1. Caso de estudio en tiendas Wal-Mart
Introduccin
Sam Walton estableci Wal-Mart Store en 1962 sobre la base de tres filosofas revolucionarias; el
respeto por el Individuo, el servicio a nuestros clientes y la bsqueda de la excelencia. Walmart,
Inc. no solo es el minorista con descuento ms grande del mundo, ahora tambin se ubica como la
corporacin ms grande del mundo. El gigante minorista eclipsa a su competencia ms cercana,
generando tres veces los ingresos del minorista nmero dos del mundo, Carrefour SA de Francia.
A nivel nacional, Wal-Mart tiene ms de 1,2 millones de trabajadores, lo que lo convierte en el
empleador no gubernamental ms grande del pas. Las operaciones en EE. UU. incluyen 1,478
tiendas de descuento Wal-Mart (ubicadas en los 50 estados). Sus operaciones internacionales
comenzaron en 1991 y cubren Canad y Puerto Rico; Wal-Mart Supercenters en Argentina,
Brasil, China, Alemania, Mxico, Puerto Rico, Corea del Sur y el Reino Unido
(http://www.referenceforbusiness.com/history2/20/Wal-Mart-Stores-Inc.html#ixzz56lss8VII).
Walmart Company se esfuerza por mantener su ventaja competitiva a travs de su sistema de
distribucin basado en satlites y manteniendo los costos de ubicacin de las tiendas al mnimo
colocando las tiendas en terrenos de bajo costo fuera de las ciudades pequeas y medianas, sin
importar si se encuentran en los EE. UU. o en el extranjero. afiliaciones
Estrategia corporativa y estrategia de RRHH en Wal-Mart
Walmart compr cantidades masivas de artculos de sus proveedores para formar una economa de
escala y, con el eficiente sistema de control de existencias, ayud a que sus costos operativos
fueran ms bajos que los de sus competidores. Tambin import muchos bienes de China, la fbrica
mundial por su bajo costo.
Los gerentes participan en tres niveles de planificacin estratgica (Gary Dessler, 2005): la
estrategia a nivel corporativo; la estrategia a nivel de negocio y la estrategia a nivel de funcin. La
estrategia funcional debe servir a la estrategia general de la empresa para que la estrategia
corporativa pueda implementarse de manera ms efectiva y eficiente.
La premisa bsica que subyace a SHRM es que las organizaciones que adoptan una estrategia
particular requieren prcticas de recursos humanos que son diferentes de las que requieren las
organizaciones que adoptan estrategias alternativas (Jackson & Schuler, 1995). En general,
existen dos modelos tericos principales de SHRM: las mejores prcticas universalistas y la
perspectiva de contingencia de "mejor ajuste". La perspectiva de contingencia de mejor ajuste
aclara que las prcticas individuales de recursos humanos se seleccionarn en funcin de la
contingencia del contexto especfico de una empresa. Como Wal-Mart tiene una estrategia
corporativa diferente con aquellos minoristas con una estrategia de diferenciacin, que en realidad
cultiva el principal factor de contingencia en la literatura SHRM. Adems, debemos recordar que

2. las prcticas individuales de recursos humanos interactuarn con la estrategia de la empresa para
dar como resultado el desempeo organizacional, y los efectos de esta interaccin hacen que las
"mejores prcticas universales" no se apliquen tan bien en una empresa especfica.
En la siguiente parte examinaremos la idoneidad de las prcticas de RRHH en Walmart con este
modelo terico, que obviamente es tambin el proceso de integracin de las prcticas de RRHH con
las variables de contingencia hasta cierto punto.
De la contratacin. Por ejemplo, el New York Times (enero de 2004) inform sobre una auditora
interna de Walmart que encontr violaciones extensas de las leyes de trabajo infantil y las
regulaciones estatales que requieren tiempo para descansos y comidas. El bajo precio de la mano
de obra infantil y de los menores hace que gane una mayor ventaja competitiva en costes frente a
otras empresas. Walmart tambin enfrent un aluvin de demandas que alegan que la empresa
discrimina a los trabajadores con discapacidad, ya que la contratacin de estas personas significa
brindarles ms facilidades y la prdida de eficiencia en cierta medida.
Desde la perspectiva de la capacitacin, a travs de la capacitacin sobre los requisitos de
comportamiento para el xito y el estmulo, Walmart trat de ajustar los comportamientos y
competencias de los empleados a lo que requiere la estrategia de la empresa, es decir, reducir ms
los costos. Esta lgica tambin se materializa en su lock-in de su turno de noche en varias tiendas.
A travs de esta poltica aplicada, Walmart trat de evitar el comportamiento de "reduccin" de sus
empleados, para eliminar las pausas para fumar no autorizadas o los viajes rpidos a casa.
Desde la perspectiva de la gestin del desempeo, Walmart hizo estndares y diseos de trabajo muy
exigentes. The New York Times inform que Walmart cometi numerosas violaciones de las
regulaciones estatales que requieren tiempo para descansos y comidas. Hay tantos casos de
menores que trabajan demasiado tarde, durante el horario escolar, o durante demasiadas horas en
un da, para que la evaluacin del desempeo los obligue a hacerlo. En la gestin de Carrera,
Walmart tambin hace grandes esfuerzos para reducir costos, hay muchos casos en que las
mujeres demandaron a Walmart por su poltica discriminatoria contra las mujeres al negarles
sistemticamente promociones y pagarles menos que a los hombres. Las mujeres son empujadas a
departamentos "femeninos" y son degradadas si se quejan del trato desigual solo por una mayor
reduccin de costos frente a sus competidores.
Desde la perspectiva de la gestin de compensaciones, Walmart tambin ha mostrado polticas y
actividades de recursos humanos muy agresivas. Walmart import $ 15 mil millones en bienes de
China, no solo por la consideracin estratgica de la economa de la cadena de proveedores, sino
tambin porque Walmart tiene algunas fbricas en China, cuyos productos tienen la marca
Walmart. Con este mtodo, Walmart paga mucho menos a los trabajadores chinos en esta fbrica
mundial y obtiene algunas ventajas, por lo que solo pudimos ver cmo la estrategia corporativa de
Walmart est intensamente integrada con su poltica de recursos humanos. En 2002, los costos

