1. CASO DE ESTUDIO
La clnica Mayo es uno de los nombres ms respetados en el mundo de la medicina. Fundada en la
dcada de 1880 en Rochester, Minnesota, la clnica Mayo abraz la innovacin desde el principio. Se
cree que es la primera prctica grupal integrada de Estados Unidos, ya que emple el concepto de
atencin especializada coordinada y busc la mejor experiencia.
En el ncleo de la cultura de Mayo, desde sus inicios hasta el da de hoy, se encuentra un enfoque
de equipo y una toma de decisiones mdica arraigada en la responsabilidad compartida y la
creacin de consenso. Mayo tiene una slida tradicin de ser una organizacin dirigida por mdicos
que defiende la atencin al paciente excepcional y la investigacin mdica. Es reconocida
mundialmente por su calidad de atencin.
Hoy, la clnica Mayo est decidida a establecer un nuevo estndar en el cuidado de la salud al
eliminar el desperdicio y mejorar la eficacia. Ya ha logrado brindar una atencin ms segura que
cuesta significativamente menos que el promedio de EE. UU. A medida que la organizacin creci
y la sociedad cambi, una combinacin personalizada de herramientas y enfoques de calidad ayud a
lograr una transformacin en todo el sistema, posicionando a Mayo para lograr su objetivo de
brindar la mejor atencin mdica, sin excepcin.
A medida que la atencin mdica cambi en la dcada de 1990, Mayo comenz a abordar la calidad
con un rigor cada vez mayor, midiendo ms a fondo los resultados de sus esfuerzos con la ayuda
del instituto Juran, Mayo lanz un programa completo de mejora de la calidad. Varios lderes
siguieron la capacitacin Six Sigma y compartieron su experiencia con la organizacin. Estos
esfuerzos trajeron algunas mejoras y ayudaron a desarrollar futuros lderes clave. Pero un
conflicto entre la eficiencia y la eficacia sentido por muchas organizaciones se desarroll en
Mayo: el costo percibido de la mejora de la calidad choc con la mejora de los resultados, ya sea
necesaria o no. el programa fue descartado.
Se prob la ventaja estratgica de Mayo de ser lo mejor de lo mejor. En 1999, el instituto de
medicina emiti un informe fundamental, construyendo un sistema de salud ms seguro. Que desafi
a los proveedores de atencin mdica a reducir los errores mdicos prevenibles en un 50 por ciento
durante los siguientes cinco aos. Cruzando el abismo de la calidad: un nuevo sistema de salud
para el siglo XXI y varios otros informes influyentes siguieron.
Los informes del IOM fueron un catalizador para que Mayo aprendiera cmo estaba a la altura de
la seguridad y la atencin del paciente. Alrededor de este tiempo, el personal de la clnica reconoci
que ocurrieron algunos errores prevenibles que pusieron un rostro humano en los datos del
informe y ayudaron al liderazgo de Mato a darse cuenta de que todas las organizaciones, ya sean
buenas o malas, necesitan mejorar.
Mayo tambin enfrent el desafo de ser un proveedor de destino, ya que la mayora de los pacientes

2. viajaban largas distancias y esperaban completar su atencin en cuatro o cinco das. Mayo examin
sus ventajas estratgicas que llevaron a los pacientes a cientos y miles de millas para recibir
atencin.
Bajo el liderazgo del entonces director ejecutivo, el Dr. Denis Cortese, Mayo inici una serie de
pasos hacia la calidad que incluan.
Mayo reanud su viaje explorando las teoras de la calidad, incluida la mejora continua, el sistema
de produccin de Toyota, los criterios Baldrige para la excelencia en el desempeo, Six Sigma y
Lean, as como la evaluacin comparativa de las empresas que experimentaron transformaciones
exitosas. La organizacin descubri que las empresas que usaban una combinacin de estas
metodologas como base para desarrollar su propio enfoque nico de la calidad tenan los resultados
ms exitosos y duraderos.
