Prezado(a) participante,
Com o objetivo de contribuir com o meio ambiente, a HSM, em parceria com a Posigraf, informa
que ...
MichaelWheeler
AGILIDADE EM
NEGOCIAÇÃO
COMO IMPROVISAR ACORDOS
EM UM MUNDO CAÓTICO
Wheeler é autor e coautor de dez livros, incluindo o
best-seller The art of negotiation: how to improvise agree-
ment in a...
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MichaelWheeler
Agility in negotiation
HOW TO IMPROVISE AGREEMENT IN A CHAOTIC WORLD
SESSION 1
MICHAE...
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MichaelWheeler
broker: don schnabel of
julian studley firm
st. peter’s church
(the jazz church)
examp...
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you can’t script negotiation
1. other parties will have their own ideas about where t...
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negotiation success depends on
your luck:
– who is across the table
– how they play th...
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improvising agreement
“Negotiation is learning, adapting,
and influencing in a strate...
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continual learning
1. is there room for agreement (and if so, how much)?
2. are there...
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PON founded in 1983
o PON (program on negotiation)
foi criado em in 1983.
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today: www.pon.harvard.edu/
hoje: www.pon.harvard.edu/
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“Keep an open mind and be ready to change and adapt to
the situation. Don’t ask real...
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lost in the alps
perdido nos alpes
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improvising in other fields
1. military strategy (“the fog of negotiation”)
2. chess...
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lessons from military doctrine
1. “the fog of negotiation” – bake agility into your p...
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the fog of war
All actions in war take place in an atmosphere of uncertainty, “the f...
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uncertainty in negotiation
1. is there room for agreement (and if so, how much)?
2. a...
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eisenhower: “plans are worthless…
… planning is everything”
eisenhower: “planos são ...
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june 5, 1944
“You are about to embark on
the great crusade,” Eisenhower
said. “The ti...
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plan B
“Our landings in the
Cherbourg and Havre
area have failed to gain a
satisfact...
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USMC “bump plan”
1. what’s the most likely thing to happen?
2. what’s the most danger...
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premortems
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the OODA loop
o ciclo OODA
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the OODA loop
OBSERVE
ACTORIENT
DECIDE
o ciclo OODA
OBSERVAR
AGIRORIENTAR
DECIDIR
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learning > adapting > influencing
aprender > adaptar-se > influenciar
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levels of sense making
1. how is this situation similar/how is it different?
2. is o...
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lessons from medical diagnosis
lições do diagnóstico médico
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decision making strategies
1. flummoxed
2. fixated
3. diagnostic vagabonds
4. adapti...
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orientation: spotting mismatches
STRONG IDEAS weakly held
Gary Klein, The Power of In...
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dynamic strategy
1. set a provisional goal
2. have a Plan B
3. envision the end game...
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$902 window bars
grades de US$ 902 para janelas
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improvising agreement
“Negotiation is learning, adapting,
and influencing in a strat...
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three critical questions
1. should you negotiate?
2. is now the time?
3. are you “all...
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what are the chances for agreement?
qual a probabilidade de acordo?
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how big is the “upside”?
qual o tamanho do “benefício”?
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craft your strategy
formule sua estratégia
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improvising agreement
“Negotiation is learning, adapting,
and influencing in a strate...
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MichaelWheeler
“You have to think of the two thousand ways to get where you
want to go: what the tr...
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Agility in negotiation
HOW TO IMPROVISE AGREEMENT IN A CHAOTIC WORLD
SESSION 2
MICHAE...
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an anxious moment
um momento angustiante
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emergency room doctor
médico de pronto-socorro
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our research project
what sparks such strong feelings about negotiation?
how do those...
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the Z-met research method
Subjects: participants in executive program
Assignment: se...
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MichaelWheeler
Don’t reach an
agreement
I know what’s at
stake
Consensus Map – from start to finish...
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MichaelWheeler
I feel worried,
overwhelmed
They have a
dominant position
I don’t feel
confident
Mutu...
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Mutually
beneficial
Trust
I know what’s at
stake
I am able
to adapt
I am cooperative...
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I feel worried,
overwhelmed
They have a
dominant position
I don’t feel
confident
I fe...
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MichaelWheeler
research findings
strong and conflicted feelings
anxiety over unknowns
tension betwe...
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MichaelWheeler
impact of anxiety on negotiation
1. distrust
2. defensiveness
3. aggression
4. tense ...
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improvising in other fields
1. military strategy
2. chess (and other competitive gam...
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MichaelWheeler
“Negotiation is like jazz. It’s improvisation on a theme.
You know where you want to ...
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Music test
Teste musical
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MichaelWheeler
wynton marsalis on jazz
The real power of jazz – and the innovation of jazz – is that...
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MichaelWheeler
lessons from jazz
1. pay heed – practice deep listening
2. improvise off minimal str...
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MichaelWheeler
george shultz/ronald reagan
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marshal sergei akhromeyev
marechal sergei akhromeyev
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O último dos moicanos
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MichaelWheeler
“You can’t improvise on nothin’, man;
you gotta improvise on something.”
charles min...
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MichaelWheeler
Jazz critic Phil Schaap says that Krupa hit every part of his kit
as hard and as fast...
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MichaelWheeler
“You know why I love opera? When I go home and put on La
Bohème, I know Rodolfo’s go...
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MichaelWheeler
Imagine that you’re a British Marine commando in Afghan-
istan. Your unit comes acros...
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MichaelWheeler
get in the “groove”
entre na “ginga”.
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MichaelWheeler
negotiating the relationship
1. ENGAGING: who are we?
friends or foes?
who’s up/who’s...
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MichaelWheeler
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MichaelWheeler
real estate negotiation
ON LEFT: two developers
ON RIGHT: anchor tenant
negociação im...
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learning to relate
aprendendo a se relacionar
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brothers
irmãos
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sandy pentland
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the sociometer
infra-red (IR) transceiver
3-axis accelerometer
microphone
2.4 GHz Rad...
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MichaelWheeler
body movement “energy” (pair 1)
-0.04
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0
0.02
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0.06
0.08
0.1
0.12
0.14
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body movement energy (pair 6)
energia do movimento corporal (par 6)
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speech volume (pair 1) (first minute)
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0.001
0.0015
0.002
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0.003
0.003...
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MichaelWheeler
speaker time: pair A
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speaker time: pair B
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speaker time: pair C
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5 Minutes 10 Minutes...
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MichaelWheeler
time = 45 minutes
ON LEFT: two developers
ON RIGHT: anchor tenant
tempo = 45 minutos...
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MichaelWheeler
emotional self-management
1. 2. 3.
4. 5. 6.
autogestão emocional
1. 2. 3.
4. 5. 6.
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emotional self-management
1. what do you want to feel entering negotiation?
2. why?
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MichaelWheeler
being secure and open
being simultaneously:
calm and alert
creative and grounded
pati...
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maintain an appreciative mindset
frank barrett: yes to the mess
ed sarath: the 80/20...
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MichaelWheeler
from anxiety to excitement
alison wood brooks
da ansiedade à empolgação
alison wood b...
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MichaelWheeler
physical preparation
http://web.me.com/hbcreative/Harvard_Business_Publishing/Amy_Cu...
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improvising agreement
“Negotiation is learning, adapting,
and influencing in a strate...
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MichaelWheeler
“Michael Wheeler has written a new business classic. He
presents powerful negotiation...
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MichaelWheeler
Mike Wheeler’s negotiation blog is
on LinkedIn’s “Influencer” platform.
Negotiation ...
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MichaelWheeler
WilliamUry
ESTRATÉGIAS PARA UMA
NEGOCIAÇÃO BEM-SUCEDIDA
COMO CHEGAR A
ACORDOS VENCEDORES
·
ALTA PERFORMANCE
EM NEGOCIAÇÃO ...
Ury é considerado um dos mais talentosos negociadores
de sua geração e um dos mais requisitados mediadores de
conflitos em...
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WilliamUry
HSM Negotiation Forum
September 23, 2014
William Ury
Harvard Negotiation Project
the key...
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WilliamUry
Set up negotiating
environment for success
Change the game from
confrontation to cooperat...
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WilliamUry
Who are the parties
What is the issue
What do you want
What do they want
Your
situation
...
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Concern for our interests
high
high
low
Concernfortheirinterests
Approaches
Empenho pelos...
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Hard adversarialapproach
Concern for our interests
high
high
low
Concernfortheirinterest...
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Soft Accommodatingapproach
Concern for our interests
high
high
low
Concernfortheirinteres...
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Concern for our interests
high
high
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Concernfortheirinterests
Avoidanceapproach
Evasi...
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Concern for our interests
high
high
low
Concernfortheirinterests
Mutual Gainsapproach
Ga...
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Position: Concrete
demands or stances
Interests: Underlying
motivators–needs,
desires, ...
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Satisfy your
interests
Interests
Power Relationships
Atenda seus
interesses
Interesses
P...
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Interests-Based Negotiation
Relationship
3 ?
Power
2 ?
Interests
1 ?
4 ? 5 ? 6 ?
Prepar...
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Interests-Based Negotiation
RelationshipPowerInterests
1Balcony
Prepare
Negotiate
3 ?2 ?...
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Challenge:
How to Prepare
interests?
Biggest obstacle to gettting what we want:
ourselv...
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WilliamUry
Go to the
A place of
Perspective
Calm
Self control
Keep Your Eyes
on the Prize
”“
balcon...
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Zoom in:
Positions
Interests
Needs & Values
keep asking yourself why
Zoom in:
continue ...
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3 ?
4 ? 5 ? 6 ?
Interests-Based Negotiation
RelationshipPower
2BATNA
Interests
1Balcony
...
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Challenge | How to prepare power?
Common
tendency Focus on getting an agreement
Common
...
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develop your BATNA
(Best Alternative To a Negotiated Agreement)
Best course ofaction ify...
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4 ? 5 ? 6 ?
Interests-Based Negotiation
RelationshipPower
2BATNA
Interests
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Pre...
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Challenge:
How to prepare
relationship
Two classic mistakes
Be soft on people,
therefore...
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soft
on the people
on the problem
H
A
R
D
brando
com as pessoas.
com o problema.
D
U
R
O
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Listen more than you talk
Listen to understand, not to refute
Listen from within their f...
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5 ? 6 ?
Interests-Based Negotiation
RelationshipPower
2BATNA
Interests
1Balcony
Prepare
...
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Challenge: How to negotiate
What happens
when you reject their
position
To assert your ...
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WilliamUry
Move the
spotlight away
from positions
to
interests
options
and criteria
Ask
questions
p...
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WilliamUry
From Positions to
Ask
WHYnot
Interests
“Help me understand
your needs.”
“What would be
...
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From Positions to
Options
Invent before you evaluate
Brainstorm a wide range of options
...
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From Positions to
Objective: Criteria
Independent standards for deciding what is fair
C...
