CASO DE ESTUDIO JID TECHNOLOGY: CONTROL DE LOS COSTES LABORALES JID
Technology proporciona soluciones de software a la industria financiera. Desde su fundacin en
1988 hasta la dcada de 1990, la compaa experiment un xito financiero significativo, creciendo
rpidamente desde una pequea empresa emergente hasta una organizacin que cotiza en bolsa con
aproximadamente 800 empleados. Sin embargo, la reciente recesin econmica y el aumento de la
regulacin de la industria financiera han provocado que JID experimente disminuciones
significativas en los ingresos por primera vez. Los intentos de esta organizacin de controlar los
costos laborales mediante la disminucin de los gastos. Alan Thompson, fundador de JID
Technology, siempre fue un hombre de ideas. Cada vez que surga algo nuevo, saltaba sobre l, lo
desarmaba, transformaba lo que haba all y creaba algo diferente. Tambin abraz la tecnologa.
Thompson estaba fascinado por su constante evolucin y entendi sus posibilidades creativas
mucho antes de que el resto de nosotros nos dimos cuenta. Thompson no comenz su carrera en
tecnologa. Cuando era adolescente, Thompson trabaj en el banco local donde su padre era el
gerente de la sucursal. La banca ayud a pagar sus estudios universitarios y, aunque nunca le gust
trabajar all, Thompson admiti que fue el comienzo del xito de su carrera. La tecnologa captur la
imaginacin de Thompson. Dijo que su verdadera carrera comenz en la cueva techno abarrotada
que tall en un espacio reducido en el garaje de sus padres. Instal su primera computadora en una
mesa improvisada apretujada entre la cortadora de csped y las herramientas de jardinera. Fue all
donde juguete con la programacin y el cdigo informtico. Al principio dise un software de
contabilidad simple, pero no se detuvo all. Cada nueva innovacin hizo que su software fuera
mejor y ms rpido. Cuando se dio cuenta de que sus sistemas eran mucho mejores que cualquier
otro disponible en la industria bancaria en ese momento, supo que estaba en lo cierto. En 1988,
dej la banca y lanz JID Technology. A mediados de la dcada de 1990, JID Technology era un
actor importante en el diseo y mantenimiento de software especializado para la industria
financiera; Los productos de JID funcionaban entre bastidores en la mayora de las principales
instituciones financieras de EE. UU. y Canad. Los primeros aos de JID Technology se
caracterizaron por la innovacin y el crecimiento, y pronto se hizo conocido como un gran lugar
para trabajar. Cuando la empresa creci y prosper, los empleados tambin lo hicieron, con
generosas compensaciones y beneficios que premiaron la creatividad y el compromiso de los
empleados. Cuando 1999 se convirti en 2000, JID Technology recibi el nuevo siglo con
entusiasmo; pareca que no haba una nube oscura en el horizonte. JID Technology hizo su
primera oferta pblica de acciones en 2006. Para entonces, la empresa tena 800 empleados y una
nueva sede en Denver, Colorado. Como accionista mayoritario, Alan Thompson mantuvo el
control de la empresa, pero cambi la gestin diaria de la organizacin. paso a Howard Kessler, el
nuevo CEO de Thompson. Kessler lleg a la empresa con una slida experiencia en finanzas

internacionales y Thompson crea que Kessler era la eleccin ideal para expandir la empresa ms all
de Norteamrica. JID Technology comenz a cambiar con Kessler a la cabeza. Contrat a Jack
Albright como el nuevo director de operaciones (COO) y Elizabeth Schiff se convirti en la nueva
directora financiera (CFO). Scott Montgomery permaneci como director de recursos humanos
(CHRO) de JID. Adems de la nueva administracin, otras cosas tambin eran diferentes; ahora
haba accionistas que satisfacer. Adems, la empresa se someti a una importante reorganizacin en
2008 que realine departamentos y reasign una cantidad de empleados. Algunos empleados vieron
la reorganizacin como una oportunidad de crecimiento y nueva energa, pero no todos estaban
contentos. No era solo la tecnologa JID la que estaba cambiando. En 2008, la economa de EE.
UU. entr en una grave recesin y el Congreso de EE. UU. respondi con una mayor regulacin y un
escrutinio ms estricto de los bancos del pas. A medida que la industria financiera se adaptaba a
las nuevas prcticas bancarias, la demanda de software de JID Technology se redujo drsticamente.
