político desfavorável não devem bloquear as iniciativas estratégicas. Trazer estes pontos à luz pela reflexão da análise SWOT, ajuda a pensar nos riscos da inércia e como mitigá-la. • Tomada de risco com responsabilidade somente pelos diretores é o passado. Institucionalizar o ambiente de aprendizagem contínua para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders é o futuro. • ‘Experimentar’ atender demandas de mercados locais de indústrias ainda não atendi das será a meta de players globais. Criar reservas de mercados, mesmo que temporários, é obrigação de qualquer empresa competitiva. • Qualificar-se para a adoção de novas tecnologias flexíveis aos novos mercados pode permitir a criação de um novo Portfólio de Criação de Valor Sustentável. 10
  11. 11. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] [Reflexão Estratégica]De acordo com o autor Stuart Hart em seu livro intitulado “O capitalismo na encruzilhada” (TheCapitalism at the Crossroads (2005) a questão da sustentabilidade deve ser analisada como umvalor para as empresas. Segundo o autor, é possível mapear empresas quanto às suas práticas ecrenças e classificá-las em uma Matriz de Criação de Valor sustentável (vide figura 2).Questionou-se então onde estariam posicionados os clientes da Essencis na Matriz hoje, e apontou-se para a crescente valoração de aspectos em relação à sustentabilidade por parte da indústria. Figura 2 - Matriz de Criação de Valor SustentávelSendo assim, revela-se um cenário muito favorável para desenvolvimento de soluções sustentáveispara a indústria, que ao invés de perceber as atividades da Essencis como custo adicional ao seuprocesso, passaria a enxergar a Essencis como parceira em prol do valor sustentável.Ao final da reunião de lançamento todos os participantes foram convidados a refletir sobre o negó-cio da Essencis de hoje e as oportunidades para o futuro e solicitou-se o preenchimento do instru-mento da Matriz SWOT. 11
  12. 12. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]ENTREVISTASAbaixo se encontra o consolidado estatístico da percepção de forças e fraquezas pelo grupo degestores entrevistados antes do processo de Planejamento Estratégico (no período de setembrode 2007).Este material serve como uma fotografia diagnóstica de como a Essencis se avaliava internamenteantes do processo reflexivo realizado no Planejamento Estratégico. [Entrevistas] figura 3a – consolidado fatores gerenciaisConforme a figura 3a pode-se perceber que as maiores fraquezas apontadas pelo grupo foram:- comunicação interna e intra-empreendedorismo.Tanto a comunicação interna como a atitude empreendedora são peças fundamentais para o papelde empresa líder de mercado que a Essencis ocupa. É recomendável que ambos os itens sejam maisexplorados e ações para minimizar seus possíveis impactos negativos sejam implementadas.Outra interpretação possível dos resultados é a da tendência à imparcialidade, ou seja, todas as for-ças e fraquezas identificadas tiveram pontuações muito próximas ao neutro, revelando uma atitudevelada de não posicionamento e desconfiança.Este sentimento pode ter sido gerado pelas dificuldades financeiras que a Essencis viveu nos últi-mos três anos.Uma ação para resgatar a crença na empresa e a auto-estima dos colaboradores poderia ajudara minimizar este sentimento. Porém, o próprio processo de Planejamento Estratégico criou ascondições necessárias para que os colaboradores pudessem se posicionar perante a estratégia dacompanhia e resgatar o sentimento de confiança e pertencimento. 12
  13. 13. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] figura 3b – consolidado de fatores financeirosQuanto aos fatores financeiros percebe-se que há uma percepção negativa decorrente das [Entrevistas]dificuldades financeiras vividas nos últimos anos, evidenciada pelo maior número de itensconsiderados como fraquezas e todas as forças não são representativas, pois receberam pontuaçãomuito próxima ao neutro. figura 3c – consolidado fatores concorrenciaisEntretanto, em relação aos fatores concorrenciais a percepção é positiva, sendo a diferenciaçãopela multitecnologia o seu maior potencial identificado nas entrevistas.Percebe-se que os itens identificados como fraquezas dizem respeito ao baixo nível de barreiras deentrada, o que evidencia uma necessidade de investimentos em pesquisa e novas tecnologias parafortalecer ainda mais o diferencial da multitecnologia. 13
  14. 14. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] [Entrevistas] figura 3d – consolidado fatores tecnológicosMais uma vez a questão da necessidade de investimento em desenvolvimento tecnológico se fazevidente na figura 3d. Os fatores tecnológicos foram avaliados em sua maioria como fraquezas,sendo os itens com menor pontuação a Pesquisa e Desenvolvimento de tecnologia, sistemasintegrados e uso de tecnologia da informação.Por outro lado, o item relacionado à capacitação técnica do quadro de colaboradores apareceucomo a maior força identificada, porém com bastante potencial para melhorias em termos detreinamentos e obtenção, compartilhamento e gerenciamento do conhecimento. 14
  15. 15. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Seguem frases de destaque das entrevistas:Parceria com a indústria:“Neste Planejamento Estratégico dou atenção ao reuso! É isso o que a indústria quer, mas épreciso fazer mais. Tratar resíduos não é desperdiçar menos”.“Para 2012 gostaria que a Essencis fosse uma parceira da indústria. Tratamento e destinação é onosso negócio atual. Devemos participar de toda cadeia”.Gestão de Projetos:“Eu vejo uma dificuldade do nosso pessoal em administrar projetos. Nossa plataforma tecnológicanão foi adequada para projetos”. [Entrevistas]“Há a oportunidade de se trabalhar com projetos de engenharia, mas para isso é importantedesenvolver uma rotina de projeto”.Pessoas:“Espero um produto desse trabalho: Um plano de qualificação de pessoas. É muito importante,porém é fácil cair em desperdício. O que evitaria isso? Objetivos claros”.“Falta comunicação interna de fatos positivos, celebração dos resultados. Isso ajuda muito namotivação e dedicação dos colaboradores”.“É preciso desenvolver a Gestão do conhecimento e de talentos para que o conhecimento queestá na cabeça do colaborador fique na empresa”.Essencis no futuro:“A Essencis poderia ser melhor em: evolução tecnológica (inovação), expansão de suas atividadespara outros mercados (NE, RS, RJ) e retenção de Talentos”.“Em 2012 a Essencis será a empresa responsável pela área ambiental de grandes companhias,desde gestão interna, transporte e destinação final. É preciso avançar na cadeia”.“A Essencis de 2012: a Essencis estará presente geograficamente em todo território Nacional,com novas tecnologias (reaproveitamento, reciclagem, co-processamento evoluído)”. 15
  16. 16. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Colaboração, padronização e integração:“A estrutura está voltada para cada unidade de negócio, sem que haja uma integração, falta com-prometimento com o todo”.“Precisamos unificar padrões comerciais e operacionais”.“Antes realizávamos a convenção de vendas que proporcionava a troca de experiência e maiorcolaboração. A união e troca de experiência é fundamental. Seria interessante voltar com esteencontro”.“A Empresa adotou políticas por unidades. Acredito que deveria haver uma Diretoria Comercial,e uma única política comercial, pois há concorrência entre regionais”.Crescimento e expansão geográfica:“O maior dilema para a Essencis hoje é: Crescer ou Investir em tecnologia? Crescer como? Através [Entrevistas]de parcerias. Crescer onde? Para não perder mercados ainda não explorados”.“A Essencis está no caminho certo, mas tem que buscar a diversificação, aumentando o portfóliode serviços. Como vamos crescer? Abrindo um leque de serviços. Vale pensar em Gestão de Re-síduos Industriais, em explorar possibilidades de manufatura reversa, transporte etc.”.“O modelo para expansão é o da Catarinense, Betim e Curitiba, com uma operação menor. Maisunidades e menores para ajudar na questão da distância e do custo do frete”.Regulamentação“É importante desenvolver uma ação institucional forte - câmaras da CETESB / ABNT. Precisamoscontribuir e escrever procedimentos, normas, atuar junto ao CONAMA”“Há mercado a capturar com o modelo atual estratégico. O Brasil precisa andar muito na parteregulamentadora, existem muitos mercados ainda não atendidos”.“Hoje os Órgãos fiscalizadores estão desestruturados e isso seria uma alavanca de transformaros passivos ambientais enterrados em ativos. Eles movimentariam esse mercado”. 16
