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Psychological Flexibility for Psychological Safe Organization

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VUCAと言われる時代にあって、よいチームとは、既にわかっている正解を着実にやれるこれまでのチームではなく、実験し、挑戦し、現実のフィードバックから学習できるチームです。

学習できるチームに不可欠なチームの心理的安全性と、
心理的安全性をつくり、学びを促進する
リーダーの「心理的柔軟性」について、
その第一歩として「行動分析」をお伝えします。

Publicada em: Negócios
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Psychological Flexibility for Psychological Safe Organization

  1. 1. 1 people analytics tokyo #2 2019年9月11日 心理的安全なチーム・組織づくりのための リーダーシップとしての心理的柔軟性 株式会社ZENTech 取締役チーフ・サイエンティスト 石井遼介 Psychological Flexibility as leadership for psychological safe organization
  2. 2. 2
  3. 3. 自己紹介 石井 遼介(いしい りょうすけ) @ryouen ・行動科学を研究 ・プロジェクト・マネジャー
  4. 4. 4 もともとは、精密機械工学を専攻 日本設計工学会 武藤栄次賞 優秀学生賞(2009)
  5. 5. 慶應義塾大学 SDMの研究員 System Design and Management
  6. 6. うつ傾向を弱め、生産性を高める プロセスを作った
  7. 7. ワークシートに60~90分間、取り組むと… ✔ うつ傾向が改善し、6ヶ月以上持続する ✔ 自己受容度が改善し6ヶ月以上持続する →一般向けの本にも。 Measured by + Beck Depression Inventory 2 ++Acceptance and Action Questionnaire-II
  8. 8. Chief Scientist チームの心理的安全性の研究と 心理的安全な組織づくり研修・コンサルティング
  9. 9. 11 大臣とのディスカッション 大臣の「心理的安全性」 を担保することで、 予定の時間を越えて、 質疑応答を楽しんで下さった。
  10. 10. 12 行動分析×データ×営業の底上げ 不動産、保険、自動車の営業で 大量採用→成果給→大量辞職→ エースが生き残ればいい、という ビジネスモデルの転換 データと行動分析を通じて、 「全体の底上げ」と「人材定着」を図る
  11. 11. 13 どんなプロジェクト/Teamingを してきたのか
  12. 12. 14 都市鉱山からつくる! 「みんなのメダルプロジェクト」 立ち上げのプロジェクト・リーダー なお、2015年5月の 企画時の名称は 「使用済携帯電話を活用した みんなでつくる オリンピックメダルプロジェクト」だった。
  13. 13. 15http://www.genki-net.jp/efforts/#ef-01
  14. 14. 16http://www.genki-net.jp/wp-content/uploads/2018/02/20160803olympic2020-3-iwamoto.pdf
  15. 15. 17http://www.genki-net.jp/wp-content/uploads/2018/02/2016012602nihonkankyo5.pdf
  16. 16. 18https://edition.cnn.com/2017/02/01/sport/tokyo-2020-medals-smartphones/index.html
  17. 17. 19https://www.asahi.com/articles/ASM7B5W39M7BUTQP01J.html
  18. 18. 20
  19. 19. チームをとりまく状況
  20. 20. 22 職場に於けるチームという概念自体 イノベーションであった チームという概念それ自体が 1980年以降、職場に最も広まった イノベーションのひとつ (1994, Osterman) • Osterman, P. (1994). How common is workplace transformation and who adopts it?. ILR Review, 47(2), 173-188.
  21. 21. 23 チーム(名詞)から チーミング(動詞)へ 「チーム」は名詞ではなく :チーミングである。 「人々が互いに新しいアイディアを生み出したり、 互いに答えを見つけたり、互いに問題を解決したり、 するための活動である。(2012, Edmondson)」 • Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons.
