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Ferramentas Qualidade e Lean Six Sigma Hospital

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  1. 1. UNIDADE ITAIM – 334 leitos e 1.984 colaboradores • 143 Hospital • 109 Maternidade • 26 UTI Adulto • 56 UTI Neonatal UNIDADE MORUMBI – 176 leitos e 1.022 colaboradores • 144 Hospital • 24 UTI Adulto • 08 UTI Pediátrica UNIDADE ANÁLIA FRANCO – 279 leitos e 947 colaboradores • 120 Hospital • 72 Maternidade Em desenvolvimento: • 36 UTI Adulto • 43 UTI Neonatal • 08 UTI Infantil
  2. 2. Ciclo PDCA Brainstorming Diagrama de Pareto Gráficos de Dispersão Ferramentas da Qualidade Fluxograma são técnicas que utilizamos com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom Diagrama de desempenho dos processos Histograma Tendência de trabalho. Diagrama de Diagrama de Em desenvolvimento: Controle Causa e Efeito Folha de verificação
  3. 3. O Ciclo PDCA nasceu no escopo da tecnologia TQC (Total QualityControl) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade. O Ciclo PDCA compõe o conjunto de ações sequenciada pela ordem estabelecida pelas letras que compõem a sigla: P (plan: planejar), D(do: fazer, executar), C (check: verificar, controlar), e finalmente o A (act: agir, atuar corretivamente). Identificar o problema (PLAN): coletar dados e definir plano de ação. Por em prática o plano de ação(DO): resolver o problema. Verificar e analisar os resultados obtidos (CHECK). Refletir sobre as causas dos desvios e tomar as ações corretivas(ACT).
  4. 4. PLANEJAR P A 4.1 Identificação dos processos internos e externos Estabelecimento de métodos e documentação 5.2 Foco no Cliente (necessidades e oportunidades de C D mercado) 5.4 Objetos da qualidade 5.6 Análise Crítica da Alta Direção 7.1 Planejamento dos processos: Objetivos Documentos Planos de controle Registros Em desenvolvimento:
  5. 5. EXECUTAR A P 5.2 - Foco no Cliente C 6.2 - Recursos Humanos D 6.3 - Infra-estrutura 6.4 - Ambiente de trabalho 7.2 - Vendas 7.3 - Projeto e desenvolvimento do produto 7.4 - Compras 7.5 - Controle do processos de fabricação Em desenvolvimento: 7.6 - Controle dos equipamentos de medição
  6. 6. VERIFICAR A P 8.2 Medição e Monitoramento D C Satisfação dos Clientes Externos e Internos Auditorias de Processos e Produtos 8.4 Análise de dados Indicadores Qualidade/Desempenho Dados estatísticos - gestão dos setores Em desenvolvimento:
  7. 7. AGIR A P 8.5 Ações: Ações Corretivas, Ações Preventivas e Melhorias Contínuas Verificação dos processos e produtos em relação ao C D planejado Capacidade dos processos Conformidade dos processos e produtos Resultados de Gestão e Indicadores Em desenvolvimento:
  8. 8. Novos Objetivos Metas Indicadores Em desenvolvimento: MELHORIA NOS PROCESSOS
  9. 9. Identificação do problema Comprovação Em desenvolvimento:
  10. 10. Definição do workflow Em desenvolvimento:
  11. 11. Identificar o motivo pelo qual ocorreu o problema Ação tomada imediatamente após ou durante a ocorrência do problema Ferramenta para Em desenvolvimento: análise das possíveis causas
  12. 12. Definir a solução, Em desenvolvimento: planejar detalhadamente a implementação
  13. 13. Implementação. Em desenvolvimento: Executar o plano e acompanhar os resultados
  14. 14. Padronização, Em desenvolvimento: treinamento, processo seguro
  15. 15. Proporcionar oportunidade para que os colaboradores Identificar e divulgar aprimorem seus projetos Projetos avaliados e conhecimentos a desenvolvidos no HSL premiados por respeito da temática sobre segurança do comissão externa segurança do paciente e do paciente e profissional de saúde. profissional de saúde e aplicação do PDCA Em desenvolvimento:
  16. 16. O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de Peixe) é uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas de qualidade. Usado para: Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema. Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções. Analisar processos em busca de melhorias. Em desenvolvimento:
  17. 17. As causas são analisadas por meio de categorias como as dos 6 Ms: método, mão-de-obra, matéria-prima máquinas, medição e meio ambiente. Definimos que analisaremos as categorias : procedimentos, equipamentos, pessoas, ambiente de trabalho, materiais/medicamentos, medição. O diagrama é preenchido em todos os registros de Ações Corretivas e Eventos Adversos. Em desenvolvimento:
  18. 18. Os dados aparecem no formulário eletrônico. É possível inserir várias causas para todas as categorias. Em desenvolvimento:
  19. 19. Além do Diagrama de Causa e Efeito aplicamos também a metodologia 5W2H como apoio para caracterizar o problema e posteriormente definir o plano de ação corretiva. A sigla se refere às 5 perguntas em inglês: What – O que ? Who – Quem? Why – Por que? How – Como? Where – Onde? How much – Quanto custa? When – Quando? Em desenvolvimento:
  20. 20. Em desenvolvimento:
  21. 21. AMBIENTE ANS/ANVISA/PROCON, Governo Federal, Judiciário e os Estadual e Municipal Economia Mídia Cultura Entidades de classe Conselhos: CRM, COREN, CREFITO, etc Acordos Legislação Regulamentações Demanda, Informações e Gestão do conhecimento poder aquisitivo divulgações e aprendizado organizacional e preços RECURSOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS MERCADO/CLIENTES 3 4 Comercial Novos Negócios Marketing Qualidade RH 1 2 3 4 5 · Fidelização · FeedBack · Receita Pacientes Mão de obra direta Colaboradores PROCESSOS DE CLIENTES Prestação de serviços hospitalares Maternidade Pesquisas SAC Recepção Atendimento Faturamento Hospital do paciente e ao paciente dos serviços · FeedBack do médico Pronto-Socorro prestados · Fidelização · Poder decisório 6 Centro de Diagnósticos 7 8 · Paciente Serviços técnicos · Processo de agendamento · Processo de auditoria Médicos 6A · Processo de atendimento: especializados · Processo de recepção - Médico 7A de contas 8A Terceiros (médico e paciente) 6B - Equipe de enfermagem · Processo de Informação ao · Exames e 7B · Processo de internação serviço de apoio 8B - Serviços de apoio técnico fechamento de contas atendimentos 6C 7C · Processo de autorização · Processo de apoio: · Processo de · Outros serviços 6D 8C Pesquisas SAC coordenação e supervisão 7D recebimento de contas médica interna · Processo de programação e · Formadores de distribuição de materiais e 7E opinião (FeedBack) medicamentos · Futuros clientes · Processo de realização de Acompanhantes Acionistas Capital exames complementares 7F Bancos Serviços de apoio PROCESSOS ADMINISTRATIVOS Compras/ UPR SCIH Nutrição Hotelaria · Materiais Suprimentos 9 10 (Lavanderia) 11 12 13 Remuneração · Medicamentos pelos serviços · Outros serviços Fontes pagadoras · Controladoria Infra-estrutura/ T.I. Outros produtos CME SAME · Equipamentos 14 15 financeira 16 Manutenção 17 18 Fornecedores Segurança Curso de Centro de Educação Em desenvolvimento: Serviços Indiretos Patrimonial 19 Gestante 20 estudos 21 continuada 22 · Tecnologia · Qualidade · Hospital · Novos grupos de hospital · Novos serviços · Serviços próprios CONCORRÊNCIA Hospitais de Operadoras de Novos médio e grande Saúde entrantes portes (medicinas de grupo)
  22. 22. Cliente Processo de solicitação de agendamento/ Processo do cliente atendimento de serviços hospitalares Pagamento da fatura Prestação de serviços hospitalares Estratégicos · Processo de planejamento e · Processo do Sistema de gerenciamento de projetos de Gestão da Qualidade · Processo de contratação Processo de comunicação (S.G.Q) do PMQ. de pessoas desenvolvimento · Processo de planejamento e · Processo de manutenção · Processo de gestão de de novos negócios Novos gerenciamento de ações de marketing Contratação e gestão do sistema de certificação Políticas de pessoas negócios comercial, cultural, esportivo e social Projetos de qualidade de pessoas e do 2 e acreditação 4 5 · Processo de realização de pesquisas comunicação e conhecimento de satisfação 3 ações de marketing Aprendizado · Processo de apoio e captação organizacional · Processo de venda e dos clientes médicos contratação de serviços · Processo de coordenação e · Processo de gestão supervisão médica interna (staff) de contratos Gestão clínica 1 7D Captação e fidelização de médicos Contratos Informações complementares para Processos de Clientes com fontes realização do atendimento pagadoras Autorização de procedimentos Encaminhamento/ Saída: Alta, óbito, Solicitação de Marcação de acompanhamento do transferência do Contas Processo de Contrato de Processo de atendimento paciente às unidades Processo de Processo de Processo de atendimento procedimentos adesão paciente revisadas Fatura