  17. 17. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]O crescimento da Industria AmbientalA questão da necessidade de maior atenção à Gestão Ambiental por parte da Indústria se fazcada dia mais relevante e presente, o tema vem aparecendo com frequência na mídia e novaslegislações estão sendo postas em prática. Entretanto, conforme apontado pela pesquisa realizadaem março de 2006 pela PriceWaterhouseCoopers, de forma geral, no Brasil, as empresas aindanão fazem uma abordagem mais rígida e sistemática da questão do tratamento e da disposiçãode resíduos por seus fornecedores o que leva a um cenário de alto indice de irregularidades nestemercado.O transporte ainda aparece como o grande fator decisório na contratação da destinação etratamento de resíduos devido ao seu custo elevado. Muitas empresas não se atém à segurançae à credibilidade do serviço prestado favorecendo o custo baixo e correndo o risco de ser autuadano futuro, e consequentemente ter problemas com sua imagem perante o público.Mesmo com este cenário competitivo repleto de irregularidades, o mercado da IndústriaAmbiental vem crescendo muito na ultima década. A indústria tem se demonstrado não somentepreocupada com a destinação de seus resíduos mas principalmente com a diminuição na geraçãode resíduos e com o reaproveitamento de recursos naturais.Esta inquietação empresarial sobre o tema do meio ambiente se revelou na pesquisa realizadapelo anuário ANÁLISE – GESTÃO AMBIENTAL 2007 com as 527 maiores empresas do Brasil. “Osdados sugerem que há um movimento inédito no meio empresarial em busca da ecoeficiência,que pode resultar numa ecoimagem e num ecolucro”. (p.54)De acordo com os resultados da pesquisa 88% destas grandes empresas declararam possuir umapolítica ambiental definida, porém conforme o próprio artigo aponta, “é preciso avaliar o que [Contextualização]isso significa na prática”(p.55) Muitas empresas ainda confundem a politica ambiental com oenvolvimento em ações que colaborem para a preservação do Meio Ambiente (via colaboraçãoem trabalhos de ONG´s e a preservação de entornos das fábricas).O anuário coloca que “preocupar-se com a gestão ambiental não significa limitar-se aos murosda fábrica. Longe disso. A capacidade de a empresa adotar procedimentos de gestão ambientalcom impacto para fora da organização é grande”(p.55). Este fato é novo, pois aponta para astendências de manufatura reversa e reciclagem, que serão exploradas mais abaixo.A conclusão a que se chega é uma só: o mercado da indústria ambiental está crescendo, sejapelo próprio desenvolvimento do pais, seja pela conscientização das empresas e da sociedade.A questão é saber em qual direção. A seguir estão detalhadas algumas tendências para estemercado em constante crescimento e transformação.Legislação ambientalO cenário regulatório também demonstra avanços no sentido de maior controle de irregularidadesna destinação de resíduos, o que favorece as empresas que operam dentro da lei e comcertificações (como a Essencis por exemplo). A nova lei também preciona a indústria a buscarsoluções de economia de recursos e reuso.O Estado de São Paulo vai iniciar o próximo ano (2008) com uma lei sobre resíduos sólidos, quedetermina que a iniciativa privada passe a declarar anualmente ao órgão ambiental do Estado o 17
  18. 18. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]resíduo que produz, sua constituição, quem o transporta e o local de seu descarte, explica JoséValverde, assessor parlamentar do deputado federal Arnaldo Jardim (PPS-SP) e especialista emdireito ambiental.Com São Paulo, serão oito os Estados (Rio de Janeiro, Paraná, Mato Grosso, Rio Grande do Sul,Ceará, Pernambuco e Goiás) a ter legislação sobre o assunto. Levantamento da AssociaçãoBrasileira de Empresas de Limpeza Pública e Resíduos Especiais (Abrelpe) indica a coleta diáriade 170 mil toneladas de resíduos urbanos, restos de alimentos, resíduos orgânicos e entulho deconstruções proveniente de residências e do comércio, no Brasil . Desses, 63,8% são encaminhadosa aterros sanitários, 23,8% aterros controlados, 5,7% vazadouros, 5,7% outros, 1% não declarados.“É importante assinalar que quase 36,2% desses resíduos não são destinados de forma adequada”,afirma Valverde.“A lei sobre resíduos sólidos estimula o setor produtivo a usar cada vez menos os recursosnaturais, a produzir menos resíduos e a levar em conta o ciclo de vida do produto (se ele pode serreciclado)” coloca Valverde.Consumo ConscienteO consumo consciente é outro movimento que cresce no âmbito social e que tem impactodireto na Indústria Ambiental. Este movimento visa transformar o ato de consumir em um ato decidadania. Em adição ao bem estar pessoal, o consumidor consciente considera, em suas escolhasde consumo, os impactos ambientais e sociais.O maior representante desse movimento no Brasil é o Instituto Akatu pelo Consumo Consciente(www.akatu.org.br). “Todos os dias fazemos escolhas ao comprar um produto ou serviço e aodecidir a forma de usá-lo e de descartá-lo. Temos responsabilidade até o fim. Para isso, precisamos [Contextualização]de informação séria e fundamentada”, diz Maluh Barciotte, gerente de mobilização social doinstituto.Sair do paradigma da abundância e combater os desperdícios são os principais desafios que oscidadãos do nosso tempo deverão enfrentar na construção de uma nova sociedade de consumo,mais sustentável, na qual a satisfação das necessidades humanas caminhe junto à preservaçãodos recursos naturais do planeta.Neste sentido, conforme a sociedade for se conscientizando dos impactos causados pelo próprioconsumo exagerado, a indústria ambiental caminhará para um cenário de redução na geração delixo e para o anúncio a médio-longo prazo de uma era pós-aterro.Produção mais limpaO termo produção mais limpa (P+L) foi criado pelo Programa das Nações Unidas para o MeioAmbiente (Pnuma) em 1989, essa expressão visa nomear o conjunto de medidas que tornamo processo produtivo mais racional, com uso inteligente e econômico de recursos e matérias-primas e principalmente com mínima ou, se possível, nenhuma geração de contaminantes.A adesão do Governo Federal à Declaração Internacional sobre Produção Mais Limpa (PmaisL)da ONU dará um impulso sem precedentes para que o setor empresarial brasileiro incorpore deforma irreversível um novo conceito de produção e consumo. A decisão do governo em aderirao documento foi formalizada pela ministra do Meio Ambiente, Marina Silva, durante o Primeiro 18
  19. 19. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Encontro Nacional de Produção Mais Limpa, realizado dia 27 de novembro de 2003, em Brasília.O princípio básico da metodologia de Produção Mais Limpa (PmaisL) é eliminar a poluição duranteo processo de produção e não no final. Isso porque todos os resíduos gerados pela empresacustam dinheiro, pois foram comprados a preço de matéria-prima e consumiram insumos comoágua e energia. Uma vez gerado, continuam a consumir dinheiro, seja sob a forma de gastos detratamento e armazenamento, seja sob a forma de multas pela falta desses cuidados, ou aindapelos danos à imagem e à reputação da empresa.A PmaisL é, portanto, um método preventivo de combate à poluição que leva à economia deágua, de energia e de matéria-prima, proporcionando um aumento significativo de lucratividadee competitividade.O movimento do P+L deixa claro que a geração de resíduos deve ser minimizada e que otratamento e destinação de resíduo não reutilizável é entendido como custo para a indústria.Desta forma, fica claro que estabelecer parceria com a indústria para otimização e reuso derecursos em seu processo produtivo pode ser uma forma de alterar esta percepção negativa arespeito do tratamento de resíduos que impacta o negócio da Essencis.Segundo Marcelo Furtado da revista especializada Química e Derivados: “quem deseja estarantenado com as práticas ambientais mais modernas