Las ventas se desplomaron, y la cultura de JID Technology de ganancias fciles y ventajas
ilimitadas para los empleados se transform en una nueva era de contencin de costos y ajuste del
cinturn. Todos los departamentos se vieron afectados, pero los empleados fueron los ms
afectados cuando un anlisis financiero mostr que los costos laborales no eran sostenibles. El ao
termin con la implementacin de un congelamiento de contrataciones en toda la empresa para
reducir los costos laborales y, se esperaba, suprimir la necesidad de medidas ms drsticas. La
congelacin de la contratacin logr reducir el nmero de empleados. A fines de 2010, el negocio en
la industria financiera se haba nivelado, pero JID an no estaba en la calle fcil; el aumento de la
competencia en el mercado hizo que las ventas se mantuvieran estables. El precio de las acciones
de JID estaba cayendo. Para abordar esos problemas, la alta gerencia realiz un retiro intensivo de
planificacin estratgica de tres das fuera del sitio. El retiro incluy a Kessler, Schiff, Albright,
Montgomery y todos los directores de reas funcionales. Antes del retiro, los equipos directivos
pasaron muchas horas enclaustrados a puerta cerrada analizando los puntos fuertes y dbiles de
los distintos departamentos y evaluando las previsiones presupuestarias y de ingresos. Kessler
orden que todos vinieran al retiro preparados para tomar algunas decisiones difciles con respecto
al futuro a largo plazo de JID. Los directivos se armaron de datos estadsticos para defender la
viabilidad de sus departamentos. Los empleados estaban nerviosos y los rumores proliferaban
debido a la incertidumbre sobre el futuro y los cambios que podran ocurrir como resultado de la
retirada. La mayor preocupacin era que la organizacin reducira el tamao de las operaciones en los
EE. UU. y trasladara los trabajos al extranjero, aunque JID se enorgulleca de que sus productos
se fabricaran y mantuvieran completamente en los EE. UU. Cuando los gerentes regresaron del
retiro y permanecieron callados sobre los resultados, la tensin de los empleados aument mientras
todos esperaban un anuncio. Finalmente, un mircoles por la tarde, Kessler envi el siguiente
correo electrnico al personal: Todo el personal: Como saben, los gerentes senior pasaron varios

das en importantes discusiones de planificacin estratgica sobre el futuro de JID Technology. Es
importante que sigamos satisfaciendo las necesidades de nuestros accionistas, nuestros clientes y
nuestros empleados a medida que avanzamos en estos tiempos difciles. Teniendo en cuenta esas
necesidades, reconocemos que algunos cambios son necesarios en JID Technology. Para
compartir informacin y discutir nuestras iniciativas estratgicas, todos los empleados deben
reunirse con sus directores de rea el viernes por la maana a las 9:00. Se compartir ms informacin
en ese momento. .Como siempre, gracias por el buen trabajo que hace y por el excelente servicio
que brinda a los clientes de JID. Los empleados de JID son la base de nuestro xito. Howard
Kessler CEO JID Technology La fbrica de rumores se puso instantneamente a toda velocidad
cuando asomaron cabezas de los cubculos y los empleados se agruparon en especulaciones. Las
reuniones de personal eran comunes en JID, pero nunca antes haba habido algo as. "Qu
significa?" Este debe ser un anuncio importante. Por qu si no todos los departamentos se reuniran
exactamente al mismo tiempo? "Nos han comprado?" "Vamos a cerrar?" "No pens que las cosas
fueran tan malas!" La productividad se desplom. Excepto por un montn de conversacin, los
empleados no lograron nada desde el momento en que recibieron el correo electrnico de Kessler
hasta las 9:00 de la maana del viernes. 9:00 Maana del viernes Los empleados se reunieron con
sus directores de rea segn lo programado. Algunos llegaron temprano, pero a diferencia de las
reuniones de personal habituales, nadie lleg tarde. El servicio de caf en las reuniones de personal
se suspendi hace meses como un esfuerzo por reducir costos, por lo que cuando se dispuso caf y
pasteles para las reuniones matutinas, solo aument los niveles de ansiedad. La especulacin
continu mientras los empleados llenaban tazas de caf y servan pasteles en platos de papel.
Exactamente a las 9 am, todos se dispersaron a sus reas de reunin designadas. En las salas de
conferencias de toda la empresa, las sillas estaban llenas, cesaron las especulaciones y los
empleados esperaron. Por supuesto, las cosas nunca son tan malas como sugieren los rumores.