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6 ?
Interests-Based Negotiation
RelationshipPower
2BATNA
Interests
1Balcony
Prepare
Nego...
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WilliamUry
POWER?
How to Negotiate with
Challenge:
PODER?
Como negociar com
Desafio:
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POWER?
How to Negotiate with
Challenge:
Big obstacle:
inability to say
Classic
mistakes:...
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Deliver a
Positive
begin with a
to your interests
Proceed with a neutral,
matter-of-fac...
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Gandhi’s Wisdom
no
yes
uttered from deepest
conviction is better and greater than a
mere...
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Interests-Based Negotiation
RelationshipPower
2BATNA
Interests
1Balcony
Prepare
Negotia...
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WilliamUry
Challenge:
How to Negotiate
relationship?
Just keep pushing
Common mistake:
Desafio:
Com...
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Start
Yes
Make it attractive
for them to sayfrom where
their thinking is:
BUILD A GOLDE...
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Satisfy unmet Examples
Recognition
Security
Autonomy
Power
needs
Exemplos
Reconhecimento...
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WilliamUry
Help WriteTheir
“Victory”Speech
Imagine that they say
YES to your proposal
How could th...
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WilliamUry
Key themes oftheirVictory Speech
1.
2.
3.
4.
Most likely criticisms Best responses
1.
2....
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WilliamUry
Satisfy your
interests
Interests
Power Relationships
Atenda seus
interesses
Interesses
...
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Interests-Based Negotiation
Relationship
3Listen
Power
2BATNA
Interests
1Balcony
4Refram...
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Much Success
in
Negotiations!
your
Muito sucesso
em
negociações!
suas
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NeilRackham
AS MUDANÇAS RADICAIS QUE
ESTÃO TRANSFORMANDO O
MUNDO DAS VENDAS
·
A NOVA GESTÃO DE VENDAS
COMO TRANSFORMAR SUA...
É mundialmente reconhecido como mestre na aplicação
de modelos estratégicos em Gestão de Vendas. Sua noto-
riedade interna...
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JeffreyThull
HABILIDADES E DISCIPLINAS
PARA VENDER EM
MERCADOS COMPLEXOS
E EM TRANSFORMAÇÃO
QUANDO HÁ MUITO EM JOGO
·
NEGO...
Thull combina os mais avançados conhecimentos de ven-
das e execução estratégica em ambientes inóspitos com a
melhor sabed...
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Translation?
What do we really
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Inúmeras Decisões
O propósito desta atividade é entender me-
lhor e em mais detalhes a...
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Fórum com Michael Wheeler, William Ury, Neil Rackmam e Jeffrey Thull

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Fórum HSM - Negociação e Gestão Estratégica de Vendas_2014

  1. 1. Prezado(a) participante, Com o objetivo de contribuir com o meio ambiente, a HSM, em parceria com a Posigraf, informa que a apostila deste evento foi produzida com madeiras de florestas certificadas e outras fontes controladas, de acordo com rigorosos critérios sociais, ambientais e econômicos definidos pelo FSC® (Forest Stewardship Council®), o que garante o respeito ao meio ambiente e aos traba- lhadores florestais. Essa certificação recebida pela Posigraf permite que ela identifique, com o selo FSC, os produtos de seus parceiros/clientes impressos com papel proveniente de florestas manejadas de forma correta, como é o caso deste material. O FSC é uma organização internacional independente, não governamental e sem fins lucrativos. O selo FSC é o sistema de certificação florestal mundial mais importante da atualidade, que reco- nhece produtores que extraem os recursos florestais de forma correta, ou seja, respeitando as regras do Conselho de Manejo Florestal (FSC). O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal é uma organização independente, não governamental, sem fins lucrativos e que representa o FSC no Brasil. A instituição tem como objetivo principal promover o manejo e a certificação florestal no país. Caso tenha mais interesse neste assunto, acesse o site www.fsc.org.br. Atenciosamente, Ref.: FSC nº 8 Guilherme Soárez Diretor Executivo HSM do Brasil
  2. 2. MichaelWheeler AGILIDADE EM NEGOCIAÇÃO COMO IMPROVISAR ACORDOS EM UM MUNDO CAÓTICO
  3. 3. Wheeler é autor e coautor de dez livros, incluindo o best-seller The art of negotiation: how to improvise agree- ment in a chaotic world, além dos títulos What’s fair: ethics for negotiators e Business fundamentals in negotiation.
  4. 4. www.posigraf.com.br 5 MichaelWheeler Agility in negotiation HOW TO IMPROVISE AGREEMENT IN A CHAOTIC WORLD SESSION 1 MICHAEL WHEELER Agilidade em negociação COMO IMPROVISAR ACORDOS EM UM MUNDO CAÓTICO SESSÃO 1 MICHAEL WHEELER
  5. 5. www.posigraf.com.br6 MichaelWheeler broker: don schnabel of julian studley firm st. peter’s church (the jazz church) example: church for sale? corretor: don schnabel, da empresa julian studley igreja st. peter (a igreja do jazz) exemplo: igreja à venda?
  6. 6. www.posigraf.com.br 7 MichaelWheeler you can’t script negotiation 1. other parties will have their own ideas about where to go and how to get there 2. circumstances may change (for better or worse) 3. your own preferences may shift (a little or a lot) therefore: you must improvise strategically and tactically não dá para roteirizar uma negociação. 1. as outras partes terão ideias próprias sobre aonde ir e como chegar lá. 2. as circunstâncias podem mudar (para melhor ou pior). 3. suas preferências podem mudar (um pouco ou muito). portanto: você tem de improvisar estratégica e taticamente.
  7. 7. www.posigraf.com.br8 MichaelWheeler negotiation success depends on your luck: – who is across the table – how they play the game – whether you can influence them your skill at: – reading their tendencies – learning to influence them positively – changing the game o sucesso da negociação depende de sua sorte: – quem está do outro lado da mesa; – como eles participam do jogo; – se você é capaz de influenciá-los. sua habilidade em: – ler as propensões alheias; – aprender a influenciá-las positivamente; – mudar o jogo.
  8. 8. www.posigraf.com.br 9 MichaelWheeler improvising agreement “Negotiation is learning, adapting, and influencing in a strategic environment.” improvisando acordos “Negociar é aprender, adaptar-se e influenciar em um contexto estratégico.”
  9. 9. www.posigraf.com.br10 MichaelWheeler continual learning 1. is there room for agreement (and if so, how much)? 2. are there opportunities for joint gain? 3. how should you engage and influence counterparts? aprendizado contínuo 1. há espaço para acordo (se houver, em que medida)? 2. há oportunidades de ganhos mútuos? 3. como você deve envolver e influenciar seus interlocutores?
  10. 10. www.posigraf.com.br 11 MichaelWheeler PON founded in 1983 o PON (program on negotiation) foi criado em in 1983.
  11. 11. www.posigraf.com.br12 MichaelWheeler today: www.pon.harvard.edu/ hoje: www.pon.harvard.edu/
  12. 12. www.posigraf.com.br 13 MichaelWheeler “Keep an open mind and be ready to change and adapt to the situation. Don’t ask reality to conform to your blueprint, but transform your blueprint to adapt to reality.” lakhdar brahimi “Mantenha a mente aberta e esteja pronto para mudar e se adaptar à situação. Não queira que a realidade se conforme a seu programa; transforme seu programa para que se adapte à realidade.” lakhdar brahimi
  13. 13. www.posigraf.com.br14 MichaelWheeler lost in the alps perdido nos alpes
  14. 14. www.posigraf.com.br 15 MichaelWheeler improvising in other fields 1. military strategy (“the fog of negotiation”) 2. chess (and other competitive games) 3. medicine and psychotherapy 4. jazz 5. theater and improv comedy 6. complexity theory improvisando em outros campos 1. estratégia militar (“a névoa da negociação”) 2. xadrez (e outros jogos competitivos) 3. medicina e psicoterapia 4. jazz 5. teatro e comédia de improviso 6. teoria da complexidade
  15. 15. www.posigraf.com.br16 MichaelWheeler lessons from military doctrine 1. “the fog of negotiation” – bake agility into your plan 2. craft a “bump plan” for the worst case scenario 3. perfect your OODA loop: observe > orient > decide > act lições da doutrina militar 1. “a névoa da negociação” – incorpore agilidade em seu plano. 2. formule um “bump plan” para o pior cenário possível. 3. aperfeiçoe seu ciclo OODA: observar > orientar > decidir > agir.
  16. 16. www.posigraf.com.br 17 MichaelWheeler the fog of war All actions in war take place in an atmosphere of uncertainty, “the fog of war.” Uncertainty pervades battle in the form of unknowns about the enemy, about the environment, and even about the friendly situation. While we try to reduce these unknowns by gathering information, we must realize we cannot eliminate them – or even come close. The very nature of war makes certainty impossible; all actions in war will be based on incomplete, inaccurate, or even contradictory information. U.S. Marine Corps Warfighting Manual a névoa da guerra Na guerra, todas as ações ocorrem em uma atmosfera de incerteza, “a névoa da guerra”. A incerteza permeia o campo de batalha na forma de incógnitas sobre o inimigo, sobre o cenário e até mesmo sobre situações amistosas. Embora tentemos reduzir essas incógnitas com a coleta de informações, temos de perceber que não podemos eliminá-las – nem de longe. A própria natureza da guerra torna a certeza impossível; todas as ações de guerra serão baseadas em informações incompletas, imprecisas ou mesmo contraditórias. Manual de combate dos fuzileiros navais dos Estados Unidos
  17. 17. www.posigraf.com.br18 MichaelWheeler uncertainty in negotiation 1. is there room for agreement (and if so, how much)? 2. are the opportunities to create mutual gain? 3. how should I engage my counterpart? incerteza em negociação 1. há espaço para acordo (se houver, em que medida)? 2. há oportunidades de criar ganhos mútuos? 3. como devo envolver seu interlocutor?
  18. 18. www.posigraf.com.br 19 MichaelWheeler eisenhower: “plans are worthless… … planning is everything” eisenhower: “planos são inúteis… … planejamento é tudo”
  19. 19. www.posigraf.com.br20 MichaelWheeler june 5, 1944 “You are about to embark on the great crusade,” Eisenhower said. “The tide has turned! The free men of the world are marching to victory!” 5 de junho de 1944 “Vocês estão prestes a embarcar na grande cruzada”, disse Eisenhower. “A maré mudou! Os homens livres do mundo estão marchando para a vitória!”