adotadas pela indústria precisa esquecer ochamado controle do “fim-de-tubo”. Esse jargão, usado para nomear tecnologias de remediaçãoe destinação de resíduos, efluentes ou emissões industriais, hoje soa como sinônimo demetodologia superada, de alto custo, e apenas aceita como forma de as companhias cumpriremsuas obrigações legais. Para os especialistas, foi-se o tempo em que uma empresa podia se [Contextualização]orgulhar de sua estação de tratamento de efluentes ou de gerenciar seus resíduos conforme oexigido por lei”.Reuso e reciclagemA conversão de resíduos sólidos urbanos em energia limpa e renovável foi discutida em semináriopromovido pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo. Segundo a secretária deSaneamento e Energia, Dilma Seli Pena, disse que o lixo produzido no País seria suficiente paraproduzir energia equivalente à da hidrelétrica de Itaipu. Segundo o IBGE, o Brasil produz 230 miltoneladas de lixo por dia, mas apenas 11% são recicladas.A reciclagem e o reuso aparecem como as melhores alternativas para a redução do consumo derecursos naturais e se revelam como mercados potenciais de grande valia do ponto de vista daimagem da empresa.Além do benefício econômico e ambiental da geração de energia a partir do lixo, a reciclagemtem-se revelado lucrativa: uma tonelada de sucata de aço permite a redução de 90% no consumode matérias-primas naturais e uma economia de 1.140 quilos de minério de ferro, 154 quilos decarvão e 18 quilos de cal.Fazer alumínio a partir da reciclagem representa ganhos ainda maiores, ou 95% de economia deenergia. No caso do vidro, calcula-se que a reciclagem de uma tonelada proporcione a economiade 65% da energia. 19
  20. 20. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Números como estes servem de estímulo à indústria em buscar soluções para seus descartespor meio da reciclagem e reuso, cabendo aos agentes da indústria ambiental se preparar paraatender esta demanda de mercado.TendênciasPara concluir a contextualização do setor seguem algumas tendências apontadas em palestrado consultor ambiental Walter Lazarrini (presidente do Conselho Superior de Meio Ambiente daFIESP/IRS e proprietário de consultoria ambiental): 1. A indústria vai trabalhar no sentido da não geração ou minimização da geração de resíduos. 2. A indústria do aterro precisa se preparar e inovar para o período “pós-aterro”. 3. Haverá um aumento da prestação de serviços com inovação tecnológica para a redução da geração de resíduos. A indústria buscará parceiros para este tipo de solução tecnológica. 4. A remediação de áreas contaminadas deverá crescer e a recuperação de áreas será cada vez mais cobrada pela sociedade e orgãos fiscalizadores. 5. A sociedade irá pagar pelos custos da logística reversa, porém a indústria será pressionada para desenvolver programas de recuperação de produtos pós-uso. [Contextualização] 20
  21. 21. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] [SWOT]ANÁLISE SWOTA análise do ambiente se deu através do instrumento da Matriz SWOT, onde são analisadas asforças, fraquezas, oportunidades e ameaças para a empresa.A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e pode ser utilizada continuamente com oobjetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em mitigar os pontos fracos em áreas onde existem risco de ameaças e fortalecer os pontosfortes em áreas onde se identificam oportunidades.O instrumento da SWOT foi preenchido pelos colaboradores (individual ou em grupo nas Unidades)e o material foi encaminhado para a coordenação consolidar.Os critérios utilizados na consolidação foram: • Consistência com a eliminação de redundâncias; • Apuração de fatores locais e corporativos com a predominância dos fatores corporativos; • Consolidação por número de ocorrências das variáveis.Esta consolidação se deu em reuniões da equipe de coordenação do PE, que pôde se dedicarsobre cada um dos fatores e analisá-los com total isenção e imparcialidade tanto na autoria,quanto na eqüidade nos pesos. 21
  22. 22. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] [SWOT]FORÇAS 1. Multitecnologia (laboratório + remediação + tecnologias para resíduos). 2. Equipes com bom nível técnico em todas as tecnologias oferecendo a melhor destinação e Gestores experientes na condução das atividades e aspectos políticos delicados. 3. Seriedade/ Credibilidade. Imagem reforçada pelos acionistas com conhecimento e atuação em diversas atividades relacionadas ao meio ambiente (atualmente pouco explorado) e solidez financeira. 4. Reconhecimento pela excelência dos serviços prestados (líder de mercado)- Referência em destinação de resíduos. Padronização ISO 9001 / 14001. 5. Localização geográfica estratégica, de fácil acesso, com presença em grande parte do território nacional (grandes centros industriais e econômicos). 6. Infraestrutura dos CTR’s com ampla capacidade operacional e rápida capacidade de reação operacional. 7. Agilidade e maleabilidade da área comercial e conhecimento de mercado que resulta na grande penetração no mercado para resíduos. Capacidade de parcerias com geradores de grande porte, fornecedores etc. 8. Bom relacionamento com órgãos fiscalizadores, participação em Associações de classe e clientes 9. Capacidade de melhorar os processos e procedimentos atuais através do uso da ferramenta de gestão – SAP. 10. Existe um compromisso e um envolvimento grande de todos para que a empresa cresça e ganhe mais mercados e orgulho de pertencer.FRAQUEZAS 1. Dificuldade em recrutar, treinar e garantir continuidade ao treinamento de colaboradores, qualificar e manter valores via política salarial adequada. 2. Falta de integração e padronização entre as unidades do grupo (comunicação, falta de padrão de gestão e de padrão operacional) Conhecimento dificilmente compartilhado técnico-operacional muitas vezes é empírico - informal. Recursos - necessidade de alto investimento para estruturação da gestão do conhecimento. Falta Espírito de equipe e colaboração entre as unidades. 3. Ausência de responsável por P&D e necessidade de investimento intensivo em novas tecnologias / equipamentos / inovação. Não acompanhamento das tendências de mercado, continuando a atuar apenas como solução “fim de tubo”. Falta benchmarking nacional e internacional. 4. Fluxo de caixa deficitário, afetando negociação com fornecedores buscando redução de custos e melhor condição de pagamento. Lentidão nos processos decisórios que envolvem a alta direção – dependência de acionistas. 5. Pouca influência na Legislação. 6. Distanciamento entre o Corporativo e as Unidades Operacionais (Deficiência no atendimento de RH, QSMA e apoio técnico corporativo, Financeira) Falta filosofia de gestão de projetos. 7. Pouco entendimento do negócio de remediação. Pouca agressividade no mercado de remediação. Falta de ação comercial em remediação / Divisão interna da empresa no negócio remediação. 8. Falta de estrutura e planejamento de marketing: participação não efetiva em feiras, eventos e publicidades relacionadas à área ambiental. Falta desenvolver mecanismos de fidelização dos clientes. Definir Gestor de “key accounts” e estruturar o comercial para a gestão de Grandes clientes. 9. Falta interação entre áreas comercial e técnica na fase da proposta comercial, especialmente em relação ao cliente público. 10. Maior cuidado no aspecto trabalhista: condução mais cuidadosa e mais atenta do contrato de trabalho. 22