En la mayora de las reas, se poda ver alivio en los rostros de los empleados cuando los directores
reiteraron el compromiso de la organizacin con los empleados, pero no dejaron dudas de que el
futuro sera diferente. Los gerentes haban acordado que se tendran que tomar ms medidas de
reduccin de costos. Se les dijo a los empleados que esperaran cambios en las condiciones de
trabajo, ya que la empresa trat de reducir los costos laborales en un 10 por ciento. Adems, se
haran esfuerzos para aumentar los ingresos por ventas mediante la exploracin de nuevos
mercados. Pero por ahora, al menos, la empresa estaba lista para seguir adelante sin planes de
despedir empleados. Han pasado tres aos desde que JID implement el congelamiento de
contrataciones. Scott Montgomery esperaba que el flujo de ingresos de JID mejorara para que la
congelacin de contrataciones fuera suficiente para mantener los costos laborales en lnea con las
ganancias, pero ese no ha sido el caso. A medida que la economa sigui descendiendo, tambin lo
hizo la demanda del software de JID; los ingresos han estado por debajo de las proyecciones para

los ltimos dos aos. Como resultado, se implementaron una serie de medidas para reducir an ms
los costos laborales. Se reestructuraron los departamentos y se reasign el personal para
redistribuir la carga de trabajo que dejaban los empleados que se iban. La mayora de los
empleados ahora tienen horarios flexibles y la empresa fomenta el teletrabajo cuando sea
apropiado. A principios del ao pasado, dos pisos de cubculos se consolidaron en un piso de
escritorios compartidos, lo que permiti a JID aumentar los ingresos al arrendar un piso del
edificio. Al recordar lo difcil que fue esa transicin, Montgomery todava se pregunta cmo la
superaron. Algunos empleados todava se quejan de las condiciones de hacinamiento y la falta de
privacidad en el plano de planta abierto, pero la mudanza tuvo un impacto positivo en el estado
de resultados de JID. El departamento de recursos humanos tiene informes sobre todos los
cambios de personal que ocurrieron y Montgomery est complacido con los resultados. Las tasas
de ausentismo han bajado, la productividad ha subido y los costos laborales han bajado casi un
10 por ciento, segn lo previsto. Por mucho que dudara al principio, Montgomery tiene que
admitir que trasladar a los empleados de ingeniera y diseo a una organizacin de empleadores
profesionales (PEO), Mayfield, result en ahorros de costos significativos. JID paga una tarifa fija
por el servicio al PEO, quien administra todos los costos y beneficios administrativos para los
empleados arrendados. Montgomery ahora est trabajando con los gerentes de departamento y el
equipo de planificacin estratgica para mover empleados adicionales al estado de PEO en el
prximo ao. El personal de recursos humanos de Montgomery no estuvo exento de los cambios.
El personal no ha disminuido hasta ahora, pero su carga de trabajo ha disminuido. Montgomery
se da cuenta de que no hay forma de justificar los niveles actuales de personal en el
departamento. Con muchas tareas administrativas trasladadas a Mayfield, hay mucha menos
necesidad de que los recursos humanos administrativos se realicen internamente. Cuando los
empleados adicionales pasen al estado de arrendamiento, habr incluso menos necesidad de
recursos humanos internos. En consecuencia, Montgomery est formulando un plan para reducir
el departamento de recursos humanos. Ha esperado la reduccin todo el tiempo y ha tenido varias
conversaciones con su personal, por lo que no ser una sorpresa para nadie. Todava le resulta
desgarrador planificar una reduccin para su propio departamento. La mayora de los miembros de
su personal son empleados a largo plazo, y no est ansioso por tomar esas decisiones de reduccin.
JID ha gestionado la mayora de las funciones de recursos humanos internamente, con la excepcin
de algunos beneficios. Los beneficios de atencin mdica para empleados son administrados por un
proveedor externo, al igual que el plan de contribucin definida y el programa de asistencia para
empleados de la compaa. Cuando ocasionalmente se necesita capacitacin especializada en un
nuevo proceso o equipo, el gerente de capacitacin recurre a proveedores externos, pero por lo
dems, JID tambin brinda capacitacin interna. La gestin de la nmina se subcontrat hace unos
meses, lo que elimin el trabajo de especialista en nmina de Mara Gonzlez, pero Montgomery logr

colocarla en un puesto de reclutamiento. Montgomery entiende que su personal de 10 personas
es grande para una organizacin con 800 empleados, que era la cantidad de empleados que tena
JID cuando tena la casa llena. Sin embargo, la cifra est un poco en consonancia con la proporcin
estndar de 1,21 empleados de RR.HH. por cada 100 empleados a tiempo completo (esta
proporcin sera de esperar en una organizacin comparable en la que el departamento de RR.HH.
gestiona una amplia gama de actividades). Montgomery estaba tomando notas para subcontratar
algunas de las funciones de recursos humanos cuando recibi la siguiente llamada telefnica del
director de operaciones, Jack Albright. Scott, dijo Jack, no hay muy buenas noticias de Elizabeth
Schiff sobre el panorama de ganancias trimestrales. Los nmeros han vuelto a bajar. Parece que
los accionistas se estn poniendo bastante nerviosos por el futuro de JID, y esta vez Kessler lo ha
puesto en juego. Lo siento, Scott, pero parece que tendrs que lidiar con algo ms que reducir tu
propio departamento. Estn pidiendo una reduccin adicional del 10 por ciento en la fuerza,
directamente en todos los mbitos, tan pronto como sea posible. Preguntas: Montgomery quiere
que se solucione la reduccin general del personal antes de abordar la reduccin de recursos
humanos; necesitar su personal para ayudar a gestionar el proceso de reduccin. Quiere que esto
sea lo ms fluido posible teniendo en cuenta a los empleados y al futuro de Thompson. Ha pedido
la opinin de todos sus gerentes. Ha programado una reunin con su equipo esta tarde y le pidi que
informe sobre lo siguiente:
Qu debe hacer Montgomery para preparar a la organizacin para la reduccin de personal y los
mejores resultados a largo plazo tanto para JID como para los empleados?
1. Cul es la estrategia corporativa de JID? Cules fueron los eventos desencadenantes para
estimular el cambio?
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