3. operativos de Walmart fueron solo el 16,6 por ciento de las ventas totales, en comparacin con un
promedio de 20,7 para la industria minorista en su conjunto, lo que apoy en gran medida la
estrategia general. Los trabajadores de Walmart en California ganan en promedio un 31 por
ciento menos que los trabajadores empleados en otras grandes empresas minoristas. En realidad,
con otros costos operativos y de inventario establecidos por la gerencia de nivel superior, los
gerentes de las tiendas deben recurrir a los salarios para aumentar las ganancias, y Walmart
espera que los costos laborales se reduzcan en dos dcimas de punto porcentual cada ao.
Desde la perspectiva de los beneficios y la seguridad de los empleados, los trabajadores
elegibles para beneficios como el seguro de salud deben pagar por ellos. En 1999, los empleados
pagaron el 36 por ciento de los costos. En 2001, la carga de los empleados aument al 42 por
ciento. Mientras que en los EE. UU., los empleados de las grandes empresas pagan en promedio
el 16 por ciento de la prima del seguro de salud. Los trabajadores de supermercados
sindicalizados normalmente no pagan nada. Se acus con frecuencia a Walmart de no brindarles a
los empleados un acceso asequible a la atencin mdica, pero los altos directivos y los gerentes de
recursos humanos saben que su objetivo era hacer todo lo posible para implementar la estrategia
corporativa de Walmart.
Finalmente, desde la perspectiva de las relaciones laborales, Sam Walton busc brindar un gran
valor a travs de descuentos agresivos para los clientes. Debido a que los trabajadores de
supermercados sindicalizados generalmente no pagan nada, Walmart tiene una fuerte poltica
antisindical. Se han hecho acusaciones de despido de trabajadores que simpatizan con las
organizaciones laborales, a todos los nuevos empleados se les muestra una cinta de video de
propaganda, que deca que unirse a un sindicato tendra malas consecuencias para ellos, y los
empleados nunca deberan firmar una tarjeta sindical. En el Reino Unido, se inform en The
Guardian que Walmart se enfrenta a la perspectiva de una dura batalla legal con el sindicato
GMB por los derechos de negociacin colectiva, ya que el sindicato no aceptara que Walmart
retirara una oferta salarial del 10% a ms de 700 trabajadores despus de que rechazaran un nuevo
paquete de trminos y condiciones, que inclua renunciar a los derechos de negociacin salarial
colectiva. Aqu puede haber alguna duda de por qu Walmart ha permitido recientemente la
sindicalizacin en sus tiendas en China, donde la sindicalizacin es obligatoria. Pero en realidad,
esta regla obligatoria se hizo mucho antes de que Walmart entrara en China, as que por qu
Walmart renunci a su persistencia en no tener algunos sindicatos, y su razn anterior para el
gobierno de China es que no tena sindicatos en su trabajo global. Entonces, cmo vemos el
compromiso de Walmart si eso constituye un "compromiso"?
Se ha argumentado que hacer negocios en China es particularmente difcil debido a la mayor
importancia relativa de las relaciones personales (guanxi), a diferencia de la especificacin y el
cumplimiento de los contratos en Occidente (Davies et al, 1995). Walmart China ha hecho todo

4. lo posible para desarrollar buenas relaciones con el gobierno de China y otros grupos de
influencia. Entonces, Walmart hizo esta excepcin de tener sindicalizaciones solo de acuerdo con
su estrategia corporativa y su estrategia de recursos humanos. Si ignora la regla firme del
gobierno chino, su costo superara lo que ahorrara al no organizar sindicatos en su gestin de
relaciones laborales, ya que Walmart proporciona poco poder a los trabajadores chinos ya que
los sindicatos estn controlados por el estado.
Conclusin:
Por lo tanto, de todo el contenido anterior sabemos que la gestin de recursos humanos es de
importancia estratgica para Walmart. Tanto los altos directivos como los ejecutivos de recursos
humanos deberan prestar ms atencin a la gestin laboral diaria. Deberan desempear ms roles que
sean positivos en la capacitacin y el uso de sus recursos humanos, y tal vez cultivar una mejor
cultura organizacional, todo lo cual puede resultar en un mayor ahorro de costos y, en
consecuencia, ayudar a realizar la filosofa simple de Sam Walton de "aportar ms valor a los
clientes".
Requerido
P: Describa el tipo de ajuste entre la estrategia de recursos humanos y el contexto institucional (5
puntos). Explique en qu medida las prcticas de relaciones laborales (con especial atencin a sus
operaciones en China) de Walmart estn alineadas con el contexto institucional (15 puntos).