  20. 20. www.posigraf.com.br 21 MichaelWheeler plan B “Our landings in the Cherbourg and Havre area have failed to gain a satisfactory foothold, and I have withdrawn the troops.” “The troops, the air and the Navy did all that bravery and devotion to duty could do. If any blame or fault attaches to the attempt, it is mine alone.” plano B “Nossos desembarques nas regiões de Cherbourg e Le Havre não lograram con- quistar uma posição segura e eu ordenei que as tropas se retirassem.” “Os soldados, a força aérea e a marinha fizeram tudo o que a bravura e a devoção ao dever poderiam fazer. Se alguma culpa ou falha houve nessa iniciativa, ela cabe só a mim.”
  21. 21. www.posigraf.com.br22 MichaelWheeler USMC “bump plan” 1. what’s the most likely thing to happen? 2. what’s the most dangerous thing that might happen? o “bump plan” dos fuzileiros navais 1. qual a coisa mais provável de acontecer? 2. qual a coisa mais perigosa que pode acontecer?
  22. 22. www.posigraf.com.br 23 MichaelWheeler premortems
  23. 23. www.posigraf.com.br24 MichaelWheeler the OODA loop o ciclo OODA
  24. 24. www.posigraf.com.br 25 MichaelWheeler the OODA loop OBSERVE ACTORIENT DECIDE o ciclo OODA OBSERVAR AGIRORIENTAR DECIDIR
  25. 25. www.posigraf.com.br26 MichaelWheeler learning > adapting > influencing aprender > adaptar-se > influenciar
  26. 26. www.posigraf.com.br 27 MichaelWheeler levels of sense making 1. how is this situation similar/how is it different? 2. is our interaction going in the right direction? 3. what am I doing well/what should I change? níveis de compreensibilidade 1. como esta situação é similar/como é diferente? 2. nossa interação está indo na direção certa? 3. o que estou fazendo bem/o que devo mudar?
  27. 27. www.posigraf.com.br28 MichaelWheeler lessons from medical diagnosis lições do diagnóstico médico
  28. 28. www.posigraf.com.br 29 MichaelWheeler decision making strategies 1. flummoxed 2. fixated 3. diagnostic vagabonds 4. adaptive learners jenny rudolph estratégias para tomar decisões 1. aturdimento 2. obstinação 3. perambulação diagnóstica 4. aprendizado adaptativo jenny rudolph
  29. 29. www.posigraf.com.br30 MichaelWheeler orientation: spotting mismatches STRONG IDEAS weakly held Gary Klein, The Power of Intuition orientação: identifique incompatibilidades IDEIAS FORTES fracamente defendidas Gary Klein, The power of intuition
  30. 30. www.posigraf.com.br 31 MichaelWheeler dynamic strategy 1. set a provisional goal 2. have a Plan B 3. envision the end game 4. make learning a priority 5. adapt when you have to 6. think like a competitor 7. be multilingual (bring carrots and sticks) 8. guard your exit option 9. always be closing estratégia dinâmica 1. defina uma meta provisória. 2. tenha um Plano B. 3. vislumbre o final do jogo. 4. torne o aprendizado uma prioridade. 5. adapte-se quando for preciso. 6. pense como um adversário. 7. seja multilíngue (traga cenouras e chicotes). 8. preserve sua opção de saída. 9. esteja sempre disposto a fechar.
  31. 31. www.posigraf.com.br32 MichaelWheeler $902 window bars grades de US$ 902 para janelas
  32. 32. www.posigraf.com.br 33 MichaelWheeler improvising agreement “Negotiation is learning, adapting, and influencing in a strategic environment.” improvisando acordos “Negociar é aprender, adaptar-se e influenciar em um contexto estratégico.”
  33. 33. www.posigraf.com.br34 MichaelWheeler three critical questions 1. should you negotiate? 2. is now the time? 3. are you “all in”? três perguntas críticas 1. você deve negociar? 2. agora é o momento certo? 3. você está totalmente empenhado?
  34. 34. www.posigraf.com.br 35 MichaelWheeler what are the chances for agreement? qual a probabilidade de acordo?
  35. 35. www.posigraf.com.br36 MichaelWheeler how big is the “upside”? qual o tamanho do “benefício”?
  36. 36. www.posigraf.com.br 37 MichaelWheeler craft your strategy formule sua estratégia
  37. 37. www.posigraf.com.br38 MichaelWheeler improvising agreement “Negotiation is learning, adapting, and influencing in a strategic environment.” improvisando acordos “Negociar é aprender, adaptar-se e influenciar em um contexto estratégico.”
  38. 38. www.posigraf.com.br 39 MichaelWheeler “You have to think of the two thousand ways to get where you want to go: what the trades might be, what the arguments might be, what the moves might be on the other side. And you watch carefully and listen carefully, talk less, and remain persistent.” ambassador charlene barshefsky “Você tem de pensar nas duas mil maneiras de chegar aonde quer ir: quais serão as concessões, quais os argumentos, quais os movimentos da outra parte. E você observa atentamente e ouve atentamente, fala menos e permanece persistente.” embaixadora charlene barshefsky
  39. 39. www.posigraf.com.br40 MichaelWheeler Agility in negotiation HOW TO IMPROVISE AGREEMENT IN A CHAOTIC WORLD SESSION 2 MICHAEL WHEELER Agilidade em negociação COMO IMPROVISAR ACORDOS EM UM MUNDO CAÓTICO SESSÃO 2 MICHAEL WHEELER
  40. 40. www.posigraf.com.br 41 MichaelWheeler an anxious moment um momento angustiante
  41. 41. www.posigraf.com.br42 MichaelWheeler emergency room doctor médico de pronto-socorro
  42. 42. www.posigraf.com.br 43 MichaelWheeler
  43. 43. www.posigraf.com.br44 MichaelWheeler our research project what sparks such strong feelings about negotiation? how do those feelings affect the process? how can we manage feelings more productively? Kimberlyn Leary, Julianna Pillemer, Michael Wheeler http://www.people.hbs.edu/mwheeler/ nosso projeto de pesquisa o que provoca sentimentos tão fortes sobre negociação? como esses sentimentos afetam o processo? como podemos lidar com esses sentimentos de maneira mais produtiva? Kimberlyn Leary, Julianna Pillemer, Michael Wheeler http://www.people.hbs.edu/mwheeler/
  44. 44. www.posigraf.com.br 45 MichaelWheeler the Z-met research method Subjects: participants in executive program Assignment: select 6-8 pictures in advance Interview #1: deep questions about their choices Interview #2: construct a “collage” Analysis: code concerns & feelings identify common associations, links construct “consensus map” o método de pesquisa Z-met Sujeitos: participantes de programa executivo. Tarefa: escolher 6-8 imagens antecipadamente. Entrevista 1: perguntas profundas sobre as escolhas. Entrevista 2: construir uma “colagem”. Análise: codificar preocupações e sentimentos. identificar associações, vínculos comuns. elaborar um “mapa consensual”.
  45. 45. www.posigraf.com.br46 MichaelWheeler
  46. 46. www.posigraf.com.br 47 MichaelWheeler Don’t reach an agreement I know what’s at stake Consensus Map – from start to finish Solve problem ? Mapa do Consenso – do começo ao fim ? Resolver problema Sei o que está em jogo Não chegar a um acordo
  47. 47. www.posigraf.com.br48 MichaelWheeler I feel worried, overwhelmed They have a dominant position I don’t feel confident Mutually beneficial I feel dissatisfied Don’t reach an agreement I’m not cut out for negotiating I can’t control my emotions I am frustrated, annoyed Trust They don’t act with integrity Distrust I am not cooperative, open-minded We don’t build rapport, respect They are aggressive I feel pressure to perform I know what’s at stake Involves teamwork We have limited time One-sided agreement Challenging, complex process They are uncooperative I am able to adapt I am cooperative, open-minded I have an organized plan I win, meet my goals I’m persuasive I’m confident I feel calm, relaxed They are cooperative, open-minded Gain insight, knowledge Their personal style We build rapport, respect Gain new opportunities I am happy Compromise Fair, balanced negotiation Affects future negotiations Don’t meet my goals Solve problem I feel satisfied I’m cut out for negotiating Consensus Map – “Thoughts and Feelings About Negotiations” Mapa do Consenso – “Ideias e Sentimentos sobre Negociação” Sinto-me preocupado, sobrecarregado Eles têm uma posição dominante Não me sinto confiante Mutuamente benéfico Sinto-me insatisfeito Não chegar a um acordo Não fui feito para negociar Não consigo controlar as emoções Estou frustrado, irritado Confiança Eles não agem com integridade Desconfiança Não coopero e não tenho a mente aberta Não criamos har- monia, respeito Eles são agressivos Sinto pressão para atuar Sei o que está em jogo Envolve trabalho em equipe Nosso tempo é limitado Acordo unilateral Processo complexo, desafiador Eles não cooperam Sou capaz de me adaptar Eu coopero e tenho a mente aberta Tenho um plano organizado Sou persuasivo Estou confiante Sinto-me calmo, relaxado Eles cooperam e têm a mente aberta Obter insight, conhecimento O estilo pessoal deles Criamos harmonia, respeito Obter novas oportunidades Estou feliz Fazer concessões Negociação justa e equilibrada Afeta negocia- ções futuras Não atinjo minhas metas Resolver problema Sinto-me satisfeito Fui feito para negociar Venço, atinjo minhas metas
  48. 48. www.posigraf.com.br 49 MichaelWheeler Mutually beneficial Trust I know what’s at stake I am able to adapt I am cooperative, open- minded I have an organized plan I win, meet my goals I’m persuasive I’m confident I feel calm, relaxed They are cooperative, open-minded Gain insight, knowledge Their personal style We build rapport, respect Gain new opportunities I am happy Compromise Fair, balanced negotiation Affects future negotiations Solve problem I feel satisfied I’m cut out for negotiating Consensus Map – Upside Mapa do Consenso – Lado Positivo Mutuamente benéfico Confiança Sei o que está em jogo Sou capaz de me adaptar Eu coopero e tenho a mente aberta Tenho um plano organizado Sou persuasivo Estou confiante Sinto-me calmo, relaxado Eles cooperam e têm a mente aberta Obter insight, conhecimento O estilo pessoal deles Criamos harmonia, respeito Obter novas oportunidades Estou feliz Fazer concessões Negociação justa e equilibrada Afeta negocia- ções futuras Resolver problema Sinto-me satisfeito Fui feito para negociar Venço, atinjo minhas metas
  49. 49. www.posigraf.com.br50 MichaelWheeler I feel worried, overwhelmed They have a dominant position I don’t feel confident I feel dissatisfied Don’t reach an agreement I’m not cut out for negotiating I can’t control my emotions I am frustrated, annoyed They don’t act with integrity Distrust I am not cooperative, open-minded We don’t build rapport, respect They are aggressive I feel pressure to perform I know what’s at stake Involves teamwork We have limited time One-sided agreement Challenging, complex process They are uncooperative Don’t meet my goals Consensus Map – Downside Sinto-me preocupado, sobrecarregado Eles têm uma posição dominante Não me sinto confiante Sinto-me insatisfeito Não chegar a um acordo Não fui feito para negociar Não consigo controlar as emoções Estou frustrado, irritado Eles não agem com integridade Desconfiança Não coopero e não tenho a mente aberta Não criamos har- monia, respeito Eles são agressivos Sinto pressão para atuar Sei o que está em jogo Envolve trabalho em equipe Nosso tempo é limitado Acordo unilateral Processo complexo, desafiador Eles não cooperam Não atinjo minhas metas Mapa do Consenso – Lado Negativo