  22. 22. 24 はじめて会ったひとたち、左右 3人で「チーム」を作ってください
  23. 23. 25 はじめて会ったひとたち、左右 3人で「チーム」を作ってください
  24. 24. 26 はじめて会ったひとたち、左右 3人で「チーム」を作ってください 組織図を超え、プロジェクトごとや社外も含め 素早く「Teaming」できることが成果に繋がる
  25. 25. 成果の出るチームとは?
  26. 26. 成果の出るチームとは、 「学習するチーム」である
  27. 27. 29 個人がミスから学んだことを チームに共有すると、チームが学べる 個人が学習しても、チームが学べる わけではない チームの学びが、組織全体へ展開され 制度化されルーチンが変わることや 組織変革により、組織が学習する 組織論では3つのレイヤーを定義する。 チーム学習が最も重要とされる Senge, P. (1990). The art and practice of the learning organization. The new paradigm in business: Emerging strategies for leadership and organizational change, 126-138. 個人 チーム 組織
  28. 28. 30 なぜ、学習が必要なのか?
  29. 29. 31 これまでのチーム (オペレーション志向) これからのチーム (学習志向) 不確実性の高い世界で、チームは 「実践から学習する」必要がある。 作れば売れるのはわかっている 速く・安く・ミスなく つくることが大事 https://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Ford_fertigung_1923.jpg 何が作れるか、何が売れるか わからない。挑戦を歓迎し、 失敗から学ぶことが大事
  30. 30. 32 不確実性の高い世界で、チームは 「実践から学習する」必要がある。 これまでのチーム (オペレーション志向) これからのチーム (学習志向) 言われたことを ちゃんとやれ 何が正しいかは 行動しながら見つけよう ばらつきを無くせ ばらつきを分析と改善に 活用しよう マニュアルを守れ 実験・挑戦して、 失敗から学ぼう いま儲けろ 未来をつくろう! Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons.
  31. 31. どうしたら学習するチームが つくれるのか?
  32. 32. チームの心理的安全性が チームの学習を促進する
  33. 33. 35 「チームの心理的安全性」とは?
  34. 34. 36 Googleにも引用されたAmy Edmondson が 「チームの心理的安全性」の研究を進める ハーバード大学 教授 Amy Edmondson 「チームの心理的安全性とは、 チームの中でリスクをとっても 大丈夫だ、というチームメンバーに 共有される信念」(1999) Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383.
  35. 35. 37 Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383. より石井作成 数値はピアソンの相関係数。以下同様。∗: 𝑝 < .05で統計的有意 .69 * .70 * .63* .50* .80* .72* .71* .50* チームの心理的安全性が、チームの学習を推進し、 チームパフォーマンスの向上に繋がる
  36. 36. 38 業績に対してはチームの有能感(効力感)よりも 心理的安全性が重要であり、その形成にはリーダーの サーバント(支援型)リーダーシップが大きく寄与する Schaubroeck, J., Lam, S. S., & Peng, A. C. (2011). Cognition-based and affect-based trust as mediators of leader beohavior influences on team performance. Journal of Applied Psychology, 96(4), 863. より石井作成 先行条件 チームの信念 チームのパ フォーマンス 変革型リーダー シップ サーバントリー ダーシップ チームの 業績 チームの 効力感 .24 ** .45 3.チームの 心理的安全性 リーダーの「認 知」に基づく信頼 リーダーの「影 響」に基づく信 頼 .67 .46 .47 (.01) .62 .58 .44 : 有意でない、 ∗∗: 𝑝 < 0.01. 、 記号なしは𝑝 < 0.001
  37. 37. 39 海外での研究のまとめ •チームの心理的安全性は、チームの学習 を推進し、中長期で業績や、 質の高い意思決定に繋がる。 •リーダーシップ、特にサーヴァント・ リーダーシップが、 チームの心理的安全性をつくるのに有効
  38. 38. 心理的安全性と チームの衝突(コンフリクト)
  39. 39. 41 組織論では、次の3種類の 衝突(コンフリクト)を定義している これらのコンフリクトは、(基本的には) チーム業績に対してネガティブに働く • De Dreu, C. K., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: a meta- analysis. Journal of applied Psychology, 88(4), 741. • 松尾睦. (2002). 組織内部の競争と協調がイノベーションに及ぼす影響: 営業部門の実証研究. 日本経営学会誌, 8, 54-65. 人間関係 「あのひと、嫌い!」 タスク 「僕は・わたしは、 これがいいと思う」 プロセス 「それはウチの管轄 ではありません。」