  23. 23. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] [SWOT]OPORTUNIDADES 1. Interferir na elaboração de Legislação e participar de câmaras técnicas (CETESB, ABNT) ajudando a desenvolver o mercado. Criação de fundos de arrecadação e custeio para recuperação de problemas ambientais. 2. Pressão do mercado, sociedade e organizações buscando soluções ambientais (desenvolvimento sustentável, tratamento de resíduos) Responsabilidade Sócio- ambiental - cooperar na educação ambiental e estreitar relacionamento com: ONGs, órgãos de controle ambiental, prefeituras municipais e fornecedores. 3. Implantação de estrutura de P & D – novos negócios e serviços (novas tecnologias de reuso, Reciclagem, valorização de resíduos, recuperação de areia de fundição, autoclaves para RSS, triturador de pneus, opção de transporte próprio, adequar CTRs para recebimento, lixo eletrônico, novos destinos - ex: fornos de cal). Estabelecer parcerias com universidades, entidades, etc. podendo influenciar as cadeiras acadêmicas nas universidades e no mercado Ambiental (ex: cursos de engenharia ambiental, gestão ambiental, etc.). Aumento da rentabilidade via modelos de gestão eficientes com co- geração (de energia), cacimbas para água de chuva, valorização do chorume, biogás, redução de custo de destinação. 4. Resolver problemas de áreas contaminadas / Passivos Ambientais (hidrocarbonetos, metais pesados, areias de fundição, remoção dos landfarmings, ramo imobiliário). 5. Expansão geográfica (Implantação de unidades no NE - construção da nova refinaria da Petrobras). Oferecer centro de logística (estocagem, blendagem, etc.). Inclusão de multitecnologia nas bases existentes. Usina de tratamento de entulho. 6. GRI - Gestão integrada do tratamento e destinação de resíduos dentro das empresas (gerenciamento - GRI). 7. Aumento de volume via reforço de imagem positiva para o cliente que poderá externar práticas que atestam tecnologia de produção sustentável (limpa) em seu processo produtivo. Incorporar tecnologias que não a destinação de resíduos. 8. 8. Desenvolvimento de área consultiva (atendimento de emergências ambientais, orientação em relação ao ciclo de vida útil de seus resíduos e embalagens, gerenciamento ambiental de obras de infra-estrutura). 9. Explorar carteira de clientes já conhecidos da Essencis para a Remediação. 10. Sinergia com os negócios dos acionistas. 23
  24. 24. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] [SWOT]AMEAÇAS 1. Novos entrantes no mercado com preços agressivos e estruturas de baixo custo para a maioria das tecnologias, Preço baixo para co-processamento. Pressão de redução de preços por parte dos clientes. 2. Aumento da concorrência via entrada dos recicladores atuais (formais e informais) Reciclagem / reuso / redução de resíduos (tendência mundial) e desenvolvimento de tratamentos alternativos dos resíduos: olarias, cerâmicas, reciclagens. Tendências de redução na geração de resíduos industriais para destinação final 3. Baixo Empenho das autoridades e Falta de Seriedade dos órgãos públicos. A pouca efetividade dos órgãos públicos cobrança, notificação e autuação de empresas que infringem a legislação ambiental. 4. Movimentos populares que envolvam a imagem da empresa de forma negativa e envolvimento da sociedade. Acidente/ inconformidade ambiental envolvendo a Essencis 5. Facilidade no licenciamento de tratamento de resíduos pelas indústrias (aterros). Tendência de redução do uso de aterros 6. Segmento desprovido de “barreiras de entrada” (Remediação) Pequenas empresas praticando baixos preços 7. Adoção do conceito de multitecnologia por parte da concorrência - diversificação de serviços. muitos concorrentes já são vistos pelo mercado com a mesma qualidade que a Essencis 8. Desconhecimento por parte da indústria e sociedade sobre a atividade, o que de certa forma facilita um certo oportunismo por parte de terceiros. Não reconhecimento como um valor. 9. Problemas com clientes decorrentes das demoras dos órgãos ambientais dos estados de SP, PR e RJ 10. Falta de investimentos e diversificação do negócio. 24
  25. 25. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]REUNIÕES DE PLANEJAMENTO E O USO DA MATRIZ ESTRATÉGICAPrimeira Rodada de Discussão do Planejamento EstratégicoPara enriquecimento do processo de reflexão a respeito da estratégia da Essencis todas as uni-dades foram visitadas e todos os gestores passaram por uma entrevista formal com membros daSimantov Assessoria em Inovação.No dia 16 de Outubro de 2007 foi realizada a Primeira Rodada de Reuniões sobre o PlanejamentoEstratégico. Neste encontro apresentou-se a consolidação da Matriz Estratégica e discutiu-se am-plamente as poderações de Forças e Fraquezas.Como preparação para o trabalho com a Matriz Estratégica, o professor Moysés Simantob levan-tou pontos importantes para a consideração do grupo: [Reuniões] • Após analisarmos os três grandes ambientes (macro, concorrencial e interno), pudemos nos deparar com mais de uma centena de questões. • Para organizarmos a nossa percepção ambiental, procuramos focar, num esforço de consenso, nas questões mais relevantes para a nossa estratégia. • O objetivo essencial a ser alcançado com a Matriz é identificar os principais Projetos Estratégicos para início em 2008 e o que terá que ser feito para aos profissionais da Essencis estarem bem preparados para realizá-los. • O preenchimento se iniciou com a atribuição de pesos (1, 3 ou 9) relativos a cada um dos fatores. • Pediu-se a concentração nos 10 fatores mais importantes em cada grupo. Os participantes deveriam avaliar quantitativamente (0, 1 e 2 ) a correlação entre as variáveis. • A dinâmica de argumentação se utilizou da “Regra da Palavra” que privilegiou a participação e o consenso.Seguem os principais pontos discutidos na primeira rodada:Força 1 – Multitecnologia (laboratório + remediação + tecnologias para resíduos)Colocou-se que o comercial precisa reforçar o diferencial de multitecnologia da Essencis uma vezque outras empresas já oferecem a multitecnologia.Para a remediação, investir em um laboratório próprio não lhes parece estratégico. Colocou-se oparadigma de que ter laboratório próprio da Essencis não indicaria imparcialidade no diagnósti-co.Colocou-se o seguinte questionamento: O laboratório próprio poderia ser certificado e assim sen-do comprovaria a sua imparcialidade?Força 2 - Equipes com bom nível técnico em todas as tecnologias oferecendo a melhor destina-ção e Gestores experientes na condução das atividades e aspectos políticos delicados.Colocou-se que: “temos pessoas com bons conhecimentos, mas não temos equipes bem treina-das como um todo” identificou-se a necessidade de mais treinamento para as equipes. 25
  26. 26. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Força 3 - Seriedade/ Credibilidade. Imagem reforçada pelos acionistas com conhecimento eatuação em diversas atividades relacionadas ao meio ambiente (atualmente pouco explorado)e solidez financeira.Colocou-se que: “a solidez financeira não é percebida, tivemos muitos percalços, hoje o acionistaSolvi não é tão conhecido, a Camargo Corrêa é bem conhecida, mas não é diferencial. Os acionistasnão são tão percebidos pelo mercado. O sobrenome não garante tudo, ele abre portas, masdepende da capacitação das pessoas”.Para o comercial a marca dos acionistas é importante, pois o mercado tem desconfiança emrelação às questões ambientais e o sobrenome da Essencis tem que ser forte para garantir umaresposta a esta insegurança do mercado.Qualquer empresa para sobreviver até 2012 precisa destas qualidades, mas isso não representa [Reuniões]uma força e sim uma necessidade de sobrevivência.Força 4 - Reconhecimento pela excelência dos serviços prestados (líder de mercado)- Referênciaem destinação de resíduos. Padronização ISO 9001 / 14001O reconhecimento é conseqüência de ser líder de mercado, destacou-se a necessidade deCertificação ISO para Remediação.Professor Moysés Simantob alertou para o fato de que a liderança é fruto de ser protagonistade mercado, é uma escolha estratégica. “A escola do empreendedorismo coloca isso como umaposição estratégica. É uma meta, não uma conseqüência”.É preciso querer ser líder, mas faz-se necessário trabalhar com outros fatores para se chegar lá.A força se traduz na excelência – o hábito diário de estar sempre melhor do que o padrão.Força 5 - Localização geográfica estratégica, de fácil acesso, com presença em grande parte doterritório nacional (grandes centros industriais e econômicos).Identificou-se a necessidade de expansão geográfica. É uma força estar bem localizado porque ofrete “mata” o negócio da Essencis.A idéia de crescer é uma força, mas que custa muito. Colocou-se o dilema de se a Essencis deveriainvestir em tecnologia ou em expansão.Professor Moysés Simantob exemplificou o mesmo movimento com as chamadas “empresasambidestras”, que convivem com expansão e consolidação coexistindo na mesma estratégia econcluiu que os modelos polares ou pendulares não deram certo na história da administração.Apontou-se para o fato de a Essencis ser uma empresa em um mercado crescente, e que limitaçãofinanceira existe para negócio ruim, para negócio bom sempre tem dinheiro. Um objetivo emcurto prazo seria o de alcançar novos mercados dentro das regiões onde a Essencis operaatualmente.Solicitou-se não colocar a restrição financeira, porque o negócio da Essencis está crescendo,havendo a condição de se realizar um trabalho de inovação e aproveitar esta oportunidade paradar este salto. 26