Entendiendo que un enfoque en toda su vasta organizacin obtendra los mejores resultados, Mayo
desarroll su sistema de creacin de valor que combina los mejores aspectos de numerosas teoras
de calidad en un modelo nico.
Como primer paso, Mayo identific dnde se encontraba la organizacin en trminos de alineacin y
preparacin de los sistemas frente a los criterios de Baldrige para la excelencia en el desempeo.
Mayo tambin necesitaba mirar ms all de mejorar la clnica individual y enfocarse en mejorar todo
el sistema. Sus mdicos eran destacados expertos que trabajaban como artesanos para abordar los
problemas nicos de los pacientes. Los mdicos eran muy independientes y tendan a practicar lo
que mejor saban, lo que llev a muchas formas diferentes de abordar el mismo problema mdico.
Cmo podra la organizacin promover las mejores prcticas estandarizadas en ms de 50
ubicaciones? Mayo era conocido por manejar casos mdicos complejos, pero cmo poda brindar
atencin de la ms alta calidad a todos los pacientes y al mismo tiempo reducir los costos? Su
cultura valoraba la interdependencia de los mdicos, pero necesitaba una cultura que defendiera la
interdependencia tanto de los mdicos como del personal de apoyo.
Cuando los lderes de Mayo reflexionaron sobre los valores y la misin de la organizacin, se
dieron cuenta de que Mayo brindaba atencin y modelaba la atencin mdica a nivel nacional. El
sistema necesitaba una transformacin estratgica mientras se preservaba lo que lo hizo exitoso.
Necesitaba cambios fundamentales en su enfoque hacia los clientes, la fuerza laboral, las
operaciones, la informacin y la gestin del conocimiento. Mayo utiliz las siete partes de los
criterios de Baldrige para proporcionar la siguiente perspectiva.
LIDERAZGO Y PLANIFICACIN ESTRATGICA
Mayo hizo de la mejora y transformacin una prioridad organizacional. Inicialmente, se consider
que la transformacin brindaba lo mejor de Mayo a cada paciente. Ese enfoque se convirti en una
idea de que la atencin centrada en el paciente es una victoria para el resultado financiero. La
calidad no era simplemente una mejora continua; era la visin y misin de la organizacin. Para

3. Mayo, la calidad brinda esperanza al paciente y ayuda al personal a brindar excelencia en todo lo
que hacen.
El siguiente desafo estratgico era mejorar una organizacin verdaderamente excelente, aunque la
cultura ya fomentaba la creencia de que Mayo era la mejor. Esto requera un cambio de juego. El
liderazgo pidi a los departamentos y unidades que mostraran sus datos de desempeo.
Prcticamente todos los departamentos o unidades podran informar una situacin imperfecta.
Aunque la mayora de estos eventos no tuvieron impacto en el paciente, todava haba un margen
significativo de mejora. Para Mayo, el desafo se convirti en "somos tan buenos como podemos
ser?"
CLIENTES
Tradicionalmente, Mayo vea al paciente como su cliente. Ciertamente, el paciente inmediato e
individual era el principal cliente de Mayo, pero tambin necesitaba desarrollar las mejores
prcticas para ayudar a todas las partes interesadas ya la sociedad. Esto llev a preguntas
fundamentales, tales como:
Cmo debe Mayo obtener informacin de las partes interesadas?
Cmo mantiene Mayo la participacin de las partes interesadas?
Cmo determina mayo sus ofertas de atencin mdica para apoyar las necesidades de las partes
interesadas?
PERSONAL
Mayo apreciaba la excelencia de los mdicos, y pocos estaran en desacuerdo con que sus mdicos
son algunos de los mejores del mundo. Pero, qu capacidades necesitara toda la fuerza laboral
para superar los nuevos desafos en el cuidado de la salud? Para abordar esto, Mayo desarroll
equipos multifuncionales. Las mejoras de proceso necesarias eran mayores de lo que los
ingenieros del personal podan manejar, y la tarea requera contribuciones de todos los empleados.