Processo de Processo de recepção do Processo de de atendimento médico (interno), da equipe de auditoria de fechamento recebimento agendamento autorização paciente e do internação enfermagem, e dos serviços de contas de contas de faturas médico apoio técnico 6A 6B 6C 6D 7A 7B 7C 8A 8B 8C Solicitação de atendimento Autorização de materiais e Distribuição de materiais e Solicitação de exames Faturas emergencial / direto medicamentos especiais medicamentos complementares pagas e valores não Informações do paciente e de recebidos Resultados dos exames materiais e medicamentos Processo de programação e complementares Processo de realização de distribuição de materiais e Solicitação de materiais e exames complementares medicamentos medicamentos (SADT) 7E 7F Materiais e medicamentos Prontuário do paciente Políticas de controle de infecção Materiais desinfetados e hospitalar Rol de roupas Refeições Higienização hospitalar esterilizados Processos Administrativos · Processo de costura e confecção de roupas · Processo de gestão · Processo de registro Processo de e campos cirúrgicos · Processo de higienização Processo de orçamentária Materiais de consumo Processo de aquisição e · Processo de produção de contábil e fiscal das em geral coordenação das · Processo de lavagem e secagem de roupas hospitalar e Processo de fornecimento de digitalização, codificação e · Processo de consolidação e armazenamento de refeições operações econômico- políticas de prevenção · Processo de distribuição de roupas administrativa material médico e cirúrgico arquivamento dos reporte das informações materiais e · Processo de distribuição Financeiras e controle de infecção · Processo de aquisição de roupas · Processo de gestão de desinfetado e esterilizado prontuários de atendimento econômico-financeiras medicamentos de refeições · Processo de formulação de hospitalar · Processo de manutenção de máquinas da resíduos do paciente · Processo de elaboração de indicadores financeiros UPR estudos de viabilidade 9 10 11 12 13 14 15 16A 16B · Processo de manutenção Higienização administrativa Em desenvolvimento: Relatórios de informações econômico-financeiras Indicadores financeiros corretiva e preventiva de infraestrutura e mobiliário hospitalares · Processo de identificação, · Processo de capacitação · Processo de gestão de avaliação e implementação dos médicos internos · Processo de seleção contratos de manutenção de · Processo de preservação · Processo de prestação de Processo de gestão de novas tecnologias · Processo de realização de · Processo de capacitação da Processos de equipamentos eletromédicos dos bens patrimoniais serviços de orientação à financeira - investimentos e · Processo de eventos e seminários equipe de enfermagem contas a pagar · Processo de gestão do · Processo de zelo pela mulher e ao casal aporte financeiro desenvolvimento e científicos · Processo de consumo de insumos (água, integridade dos pacientes, · Processo prestação de Suporte e execução de manutenção Suporte aos Preservação dos Orientação · Processo de coordenação Capacitação desenvolvimento de trainee Capacitação da eletricidade, gases acompanhantes e serviços de assessoria manutenção dos sistemas usuários de TI bens materiais e aos clientes dos encontros de comissões de médicos, · Processo de faturamento equipe de medicinais e natural, ar- colaboradores sobre aleitamento materno hospitalares · Processo de gestão dos zelo das pessoas dos conselhos: ética, óbito e e realização assistencial enfermagem e 16C 16D condicionado e telefonia) serviços de TI revisão de prontuários de eventos desenvolvimento · Processo de coordenação e de trainee execução de novos projetos · Processo de coordenação Recursos de reformas de grande porte financeiros Pagamentos e caixa 17 18 19 20 21 22
  23. 23. Centro de Recepção Centro de Central de Pronto Diagnósticos Diagnósticos Reservas Socorro Em desenvolvimento:
  24. 24. A metodologia Lean Nesta época a O sistema objetiva ou Sistema Toyota indústria japonesa aumentar a de Produção, surgiu tinha uma eficiência da na fábrica de produtividade muito produção pela automóveis Toyota, baixa e uma enorme eliminação contínua logo após a Segunda falta de recursos, o de desperdícios. Guerra Mundial. que naturalmente a impedia adotar o Em desenvolvimento: modelo da produção em massa.