  40. 40. 42 「タスク・コンフリクト」だけは、心理的安 全性が高いチームでは業績にプラスの影響 • DE WIT, Frank RC, GREER, Lindred L., et JEHN, Karen A. The paradox of intragroup conflict: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 2012, vol. 97, no 2, p. 360. • Bradley, B. H., Postlethwaite, B. E., Klotz, A. C., Hamdani, M. R., & Brown, K. G. (2012). Reaping the benefits of task conflict in teams: The critical role of team psychological safety climate. Journal of Applied Psychology, 97(1), 151. × = 同じものごとを、多面的に検討でき、問題だと感 じたメンバーはそれをチームに諮ることができる
  41. 41. 43 Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1), 23-43. 心理的安全性なチームの方が衝突発生の頻度が高い 衝突発生の頻度向上は、チーム学習の促進に繋がる
  42. 42. 44 つまり「意見の衝突」は 避けるべきものではなく、 「健全な衝突」が業績向上の ためには重要。 心理的安全性は、この 「健全な衝突」を促進する。
  43. 43. 45 失敗と心理的安全性
  44. 44. 46 心理的安全なチームの方が ミスが多い? 病院で薬が、正しく投与されるかを調べた実験で、 「心理的安全なチーム」→ミスが多い 「心理的安全でないチーム」→ミスが少ない ことがわかった。Why? http://strongminded.nl/wordpress/wp-content/uploads/Teaming-Amy-Edmondson.pdf Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons.
  45. 45. 47 心理的安全なチームでは、 ミスについて報告しあうことが 容易となり、 ミスをチームで対応できた。 そうではないチームでは、 ミスは隠蔽され、あるいは 個人で「なんとかされ」ていた
  46. 46. 48 海外での研究のまとめ 2 • 心理的安全なチームは、健全な衝突が 起きやすい。健全な衝突は業績に繋がる。 • 心理的安全性があるチームでは、 問題やミスが隠蔽されず報告されやすい • 起きた衝突/問題は、人間関係の拗れにはなら ず、問題を吸い上げ、解決策を幅広く検討する ために活用される。
  47. 47. 49 心理的安全なチームは、だから 言うべきことが しっかりと 言われるチームであって、 表面上、衝突や問題の 「見えない」チームとは違う。
  48. 48. あらためて 「心理的安全性」とはなにか?
  49. 49. 51 チームの心理的安全性の定義 Team psychological safety: a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk taking このチームでは、メンバー間でリスクをとっても大 丈夫だ、という信念がチームメンバーによって 共有されていること。 Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383.
  50. 50. 52 チームの心理的安全性の定義 Team psychological safety involves but goes beyond interpersonal trust; it describes a team climate characterized by interpersonal trust and mutual respect in which people are comfortable being themselves. チームの心理的安全性は、メンバー間の信頼以上の ものだ。「個人間の信頼」「お互いへの尊敬」とい う礎の上に築かれる、自分らしくあることが心地良 いと感じられる、チームの雰囲気である Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383.
  51. 51. 53 チームの心理的安全性の定義 Ensuring that no one is penalized if they ask for help or admit a mistake. 助けを求めたり、間違いを認めたとしても、 誰も罰せられないことが保障されていること Edmondson, A. C. (2008). The competitive imperative of learning. Harvard business review, 86(7-8), 60-7.
  52. 52. 54 チームの心理的安全性の定義 一般に、意見を言おうと決めるのは、信頼できていると いうことだ。仕事に関して思っていることや感じている ことを、自分で自分にブレーキをかけることなく表現で きるのである。 間違いを認めたり助けを求めたりすることが、ある職場 環境ではとうてい不可能なのに対し、別の職場環境では すんなり受け容れられ、高く評価さえされる。二つの状 況の違い、それがまさに心理的安全である。 Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons.