  27. 27. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Força 6- Infraestrutura dos CTRs com ampla capacidade operacional e rápida capacidade dereação operacional.Ressaltou-se a existência de concorrentes que se viabilizam sem infra-estrutura. Só a infra-estruturanão garante a força da Essencis, faz se necessária à agilidade e qualidade no atendimento.Força 7 - Agilidade e maleabilidade da área comercial e conhecimento de mercado que resultana grande penetração no mercado para resíduos. Capacidade de parcerias com geradores degrande porte, fornecedores etc.Identificou-se como importante a diversificação de clientes para não se tornar refém de grandesclientes, uma vez que a cabeça de grandes geradores é voltada para preço e não são parceiros daEssencis. Os clientes grandes não se interessam por parcerias, desde que o preço seja bom, mas [Reuniões]em condições iguais eles escolhem a empresa que têm mais confiança. Concluiu-se que clienteque confia mais negocia menos.Força 8 - Bom relacionamento com órgãos fiscalizadores, participação em Associações de classee clientes.Colocou-se que a Essencis é uma referência para o órgão ambiental com um bom relacionamentocom fiscais, colocou-se que os órgãos ambientais não sabem como fiscalizar.Prontidão ao cliente determinou-se como fundamental para a Essencis.Colocou-se que as pessoas da ponta que recebem as autoridades precisam ser informadas daimportância de um atendimento correto, para evitar exposição da empresa de forma desnecessária(autuações).Professor Moysés Simantob colocou que a formulação de novas políticas é muito importante nopapel de líder de mercado, “o protagonista é aquele que ajuda a formular as regras”.Força 9 - Capacidade de melhorar os processos e procedimentos atuais através do uso daferramenta de gestão – SAP.Colocou-se uma situação de urgência com relação ao SAP, há a iminência da perda de clientespor causa dos procedimentos que ainda não estão adequados no SAP. Questionou-se: “o quepoderíamos fazer para que este sistema seja mais adequado à realidade da Essencis?”Colocou-se que a Essencis já tem os processos certificados e auditados e está pronta para umsistema, desde que funcione. Há de ter uma solução para as especificidades da companhia. Nocontexto atual dos negócios faz se necessário ter uma ferramenta de gestão integrada, seja oSAP ou outro sistema.Força 10 - Existe um compromisso e um envolvimento grande de todos para que a empresacresça e ganhe mais mercados e orgulho de pertencerConcordou-se que as pessoas têm orgulho de trabalhar na Essencis e que este sentimento évisível.“Somos prestadores de serviço e somos feitos por pessoas, superando as dificuldades. A facilidadena superação de problemas se dá pelo orgulho de pertencer”.Ressaltou-se que o ambiente positivo da empresa é um valor para a Essencis, delega-se tarefas econfia-se nas pessoas. 27
  28. 28. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Fraqueza 1 - Dificuldade em recrutar, treinar e garantir continuidade ao treinamento decolaboradores, qualificar e manter valores via política salarial adequada.Identificou-se alta rotatividade de pessoal de melhor capacitação na operação (cargo deengenheiro / coordenação), revelando-se como um problema do segmento / de mercado. Omercado vem buscar profissionais na Essencis.Colocou-se que “a Essencis é uma empresa escola, não tem gente formada no mercado e servimosde celeiro para os concorrentes”.Fraqueza 2 - Falta de integração e padronização entre as unidades do grupo (comunicação,falta de padrão de gestão e de padrão operacional) Conhecimento dificilmente compartilhadotécnico-operacional muitas vezes é empírico - informal. Recursos - necessidade de investimentopara estruturação da gestão do conhecimento. Falta Espírito de equipe e colaboração entre as [Reuniões]unidades.Identificou-se que existem problemas na padronização da operação entre as unidades, por outrolado as unidades se ajudam bastante (há bastante colaboração). “Falta organização para trocasformais (fóruns) entre as unidades”.Evidenciou-se a falta de troca de experiências entre unidades, gerando retrabalho do que já foifeito. As boas práticas poderiam ser compartilhadas regularmente entre unidades.Esclareceu-se que o modelo de gestão foi escolhido para aumentar o desempenho regional, masque ainda precisam ser criados instrumentos que sistematizem o conhecimento. Por exemplo, aimplementação de um job rotation entre o pessoal para rodar e trocar experiências, a estruturaçãode um programa de trainees etc.Colocou-se a necessidade de um documento padrão da operação para cada tecnologia.Fraqueza 3 - Ausência de responsável por P&D e necessidade de investimento intensivo em novastecnologias / equipamentos / inovação. Não acompanhamento das tendências de mercado,continuando a atuar apenas como solução “fim de tubo”. Falta benchmarking nacional einternacional.Colocou-se que seria estratégico avançar na cadeia produtiva dos clientes, mas há o risco dese competir com os negócios dos acionistas. Esclareceu-se que o estatuto da Essencis com osacionistas é da porta para dentro, não avançando nos negócios deles, mas considera-se renegociareste acordo.Fraqueza 4 - Fluxo de caixa deficitário, afetando negociação com fornecedores buscandoredução de custos e melhor condição de pagamento. Lentidão nos processos decisórios queenvolvem a alta direção – dependência de acionistas.Discutiu-se longamente a respeito do fluxo de caixa deficitário, porém solicitou-se uma discussãomais estratégica para que todos pudessem se descolar das questões do dia-a-dia da companhia.Faz-se necessário pensar em 2012 e deixar os problemas do dia-a-dia. Pensar em um cenário decapital ilimitado. 28
  29. 29. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Fraqueza 5 - Pouca influência na Legislação.Falou-se na possibilidade de um trabalho estratégico junto aos órgãos ambientais, entende-seque interferir mais na fiscalização seria relevante para Essencis.Fraqueza 6 – Distanciamento entre o Corporativo e as Unidades Operacionais (Deficiência noatendimento de RH, QSMA e apoio técnico corporativo, Financeira) Falta filosofia de gestão deprojetos.A questão da falta de filosofia de Gestão de Projetos foi bastante discutida. Falou-se da criação deuma área de planejamento e desenvolvimento para expansão das unidades. Fraqueza 7 - Pouco entendimento do negócio de Remediação. Pouca agressividade no mercadode remediação. Falta de ação comercial em remediação / Divisão interna da empresa no negócio [Reuniões]remediação.Colocou-se que a área de remediação traz negócios para área de resíduos e que falta um estudode como ela deveria se estruturar.Salientou-se a falta de Investigações estratégicas sobre a remediação, sendo necessário entendero tamanho e o valor deste mercado.Fraqueza 8 - Falta de estrutura e planejamento de marketing: participação não efetiva emfeiras, eventos e publicidades relacionadas à área ambiental. Falta desenvolver mecanismos defidelização dos clientes. Definir Gestor de “key accounts” e estruturar o comercial para a gestãode Grandes clientes.Apontou-se para o papel do key accounts como sendo uma alavanca para negócios e o deassegurar um tratamento igual para clientes nacionais em todas as unidades.Colocou-se a necessidade de criação de um mecanismo para relacionamento e fidelização dosclientes e de uma figura que sirva de “liga” entre os comerciais. Fraqueza 9 - Falta interação entre áreas comercial e técnica na fase da proposta comercial.Colocou-se que a integração entre áreas técnica e comercial está cada vez maior e que estafraqueza já está sendo de certa forma superada. Entretanto, sugeriu-se a criação de fóruns paradiscussão entre as regionais.Fraqueza 10 – Maior cuidado no aspecto trabalhista: condução mais cuidadosa e mais atenta docontrato de trabalho.Passivos trabalhistas vêm se avolumando e faz-se necessária maior atenção neste assunto, porémeste item não se configura como um item estratégico. 29