  50. 50. www.posigraf.com.br 51 MichaelWheeler research findings strong and conflicted feelings anxiety over unknowns tension between hopes & realities pessimism about others self-doubt resultados da pesquisa sentimentos intensos e conflituosos ansiedade acerca de incógnitas tensão entre esperanças e realidades pessimismo acerca dos outros dúvidas sobre si mesmo
  51. 51. www.posigraf.com.br52 MichaelWheeler impact of anxiety on negotiation 1. distrust 2. defensiveness 3. aggression 4. tense relationships 5. impaired creativity impacto da ansiedade na negociação 1. desconfiança 2. postura defensiva 3. agressão 4. relações tensas 5. prejuízo à criatividade
  52. 52. www.posigraf.com.br 53 MichaelWheeler improvising in other fields 1. military strategy 2. chess (and other competitive games) 3. medicine and psychotherapy 4. jazz 5. theater and improv comedy 6. complexity theory improvisando em outros campos 1. estratégia militar 2. xadrez (e outros jogos competitivos) 3. medicina e psicoterapia 4. jazz 5. teatro e comédia de improviso 6. teoria da complexidade
  53. 53. www.posigraf.com.br54 MichaelWheeler “Negotiation is like jazz. It’s improvisation on a theme. You know where you want to go, but you don’t know how to get there. It’s nonlinear.” richard holbrooke “Negociação é como jazz. É improvisação sobre um tema. Você sabe aonde quer ir, mas não sabe como chegar lá. É não linear.” richard holbrooke
  54. 54. www.posigraf.com.br 55 MichaelWheeler Music test Teste musical
  55. 55. www.posigraf.com.br56 MichaelWheeler wynton marsalis on jazz The real power of jazz – and the innovation of jazz – is that a group of people can come together and create art, improvised art, and can negotiate their agendas with each other, and that negotiation is the art. Like, you hear all the time that Bach improvised, but he wasn’t going to look at the second viola and say, “Okay, let’s play Ein Geistig Berg.” They weren’t going to do that. Whereas in jazz, you… I could get together, I could go to Milwaukee, for instance, and there’d be three musicians. I’d walk in a bar at 2:30 in the morning, and say, “What you want to play, man? Let’s play some blues.” Well, all four of us are going to start playing, and I might say, “Tah-do-la-de-doh-boh-bah.” Everybody would just start comping and playing and listening. And the bass – you never know what they are going to do. So that’s our art. The four of us can now have a dialogue. We can now have a conversation. We can speak to each other in the language of music. wynton marsalis fala sobre jazz. O verdadeiro poder do jazz – e a inovação do jazz – é que um grupo de pessoas pode se reunir e criar arte, improvisar arte e negociar entre si o que cada uma almeja, e essa negociação é a arte. Sempre ouvimos dizer que Bach improvisava, mas ele nunca olharia para a segunda viola e diria: “Ok, vamos tocar Ein Geistig Berg”. Eles não fariam isso. Ao passo que, no jazz, você… Eu podia me ligar, podia ir para Milwaukee, por exemplo, e lá haveria três músicos. Eu entrava num bar às 2:30 da manhã e dizia: “O que você quer tocar, meu irmão? Vamos tocar um pouco de blues”. Bem, nós quatro íamos começar a tocar e eu então dizia: “Tah-do-la-de-doh-boh-bah”. Todos se punham a acompanhar, a tocar, a ouvir. E o baixo – a gente nunca sabe o que eles vão fazer. Então essa é a nossa arte. Nós quatro podemos agora ter um diálogo. Podemos ter uma conversa. Podemos falar um com o outro na linguagem da música.
  56. 56. www.posigraf.com.br 57 MichaelWheeler lessons from jazz 1. pay heed – practice deep listening 2. improvise off minimal structures 3. use provocative competence / stir things up 4. get in the “groove” 5. maintain an “appreciative inquiry” lições do jazz 1. preste atenção – pratique ouvir profundamente. 2. improvise a partir de estruturas mínimas. 3. use a competência provocadora/agite as coisas. 4. entre na “ginga”. 5. mantenha uma atitude de “indagação apreciativa”.
  57. 57. www.posigraf.com.br58 MichaelWheeler george shultz/ronald reagan
  58. 58. www.posigraf.com.br 59 MichaelWheeler marshal sergei akhromeyev marechal sergei akhromeyev
  59. 59. www.posigraf.com.br60 MichaelWheeler O último dos moicanos
  60. 60. www.posigraf.com.br 61 MichaelWheeler “You can’t improvise on nothin’, man; you gotta improvise on something.” charles mingus “Não dá pra improvisar em cima do nada, meu irmão; você tem de improvisar em cima de alguma coisa.” charles mingus
  61. 61. www.posigraf.com.br62 MichaelWheeler Jazz critic Phil Schaap says that Krupa hit every part of his kit as hard and as fast as he could, “not trying to wake up the crowd, but trying to wake up the band. He’s trying to relax them or scare them beyond their fear.” 1938: benny goodman & gene krupa O crítico de jazz Phil Schaap disse que Krupa bateu no bumbo, caixa, tarol e pratos com toda a força e rapidez de que era capaz, “não para tentar despertar a plateia, mas para tentar acordar a banda. Ele queria relaxá-los ou assustá-los para que fossem além do medo que sentiam”. 1938: benny goodman e gene krupa
  62. 62. www.posigraf.com.br 63 MichaelWheeler “You know why I love opera? When I go home and put on La Bohème, I know Rodolfo’s going to sing the same words every time, and it gets me prepared to come back to Belfast, because the thing I know is that I’m going to have to sit here and listen to you guys saying the same thing over and over again, every time.” george mitchell “Sabe por que amo ópera? Quando vou para casa e coloco La Bohème para tocar, sei que Rodolfo vai cantar as mesmas palavras todas as vezes, e isso me prepara para voltar a Belfast, porque o que sei é que eu vou ter de me sentar aqui e ouvir vocês repetindo as mesmas coisas todas as vezes.” george mitchell
  63. 63. www.posigraf.com.br64 MichaelWheeler Imagine that you’re a British Marine commando in Afghan- istan. Your unit comes across an insurgent, badly wounded but unarmed. One of your fellow soldiers, seething with rage, points his pistol at him and is poised to shoot. “Shuffle off this mortal coil,” he says. “It’s nothing you wouldn’t do to us.” what would you say? Imagine que você seja membro de um comando da Marinha britânica no Afeganistão e seu destacamento encontra um insurgente. Ele está grave- mente ferido, mas desarmado. Um de seus colegas de pelotão, fervendo de raiva, aponta a pistola para ele e se prepara para atirar. “Lança de ti essa existência agitada”*, diz. “É tão somente o que você faria conosco.” o que você diria? * Ou “Morra já, seu desgraçado!”. A frase está no monólogo “Ser ou não ser”, do Hamlet, de Shakespeare.
  64. 64. www.posigraf.com.br 65 MichaelWheeler get in the “groove” entre na “ginga”.
  65. 65. www.posigraf.com.br66 MichaelWheeler negotiating the relationship 1. ENGAGING: who are we? friends or foes? who’s up/who’s down? 2. FRAMING: what are we doing? will this be easy or will it be hard? me against you, or us against the problem? 3. NORMING: how will we do it? ad hocracy or an agreed process? negociando o relacionamento 1. ENGAJAMENTO: quem somos nós? amigos ou adversários? quem está em cima/quem está em baixo? 2. ENQUADRAMENTO: o que estamos fazendo? isso será fácil ou será difícil? eu contra você ou nós contra o problema? 3. NORMATIZAÇÃO: como faremos isso? adhocracia ou um processo recíproco?
  66. 66. www.posigraf.com.br 67 MichaelWheeler
  67. 67. www.posigraf.com.br68 MichaelWheeler real estate negotiation ON LEFT: two developers ON RIGHT: anchor tenant negociação imobiliária À ESQUERDA: dois incorporadores À DIREITA: inquilino de loja âncora
  68. 68. www.posigraf.com.br 69 MichaelWheeler learning to relate aprendendo a se relacionar
  69. 69. www.posigraf.com.br70 MichaelWheeler brothers irmãos
  70. 70. www.posigraf.com.br 71 MichaelWheeler sandy pentland
  71. 71. www.posigraf.com.br72 MichaelWheeler the sociometer infra-red (IR) transceiver 3-axis accelerometer microphone 2.4 GHz Radio bluetooth transmission o sociômetro transceptor infravermelho acelerômetro de 3 eixos microfone rádio de 2,4 GHz transmissão bluetooth
  72. 72. www.posigraf.com.br 73 MichaelWheeler body movement “energy” (pair 1) -0.04 -0.02 0 0.02 0.04 0.06 0.08 0.1 0.12 0.14 0.16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 energy_207 energy_236 “energia” do movimento corporal (par 1)
  73. 73. www.posigraf.com.br74 MichaelWheeler body movement energy (pair 6) energia do movimento corporal (par 6)
  74. 74. www.posigraf.com.br 75 MichaelWheeler speech volume (pair 1) (first minute) 0 0.0005 0.001 0.0015 0.002 0.0025 0.003 0.0035 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88 91 94 97 100 103 106 109 112 115 118 volume_207 volume_236 volume de voz (par 1) (primeiro minuto)
  75. 75. www.posigraf.com.br76 MichaelWheeler speaker time: pair A 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 5 Minutes 10 Minutes 15 Minutes 20 Minutes 25 Minutes 30 Minutes tempo do palestrante: par A 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 5 Minutes 10 Minutes 15 Minutes 20 Minutes 25 Minutes 30 Minutes5 minutos 10 minutos 15 minutos 20 minutos 25 minutos 30 minutos
  76. 76. www.posigraf.com.br 77 MichaelWheeler speaker time: pair B 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 5 Minutes 10 Minutes 15 Minutes 20 Minutes 25 Minutes 30 Minutes tempo do palestrante: par B 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 5 Minutes 10 Minutes 15 Minutes 20 Minutes 25 Minutes 30 Minutes5 minutos 10 minutos 15 minutos 20 minutos 25 minutos 30 minutos
  77. 77. www.posigraf.com.br78 MichaelWheeler speaker time: pair C 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 5 Minutes 10 Minutes 15 Minutes 20 Minutes 25 Minutes 30 Minutes tempo do palestrante: par C 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 5 Minutes 10 Minutes 15 Minutes 20 Minutes 25 Minutes 30 Minutes5 minutos 10 minutos 15 minutos 20 minutos 25 minutos 30 minutos
  78. 78. www.posigraf.com.br 79 MichaelWheeler time = 45 minutes ON LEFT: two developers ON RIGHT: anchor tenant tempo = 45 minutos À ESQUERDA: dois incorporadores À DIREITA: inquilino de loja âncora
  79. 79. www.posigraf.com.br80 MichaelWheeler emotional self-management 1. 2. 3. 4. 5. 6. autogestão emocional 1. 2. 3. 4. 5. 6.