  53. 53. 心理的安全性の構成要素
  54. 54. 56 チームの心理的安全性= 間違いを 認めても 大丈夫 助けを 求めても 大丈夫 意見を 言っても 大丈夫 「ありのままの自分」で居ても大丈夫 (お互いへの信頼・敬意・尊敬がある) チームに共有された信念 Ryosuke ISHII interpret from: Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383., Edmondson, A. C. (2008). The competitive imperative of learning. Harvard business review, 86(7-8), 60-7., Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons.
  55. 55. 57 チームの心理的安全性はつまり… 大丈夫! チームに共有された信念
  56. 56. 58 心理的安全性は ではない Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons. • ナイスガイであること • 外交的な性格であること • 信頼 の単なる言い換え • 基準を妥協し、下げること
  57. 57. 59 心理的安全性と仕事の「基準」 Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons. 基準 / Standard 低い 高い 心 理 的 安 全 性 高 い コンフォート ゾーン 学習と 高いパフォーマンス 低 い 無関心 衝突を避ける 不安ゾーン
  58. 58. 60 師からの言葉 ハイスタンダード(基準が高い)とは? Youngjun Lee (2009), CEO, Mindset, inc. ハイスタンダードとは、 目標が高いことではなく 妥協点が高いことを言う
  59. 59. では、どうやって 「心理的に安全で学習できる」 チームをつくるか?
  60. 60. 62 チームの心理的安全性とは “チームの歴史”を背負った 「結果・状態」である。
  61. 61. 63 過去のメンバーの行動や 起きた事件、それに対する対応 その積み重ねが、 チームの心理的状態
  62. 62. 64 結果に過ぎない「心理的安全性」を 「安全性を意識します!」だけでは 達成できない。
  63. 63. 65 また、チームの状態はそれぞれ違う どのチームにも使える正解は少ない
  64. 64. 66 では、どうすればいいのか?
  65. 65. 67 ひとつひとつの組織・チームに応じて 柔軟に対応できる、心のしなやかさ =「心理的柔軟性」が大切
  66. 66. 68 ひとつひとつの組織・チームに応じて 柔軟に対応できる、心のしなやかさ =「心理的柔軟性」が大切 ほんとに?
  67. 67. 69 個人の心理的「柔軟性」は、チームの心理的「安全性」 に対し、リーダー・メンバーともに重要 PSJ = 4.5 + 0.17AQQ, p=0.0017 PSJ = 3.85 + 0.17AAQ, p= 0.027
  68. 68. 70個人の心理的「柔軟性」 チームの学習行動 リーダー メンバー チームの学習行動に対しては、個人・特にリーダーの 心理的「柔軟性」が重要。 TLB = 3.2 + 0.19 AAQ p=0.008 TLB = 3.13 + 0.14AAQ, P = 0.044
  69. 69. リーダーの「心理的柔軟性」が 高いチームの方が、 学習活動がより促進される
  70. 70. また、組織・チームのひとりひとりが 心理的に柔軟であるとき、 チームは心理的に安全である
  71. 71. 73 1. Teaming 2.