  30. 30. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Segunda Rodada de Discussão do Planejamento EstratégicoRealizou-se a segunda rodada de discussões no dia 22 de outubro de 2007, em que se iniciou otrabalho de correlações entre Forças e Oportunidades identificadas pelo grupo. A pontuaçãoocorreu em 2 etapas, primeiramente com a votação em 4 grupos e depois com a discussão emplenária para a votação final.A orientação para a ponderação de cada correlação foi a seguinte:“Estabelecer o grau de impacto que uma determinada força tem para que a oportunidade emquestão seja alavancada pela força”.Atribuiu-se as notas 0 = nenhum impacto, 1= impacto médio e 2 = alto impacto na correlação.Seguem os principais pontos da discussão em plenária: [Reuniões] • Colocou-se a importância de a Essencis se posicionar como parceira da Indústria oferecendo multitecnologia na gestão ambiental, uma vez que há uma pressão do mercado por soluções ambientalmente corretas e por uma legislação mais rigorosa. • Emergiu a questão a respeito do papel desempenhado pela área comercial, como sendo o sensor que traria tendências de mercado. Colocou-se que a área comercial é quem entra no cliente e pode entender uma necessidade do cliente que ele ainda não vê. • Colocou-se que seriedade e credibilidade são indispensáveis para a remediação de passivos, pois o cliente precisa acreditar que o trabalho realizado será efetivo. • A imagem positiva do acionista é fator importante para a Essencis, contudo é mais importante mostrar o que já se faz nas unidades. A seriedade e a credibilidade ajudam em novos mercados, elas garantem a recepção em novos locais, mas é importante mostrar o que se faz nas unidades, os diferenciais da Essencis. • Pontuou-se que sempre se acreditou no CTR multiuso, com capacidade operacional de aprendizado e atendimento para Gestão Ambiental de grandes clientes. • Para a estruturação de uma área consultiva para Grandes Projetos faz-se necessária a manutenção de um núcleo técnico e a incorporação de pessoas conforme as necessidades dos projetos e as exigências ambientais. • O fomento do mercado de remediação pode ser interessante para a Essencis, seria importante fortalecer a estratégia comercial da remediação para alavancar a demanda para disposição final por meio da etapa de exploração da remediação. • O fator estratégico seria buscar gerar novos negócios a partir do conhecimento que se tem, seja em remediação ou em projetos de gestão ambiental para projetos de engenharia. 30
  31. 31. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] • A auto-regulação da indústria vai fomentar o mercado ambiental. A busca pela produção sustentável e a busca pelo Selo Verde por parte da indústria levará a Essencis a mudar o seu core business, buscando maior adequação para atender às tendências de mercado. • Ao não se posicionar em novos mercados a Essencis poderá perder a capacidade de atração de investimentos.Terceira Rodada de Discussão do Planejamento Estratégico:Nos dias 29 e 30 de outubro realizou-se a Terceira Rodada de discussão do PlanejamentoEstratégico. Nestes encontros foram discutidas as correlações entre Fraquezas e Oportunidadese Fraquezas e Ameaças. Além disso, foram reavaliados os pesos atribuídos às variáveis e comoproduto desta rodada 3 eixos estratégicos foram identificados, bem como a pontuação da Matriz [Reuniões]Final.Vale ressaltar que durante a votação algumas expressões foram criadas tornando o ambienteainda mais descontraído. Falou-se em 1 com viés de alta, ou 1 “gordo” e 2 com viés de baixa, ou2 “magro”.Seguem os principais pontos discutidos nesta Terceira Rodada dediscussão: • Identificou-se a necessidade de uma equipe qualificada (investimentos em treinamento) para dar conta dos novos negócios advindos da onda ambientalista. • O professor Moysés Simantob comentou: “Se o mercado está vivendo um boom ambientalista, é necessário ter capital para surfar nesta onda, senão esta onda passa pela empresa. A estratégia é a escolha entre ser agente/ protagonista do mercado ou esperar a onda chegar. A postura agressiva tem que ser mantida para sempre se manter líder em qualquer mercado” • Se entendermos o negócio da Essencis como a venda de Soluções Ambientais o comercial tem papel fundamental na prospecção para o desenvolvimento de novos negócios. A área comercial precisa se manter atualizada para trazer as tendências que surgem no mercado e, a partir desta demanda de mercado, o corpo técnico-operacional desenvolver as melhores soluções. • Discutiu-se sobre o posicionamento estratégico de viabilizar/ facilitar a captação de recursos para clientes para que estes tratem seus resíduos. Deste modo, a Essencis estaria se tornando parceira deste cliente que não tem recursos para destinar corretamente seu resíduo e, neste sentido, fornecendo uma solução completa. • A padronização operacional demonstrou-se como algo a ser considerado para 2012, não podendo deixar a excelência já conquistada de lado, como algo já dominado. Faz- se necessária a alocação de recursos por parte das unidades para a certificação, uma vez que até o momento o processo de certificação ainda depende de recursos advindos exclusivamente do corporativo. 31
  32. 32. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] • Ressaltou-se a necessidade de um padrão operacional, revelando uma carência neste sentido. Hoje a falta de padronização ocorre por dois motivos, o corporativo que às vezes está distante da operação e também se faz necessário um projeto de melhoria contínua. • Prontidão demonstrou-se como um requesito de suma importância para toda a Essencis, sendo necessário desenvolver uma cultura ágil, flexível e antenada às tendências e necessidades do mercado. • Sobre o relacionamento dos Gestores das Unidades com órgãos ambientais identificou- se a necessidade de se estabelecer uma relação processual para garantir que o relacionamento seja da empresa e não da pessoa do Gestor. Este relacionamento precisa ser documentado e processual.Ao final do dia 30 de outubro de 2007, chegou-se a pontuação final da Matriz com todas as [Reuniões]ponderações e correlações entre variáveis. MATRIZ FINAL COM PONTUAÇÕES TOTAIS PARA CADA CORRELAÇÃO: (figura 5 - Matriz Final) 32
  33. 33. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Os items que obtiveram maior pontuação na correlação foram identificados e plotados na Matrizde decisão a seguir. MATRIZ DE DECISÃO DOS PROJETOS [Reuniões] (figura 6 - Matriz de decisão dos projetos)Três grupos de trabalho foram formados para a descrição de três macro-projetos para três eixosestratégicos: pessoas, processos e marketing. A figura 5 representa o processo pelo qual se chegou à definição dos 11 temas para possíveis projetos. Como resultado do processo reflexivo do Planejamento Estratégico 03 Eixos Estratégicos e 03 Objetivos Estratégicos foram identificados, sendo estes direcionadores para os Projetos Gerais bem como para os Projetos Estratégicos.(figura 7 – Definição dos Projetos Estratégicos) 33
  34. 34. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Uma análise conjunta do Mapa Estratégico, dos eixos e objetivos determinados nas rodadas dePlanejamento Estratégico permitiu a indicação de 11 temas de projetos para a Essencis.PROJETOS ESTRATÉGICOSNo dia 13 de novembro de 2007, realizou-se a Reunião de Fechamento e Devolutiva do Planeja-mento Estratégico onde foram apresentados os 11 temas para projetos, o mapa estratégico, arevisão da missão e a nova visão.11 TEMAS SUGERIDOS PARA PROJETOS: 1. Gestão por Competências (mapeamento de competências, plano de sucessão, [Reuniões] recrutamento, treinamento, retenção de talentos etc.) 2. Gestão do conhecimento e comunicação 3. Gestão por Processo (mapeamento de processos operacionais, comerciais, gestão, participação em programa de certificação –ex. PNQ) 4. Estruturação de área de P&D e Novos Negócios 5. Reciclagem e Reuso (pilotos) 6. Desenvolver Parcerias com Órgãos Públicos 7. Expansão Geográfica – NE 8. Expansão Geográfica – RS 9. Fórum de Lideranças do Setor 10. Atuação por Núcleos de Competência 11. Adoção de um Sistema de Gestão Estratégica para acompanhamento de indicadores (ex. BSC) 34