  80. 80. www.posigraf.com.br 81 MichaelWheeler emotional self-management 1. what do you want to feel entering negotiation? 2. why? 3. how do you get into that state? 4. what can throw you off? 5. how can you recover your balance? 6. what do you want to feel when you’re done? autogestão emocional 1. o que você deseja sentir ao começar a negociação? 2. por quê? 3. o que você pode fazer para entrar nesse estado? 4. o que pode abalá-lo? 5. como você pode recuperar o equilíbrio? 6. o que você deseja sentir quando houver terminado?
  81. 81. www.posigraf.com.br82 MichaelWheeler being secure and open being simultaneously: calm and alert creative and grounded patient and proactive attuned: in sync with counterparts perspective: remembering your goals resilient: ready to make the best of things ser seguro de si e aberto ser simultaneamente: calmo e alerta criativo e assentado paciente e proativo harmonia: em sintonia com os interlocutores perspectiva: ter as metas sempre em mente resiliência: pronto para aproveitar tudo ao máximo
  82. 82. www.posigraf.com.br 83 MichaelWheeler maintain an appreciative mindset frank barrett: yes to the mess ed sarath: the 80/20 rule 80 percent in your comfort zone 20 percent beyond it manter uma mentalidade apreciativa frank barrett: sim à desordem ed sarath: a regra 80/20 80% em sua zona de conforto 20% fora dela
  83. 83. www.posigraf.com.br84 MichaelWheeler from anxiety to excitement alison wood brooks da ansiedade à empolgação alison wood brooks
  84. 84. www.posigraf.com.br 85 MichaelWheeler physical preparation http://web.me.com/hbcreative/Harvard_Business_Publishing/Amy_Cuddy.html preparação física http://web.me.com/hbcreative/Harvard_Business_Publishing/Amy_Cuddy.html
  85. 85. www.posigraf.com.br86 MichaelWheeler improvising agreement “Negotiation is learning, adapting, and influencing in a strategic environment.” improvisando acordos “Negociar é aprender, adaptar-se e influenciar em um contexto estratégico.”
  86. 86. www.posigraf.com.br 87 MichaelWheeler
  87. 87. www.posigraf.com.br88 MichaelWheeler “Michael Wheeler has written a new business classic. He presents powerful negotiation strategies and techniques for managers in any industry.” Henry McGee, Former President, HBO Home Entertainment. “… on a par with the canonical texts, Getting to Yes and You Can Negotiate Anything. … Wheeler’s lucid, engaging voice is a major asset.” Publishers’ Weekly. “Negotiation is not a linear endeavor. It’s full of twists and turns and requires managing relationships, data, intuition, and alternatives in a way that increases the probability of a good outcome. Wheeler knows this subject as well as anyone…” Ben Cherington, General Manager, Boston Red Sox. “… a beautifully written, insightful and practical guide to the ‘jazz’ of negotiation. The Art of Negotiation is a real gem and an essential contribution to the literature!” William Ury, co-author, Getting To Yes. “Michael Wheeler has written a new business classic. He presents powerful negotiation strategies and techniques for managers in any industry.” Henry McGee, Former President, HBO Home Entertainment. “… on a par with the canonical texts, Getting to Yes and You Can Negotiate Anything. … Wheeler’s lucid, engaging voice is a major asset.” Publishers’ Weekly. “Negotiation is not a linear endeavor. It’s full of twists and turns and requires managing relationships, data, intuition, and alternatives in a way that increases the probability of a good outcome. Wheeler knows this subject as well as anyone…” Ben Cherington, General Manager, Boston Red Sox. “… a beautifully written, insightful and practical guide to the ‘jazz’ of negotiation. The Art of Negotiation is a real gem and an essential contribution to the literature!” William Ury, co-author, Getting To Yes. e “Michael Wheeler escreveu um novo clássico de negócios. Ele apresenta estratégias de negociação e técnicas poderosas para os gestores de qualquer setor.” Henry McGee, ex-presidente da HBO Home Entertainment. “[…] em pé de igualdade com os textos canônicos Como chegar ao sim e Você pode negociar qualquer coisa. […] A voz lúcida e envolvente de Wheeler é um grande trunfo.” Publishers’ Weekly. “Negociação não é uma tarefa linear. É algo cheio de voltas e reviravoltas e exige que se lide com relacionamentos, dados, intuição e alternativas de uma maneira que aumente a probabi- lidade de um bom resultado. Wheeler conhece esse assunto melhor que ninguém […]” Ben Cherington, gerente-geral do Boston Red Sox. “[…] um guia muito bem escrito, perspicaz e prático para o ‘jazz’ da negociação. A arte da negociação é uma verdadeira pérola e uma contribuição essencial para a literatura!” William Ury, coautor de Como chegar ao sim. “Michael Wheeler escreveu um novo clássico de negócios. Ele apresenta estratégias de negociação e técnicas poderosas para os gestores de qualquer setor.” Henry McGee, ex-presidente da HBO Home Entertainment. “[…] em pé de igualdade com os textos canônicos Como chegar ao sim e Você pode negociar qualquer coisa. […] A voz lúcida e envolvente de Wheeler é um grande trunfo.” Publishers’ Weekly. “Negociação não é uma tarefa linear. É algo cheio de voltas e reviravoltas e exige que se lide com relacionamentos, dados, intuição e alternativas de uma maneira que aumente a probabi- lidade de um bom resultado. Wheeler conhece esse assunto melhor que ninguém […]” Ben Cherington, gerente-geral do Boston Red Sox. “[…] um guia muito bem escrito, perspicaz e prático para o ‘jazz’ da negociação. A arte da negociação é uma verdadeira pérola e uma contribuição essencial para a literatura!” William Ury, coautor de Como chegar ao sim. in
  88. 88. www.posigraf.com.br 89 MichaelWheeler Mike Wheeler’s negotiation blog is on LinkedIn’s “Influencer” platform. Negotiation 360 app O blog de negociação de Mike Wheeler está na plataforma “Influencer” do LinkedIn. Aplicativo Negotiation 360
  89. 89. www.posigraf.com.br90 MichaelWheeler
  90. 90. WilliamUry ESTRATÉGIAS PARA UMA NEGOCIAÇÃO BEM-SUCEDIDA COMO CHEGAR A ACORDOS VENCEDORES · ALTA PERFORMANCE EM NEGOCIAÇÃO E A PREPARAÇÃO INTERIOR DO NEGOCIADOR
  91. 91. Ury é considerado um dos mais talentosos negociadores de sua geração e um dos mais requisitados mediadores de conflitos em todo o mundo. Foi destaque de capa das revistas Trip e Istoé Dinheiro por ter selado em apenas 4 dias a paz entre Abilio Diniz e Jean-Charles Naouri, a res- peito do Grupo Pão de Açúcar.
  92. 92. www.posigraf.com.br 93 WilliamUry HSM Negotiation Forum September 23, 2014 William Ury Harvard Negotiation Project the keys to negotiating success AND YES NO © 2014 William L. Ury Fórum HSM Negociação 23 de setembro de 2014 William Ury Harvard Negotiation Project as chaves para o sucesso em negociação E SIM NÃO © 2014 William L. Ury
  93. 93. www.posigraf.com.br94 WilliamUry Set up negotiating environment for success Change the game from confrontation to cooperation Become a reflective negotiator Objectives Criar um ambiente de negociação propício ao sucesso. Mudar o jogo, do confronto para a cooperação. Tornar-se um negociador reflexivo. Objetivos
  94. 94. www.posigraf.com.br 95 WilliamUry Who are the parties What is the issue What do you want What do they want Your situation negotiating Quem são as partes Qual é a questão O que você quer O que eles querem Sua situação de negociação
  95. 95. www.posigraf.com.br96 WilliamUry Concern for our interests high high low Concernfortheirinterests Approaches Empenho pelos nossos interesses alto alto baixo Empenhopelosinteressesdeles Abordagens
  96. 96. www.posigraf.com.br 97 WilliamUry Hard adversarialapproach Concern for our interests high high low Concernfortheirinterests Dura de Antagonismo abordagem Empenho pelos nossos interesses alto alto baixo Empenhopelosinteressesdeles
  97. 97. www.posigraf.com.br98 WilliamUry Soft Accommodatingapproach Concern for our interests high high low Concernfortheirinterests Branda de Conciliação Empenho pelos nossos interesses alto alto baixo Empenhopelosinteressesdeles abordagem
  98. 98. www.posigraf.com.br 99 WilliamUry Concern for our interests high high low Concernfortheirinterests Avoidanceapproach Evasiva Empenho pelos nossos interesses alto alto baixo Empenhopelosinteressesdeles abordagem
  99. 99. www.posigraf.com.br100 WilliamUry Concern for our interests high high low Concernfortheirinterests Mutual Gainsapproach Ganhos Mútuos Empenho pelos nossos interesses alto alto baixo Empenhopelosinteressesdeles abordagem de
  100. 100. www.posigraf.com.br 101 WilliamUry Position: Concrete demands or stances Interests: Underlying motivators–needs, desires, fears, concerns Theme: Focus on Interests Posição: Exigências ou posturas concretas Interesses: Motivações subjacentes–necessidades, desejos, temores, preocupações Tema: Foco nos Interesses
  101. 101. www.posigraf.com.br102 WilliamUry Satisfy your interests Interests Power Relationships Atenda seus interesses Interesses Poder Relacionamentos
  102. 102. www.posigraf.com.br 103 WilliamUry Interests-Based Negotiation Relationship 3 ? Power 2 ? Interests 1 ? 4 ? 5 ? 6 ? Prepare Negotiate Negociação Baseada em Interesses RelacionamentoPoderInteresses Preparar Negociar 3 ?2 ?1 ? 4 ? 5 ? 6 ?
  103. 103. www.posigraf.com.br104 WilliamUry Interests-Based Negotiation RelationshipPowerInterests 1Balcony Prepare Negotiate 3 ?2 ? 4 ? 5 ? 6 ? Negociação Baseada em Interesses RelacionamentoPoderInteresses 1Balcão Preparar Negociar 3 ?2 ? 4 ? 5 ? 6 ?