GESTIN DE PROCESOS
Ciertas unidades de Mayo desarrollaron excelentes sistemas de trabajo, pero estos xitos
resultaron ser difciles de adoptar en todo el sistema. Se necesitaban nuevos enfoques para disear,
mejorar y controlar los procesos de manera continua. Mayo cre un sistema para identificar qu
procesos mejorar, las herramientas y los mtodos necesarios para realizar mejoras y cmo sostener
el cambio de manera rentable.
GESTIN DE LA INFORMACIN Y EL CONOCIMIENTO
La gestin de la informacin y el conocimiento fue un gran desafo para Mayo. Al igual que
muchas otras organizaciones de atencin de la salud, Mayo se enfrent a un software anticuado que
no estaba diseado para medir los resultados de los pacientes. Mayo no solo necesitaba capturar
datos vlidos y confiables, sino que tambin necesitaba codificar y compartir esos datos en toda la
organizacin. Mayo tambin necesitaba trasladar los datos del nivel operativo al nivel ejecutivo, de

4. modo que pensar y hacer estuvieran conectados en ciclos de aprendizaje ms cortos en tiempo
real.
Los lderes de Mayo se dieron cuenta de que tendran que desarrollar cuidadosamente un plan de
despliegue para que estos diferentes componentes actuaran en conjunto. Adems, era imperativo
que se mantuviera la intencin original de los fundadores de Mayo de crear excelencia en el
cuidado de la salud. El desafo era preservar la esencia de lo que haca que Mayo Clinic fuera
excelente y estar listo para cambiar todo lo dems.
EL RETO
Mientras el liderazgo de Mayo contemplaba la enorme tarea que tena por delante, haba muchos
temas que considerar: la misin de Mayo de atencin a los pacientes, la cultura de la atencin mdica
en los EE. UU. y en Mayo, la gestin del cambio en una organizacin compleja y cmo comenzar
este gran esfuerzo. El desafo consista en traducir estos problemas estratgicos en un plan de
implementacin factible, uno que los empleados no simplemente aceptaran sino que adoptaran.
PARTE II
IMPLEMENTACIN DE CALIDAD EN MAYO
El cambio, especialmente el cambio transformacional, es desalentador para cualquier
organizacin. Los lderes de Mayo enfrentaron todos los desafos arquetpicos inherentes con el
cambio de esta escala: sensibilidades culturales, actualizaciones tecnolgicas y una gran
organizacin para cambiar al NUEVO PENSAMIENTO bien preparados para este cambio a travs
de su exposicin a la capacitacin seis sigma, lean y los criterios de Baldrige, Mayo Los lderes
llevaron a cabo un autoexamen que involucr a toda la organizacin. Los lderes hicieron preguntas
e identificaron qu caus las barreras entre los resultados deseados y lo que realmente sucedi en el
da a da.
Lo que distingui este esfuerzo fue un enfoque de abajo hacia arriba, la idea de que la atencin de
calidad real debe caracterizar la relacin de primera lnea entre el proveedor y el paciente. Solo
entonces Mayo pudo entender lo que se necesitara para lograr resultados estelares y consistentes.
CAMBIO CULTURAL: La cultura predomina en el constructo, ya que es la clave para la
estandarizacin y la transparencia y para asegurar que se recopilen los datos ms precisos para la
medicin. Una de las primeras CULTURA JUSTA Y JUSTA, donde se anima a cada miembro del
equipo mdico a denunciar cualquier cosa que no le parezca del todo bien, sin represalias. Despus
de que Mayo implement la cultura justa y justa, una enfermera de quirfano llam la atencin de un
cirujano experimentado y respetado sobre un posible problema. En un entorno mdico tradicional,
un cirujano rara vez es cuestionado o desafiado. El mdico, en lugar de enfadarse, agradeci a la
enfermera. Estos profesionales ahora aparecen en un video de capacitacin interno que demuestra
que una cultura justa y justa brinda resultados superiores y mejores resultados para los pacientes.