  35. 35. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] [Missão, Visão e Valores]Missão, Visão e ValoresMissão até 2007 : • Fornecer soluções ambientais integradas no tratamento de resíduos, superando as expectativas dos clientes, agregando valor aos acionistas, aos colaboradores e à sociedade.Missão e Visão:Missão 2008 – 2012:FORNECER SOLUÇÕES INO VADORAS DE MULTITECNOLOGIA EM GESTÃO AM-BIENTAL INTEGRADA PARA CLIENTES COMPROMETIDOS EM PROMOVER UMAPOLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL.Visão 2008 – 2012:SER RECONHECIDA COMO LÍDER DA INDÚSTRIA AMBIENTAL BRASILEIRAPELO DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES INOVADORAS EM TODA A CADEIAPRODUTIVA DOS SEUS CLIENTES.Valores • Credibilidade • Respeito ao Meio Ambiente • Qualidade dos serviços prestados • Respeito e atendimento ao cliente • Respeito aos colaboradores • Ambiente de trabalho sadio e motivador 35
  36. 36. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]MAPA ESTRATÉGICO (figura 8 – Mapa Estratégico da Essencis) [Mapa Estratégico]Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratégico é uma ferramenta de comunicação da es-tratégia baseada na metodologia do Balanced Scorecard. Através do mapa estratégico a hipóteseda estratégia é visualmente descrita, e cada indicador se converte em parte integrante de umacadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia. O mapa estra-tégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis paraos clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Essa ferramenta fornece aos executi-vos um referencial para a descrição e gerenciamento da estratégia.O Mapa Estratégico mostra as relações entre os Objetivos Estratégicos que emergiram comofruto de entrevistas com gestores, das discussões nas rodadas do Planejamento Estratégico. 36
  37. 37. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]PROJETOS ESTRATÉGICOS PARA (2008 – 2012):Os 11 temas para projetos foram analisados na reunião do Fechamento do PlanejamentoEstratégico e decidiu-se focar o trabalho nos 5 Projetos listados abaixo:DESCRIÇÃO DOS PROJETOS:Projeto A - Gestão por Competências, Gestão do Conhecimento eComunicaçãoProblemas: • Pessoas Certas em Lugares Errados. • Desmotivação. • Perda de Talentos / Rotatividade. [Projetos Estratégicos] • Perda de Produtividade / Ineficiência. • Resultados Afetados.Justificativa: • Maximização da Produtividade. • Aumento da Motivação. • Retenção de Talentos / Pessoas Certas nos Lugares Certos: Satisfação Profissional.Objetivo: • Preparar os Colaboradores para Sustentar a Empresa na Execução de seu Plano de Desenvolvimento para 2012.Valor: • Maior Produtividade. • Maior Eficiência. • Melhoria do Clima Organizacional. • Valorização Pessoal. • Orgulho de Pertencer. • Maior Retorno do Investimento com Redução da Necessidade de Investimento.Áreas Impactadas: • Produção. • Comercial. • Apoio. 37
  38. 38. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Competência Necessária:RH Capacitado para Desenvolvimento desse Projeto dentro da Nova Visão Estratégica - quaiscompetências serão necessárias para a Essencis do futuro?Plano de capacitação customizado dependendo do GAP identificado em avaliação decompetências.Prazo:Três Meses para Reforço e Reestruturação do RH de todas as unidades.Seis Meses a contar do Início para a Implantação da Gestão por Competências, análise de gaps decompetências e inicio do plano de capacitação.Projeto B. Expansão geográficaObjetivo:Viabilizar por concessão, aquisição ou associação áreas e licenças em locais industrializados.Estar presente nas principais regiões industrializadas da Federação por meio de ativos industriais,escritórios comerciais ou parcerias estratégicas.Produtos: • N 1 - Estabelecer carteira de projetos, definir alvos prioritários baseado em pólos industriais – Março 2008 • Realizar estudos de viabilidade (área e licenças) e análise de sensibilidade econômica e [Projetos Estratégicos] mercadológica– Junho de 2008. • Expansão baseada no modelo já conhecido (CTR) • N 2 - Priorizar projetos x recursos disponíveis e plano de ação – agosto de 2008 • N 3 - Implantação do projeto 1. 38
  39. 39. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Projeto C. Gestão por Processo e Adoção de IndicadoresObjetivo:Mapear os Processos com o objetivo de estabelecimento de padrões possibilitando a Implementação deIndicadores para a gestão da empresa.Descrição do Produto:Manuais técnico-operacional, comercial, administrativo para cada atividade / processo da companhia eimplementação dos indicadores.Procedimento de auditoria interna de processos e acompanhamento dos indicadores mediante aprmoramentoda ferramenta de Gestão Integrada.Áreas Envolvidas: • Comercial, Operação, Adm/Fin, RH, QSMA. • Gestão Empresarial.Competências Necessárias: • Visão Sistêmica - integração • Conhecimentos Específicos das Diversas Tecnologias • Capacidade de Trabalho em Equipe • Conhecimento das Atividades da Unidade/Empresa para facilitar a interface com toda a Organização. [Projetos Estratégicos] • Capacidade de Organização, Avaliação e Reorganização.Projeto D. Estruturação e desenvolvimento de Novos Negócios de acordocom o Modelo de Núcleos de Competências.Objetivos:Gerir competências para atender as demandas e oportunidades do mercado e identificartendências e segmentação do mercado ambiental para gerar e desenvolver novos negócios.Descrição dos produtos do Projeto:Constituição de um núcleo gestor para definir as competências para a formação de equipes paradesenvolvimento de novos projetos, acompanhamento dos projetos e renovação tecnológica.Implantação de novas tecnologias: Reciclagem, Reuso, Logística, Gestão Ambiental, hidrogenaçãocatalítica, plasma, aproveitamento energético, lavagem de solo, RSS, Incineração domiciliar.Núcleo Gestor de Novos Negócios: 1. Definir o gestor (papel de facilitador e integrador) 2. Definir a estrutura de Marketing (desenvolvimento de novos mercados voltados à reciclagem, reuso e Gestão Ambiental. 39
  40. 40. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] 3. Selecionar os segmentos prioritários para a atuação, através de Business Plan). 4. Estruturar equipes nas Unidades por meio de avaliação de competências para a implementação . dos projetos prioritários – definição de líder do projeto. 5. Efetivar a implantação do projeto e o treinamento de equipes operacionais (turn key job).Novos NegóciosNúcleo coordenador de projetos e busca pela renovação tecnológica para alavancagem de novasoportunidades. Participação em feiras, eventos, benchmarking nacional e internacional, pesquisaliterária, pilotos, experimentação, benchmark interno e externo.Hoje temos Ilhas de conhecimento dentro da Essencis, que precisam ser coordenadas por umnúcleo gestor.Organizar um calendário de Ciência e Tecnologia para a Essencis para disseminação deconhecimento. Os projetos e pilotos serão distribuídos nas pontas.Competências Necessárias: • Gestão Administrativa. • Conhecimento Técnico. • Gestão de Pessoas . • Conhecimento científico(parceria com terceiros).Áreas envolvidas/ impactadas: Todas as áreas da empresa. [Projetos Estratégicos]Projeto E. Desenvolver parcerias com órgãos públicos e Fórum delideranças do setorObjetivos:Influenciar políticas e diretrizes legais com conhecimento técnico e informação para odesenvolvimento sustentável do setorFortalecer a imagem de líder no setorAlavancar mercadoJustificativas:São os fóruns onde são definidos o futuro da industria ambiental;A Essencis não tem relacionamento bem desenvolvido em todos os estados;Não temos identificados os órgão públicos-alvo; e indefinição da estrutura interna que serelaciona com esses órgãos.Esse relacionamento é um domínio pessoal e é necessário que se torne um domínioorganizacional, processual. 40
  41. 41. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012]Descrição do produto do Projeto:Sair da condição aleatória de relacionamento pessoal para o domínio organizacional.Criação de um ambiente de trocas/aprendizados.Profissionalização do setor- maior capacitação.Competências Necessárias:Estruturar a organização para desenvolvimento de negócios.Áreas envolvidas/impactadas: • Gestores regionais • Comercial • Jurídico • Associações de classe • Técnica/Operacional [Projetos Estratégicos] 41