  25. 25. O Lean, ou manufatura enxuta é um sistema que visa entregar ao cliente produtos e serviços sem defeitos no menor tempo possível, com menos esforço, recursos, espaço e capital. Princípios fundamentais do Lean Puxar Criação de Valor Criação de Fluxo O trabalho só Valor deve ser iniciado Perfeição Todo o esforço Manter o por um sinal de É sempre deve ser dirigido processo fluindo demanda. Buscar a definido pelo em adicionar eliminando as perfeição através cliente final valor às causas de atraso Os inventários da melhoria (paciente) necessidades dos e problemas de devem estar no contínua clientes qualidade. menor nível de Em desenvolvimento: investimento possível.
  26. 26. Defeito Superprodução Espera Reprocesso Inventário Em desenvolvimento: Talento Transporte Movimentação
  27. 27. Seis Sigma ou Six Sigma é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. O nível Sigma: - Métrica que indica a qualidade do seu processo. - Quanto maior o índice Sigma, melhor. - Mede a capacidade do processo em produzir produtos/resultados livre de defeitos. Para aumentar o desempenho do processo, é preciso reduzir a variação. Muito cedo Muito tarde Muito cedo Muito tarde Reduzir variação Posto de Trabalho Posto de Trabalhodesenvolvimento: Em Maior dispersão da variação Menor dispersão da variação em comparação às especificações em comparação às especificações
  28. 28. Percentual Sigma DPMO* 30,9% 1 691462 69,1% 2 308537 93.3% 3 66807 99.38% 4 6210 99,977% 5 233 99.99966% 6 3.4 *DPMO – Defeitos por Milhão de Oportunidades Cedo Objetivo Tarde Aviões – Nível Sigma > 6 (0,5 a 1 defeitos por milhão de oportunidades) Extravio de Bagagens- Em torno de 3,5 Sigma-(22. 750 bagagens extraviadas por milhão) Em desenvolvimento:
  29. 29. Em desenvolvimento:
  30. 30. Atacar a variabilidade do processo Seis Sigma de forma a eliminar os defeitos e não conformidades Pensamento Levar valores mais rapidamente Medições ao cliente, melhorar o fluxo e Enxuto eliminar perdas/desperdícios Medidas selecionadas que mostram os resultados principais Melhorar e desenvolver produtos da Instituição e que são críticos Excelência em e/ou processos que atendam aos para nossos clientes Projetos requisitos dos clientes Em desenvolvimento:
  31. 31. DMAIC é o processo de melhoria contínua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a uma estratégia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases interconectadas do DMAIC são: Verificar e acompanhar as mudanças adotadas Desenvolver e aplicar soluções para o problema Identificar as causas para a solução do problema Reunir informações atuais para identificação do problema Definir o que você quer e onde quer chegar
  32. 32. Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as atividades de um processo e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente. Agendamento Customer Demand: MÉDICO Melhorar o Processo de Agendamento 8cirurgias / dia Almoxarifado (Takt Time1,5 horas/ cirurgia) PACIENTE Criar Gestão Visual G. Leitos Paciente Implementar 5S no processo geral Criar Supermercado Mat/Med FARMÁCIA Criar Supermercado na CME Padronização Mat/Eq Melhorar Processo Convênios vs usado Plan. CC Transporte CME Eng Clínica Reduzir perdas de cirurgias canceladas Melhorar Processo de Liberação de Leitos Reduzir número de Kits Criar dias de autorização Supermercado na Reduzir tempo Reduzir tempo de troca na Reduzir tempo de troca Sala Cirurgica Troca Sala Melhorar o Melhorar Processo de Altas Rampa de Preparo e a alocação de  Cirurgica Processo RPA pacientes no leito ConsignadosInstrumental Campos Equipamentos Mat / Med Central Internação Rampa Transporte Sala Cirurgica RPA Transporte Leito Alta Médica Alta Enf. Alta Adm. Lib. Leito Autorização Preparo 1 35 DIAS 22 days 2 3 1 6 pcs 9 NVA = 150 minutes 21 3DIAS 3 DIAS 9 DIAS 1 DIA 6 DIAS 2 Shifts NVA = 6 days NVA = 10 minutes Total C/T = 30 minutes NVA = 20 minutes Total C/T = 90 minutes NVA = 30 minutes NVA = 1 days NVA = 120 minutes NVA = 30 minutes NVA = 15 minutes NVA = 30 minutes Defect = 11,2% Defect = 8% 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts C/O = 5 mins. 