  72. 72. 74 「心理的柔軟性」 状況に応じて、その状況下で 「役に立つ行動」がとれ、 失敗=役に立たなかった行動から すばやく学ぶことができる こと
  73. 73. 75 「心理的柔軟性」について 行動科学を基礎とする、 ACTに知見が蓄積されている
  74. 74. Acceptance and Commitment Therapy 心理的柔軟性の科学
  75. 75. ための、行動科学的 手法 しなやかな マインドを作る 望ましい行動を増やし 望ましくない行動を減らす ACTとは
  76. 76. 78 ACTは6つの領域で「心のしなやかさ」を 獲得することを志向する *S.C.Hayes「ACTをまなぶ」 概念としての 自己に対するとらわれ 概念としての 過去と未来の優位 制限された自己知識 心理的 非柔軟性 体験の回避 (代替行動) 認知的 フュージョン 価値の 「明確化と接触」 の欠如 行為の欠如 衝動性・ 回避の持続 文脈としての自己 「今、この瞬間」に 存在すること (マインドフルネス) 心理的 柔軟性 アクセプタンス 脱 フュージョン 価値づけされた 方向性を 定義すること コミット された行為
  77. 77. 79 ACTの土台・考え方
  78. 78. ACTの哲学 機能的文脈主義
  79. 79. 81 機能的文脈主義? 正しいかどうかではなく 役に立つことをしよう。
  80. 80. 82 機能的文脈主義? 正しいかどうかではなく 役に立つことをしよう。 何が、どう役に立つかは、 文脈・状況による
  81. 81. 83 文脈によって変わる? 同じ行動をしたとしても、 プレイヤーとして100点だったのに、 マネジャーとしては0点でありうる。
  82. 82. 84 だから「心理的に安全な組織」を つくる上でも、 文脈を無視して 「これだけやっていれば大丈夫」 というものは無い。
  83. 83. 85 プロジェクトを成功させるため 常識ハズレでも役に立つことをやる そのための、チームの心理的安全性 プロジェクトを通すために: 「金の延べ棒、1kg(約450万円) 貸してもらえませんか?」
  84. 84. 86 金塊を、 有識者に 回覧する プレゼン テーション そして、 プロジェクトは 成った。
  85. 85. どのようにしたら「役に立つ」 ことができるのだろうか?
  86. 86. 88
  87. 87. 89 「やる気・モチベーション」は 存在しない。
  88. 88. 90 やってみてください
  89. 89. 91 やってみてください 「やる気を出して、携帯を持つ」
  90. 90. 92 「自信」だって、存在しない “プレゼンに、自信がないんです。 どうしたら自信がつけられますか。”
  91. 91. 93 「自信」だって、一連の行動への ラベルに過ぎない ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
  92. 92. 94 「どうやったら自信がつけられるか」 を考えることに、大きな意味はない
  93. 93. 95 自信について思い悩む暇があるなら、 準備・面接練習・対人スキルの習得 という行動を起こした方がいい。 変えられる行動に集中する
  94. 94. 96 「心」「自信」「やる気」「悩み」は ブーケに過ぎない よい姿勢 アイコンタクト 自信 大きな声 流暢にしゃべる 大きなジェスチャー
  95. 95. 97 変えられるもの:行動に集中する 自信があるかどうか やる気があるかどうかなんて 論点じゃない 役に立つ行動が 取れるかどうかが論点だ
  96. 96. 98 組織に心理的安全性を もたらす上でも
  97. 97. 99 心理的安全性の4因子(行動)
  98. 98. 100 よくある誤解 心理的安全性とか今更だよね。 私たち、心理的に安全なチームだよね。 上司 メンバー
  99. 99. 101 よくある誤解 心理的安全性とか今更だよね。 私たち、心理的に安全なチームだよね。 上司 メンバー はい!そう思います!(笑顔) (ううー、違うって言いにくい…)
  100. 100. 102 よくある誤解 心理的安全性とか今更だよね。 私たち、心理的に安全なチームだよね。 上司 メンバー はい!そう思います!(笑顔) (ううー、違うって言いにくい…) だよね~ (言質もとれたし、安心!)