  104. 104. www.posigraf.com.br 105 WilliamUry Challenge: How to Prepare interests? Biggest obstacle to gettting what we want: ourselves Tendency to react = act without thinking Can’t influence other without being able to influence ourselves first : g o t Desafio: Como preparar os interesses? Maior obstáculo para conseguir o que queremos: nós mesmos. Tendência a reagir = agir sem pensar. Não é possível influenciar os outros sem antes sermos capazes de influenciar a nós mesmos. e . s .
  105. 105. www.posigraf.com.br106 WilliamUry Go to the A place of Perspective Calm Self control Keep Your Eyes on the Prize ”“ balcony Vá para o Um lugar de: Perspectiva. Calma. Autocontrole. Mantenha seus olhos no prêmio. ”“ balcão
  106. 106. www.posigraf.com.br 107 WilliamUry Zoom in: Positions Interests Needs & Values keep asking yourself why Zoom in: continue perguntando-se “por quê?”. Posições Interesses Necessidades e valores
  107. 107. www.posigraf.com.br108 WilliamUry 3 ? 4 ? 5 ? 6 ? Interests-Based Negotiation RelationshipPower 2BATNA Interests 1Balcony Prepare Negotiate Negociação Baseada em Interesses RelacionamentoPoder 2MAANA Interesses 1Balcão Preparar Negociar 3 ? 4 ? 5 ? 6 ?
  108. 108. www.posigraf.com.br 109 WilliamUry Challenge | How to prepare power? Common tendency Focus on getting an agreement Common mistake Negotiate without having considered what to do if you cannot reach agreement Desafio | Como preparar o poder? Tendência comum Focar a obtenção de um acordo. Erro comum Negociar sem ter refletido sobre o que você fará se não for possível chegar a um acordo.
  109. 109. www.posigraf.com.br110 WilliamUry develop your BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) Best course ofaction ifyou cannot reach agreement formule sua MAANA (Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo) Melhor modo de agir caso não se consiga chegar a um acordo.
  110. 110. www.posigraf.com.br 111 WilliamUry 4 ? 5 ? 6 ? Interests-Based Negotiation RelationshipPower 2BATNA Interests 1Balcony Prepare Negotiate 3Listen Negociação Baseada em Interesses Relacionamento 3Ouvir Poder 2MAANA Interesses 1Balcão Preparar Negociar 4 ? 5 ? 6 ?
  111. 111. www.posigraf.com.br112 WilliamUry Challenge: How to prepare relationship Two classic mistakes Be soft on people, therefore soft on problem Be hard on problem, therefore hard on people Desafio: Como preparar o relacionamento Dois erros clássicos: Ser brando com as pessoas e, com isso, brando com o problema. Ser duro com o problema e, com isso, duro com as pessoas.
  112. 112. www.posigraf.com.br 113 WilliamUry soft on the people on the problem H A R D brando com as pessoas. com o problema. D U R O
  113. 113. www.posigraf.com.br114 WilliamUry Listen more than you talk Listen to understand, not to refute Listen from within their frame of reference Appoint a listener Paraphrase Listen: Put yourself in their shoes Ouça mais do que fale. Ouça para entender, não para refutar. Ouça a partir dos referenciais deles. Indique um “ouvidor”. Parafraseie. Ouça: Coloque-se no lugar deles.
  114. 114. www.posigraf.com.br 115 WilliamUry
  115. 115. www.posigraf.com.br116 WilliamUry 5 ? 6 ? Interests-Based Negotiation RelationshipPower 2BATNA Interests 1Balcony Prepare Negotiate 3Listen 4Reframe Negociação Baseada em Interesses Relacionamento 3Ouvir Poder 2MAANA Interesses 1Balcão 4Reformular Preparar Negociar 5 ? 6 ?
  116. 116. www.posigraf.com.br 117 WilliamUry Challenge: How to negotiate What happens when you reject their position To assert your position COMMON TENDENCY interests? and reject theirs Desafio: Como negociar O que acontece quando você rejeita a posição deles Afirmar sua posição TENDÊNCIA COMUM interesses? e rejeitar a deles.
  117. 117. www.posigraf.com.br118 WilliamUry Move the spotlight away from positions to interests options and criteria Ask questions problem -solving Reframing is one of your greatest powers Desvie o holofote das posições e aponte-o para os interesses opções e critérios. Faça perguntas que levem à resolução de problemas. A capacidade de reformular é um de seus maiores trunfos.
  118. 118. www.posigraf.com.br 119 WilliamUry From Positions to Ask WHYnot Interests “Help me understand your needs.” “What would be wrong with…” “As I understand your interests, they are… Where have I misunderstood them?” … Don’t reject, redirect “What will this achieve for you?” De Posições para Pergunte POR QUÊPor que não Interesses “Ajudem-me a entender suas necessidades.” “O que haveria de errado em…” “Pelo que entendi, seus interesses são… Em qual ponto foi que os entendi mal?” … Não rejeite, redirecione. “O que vocês alcançarão com isso?”
  119. 119. www.posigraf.com.br120 WilliamUry From Positions to Options Invent before you evaluate Brainstorm a wide range of options Leverage differences Brainstorm jointly as “wizards” De Posições para Opções Invente antes de avaliar. Explore em grupo ampla gama de opções. Tire proveito das diferenças. Faça um brainstorm em conjunto, como se todos fossem “ases”.
  120. 120. www.posigraf.com.br 121 WilliamUry From Positions to Objective: Criteria Independent standards for deciding what is fair Criteria Market value Precedent Law Reciprocity Costs Efficiency Equal treatment Scientific judgment Market value Precedent Law Reciprocity De Posições para Objetivo: Critérios Padrões independentes para decidir o que é justo. Critérios Custos Eficiência Tratamento igual Discernimento científico Valor de mercado Precedentes Leis Reciprocidade
  121. 121. www.posigraf.com.br122 WilliamUry 6 ? Interests-Based Negotiation RelationshipPower 2BATNA Interests 1Balcony Prepare Negotiate 3Listen 4Reframe 5Positive No Negociação Baseada em Interesses Relacionamento 3Ouvir Poder 2MAANA Interesses 1Balcão 4Reformular 5Não Positivo Preparar Negociar 6 ?
  122. 122. www.posigraf.com.br 123 WilliamUry POWER? How to Negotiate with Challenge: PODER? Como negociar com Desafio:
  123. 123. www.posigraf.com.br124 WilliamUry POWER? How to Negotiate with Challenge: Big obstacle: inability to say Classic mistakes: Say Yes when you want to say No Say No destructively Avoid issue! no Grande obstáculo: a incapacidade de dizer Erros clássicos: Dizer “sim” quando se quer dizer “não”. Dizer “não” destrutivamente. Evitar uma questão.! não PODER? Como negociar com Desafio:
  124. 124. www.posigraf.com.br 125 WilliamUry Deliver a Positive begin with a to your interests Proceed with a neutral, matter-of-fact no yes yes end with a proposal a constructive Afirme um Comece dizendo para seus interesses. Prossiga com um neutro e despretensioso. não sim sim Termine com um proposta positivo. a uma construtiva.
  125. 125. www.posigraf.com.br126 WilliamUry Gandhi’s Wisdom no yes uttered from deepest conviction is better and greater than a merely uttered to please, or what is worse, to avoid trouble A Sabedoria de Gandhi não sim dito com convicção profunda é melhor e mais nobre que um dito apenas para agradar ou, o que é pior, para evitar problemas.
  126. 126. www.posigraf.com.br 127 WilliamUry Interests-Based Negotiation RelationshipPower 2BATNA Interests 1Balcony Prepare Negotiate 3Listen 4Reframe 5Positive No 6Golden Bridge Negociação Baseada em Interesses Relacionamento 3Ouvir Poder 2MAANA Interesses 1Balcão 4Reformular 5Não Positivo 6Ponte Dourada Preparar Negociar
  127. 127. www.posigraf.com.br128 WilliamUry Challenge: How to Negotiate relationship? Just keep pushing Common mistake: Desafio: Como negociar o relacionamento? Continuar forçando a barra Erro comum:
  128. 128. www.posigraf.com.br 129 WilliamUry Start Yes Make it attractive for them to sayfrom where their thinking is: BUILD A GOLDEN BRIDGE Comece Sim. Faça com que seja conveniente para eles dizerno ponto em que as ideias deles estão: CONSTRUA UMA PONTE DOURADA
  129. 129. www.posigraf.com.br130 WilliamUry Satisfy unmet Examples Recognition Security Autonomy Power needs Exemplos Reconhecimento Segurança Autonomia Poder neces- sidades Satisfaça não atendidas.
  130. 130. www.posigraf.com.br 131 WilliamUry Help WriteTheir “Victory”Speech Imagine that they say YES to your proposal How could they sell this to their constituents? What would be their key talking points? Ajude a escrever o “Vitória”discurso da Imagine que eles digam SIM a sua proposta. Como eles poderão justificar isso para as pessoas que representam? Quais os principais argumentos que eles usariam? deles.
  131. 131. www.posigraf.com.br132 WilliamUry Key themes oftheirVictory Speech 1. 2. 3. 4. Most likely criticisms Best responses 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. Their “Victory”Speech Their constituency (i.e.,their boss,union members,city council,etc.) Principais tópicos do discurso da vitória deles 1. 2. 3. 4. Críticas mais prováveis Melhores respostas 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. Quem eles representam (i.e.,ochefe,sindicalistas,vereadores etc..) “Vitória” O discurso da deles
  132. 132. www.posigraf.com.br 133 WilliamUry Satisfy your interests Interests Power Relationships Atenda seus interesses Interesses Poder Relacionamentos
  133. 133. www.posigraf.com.br134 WilliamUry Interests-Based Negotiation Relationship 3Listen Power 2BATNA Interests 1Balcony 4Reframe 5Positive No 6Golden Bridge Prepare Negotiate Negociação Baseada em Interesses Relacionamento 3Ouvir Poder 2MAANA Interesses 1Balcão 4Reformular 5Não Positivo 6Ponte Dourada Preparar Negociar
  134. 134. www.posigraf.com.br 135 WilliamUry Much Success in Negotiations! your Muito sucesso em negociações! suas
  135. 135. www.posigraf.com.br136 WilliamUry
  136. 136. NeilRackham AS MUDANÇAS RADICAIS QUE ESTÃO TRANSFORMANDO O MUNDO DAS VENDAS · A NOVA GESTÃO DE VENDAS COMO TRANSFORMAR SUA ESTRATÉGIA DE MERCADO EM RESULTADOS DE VENDAS
  137. 137. É mundialmente reconhecido como mestre na aplicação de modelos estratégicos em Gestão de Vendas. Sua noto- riedade internacional começou quando liderou o maior estudo já realizado sobre sucesso e efetividade em ven- das. Esse projeto, apoiado por empresas líderes como Xerox e IBM, envolveu uma equipe de mais de 30 pesqui- sadores, que observaram presencialmente mais de 35 mil interações de vendas em mais de 23 países.