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts C/O = 15 mins. C/O = 90 mins. C/O = 50 mins. C/O = 1 mins. C/O = 15 mins. C/O = 1 mins. C/O = 90 mins. C/O = 1 mins. C/O = 5 mins. 22 days 6 days 0,0139 days 0,75 days 0,0278 days 0,208 days 0,0417 days 1 days 0,167 days 0,0417 days 0,0208 days 0,0417 days Lead Time = 30,5 days 0,0417 days 0,125 days VA / T = 0,167 days RM = 28 days WIP = 0,944 days FG = 1,52 days
  33. 33. Projetos Unidades Itaim Projetos Unidade Morumbi 1-Criar Supermercado CME 17-Criar Supermercado CME 2-Criar Supermercado Mat/Med 18-Criar Supermercado Mat/Med 3-Implementação dos 5S 19-Implementação dos 5S 4-Reduzir Número de Dias de Autorização 20-Reduzir Número de Dias de Autorização 5-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas 21-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas 6-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo 22-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo 7-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente 23-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente 8-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica 24-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica 9-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado 25-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado 10-Criar Gestão Visual 26-Criar Gestão Visual 11-Melhorar o Processo de Agendamento 27-Melhorar o Processo de Agendamento 12-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas 28-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas 13-Melhorar o Processo de RPA 29-Melhorar o Processo de RPA 14-Melhorar o Processo de Alta 30-Melhorar o Processo de Alta 15-Melhorar o Processo de Liberação do Leito 31-Melhorar o Processo de Liberação do Leito 16-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos 32-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos
  34. 34. A metodologia teve início no Japão logo após a 2a. Guerra Mundial com o propósito de combater a sujeira e desorganização dentro das empresas, sendo formalmente lançado no Brasil na década de 1990. Separar o necessário do desnecessário. Colocar cada coisa em seu devido lugar. Limpar e cuidar do ambiente de trabalho. Tornar saudável o ambiente de trabalho. Manter a aplicação dos "S" anteriores.
  35. 35. O "Programa 5S" foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das organizações e a atitude das pessoas, visando: • Eliminação dos desperdícios • Melhor aproveitamento do tempo e espaço • Desenvolvimento da criatividade • Aumento da produtividade • Prevenção de Acidentes • Melhoria Processos • Qualidade de Vida • Melhoria no atendimento aos clientes • Aproveitamento do tempo e espaço físico
  36. 36. Gestão Visual O 5S utiliza os conceitos de Gerenciamento Visual, que é o estabelecimento de padrões visuais, para eliminar os desperdícios e aumentar a qualidade e a produtividade. É uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a Gestão Visual comunica-se por si mesmo - Comunicação visual é conhecida como uma comunicação “sem palavras, sem voz”.
