Diseño organizacional y procesos - DIAGEO

1. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y
PROCESOS
ANALISIS DE LA EMPRESA DIAGEO
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2. INDICE
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA…………………………………….……….…...….4
1.1. Actividad Económica…………………..…………………………………..…...…4
2. PRESENTACIÓN DEL MERCADO…………………………………………………..……4
2.1. Producto…………………………..……….........................................................4
3. PRESENTACIÓN ORGANIZACIONAL.…………………………………………....….…5
3.1. Visión………………………………………………………………………….….....5
3.2. Misión…….…………………………………………………………………….……5
3.3. Valores………………………………………………………………………….…...5
3.4. Estrategias………………………………………………………………………..…6
4. FODA………………………………….…………………………………………………......6
4.1. Foda Cruzado.......…………………………………………………………………7
5. MATRIZ DE CRITERIO DE DISEÑO………………………………………………….....8
6. ORGANIGRAMA DIAGEO PERÚ……………………………………………………..…9
7. CONFIGURACIONES DE MINTZBERG………………………………………..………10
7.1. Mecanismos de coordinación……………………………………………………10
7.2. Tipo de configuración………………………………………………….…………10
8. NORMALIZACION………………………………………………………………………..10
9. MAPA DE PROCESOS…………………………………...……………………………..12
10. PROCESOS DEL ÁREA DE COMPRAS……………………………………………...12
11. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN……………………………………………………………12
12. CARACTERIZACIÓN DEL ACTUAL PROCESO DE COTIZACIÓN…………….…14

3. 3
12.1. Flujograma……………………………………………………………………….15
12.2. Métricas e Indicadores………………………………………………………….16
13. PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO SELECCIONADO….…………….…17
14. CARACTERIZACIÓN DEL NUEVO PROCESO DE COTIZACIÓN……………….18
14.1. Flujograma……………………………………………………………………….20
14.2. Métricas e Indicadores………………………………………………………….21

4. 1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
La razón social de la empresa es Diageo Peru S.A. con RUC: 20263158327 y Domicilio
Legal en Av. Enrique Canaval Moreyra Nº 480 - San Isidro.
1.1. Actividad Económica
Diageo Perú S.A. es una empresa que inició sus operaciones en la ciudad de
Lima en Febrero de 1995, dedicada a la importación, comercialización y
distribución de licores Premium.
Diageo Perú S.A. pertenece a la región Sur (Southlac), que a la vez está
integrada por Chile y Argentina; siendo está última la sede principal Diageo
South Lac.
2. PRESENTACIÓN DEL MERCADO
2.1. Producto
Su cartera de productos es amplia e incluso maneja bebidas de elaboración
propia. En algunos mercados sus marcas son atendidas por terceros. Algunas
de sus más conocidas son:
Whisky: Johnnie Walker, J&B
Vodka: Smirnoff, Ciroc
Gin: Tanqueray
Ron: Captain Morgan, Cacique
Tequila: Jose Cuervo
Vino: Blossom Hill, Santa Rita
Cerveza: Guinness, Red Stripe
Otras: Baileys, Sheridans
Siendo el whisky Johnnie Walker el más vendido del mundo, con una
innumerable cantidad de premios otorgados a su excelente calidad y a un
portafolio de productos únicos, cada uno con sus características particulares
como lo son:
Johnnie Walker Red Label: blend joven, madurado entre 5 y 8 años en
barricas de roble.
Johnnie Walker Black Label: blend, con al menos 12 años de maduración
en barricas de roble.
Johnnie Walker Swing: exclusivo blend de whiskies de reserva especial,
creado por el nieto de John Walker, inspirado en viajes transatlánticos.

5. 5
Johnnie Walker Green Label: blend, compuesto únicamente por wihiskies
de malta, con mínimo 15 años de añejamiento en barricas de roble.
Johnnie Walker Gold Label: blend añejado con un mínimo de 18 años en
barricas de roble.
Johnnie Walker Blue Label: blend de 16 whiskies de hasta cincuenta años
de maduración, producido en cantidades limitadas con botellas numeradas.
3. PRESENTACIÓN ORGANIZACIONAL
3.1. Visión
“Ser reconocida como la tercera compañía de consumo masivo en cada mercado
donde opera.”
3.2. Misión
“Hacer que el whisky sea nuestra vía hacia el crecimiento”.
3.3. Valores
Valorarnos unos a otros
Libertad para el éxito
Orgullosos de lo que hacemos
Apasionados por nuestros consumidores