  101. 101. 103 メンバーが「安全です!」と言った かどうかではなく 「意見を言う」「問題を報告する」 「挑戦する」「仲間を助ける」 といった「行動」を とっているかどうかで見る。
  102. 102. 104 • ACT:しなやかな の為の科学 • 心の「内」も含めて ですべてを捉える • 心、自信、悩みなどは、 に過ぎない ACT/すべては行動 まとめ
  103. 103. 行動を説明し 行動を変える方法
  104. 104. 106 「きっかけ→行動→みかえり」 フレームワーク
  105. 105. 107 この3つで行動を 分析できるようになる きっかけ 行動 みかえり
  106. 106. 108 「きっかけ」と「みかえり」で 行動が制御されている、と捉える あつい… きっかけ エアコンの スイッチを 入れる 行動 涼しい! ウルトラ ハッピー! みかえり 次回、同じ行動を とる確率が上がる
  107. 107. 109 「みかえり」がネガティブだと 次、同じ行動をとる確率が下がる 会議中 上司が 意見を 求めた きっかけ 発言 してみた 行動 上司に 罵倒される ウルトラ 不幸…ッ! みかえり 次回、同じ行動を とる確率が下がる
  108. 108. 110 「行動」と「みかえり」は 時間・空間的に近接 きっかけ 行動 みかえり
  109. 109. 111 だから「みかえり」が中長期的な ものを継続するのは難しい きっかけ 筋トレ する 行動 長期的に 痩せる 筋肉がつく みかえり
  110. 110. 112 罰によるコントロールは うまくいかないことが多い ミスが 起きた きっかけ ミスを 上司に 報告 行動 鬼詰め される ウルトラ 不幸…ッ! みかえり ミスではなく、報告に罰を与えることになるから ミスが減るのではなく、報告が減る。
  111. 111. 113 「ホメてるんですけど…」 なにかの はずみで きっかけ 上司に 都合の よい行動 行動 上司が 部下を、 おだてて ホメる 別に嬉しく ない みかえり そのホメ方、その声掛けの仕方は、相手の行動を 変える「役にたっていない。」
  112. 112. 114 自分がとっている行動は、相手への 「きっかけ」や「みかえり」になりうる 相手が、いくら言っても とって欲しい行動をとってくれない時 相手に間違った「みかえり」を 与えているのかもしれない。 行動が「増えた」か「減った」かで見る
  113. 113. 115 心理的安全なチームを目指す時 次の4カテゴリの「行動」を活性化する 挑戦し、挑戦を歓迎し、 結果を受け入れる 新しいものを試し、 前例のないものを歓迎する
  114. 114. 116 トヨタ 張富士夫のマネジメント • Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons. アメリカの工場。 ある新任のマネジャーが 「どれだけうまくいっているか」を プレゼンテーションしていた。
  115. 115. 117 トヨタ 張富士夫のマネジメント • Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons. あなたが優れたマネジャーであることは みんな知っています。 そうでなければ、あなたを雇ってはいません。 ただ、私たちが ともに取り組めるよう、 あなたが抱えている問題について話して下さい。
  116. 116. 118 適切な「きっかけ」と「みかえり」で メンバーの行動は変わる。 問題につい 話してくだ さい と言われる きっかけ 問題につい て話す 行動 ともに解決 に向けて 考えて もらえた ウルトラ ハッピー! みかえり 次回、同じ行動を とる確率が上がる
  117. 117. まとめ
  118. 118. 120
  119. 119. 121 チーミングとは動詞/活動である 成果の出るチームは学習するチーム 心理的安全性が学習を促進する
  120. 120. 122 学習には「心理的柔軟性」が重要 心の中のことは 行動に置きかえる きっかけ→行動→みかえり フレーム 心理的に安全な行動を活性化する
  121. 121. 123 Want to learn more? https://zentechnight-criacao.peatix.com/
  122. 122. 124 組織に心理的安全性をもたらすための ①行動分析をはじめとしたスキルのトレーニング ②知識のUpdate ③心を整える座禅・体験型ワークを盛り込んだ スキルと習慣獲得型のワークショップや、 経営者/マネジャー/チームリーダー向けの 研修・講演会等承っております。 必要だと思われたタイミングで、お問い合わせ下さい。
  123. 123. 125 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 心理的安全性(米国版) リーダーのコーチング チーム学習行動 チームパフォーマンス チームの効用感 日本版心理的安全性 平均値 あなた 2019.09.12 20 心理的安全性の計測 試せます http://bit.ly/zen190911
  124. 124. ありがとうございました

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