  37. 37. BENEFÍCIOS Assimilação: maior facilidade por parte dos operadores em assimilar as informações, por estas agora estarem representadas por gráficos, símbolos e desenhos; Exposição: todas as informações necessárias para se obter uma boa comunicação estão expostas a todos, em tempo real, facilitando assim a integração. Oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho diário, aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade; 1. Visão: 75% Porcentagem de aprendizagem dos 2. Audição: 13% processos através dos cinco sentidos: 3. Tato: 06% 4. Olfato: 03% 5. Paladar: 03%
  38. 38. IMPLEMENTAR DEFINIR MEDIR ANALISAR CONTROLAR INOVAR - Project Charter - Métricas - Mapa futuro - 5S - Carta de - SIPOC - Base de dados - Diagrama de - Prova de erro controle - VOC / CTQs - Fluxo do espaguete - Kaizen - Revisão do - Matriz de processo - Ishikawa - Setup rápido mapa atual produto - Validação dos - Estudo da - Fluxo contínuo - Apresentar dados demanda resultados - Tempo takt - Mapa atual - Sistema - Preparar a - Kanban documentação puxado - A3 do projeto - Conceito celular Melhorar Melhoria Preparar Planejar Contínua Inovar
  39. 39. PROJECT CHARTER: Planejamento do projeto com dados que permitem analisar o potencial de ganho, etapas, escopo/abrangência, equipe de trabalho, etc. Produto/Processo CC/Cirurgia Ortopédica Impactado Criação Supermercado na Sala Nome do Projeto Cirúrgica. Estratégia Impactada Eficácia na gestão de materiais. Líder do Projeto Marina Tanaka Departamento Suprimentos Gerência Sponsor do Projeto Maria Lúcia Aparecida Cardoso Departamento Enfermagem Nome: Departamento: · Farmacêutica Adriana Farmácia Nogueira Farmácia · Líder José Rodrigues Membros da Equipe CMA · Dr.Arthur Abib (7) Enfermagem – CC · Enfermeiro Andrea Farmácia · Farmacêutica Mariângela Farmácia · Farmacêutica Danielle Farmácia · Farmacêutica Márcia Data provável de Início do Projeto 04.05.2009 22.12.2009 término Desafio do Projeto: Implementar supermercado de mat./med., buscando o balanceamento de linha dos processos internos das cirurgias ortopédicas no Centro cirúrgico, através da melhoria do fluxo. Magnitude do Problema: Existem grandes períodos de tempo de troca entre os procedimentos cirúrgicos, que são decorrentes de um desajuste do processo de dispensação de produtos (forma de trabalho), nº de pessoas disponíveis em cada etapa do processo e grande número de produtos em trânsito, podendo ocasionar Descrição do Projeto perdas. Metodologia a Ser Tomada: Lean Six Sigma. Benefícios Esperados: Buscar e atingir processos inovadores, tornando o Centro cirúrgico e Suprimentos em referência no mercado em processos de dispensação e disponibilização de produtos, proporcionando resultados positivos para uma maior captação de clientes médicos. Maior disponibilização de tempo do auxiliar de enfermagem para a assistência ao médico e paciente.
  40. 40. Abrangência (Inclui/Exclui) Este projeto abrange somente os procedimentos ortopédicos no Centro cirúrgico. Exclui: Demais procedimentos. Metas Métrica Base Atual Meta Atingimento 1. Reduzir o tempo de troca para realização do procedimento Tempo (Minutos) n/d n/d ortopédico no centro cirúrgico 1. Balanceamento dos estoques Cobertura (dias) 5 dias 1 dia dos componentes de Kit 1. Redução de perdas por avaria Valor (R$) R$ 12.000 R$ 1.000 ou validade Processo Atual: 1800 kits montados mensalmente: KIT Artroscopia – 21 componentes – R$77,00 – 130un/mês KIT Pequena cirurgia – 14 componentes – R$29,00 – 754un/mês KIT Anestesia Materiais – 27 componentes – R$67,00 – 1274un/mês R$ 56.000,00 - Custo/ano com o quadro de colaboradores do Almoxarifado; R$ 1.500,00 - Custo/ano com caixas plásticas (uso e troca); R$ 12.000,00 - Custo/ano com perdas de produtos (em trânsito) Resultados para o negócio R$ 23.000,00 - Custo/ano de estoque alocado (5dias) (previsão) Total: 92.500,00/ano Índice de Devolução: 63% R$ 1,2MI - Custo/ano de estoque em trânsito (devolução) Processo Futuro: Eliminação dos custos relatados acima com a implantação do novo processo de gestão de estoques e dispensação em contas de paciente. R$ 4.613,00 - Custo/ano de estoque alocado (1dia) Diminuir os tempos de troca para montagem dos procedimentos cirúrgicos ortopédicos, no supermercado e Benefícios para os Clientes: disponibilizar os produtos com eficiência no atendimento em sala cirúrgica. Etapas do Projeto Data alvo Status Data revisada Atingimento 1. Definir 04.05.09 à 04.06.09 2. Medir 05.06.09 à 06.07.09 3. Analisar 07.07.09 à 07.08.09 4. Implementar 10.08.09 à 10.10.09 5. Controlar 13.10.09 à 22.12.09
  41. 41. SIPOC - Conheçer o processo (desenhando um SIPOC), definir o objetivo e alcance do projeto, analisar todo o processo desde as entradas até a chegada do produto no cliente SIPOC.Identificar os clientes, suas necessidades e exigências. SIPOC DIAGRAM Supplier Input Process Output Customer Solicitação de Almoxarifado materiais e Sala abastecida, medicamentos, disponível para Atender de Médicos cirurgiões na Farmácia cirurgia forma ágil e Médicos Anestesistas Centro cirúrgico efetiva às Instrumentadores necessidades do Equipe de Enfermagem médico e equipe Início da cirurgia / de Enfermagem CME Materiais de utilização dos durante ato Órteses e materiais cirúrgico Próteses disponíveis na sala OPME Materiais Fim da cirurgia descartáveis sob reserva Devolução dos produtos da sala, não utilizados na cirurgia INÍCIO : Sala preparada para a cirurgia TÉRMINO : Abastecimento do Supermercado, conforme informações do Kamban
  42. 42. VOC – Voice of Customer: Para saber o que queremos e onde desejamos chegar, devemos ouvir nosso cliente e conhecer nosso processo.