6. 3.4. Estrategias:
Crear relaciones increíbles (consumidores,clientes y proveedores)
Crecer en todas las categorías (whisky, ron y vodka)
Mantener liderazgo en la categoría de whisky.
Mejorar el modelo del negocio (comercial, administrativo, marketing y
sistemas)
Labor social (lanzar nuevas campañas del consumo responsable y programa
bar-tender)
4. FODA
Fortalezas:
- Líderes en el mercado de licores Premium
- Líder en la categoría de Whiskies
- Personal comprometido con los valores de la empresa.
- Alianzas estratégicas con los proveedores.
- Clientes fidelizados.
Debilidades:
- Infraestructura limitada.
- Equipo de fuerza de ventas limitada.
- Cadena de distribución limitada (no abarca todo el mercado nacional)
Oportunidades:
- Crecimiento del nivel socioeconómico C, lo que genera mayor consumo.
- Crecimiento de la categoría de piscos en el mercado nacional.
- Reconocimiento de marca gracias a la participación en las campañas de
consumo responsable por parte del MTC.
Amenazas:
- Implementación de nuevas leyes por parte del nuevo gobierno presidencial.

7. 7
- Ingreso al mercado local del principal competidor a nivel internacional
(Chivas)
- Leyes que restringen el consumo de bebidas alcohólicas.
4.1. FODA CRUZADO
FORTALEZAS DEBILIDADES
FO DO
OPORTUNIDADES
- Crear promociones acordes a los
diferentes mercados de consumidores.
- Captar a especialistas en el mercado
de pisco para la debida capacitación al
personal.
- Captar al personal de ventas idóneo
para ser asignado a los distritos del sector
socioeconómico C para así lograr mayor
captación de clientes.
- Contratar los servicios de un operador
logístico que realice la distribución con
mayor cobertura nacional, logrando así
una mayor participación.
AMENAZAS
FA DA
- Establecer salarios competitivos en el
mercado, con bonos por desempeño,
logrando así la retención del personal.
- Participar activamente de campañas
de consumo responsable de alcohol.
- Ofrecer nuevas promociones a los
clientes potenciales para contrarrestar
el ingreso de los competidores.
- Establecer contratos de exclusividad
con proveedores claves.
- Aplicar outsourcing para los servicios
que no son core-business.
- Aplicar rightsizing, de manera que
contemos con el personal adecuado y la
tecnología necesaria.

8. 5. MATRIZ DE CRITERIO DE DISEÑO
CRITERIOS ESPECÍFICOS CONDICIÓN ANÁLISIS /DIAGNÓSTICO
ESTRATEGIAS Implementadas para toda la
organización.
Colaboradores identificados
con la organización
INTEGRACIÓN Coordinación entre áreas Comunicación interna efectiva.
ORGANIZACIÓN Cuenta con organigrama
estructurado. Se realizan
reuniones espontáneas.
Formal e Informal
MODELO Existe un Manuel de Procesos Mecánico
MEDIOS NO ESTRUCTURADOS Relación vertical. Trabajo en
equipo. Comunicación a todo
nivel.
Personal identificado con la
organización.
TAMAÑO Líder en el mercado de
Whiskies y otras bebidas
alcohólicas.
Nivel económico C en
crecimiento. Mayor consumo.
CICLO DE VIDA Organización formal o madura Crecimiento continuo aunque
lento.
OUTSOURCING Reducir costos de
administración de planilla,
mercaderismo, diseño, entre
otros.
Enfoque en tareas core del
negocio, impactando
directamente positivamente
en resultados.