  138. 138. www.posigraf.com.br 139 NeilRackham
  139. 139. www.posigraf.com.br140 NeilRackham
  140. 140. www.posigraf.com.br 141 NeilRackham
  141. 141. www.posigraf.com.br142 NeilRackham
  142. 142. www.posigraf.com.br 143 NeilRackham
  143. 143. www.posigraf.com.br144 NeilRackham
  144. 144. www.posigraf.com.br 145 NeilRackham
  145. 145. www.posigraf.com.br146 NeilRackham
  146. 146. www.posigraf.com.br 147 NeilRackham
  147. 147. www.posigraf.com.br148 NeilRackham
  148. 148. JeffreyThull HABILIDADES E DISCIPLINAS PARA VENDER EM MERCADOS COMPLEXOS E EM TRANSFORMAÇÃO QUANDO HÁ MUITO EM JOGO · NEGOCIAÇÃO DE VENDAS COMPLEXAS
  149. 149. Thull combina os mais avançados conhecimentos de ven- das e execução estratégica em ambientes inóspitos com a melhor sabedoria acadêmica. Ele é um estrategista de ponta bastante requisitado pela alta gerência de gran- des corporações do mundo.
  150. 150. www.posigraf.com.br 151 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Jeff Thull CEO & President Prime Resource Group Skills and Disciplines for Sales Success in Complex and Changing Markets Jeff Thull CEO e Presidente Prime Resource Group Habilidades e Disciplinas para Vender em Mercados Complexos e em Transformação
  151. 151. www.posigraf.com.br152 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull The Converging Forces of the Market Increasing Complexity • Processes • Regulations • Technology • Consolidation • Globalization Increasing Complexity Increasing Commoditization Increasing Commoditization • Products • Services • Knowledge • Solutions As Forças Convergentes do Mercado Complexidade crescente • Processos • Regulamentações • Tecnologia • Consolidação • Globalização Complexidade crescente Comoditização crescente • Produtos • Serviços • Conhecimento Comoditização crescente • Soluções
  152. 152. www.posigraf.com.br 153 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Investing in and creating high-value solutions Internal development Acquisitions Designed to drive profitable growth for you and your customers The solutions are complex and multi-faceted Multiple sources of value Multiple customer functions are impacted Multiple customer processes are improved The implementations are highly supported High-level professional services Integrated, cross-functional customer support Organizations are Doing Many Things to Increase Value Investimento e criação de soluções de alto valor. Desenvolvimento interno. Aquisições. Concebidas para promover crescimento lucrativo para você e seus clientes. As soluções são complexas e multifacetadas. Múltiplas fontes de valor. Múltiplas funções ligadas ao cliente são impactadas. Múltiplos processos ligados ao cliente são melhorados. A implementação das soluções tem apoio firme da organização. Serviços profissionais de alto nível. Suporte aos clientes integrado e transfuncional. As organizações estão fazendo muitas coisas para aumentar o valor.
  153. 153. www.posigraf.com.br154 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull 2008 2012 2013 Wins 49% 45% 39% -20% Competitive Loss 30% 28% 31% -3% No Decision 21% 26% 31% +48% New solutions miss market projections: revenue / share / margin / contribution Primarily point solutions rather than enterprise level solutions Decreasing conversion rate of proposals to sales More deals are discounted and discounts are increasing High percentage of forecasted opportunities end in “no decision” – the customer does nothing Average sale is less than it should be Revenue forecasts are volatile Wide range in performance across the sales organization and … Solutions are Still Being Commoditized Research by CSO Insights 2008 2012 2013 Vitórias 49% 45% 39% -20% Perdas competitivas 30% 28% 31% -3% Nenhuma decisão 21% 26% 31% +48% As novas soluções não atingem as projeções de mercado em termos de: faturamento / share / margem / contribuição. As soluções são primordialmente pontuais e não para a empresa como um todo. Cada vez menos as propostas se convertem em venda. Mais negócios têm descontos e os descontos estão aumentando. Um percentual elevado das oportunidades previstas acaba “sem decisão” – o cliente não faz nada. A venda média é menor do que deveria ser. As previsões de faturamento são voláteis. Grande variação de desempenho na organização de vendas. Mas… as soluções continuam sendo comoditizadas. Pesquisa da CSO Insights.
  154. 154. www.posigraf.com.br 155 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull What’s Behind the Increase in No Decisions? Customers: Are unable to clearly define complex problems (profit at risk) Have difficulty understanding and differentiating complex solutions Are unsure about the internal change required to translate your solution into their net profit Are unsure of their ability to successfully change and achieve the expected value Sellers: Are equipped and prepared to describe solutions, how they work, what they do and have done Interact at lower levels, where only a fraction of your value applies Are pulled into the customer’s system Provide just in time information to feed the customer’s decision process O que está por trás do aumento das oportunidades que não revertem em uma decisão? Clientes: São incapazes de definir problemas complexos com clareza (lucros em risco). Têm dificuldade para entender e diferenciar soluções complexas. Sentem-se inseguros diante das mudanças internas necessárias para transformar a solução que você oferece em lucro líquido. Sentem-se inseguros quanto à própria capacidade de efetuar mudanças bem-sucedidas e obter o valor esperado. Vendedores: Estão equipados e preparados para descrever soluções, como elas funcionam, o que fazem e o que já fizeram. Interagem com níveis hierárquicos mais baixos, onde apenas uma fração do valor que você oferece se aplica. São arrastados para dentro do sistema do cliente. Fornecem informações just in time para alimentar o processo decisório do cliente.
  155. 155. www.posigraf.com.br156 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Today’s Challenge Today’s surplus society has a surplus of similar companies, employing similar people, with similar educational backgrounds, coming up with similar ideas, producing similar things, with similar quality and similar pricing! Kjell Nordström and Jonas Ridderstråhle – Funky Business O Desafio Atual A “sociedade do excesso” contemporânea tem excesso de empresas “similares”, que empregam pessoas “similares”, com formação educacional “similar”, que apresentam ideias “similares” e produzem coisas “similares” de qualidade e preço “similares”! Kjell Nordström e Jonas Ridderstråhle – Funky Business
  156. 156. www.posigraf.com.br 157 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull You want to be considered the only ones who do what you do – Jerry Garcia You don’t merely want to be the best of the best at what you do – Deve querer ser considerado o único que faz o que faz. Jerry Garcia Você não deve querer ser apenas o melhor de todos no que faz.
  157. 157. www.posigraf.com.br158 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Customers are Commoditizing High-Value Solutions and Increasing “No Decisions” There is one primary reason: The customer does not understand the problem and the associated net profit impact of no change There are three possible causes: Your solution has no value The process and tools to quantify the net profit impact of your solution are not effective or do not exist Your field organization is unable to execute effectively Os clientes estão comoditizando as soluções de alto valor e aumentando o número de oportunidades que acabam “sem decisão”. Há um motivo primordial: O cliente não entende o problema e o impacto associado sobre o lucro líquido caso não haja mudanças. Há três possíveis causas: A solução que você oferece não tem valor. O processo e as ferramentas para quantificar o impacto de sua solução sobre o lucro líquido são pouco eficazes ou não existem. Seu pessoal de campo é incapaz de executar a solução de modo eficaz.
  158. 158. www.posigraf.com.br 159 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Three Eras of Professional Selling Era 1 1955 - 1975 Era 2 1975 - 1995 Era 3 1995 - 20?? Tools Sales Script Questions Needs Analysis Business Process Analysis Skills Presenting Closing Listening Trust Building Business Knowledge Program Mgmt Role Persuader Problem Solver Source of Advantage Três Eras de Vendas Profissionais 1ª Era 1955-1975 2ª Era 1975-1995 3ª Era 1995-20?? Ferramentas Roteiro de venda Perguntas Análise de necessidades Análise do processo de negócios Habilidades Apresentar Fechar Ouvir Inspirar confiança Conhecer o negócio Gerir programas Papel Persuasor Resolvedor de problemas Fonte de vantagens
  159. 159. www.posigraf.com.br160 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Era 1: Obvious Value Your “solution” works, does what you claim, delivered on time Your focus is internal, while you present, propose and close Era 2: Augmented Value Your “solution” will reduce costs and improve their process Your focus is on solving your customer’s problem Era 3: Complex Value Networks Your “solution” is “integrated” and can transform your customer’s business and bring them a unique competitive advantage Your focus is on your customer’s success and the culture, process and technology change that is required to bring it about Three Eras of Value 1ª Era: Valor Evidente Sua “solução” funciona, faz o que você diz que faz e é entregue no prazo. Seu foco é interno ao apresentar, propor e fechar o negócio. 2ª Era: Valor Ampliado Sua “solução” reduzirá os custos e melhorará os processos do cliente. Seu foco é resolver o problema do cliente. 3ª Era: Redes Complexas de Valor Sua “solução” é “integrada” e é capaz de transformar o negócio do cliente e proporcionar-lhe uma incomparável vantagem competitiva. Seu foco é o sucesso do cliente e as mudanças na cultura, processo e tecnologia necessárias para torná-lo realidade. Três Eras de Valor
  160. 160. www.posigraf.com.br 161 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Unquantified Value Quantified Value Nine recent client projects Medical devices Industrial chemicals Engineering services Jet engines IT infrastructure outsourcing Software Analytical instruments Outsourcing services Commercial building contractor Findings: All were going to market with less than 10% of the total value of their solutions quantified and agreed by the customer. The Fundamental Barrier: Unquantified Value Valor não quantificado Valor quantificado Nove projetos recentes de clientes Aparelhos médicos Produtos químicos industriais Serviços de engenharia Motores a jato Terceirização de infraestrutura de TI Software Instrumentos de análise Serviços de terceirização Construtor/empreiteiro de edifício comercial Constatações: Todos pretendiam ingressar no mercado com menos de 10% do valor total de suas soluções quantificado e aprovado pelo cliente. A Barreira Fundamental: Valor Não Quantificado
  161. 161. www.posigraf.com.br162 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Business Type Value as Initially Quantified by Seller Total Unquantified Value % of Value Initially Quantified by Seller ERP Software $310,000 $2,990,000 9.4% CRM Software $340,000 $2,260,000 13.1% Analytical Equipment $3,460,000 $381,540,000 0.9% Medical Device $620,000 $3,380,000 15.0% Call Center $130,000 $3,010,000 4.1% IT Infrastructure Outsourcing $110,000 $2,190,000 4.6% Portal Technologies $830,000 $13,470,000 5.8% Thin Client Technologies $720,000 $5,750,000 12.1% Pipe Manufacturing & Installation $7,780,000 $27,120,000 22.3% Average Value Clarity 9.7% Average Unquantified Value >90.3% What is Your Percentage of Unquantified Value? Qual é a porcentagem de seu valor não quantificado? Tipo de negócio Valor quantificado inicialmente pelo vendedor Valor não quantificado total % do valor quantificado inicialmente pelo vendedor Aplicativos de ERP $310.000 $2.990.000 9,4% Aplicativos de CRM $340.000 $2.260.000 13,1% Equipamentos de análise $3.460.000 $381.540.000 0,9% Aparelhos médicos $620.000 $3.380.000 15,0% Call center $130.000 $3.010.000 4,1% Terceirização de infraestrutura de TI $110.000 $2.190.000 4,6% Tecnologias de portal $830.000 $13.470.000 5,8% Tecnologias thin client $720.000 $5.750.000 12,1% Fabricação e instalação de tubulações $7.780.000 $27.120.000 22,3% Clareza média do valor 9,7% Valor não quantificado médio >90,3%