  43. 43. CTQ – Critical to Quality: são caracteristicas mensuráveis de um produto/processo, importantes para os clientes e que devem ser incorporados no projeto destes produtos ou serviços para a garantir a satisfação dos clientes Necessidades Influenciadores CTQs 1. Verificação da composição do portfólio de 1. Composição do portfólio de medicamentos e materiais medicamentos e materiais Manter materiais e 2. Dimensionamento do carro e armário de 2. Recursos disponíveis medicamentos produtos 3. Rotina de montagem do carro e armário disponíveis na sala em sala de cirúrgica 3. Ressuprimento do carro e armário de produtos produtos 4. Rotina de comunicação com Enfermagem 4. Equipe da Farmácia, Médicos e 5. Dimensionamento da equipe de Farmácia e Almoxarifado Almoxarifado 6. Produtividade da equipe de Almoxarifado Exclusão do procedimento de 1. Gestores de Faturamento, Tesouraria, 1. Lançamento a ser realizado por novo cargo de lançamento do Boletim de sala Administração e Farmácia Faturista nos Centros operatórios. Diminuição do volume de 1. Equipe de Farmácia devolução de produtos, 1. Disponibilidade de produtos necessários em 2. Equipe de Médicos Anestesistas excesso de material e sala. 3. Equipe de Enfermagem medicamento em trânsito -> 4. Equipe de Almoxarifado Média 63% Dispensação de materiais 1. Equipe de Farmácia 1. Disponibilizar os materiais reservados (OPME reservados (OPME 2. Equipe de Enfermagem descartáveis) pela equipe de OPME em sala. descartáveis) em sala 3. Equipe de OPME Circulante realiza várias idas 1. Disponibilizar o circulante em tempo integral em 1. Equipe de Farmácia na Farmácia para retirada de sala para assistência à equipe médica. 2. Equipe de Enfermagem produtos Grande período para montagem da sala cirúrgica, 1. Equipe de Farmácia 1. Disponibilização do circulante em tempo integral através de Kit´s e produtos 2. Equipe de Enfermagem em sala para assistência à equipe médica. avulsos.
  44. 44. Fluxo de Valor do Processo: Análise de etapas e valor do processo. VNA VNA VNA VA VA VNA Recebimento Montagem dos Solicitação de Lançamentos Solicitação dos de boletim de Kit´s de autorização dos produtos Montagem da materiais sala para a mat./med. que dos produtos em conta do sala cirúrgica especiais montagem da irão para a sala negados ou paciente reservados cirurgia cirúrgica em análise VA VNA VA VA Devolução em Conferência da Anotações em conta de devolução dos boletim de Cirurgia paciente de materiais sala e mat./med. especiais prontuário Não utilizados VNA VNA VA Envio das embalagens Reposição dos Lançamento vazias ao setor Kit ´s de do boletim de OPME para a medicamentos sala devida (anestesia) cobrança
  45. 45. Medições
  46. 46. DIAGRAMA ESPAGUETE
  47. 47. PESQUISA DE SATISFAÇÃO
  48. 48. MAP: Plano de Ação Gerencial

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