9. 9
6. ORGANIGRAMA DIAGEO PERÚ:
Departamentalización Funcional
El organigrama de Diageo Perú muestra los cargos, funciones y nombres de las personas
que ocupan cada una de las posiciones. En este caso, por proteger la información
confidencial de la empresa se ha presentado el organigrama sin nombres.
Este organanigrama tiene una agrupación funcional, pues se han identificado las relaciones
por funciones.
Se puede observar que la dirección está a cargo del Gerente Comercial, quien tiene a su
cargo su asistente como lína de apoyo y las gerencias Marketing y Ventas. Asimismo, el
supervisor de Ventas que ve los mercados de Bolivia y Ecuador, le reporta directamente al
Gerente Comercial.
La organización cuenta con staff de apoyo que forma parte en la mayoría de los casos de
posiciones de una estructura regional, por lo cual estas no se identifican en el organigrama
de Perú, como por ejemplo: recursos humanos, sistemas, compras y distribución. Se puede
ver al lado izquierdo como órgano de apoyo a la Gerencia de Finanzas con una línea de
coordinación que la une directamente a la Gerencia comercial, debido a que Finanzas
también es un área de apoyo que forma parte de una estructura regional.
En el organigrama no se han comunicado los órganos por crearse con líneas punteadas, ni
las posiciones vacantes.
7. CONFIGURACIONES DE MINTZBERG
Asistente Gerencia
Gerente de Soporte Financiero
Analista Contable Analista de Créditos
y Cobranzas
Controller
Gerente Finanzas
Chile & Peru
Gerente de Marca
Asistente de
Planeamiento
Asistente de Marketing
Gerente de Marca
Gerente Marketing
Base en Peru
Supervisor de Ventas
Gerente de Canal Mayorista
Ejecutivos de Venta
Gerente de Canal - Autoservicios
Analista de Ventas
Ejecutivo OT
Gerente Canal OT
Gerente de Ventas Perú Supervisor Ventas Bolivia
& Ecuador
Gerente Comercial
Peru, Bolivia & Ecuador

10. En la estructura de Diageo Perú, se observa que el rol del ápice estratégico está a
cargo del gerente comercial, haciendo el papel a la vez de gerente general de la
compañía.
También se observa que en su organización están claramente identificados la línea
intermedia y el núcleo de operaciones, que en este caso se trata del equipo comercial,
conformado por marketing y ventas.
La cultura organizacional de Diageo promueve el trabajo en equipo, el consumo
responsable de alcohol y celebrar.
7.1. Mecanismos de coordinación:
En el organigrama de Diageo no se aprecian las líneas de coordinación. Sin
embargo por la información analizada, se ha sabe que cuentan con
estandarización de trabajo, producción (la producción de los licores no se
desarrolla en Perú).
Asimismo, Diageo promueve el realizar una línea de carrera dentro de la
organización, tanto a nivel local como internacional. Por lo que se puede indicar
que un ejecutivo de ventas en Perú tiene las mismas competencias que uno en
México, debido a que se han estandarizado las habilidades.
Por otro lado, Diageo al ser una organización con presencia en muchos países
ha estandarizado normas y realizan auditorías internas y externas con
frecuencia, de manera que velan que estas se cumplan.
7.2. Tipo de configuración:
Diageo cuenta con una organización divisional. Cuenta con una cartera de
productos diversa, las decisiones son tomadas localmente pero con ciertas
limitaciones y lineamientos regionales.
Es una empresa que cuenta con una serie de mecanismos de control, sin
embargo su planificación es muy lenta.
8. NORMALIZACIÓN
Diageo emplea la normalización en los procesos de trabajo, es por ello que cuenta con
un manual de funciones y de operaciones que comprende el diseño de las actividades
de las distintas áreas de la compañía.
Por ejemplo en el manual de procedimientos de operaciones se detalla información
sobre uno de los órganos de apoyo existentes en la organización, como es el área de
facturación. Dicho documento tiene la siguiente estructura:

11. 11
- Antecedentes.
- Marco Normativo.
- Objetivo.
- Descripción del proceso.
- Diagramas de flujo.
- Glosario de términos.
- Formatos.
- Instructivos para manejo de formatos.
Descripción del Proceso de Compras:

12. 9. MAPA DE PROCESOS
10. PROCESOS DEL ÁREA DE COMPRAS
- Proceso de Cotización:
De acuerdo al importe del presupuesto y cantidad requerida, el área de compras
solicita una, dos o tres cotizaciones a diferentes proveedores. DIAGEO no cuenta
con un listado de proveedores preferentes, que sean evaluados anualmente y con
quienes se pueda trabajar directamente.
- Proceso de Aprobación de O/C:
Una vez generada la orden por el área de compras en el sistema, se le envía al
solicitante con copia a su jefe directo un email indicando el número de orden de
compra para su aprobación. Existe en el sistema una matriz de aprobaciones, que
identifica los rangos de aprobación según importes y áreas.
- Proceso de Recepción de Mercadería:
En la orden de compra se le indica al proveedor en qué lugar entregar la
mercadería. Los lugares más frecuente de entrega son: en las oficinas de Diageo,
en el almacén de la agencia de eventos, en el almacén del operador logístico. Para
la entrega del material, el proveedor debe adjuntar la copia de la O/C a la guía de
Remisión.
11. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
La siguiente tabla muestra los procesos y criterios de priorización que van del 1 al 5
independientemente para cada una de las categorías a analizar, como detallamos a
continuación:

13. 13
Impacto al cliente: Nivel 5 será si tiene mayor impacto en el cliente.
Impacto en la empresa: Nivel 5 será si tiene mayor impacto en la empresa.
Factibilidad de cambio: Nivel 5 será si es un proceso relativamente fácil de rediseñar.
Nivel de problemas actuales: Nivel 5 será si el proceso tiene mayores problemas.
PROCESOS
Impacto
en el
cliente
Impacto
en la
Empresa
Factibilidad
de Cambio
Nivel de
Problemas
actuales
TOTAL
%
Requisición
de pedido 5 4 2 1 12
Cotización y
muestras 3 4 3 5 15
Emisión de la
O/C 1 3 5 1 10
Aprobación
de la O/C 3 3 3 4 13
Liberación de
la O/C 1 1 2 2 6
Seguimiento
de O/C 3 4 3 1 11
Recepción
de
mercadería 3 4 2 4 13
Recepción
factura y GR 2 2 3 2 9
Ingreso de
Nota de
Recepción 1 3 2 2 8
Registro de
factura 1 4 3 3 11
Como se observa, existen tres procesos con mayor porcentaje, como son los procesos
de Cotización y muestras, Aprobación de la O/C y Recepción de mercadería, teniendo
mayor peso el de Cotización, por lo cual lo consideramos con el proceso a priorizar
para la mejora.

14. 12. CARACTERIZACIÓN DEL ACTUAL PROCESO DE COTIZACIÓN
PROPÓSITODEL PROCESO
PROVEEDORES INSUMOS ACTIVIDADES RESULTADODEL TRABAJO
Proveedores de materiales Cotizaciones -Búsqueda de proveedores segúnrequerimiento. -Generaciónde ordende compra
Proveedores de servicios Muestras -Solicitud de cotizaciones,muestras yreferencias de clientes.
Compras Informaciónde los proveedores -Recepciónde cotizaciones,muestras yreferencias de clientes. CLIENTES
-Evaluaciónpropuestas yreferencias. -Finanzas
MÉTRICAS -Seleccióndelproveedor. INDICADORES -Marketing
-Satisfacciónclientes actuales 1.Clientes satisfechos /Totalclientes -Ventas
-Tiempo de respuesta a requerimientos 2.Días de respuesta /Totaldías para responder
-Ahorros obtenidos sobre presupuesto 3.Propuesta económica /Totalpresupuesto
Seleccionarproveedores tras unproceso competitivo,conelfincomprarproductos/servicos tales como posavasos,removedores,materialimpreso.

15. 15
12.1. Flujograma
CLIENTE INTERNO COMPRAS PROVEEDOR
Inicio
Busca de
Proveedores
según
requerimiento
Solicita cotización,
muestra y
referencias de
clientes
Recepciona
cotización, muestra y
referencias de
clientes
Evalúa propuestas y
referencias.
Evalúa
propuestas y
referencias.
Selecciona
Proveedor
Fin

16. 12.2. Métricas e Indicadores
- Calidad:Satisfacción de clientes actuales
- Tiempo:Respuesta a requerimientos
- Costo:Ahorro obtenido sobre el presupuesto.
Métricas
Grado de satisfacción % = Clientes satisfechos
Total Clientes
Indicadores
Métricas
Tiempo de respuesta a requerimientos % = Días de respuesta
Total días para responder
Indicadores
Métricas
Ahorros obtenidos sobre el presupuesto % = Propuesta económica
Total del presupuesto
Indicadores

17. 17
13. PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO SELECCIONADO
Luego de observar el flujograma del proceso de cotización, nos damos cuenta que
tiene el mayor porcentaje en problemas, debido que existe demora en las actividades
de búsqueda y selección de proveedores. Actualmente el encargado de compras,
luego de recibir el requerimiento, debe buscar los proveedores sea en la guía
telefónica, por referencias de los clientes internos o en la base de datos de la
organización, por haber trabajado con ellos anteriormente.
Descrito de esta manera, se genera exceso de tiempo y costos, así como molestias
para los clientes finales, debido que son aproximadamente entre tres a cinco
proveedores a los que se les realizará llamadas telefónicas, visitas, solicitud de
muestras, que se tendrán que evaluar y quienes en algunos casos visitarán al cliente
final (dueños de discotecas, licorerías, entre otros) en más de una oportunidad para
observar el local.
Se propone optimizar el proceso de cotización implementando el sub proceso de
Licitación, el mismo que se realizaría anualmente y mediante el cual el encargado de
compras buscaría sus proveedores potenciales según las categorías de los
productos o servicios, solicitando la información requerida y evaluando sus
propuestas sobre la base de los criterios de evaluación establecidos en las Políticas
de Licitación; los proveedores que cumplan con los requerimientos serán
seleccionados para quedar como finalistas del proceso de licitación, los cuales no
excederán de dos proveedores por cada categoría.
De esta manera se optimizará el proceso en costos, tiempo y calidad en el producto
final, debido que el encargado de compras, al recibir el requerimiento del área
solicitante, solo cotizará con el proveedor final que eligió en el proceso de licitación.