  42. 42. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] [Recomendações]RECOMENDAÇÕESAo longo deste relatório foi utilizado o termo inovação, que no contexto das organizações, significaqualquer mudança realizada pela empresa que crie uma alteração de padrão em seu desempenho.Este desempenho atrelado a procedimentos de gestão ambiental e a busca de padrões dedesenvolvimento sustentável , dentro de uma perspectiva duradoura e consistente, configura omercado de Organizações Inovadoras Sustentáveis, alvo futuro das ações da Essencis.O desafio para a Essencis, já para o início de 2008, é adequar-se ao novo cenário da indústria ambiental,promovendo mudanças graduais, de acordo com as prioridades estabelecidas e registradas nestedocumento.Dessa forma, as recomendações que se seguem são passíveis de aplicação imediata, no tempo, naamplitude e diante dos recursos que a empresa dispõe.Isto posto, as recomendações estão agrupadas em 11 categorias, a saber:1) Reposicionamento CompetitivoAmpliação do escopo de atividades do mercado de gestão e tratamento de resíduos para agestão ambiental integrada. Mediante a construção de alianças com a indústria para exploraçãode novas tecnologias, processos e procedimentos em busca do melhor aproveitamento e usoeficiente dos recursos naturais na cadeia produtiva, considerando o ciclo total de vida do produto.A experiência recente da Essencis com a Whirlpool em manufatura reversa é um exemplo destenovo posicionamento. Em termos práticos, isso significa que a alocação de recursos deverá comporinvestimentos tanto para a melhoria da estrutura de serviços atual, quanto para o fomento e odesenvolvimento de novos negócios.2) Estabelecer uniformidade da política comercial para toda empresaIniciativas sugeridas: • Realizar a interface entre as estruturas comerciais regionais, acompanhando metas de vendas para todas as tecnologias (incluindo ações comerciais voltadas para remediação). • Capacitar a área comercial para atender a área de Remediação (colaboração entre corpo técnico e área comercial). • Promover encontros e visitas técnicas das áreas comerciais regionais às operações para maior integração e maior adequação das propostas comerciais e a operação. (Possibilidade de se retomar o trabalho do Fórum entre um Gestor Corporativo e áreas comerciais – encontros trimestrais) . • Padronizar atendimento e prospecção de clientes. • Gestão de “Key Accounts”.A expressão desenvolvimento sustentável começa a ser usada no início da década de 1980, mas decola a partir de meadosdessa década com os trabalhos da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, conhecida como ComissãoBrundtland. Em 1987 essa Comissão divulgou um relatório, que ficou conhecido como Nosso Futuro Comum, no qual aparecea definição mais conhecida de desenvolvimento sustentável, a saber: desenvolvimento sustentável é aquele que atende àsnecessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras de atenderem as suas próprias necessidades(CMMAD; 1988, pg. 46). 42
  43. 43. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] [Recomendações]3) Adoção de metodologia de Gestão de Projetos com o aproveitamentode expertise existente.Identificou-se a possibilidade de focar uma área em serviços em Gestão Ambiental de GrandesProjetos para a Indústria e Infraestrutura. A equipe se organizaria em núcleos de competência eseria formada e dissolvida a cada projeto.4) Desenvolvimento de novas tecnologias e Novos Negócios e Gestãodo Conhecimento Tecnológico.Identificou-se a oportunidade de se investir em uma Coordenação Corporativa para a facilitaçãode projetos em Pesquisa e Desenvolvimento de novas Tecnologias desenvolvido e testado pelasunidades, sendo o corporativo responsável pela sistematização, identificação de boas práticas edisseminação de conhecimento tecnológico para toda a Essencis.Projetos apontados: • Reciclagem, reuso e reaproveitamento energético. • Oportunidades em Logística Reversa. • Identificação de Boas Práticas Operacionais e Padronização da Operação. • Busca de Novas Tecnologias e Benchmark nacional e internacional.5) Formação do Núcleo de Educação Ambiental.Identificou-se a necessidade de se trabalhar mais fortemente em Educação Ambiental paraa sociedade e para a Indústria. Sugeriu-se a criação de um Centro de Excelência que reunisserepresentantes da Indústria, da academia, associações de classe e entidades para a discussãoe construção de conhecimento. Como por exemplo, a iniciativa da ONG já em andamento emCaieiras.6) Implementação de um projeto de Gestão do Conhecimento para aEssencis .Evidenciou-se a necessidade de um projeto de Gestão do Conhecimento para a Essencis uma vez quea falta de registro e compartilhamento de informações entre as unidades foi uma queixa recorrenteem inúmeras entrevistas.Para a Essencis a sistematização do conhecimento tácito será de grande valia para todas as áreasda empresa, conferindo à empresa como um todo maior agilidade e um meio sistematizado para asinovações que poderão surgir a partir das colaborações de todos.Somado ao valor interno, o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social)declarou que pretende, a partir do próximo ano (2008), levar em conta os bens não-físicos dasempresas ao analisar créditos e conceder empréstimos. O banco estabelecerá critérios paraquantificar itens que antes não eram considerados, como os investimentos em tecnologia,conhecimento e transparência. 43
  44. 44. [Planejamento Estratégico 2008 - 2012] [Recomendações] Para finalizar, a gestão do conhecimento na Essencis auxiliará no alcance de seus objetivos estratégicos, uma vez que processos, informações importantes e indicadores de desempenho estarão acessíveis para o conhecimento de todos. Hernandes, Cruz e Falcão (2000, p. 3), coloca que a “gestão do conhecimento é o processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos para atingir seus objetivos estratégicos”. Essas atividades são dependentes da junção de políticas de gestão de recursos humanos, estruturas e culturas organizacionais e tecnologias adequadas. Como o conhecimento é orientado à ação, a gestão do conhecimento deve promover a execução de ações alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. 7) Adoção de um sistema de gestão de implementação estratégica. (por ex. BSC). A metodologia do Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas tangíveis, o que se faz necessário para o acompanhamento da implementação estratégica na Essencis. Sabe-se que a metodologia do BSC ou de outro sistema de gestão estratégica colabora para a implementação eficaz do desdobramento da estratégia, uma vez que estabelece conexões de longo prazo entre os objetivos estratégicos e os resultados e ações de curto prazo, viabilizando a implementação e o acompanhamento da estratégia 8) Utilização da Gestão por Competências. Faz-se necessário o mapeamento das competências futuras para atingir o novo posicionamento da Essencis. A recomendação desta prática auxiliará o plano de desenvolvimento de pessoas, orientando melhor as capacidades a serem desenvolvidas. O projeto A de gestão por competências contempla as ações necessárias para esta recomendação. 9 ) Desenvolvimento de Comunicação Integrada com o Mercado. Sugere-se a articulação do conjunto de todos os esforços de comunicação de marketing da Essencis, visando divulgar uma mensagem única e persuasiva sobre a empresa/produto/marca, junto aos diversos stakeholders (públicos interessados). É um processo integrado porque para ser eficaz é necessário construir uma mensagem única e crível, que requer a coordenação e integração de todas as atividades de comunicação.Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard BusinessSchool, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entremedidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna eexterna de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégicapor meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. (in: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard#O_Balanced_Scorecard) 44

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