ESTANDARIZAR HACIA LA EXCELENCIA: Otro elemento clave de la construccin de Mayo

5. es la ingeniera. La organizacin haba empleado ingenieros de sistemas desde la dcada de 1940,
pero la construccin de calidad difundi los principios de ingeniera en todas las funciones y ense al
personal a identificar el flujo del proceso, eliminar el desperdicio y usar controles de medicin y
duplicacin.
REEMPLAZO DE ARTICULACIONES: Al igual que otros proveedores de atencin de la salud,
Mayo se enfrenta a ms pacientes de edad avanzada con deterioro de las articulaciones causado
por la artritis. Las caderas, las rodillas y los hombros estn siendo reemplazados por implantes
articulares artificiales mecnicos a un ritmo de rpido crecimiento en los Estados Unidos. Se dise y
propuso un proceso estandarizado que involucra elementos de varios ts quirrgicos. Despus de un
mayor refinamiento y aprobacin, el nuevo proceso se adopt como el estndar de atencin para el
sistema de Mayo, lo que result en mejores resultados para los pacientes de todos los equipos.
ACADEMIA DE CALIDAD: Mayo consider lo siguiente en su decisin de lanzar la academia.
PAPEL DE UNA ACADEMIA DE CALIDAD. La academia hara que el conocimiento central
utilizado durante dcadas en la mejora de la calidad, incluidos Six Sigma, Lean, Reingeniera y
otros enfoques relacionados, fuera accesible para el personal. Garantizara la aplicacin
generalizada de este conocimiento en todas las ubicaciones y el personal.
PROPSITOS SERVIDOS POR UNA ACADEMIA. La academia preparara al personal para
reducir defectos, reducir daos, reducir costos y crear valor usando mtodos probados.
ENTREGA DE CONOCIMIENTO. Si bien el conocimiento bsico de calidad est muy extendido
y podra decirse que es genrico, para Mayo era importante que el personal aprendiera en un
entorno de atencin mdica respetado y aplicara sus habilidades recin adquiridas en ese entorno
culturalmente nico.
SISTEMAS DE CONOCIMIENTO E INFORMACIN
COMO explic UN mdico de Mayo, cada empleado de Mayo tiene dos trabajos; uno en brindar
atencin o servicio, y el otro en ayudar a mejorar la calidad, capturar y difundir el conocimiento
en toda la organizacin ha sido una tarea monumental.
Lea el estudio de caso "Journey to perfect: Mayo Clinic and the Path to Quality" al final del
libro de texto del curso.
Responda las siguientes preguntas de discusin:
1. Por qu una organizacin de renombre mundial, Mayo Clinic, ya conocida por su calidad, se
embarcara en un viaje de mejora de la calidad?
2. Cules fueron los desafos que enfrent Mayo y el papel del liderazgo?
3. Por qu es importante alinear la cultura de la organizacin con sus objetivos ms amplios?
4. Cul fue el papel de la estandarizacin en la mejora de la calidad?
Incluya en la ltima pgina de su ensayo un prrafo de media pgina sobre:
1. Qu le sorprendi al leer sobre las operaciones comerciales de Mayo Clinic?

6. 2 una o dos suposiciones relacionadas con la calidad que tena sobre un gran centro de atencin
mdica como Mayo que fueron confirmadas o refutadas en la narrativa del caso. Por favor
explique.
3. Cualquier otra idea que tenga sobre los desafos de Operaciones en Mayo.
Bibliografa:
SCROEDER. GESTIN DE OPERACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO: Decisiones
y Casos . EDUCACIN MCGRAW-HILL, 2017.