18. 14. CARACTERIZACIÓN DEL NUEVO PROCESO DE COTIZACIÓN
Sub Proceso Anual de Licitación
PROPÓSITODEL PROCESO
PROVEEDORES INSUMOS ACTIVIDADES RESULTADODEL TRABAJO
Proveedores de materiales Cotizaciones -Búsqueda de proveedores segúncategoría -Tarifarios
Proveedores de servicios Muestras -Envío invitacióna proveedores ySolicitud de información -Acuerdos
Compras Informaciónde los proveedores -Recepciónconfirmaciónparticipacióndelproceso de licitación. -Contratos CLIENTES
-Recepciónrespuesta a la Solicitud de información. -Finanzas
MÉTRICAS -Evaluacióninformaciónproveedores. INDICADORES -Marketing
-Satisfacciónclientes actuales -Selecciónfinalistas ycomunicaciónresultados. 1.Clientes satisfechos /Totalclientes -Ventas
-Tiempo de respuesta a requerimientos -Envío solicitud de cotizacióna finalistas. 2.Días de respuesta /Totaldías para responder
-Ahorros obtenidos sobre presupuesto -Visita instalaciones proveedores finalistas. 3.Propuesta económica /Totalpresupuesto
-Recepciónpropuestas económicas (físico).
-PresentaciónenDiageo de proveedores finalistas.
-Evaluaciónde propuestas finalistas.
-Selecciónganadorde licitación.
-Comunicaciónresultados a proveedores finalistas.
-Firma acuerdos,tarifarios,contratos.
Seleccionarproveedores preferentes tras unproceso competitivo,conelfinde mejorarlas condiciones de compra de la compañía. Los ejemplos más obvios sonproveedores de materialde oficina,
agencias de viaje,seguros,correos entre otros servicios,asícomo algunos productos de frecuente uso como posavasos,removedores,materialimpreso.

19. 19
Proceso Actual de Cotización
PROPOSITO DEL PROCESO
PROVEEDORES INSUMOS ACTIVIDADES RESULTADO DEL TRABAJO
Proveedores de materiales Cotizaciones
-Selección del proveedor dentro del listado de
proveedores preferentes. -Generación de orden de compra
Proveedores de servicios Muestras -Solicitud de cotización ymuestra.
Compras -Recepción de cotización ymuestra. CLIENTES
-Evaluación propuesta. -Finanzas
MÉTRICAS -Aceptación propuesta (interna). INDICADORES -Marketing
- Satisfacción clientes actuales
1. Clientes satisfechos / Total
clientes
-Ventas
- Tiempo de respuesta a requerimientos
2. Días de respuesta / Total días
para responder
- Ahorros obtenidos sobre presupuesto
3. Propuesta económica / Total
presupuesto
Seleccionar proveedores del listado de proveedores preferentes, con el fin comprar productos/servicos tales como posavasos, removedores, material impreso.

20. 14.1. Flujograma
COMPRAS PROVEEDOR
Inicio
Selecciona
proveedor del
listado de
proveedores
preferentes
Solicita cotización y
muestra
Recepciona
cotización y muestra
Evalúa propuesta.
Fin
Aceptación de
propuesta (interna)

21. 21
14.2. Métricas e Indicadores
- Calidad:Satisfacción de clientes actuales
- Tiempo:Respuesta a requerimientos
- Costo:Ahorro obtenido sobre el presupuesto.
Métricas
Grado de satisfacción % = Clientes satisfechos
Total Clientes
Indicadores
Métricas
Tiempo de respuesta a requerimientos % = Días de respuesta
Total días para responder
Indicadores
Métricas
Ahorros obtenidos sobre el presupuesto % = Propuesta económica
Total del presupuesto
Indicadores