  162. 162. www.posigraf.com.br 163 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Un- Quantified Value Leakage ? Un- Quantified Value Leakage ? UsedBought Value as Designed, Engineered & Built Value Capability Value as Communicated by Messaging Collateral & Product Training ValueCapability g Value Paid by Customer Value Comprehended by Customer Value as Intended & Perceived Internally Value Comprehended by Field Sales & Communicated to Customer Conceived Created Marketed Packaged Sold Value Achieved by Customer Value Leakage? Solution Go-to-Market Cycle Vazamento de Valor? Vazamento de valor não quantificado ? Vazamento de valor não quantificado ? UsadoComprado Valor comunicado por mensagens acessórias e treinamento de produto Capacidadedecriarvalor p Valor pago pelo cliente Valor compreendido pelo cliente Valor pretendido e percebido internamente Valor compreendido pelos vendedores de campo e comunicados ao cliente Concebido Criado Comercializado Embalado Vendido Valor obtido pelo cliente Valor projetado, arquitetado e construído Capacidade de criar valor Ciclo da entrada da solução no mercado
  163. 163. www.posigraf.com.br164 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Value Clarity = Value Connected • Specific Job • Evidence • Specific Metric • Credible Formula • Customer’s Data • Believed by Customer + Value Quantified The problem with communication … is the illusion that it has been accomplished. George Bernard Shaw Value Communication vs. Value Clarity Clareza do valor = Valor conectado • Tarefa específica • Evidência • Métrica específica • Fórmula confiável • Dados do cliente • Confirmado pelo cliente + Valor quantificado “O problema da comunicação… é a ilusão de que conseguimos alcançá-la.” George Bernard Shaw Comunicação do Valor vs. Clareza do Valor
  164. 164. www.posigraf.com.br 165 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Have you been able to identify all of the value your solution provides to your customers? Seven Value Clarity Questions Você conseguiu identificar a totalidade do valor que sua solução proporciona aos clientes? Sete Perguntas sobre a Clareza do Valor
  165. 165. www.posigraf.com.br166 JeffreyThull Who’s Doing the Translation? What do we really bring to our customer? The top competitive strengths of your solution. What experiences – past, present or future – has or will your customer have, without your solution? Quem Está Fazendo a Tradução? O que realmente oferecemos a nossos clientes? Os principais pontos fortes competitivos de sua solução. Quais experiências (no passado, presente ou futuro) seu cliente teve ou terá sem sua solução? 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 1. 2. 3. 4. 55. 6. 7. ????? Seven Questions to Answer Prior to Proposal ????? ????? Sete perguntas para responder antes de fazer sua proposta ?????
  166. 166. www.posigraf.com.br 167 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull 1. Have you identified all of your solution’s value? 2. Have you connected your value to customer’s business drivers and performance metrics? 3. Have you been able to isolate the performance impacts to specific job responsibilities? 4. Have you been able to quantify your value with a number the customer agrees with? 5. Have you been able to identify customer value constraints? 6. Have you provided your customer with the ability to address those constraints and manage the changes? 7. Are you able to measure the value your solution has delivered and has your customer agreed with the amount you measured? Value Clarity Questions 1. Você identificou todo o valor de sua solução? 2. Você associou esse valor aos indicadores de negócio e às métricas de desempenho do cliente? 3. Você foi capaz de isolar os impactos do desempenho nas responsabilidades de cada tarefa específica? 4. Você foi capaz de quantificar esse valor com um número com o qual o cliente concorda? 5. Você foi capaz de identificar as limitações de valor para o cliente? 6. Você proporcionou ao cliente a capacidade de enfrentar essas limitações e gerenciar as mudanças? 7. Você é capaz de medir o valor que sua solução proporcionou e o cliente concordou com a quantificação que você fez? Perguntas sobre a Clareza do Valor
  167. 167. www.posigraf.com.br168 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Fill in the right column • What might your customer: • have experienced in the past • be experiencing right now • experience in the future … in the absence of your solution’s value (left column) What are the Indicators/Symptoms? Preencha a coluna da direita… • O que seu cliente pode: • Ter experimentado no passado. • Estar experimentando agora. • Experimentar no futuro. … na ausência do valor de sua solução (coluna da esquerda). Quais são os indicadores/sintomas?
  168. 168. www.posigraf.com.br 169 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull “Compass or GPS?” Provides your customers the ability to: bring into focus the long-term implications of economic, technical/clinical, and competitive trends they are facing quantify the status quo – “no change,” “no decision” understand the “change” required and the constraints/risks have the confidence to change safely and predictably place a precise dollar value on your solution’s value impact Your customers will have: An objective, transparent and evidence-based means to make this complex decision An innovative approach to selecting your organization as a valued resource Diagnostic Value Clarity™ “Bússola ou GPS?” Oferece a seus clientes a capacidade de: Focar as implicações de longo prazo das tendências econômicas, técnicas/clínicas e competitivas que enfrentam. Quantificar a situação atual – “sem mudanças”, “sem decisões”. Compreender a “mudança” necessária e as limitações/riscos. Adquirir confiança para mudar de maneira segura e previsível. Atribuir um valor monetário preciso ao impacto do valor de sua solução. Seus clientes terão: Um meio objetivo, transparente e baseado em evidências para tomar essa decisão complexa. Uma maneira inovadora para escolher sua organização como um recurso valioso. Diagnostic Value Clarity™
  169. 169. www.posigraf.com.br170 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull 92% Senior executive access 94% Executive sponsorship 100% Access to critical information 100% Value documented and believed by your customer 68% Decrease in decision/sales cycle time Trusted business advisor status Accurate forecasts Predictable and profitable sales results Diagnostic Value Clarity™ will provide your sales team: “Compass or GPS?” 92% de acesso a altos executivos. 94% de patrocínio executivo. 100% de acesso a informações críticas. 100% de valor documentado e confirmado por seu cliente. 68% de redução da duração do ciclo decisório/de vendas. Status de assessor confiável de negócios. Previsões precisas. Resultados de venda previsíveis e lucrativos. Diagnostic Value Clarity™ oferecerá a sua equipe de vendas: “Bússola ou GPS?”
  170. 170. www.posigraf.com.br 171 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull INSERT QR CODE Diagnostic Imaging Services Decision cycle time reduced from 12-15 months to less than 4 Average sale from $400K to $3M Electric Motor Manufacturer 100+ years old, $43M in revenue First use brought a $24M order in 90 days Shell Global Solutions – selling to national governments $150M in revenue to $750M in four years 110 account managers to 42 account managers $1.4M per account manager to $17.8M per account manager Diagnostic Value Clarity™ Results “Compass or GPS?” INSIRA CÓDIGO QR Serviços de diagnóstico por imagem. Duração do ciclo decisório reduzido de 12-15 meses para menos de 4. Venda média de US$ 400 mil para US$ 3 milhões. Fabricante de motores elétricos. Mais de 100 anos de idade, faturamento de US$ 43 milhões. Usado pela primeira vez, trouxe um pedido de US$ 24 milhões em 90 dias. Shell Global Solutions – venda para governos nacionais. Faturamento aumentou de US$ 150 milhões para US$ 750 milhões em quatro anos. Redução de 110 para 42 gerentes de clientes. De US$ 1,4 milhão para US$ 17,8 milhões por gerente de cliente. Resultados do Diagnostic Value Clarity™ “Bússola ou GPS?”
  171. 171. www.posigraf.com.br172 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Uncertainty defeats decisions … Clarity defeats uncertainty!” If you can provide a higher level of certainty into your customer’s world – which is very uncertain – you will have a considerable competitive advantage! You will be the only one! “A incerteza prejudica as decisões… A clareza acaba com a incerteza!” Se você conseguir proporcionar um grau maior de certeza para o mundo do cliente – que é muito incerto –, você terá uma vantagem competitiva considerável! Você será único!
  172. 172. www.posigraf.com.br 173 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull
  173. 173. www.posigraf.com.br174 JeffreyThull
  174. 174. www.posigraf.com.br 175 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Jeff Thull CEO & President Prime Resource Group Negotiating the Complex Sale How to Get Paid for the Value You Create Jeff Thull CEO e Presidente Prime Resource Group Negociação de Vendas Complexas Como Ser Remunerado pelo Valor que Você Cria
  175. 175. www.posigraf.com.br176 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Business / personal / technical / clinical decision in which the individual(s) requires the assistance of outside expertise to: • Diagnose the Situation • Design the Solution • Deliver the Results Complex Sale? Decisão comercial, pessoal, técnica e/ou clínica na qual o(s) indivíduo(s) precisa(m) de ajuda externa especializada para: • Diagnosticar a situação. • Arquitetar a solução. • Obter resultados. Venda Complexa?
  176. 176. www.posigraf.com.br 177 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull 1. Have you identified all of your solution’s value? 2. Have you connected your value to customer’s business drivers and performance metrics? 3. Have you been able to isolate the performance impacts to specific job responsibilities? 4. Have you been able to quantify your value with a number the customer agrees with? 5. Have you been able to identify customer value constraints? 6. Have you provided your customer with the ability to address those constraints and manage the changes? 7. Are you able to measure the value your solution has delivered and has your customer agreed with the amount you measured? Value Clarity Questions 1. Você identificou todo o valor de sua solução? 2. Você associou esse valor aos indicadores de negócio e às métricas de desempenho do cliente? 3. Você foi capaz de isolar os impactos do desempenho nas responsabilidades de cada tarefa específica? 4. Você foi capaz de quantificar esse valor com um número com o qual o cliente concorda? 5. Você foi capaz de identificar as limitações de valor para o cliente? 6. Você proporcionou ao cliente a capacidade de enfrentar essas limitações e gerenciar as mudanças? 7. Você é capaz de medir o valor que sua solução proporcionou e o cliente concordou com a quantificação que você fez? Perguntas sobre a Clareza do Valor
  177. 177. www.posigraf.com.br178 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Why Do People Negotiate? Culture Principles Compensation Uncertainty Por que as pessoas negociam? Cultura Princípios Compensação Incerteza
  178. 178. www.posigraf.com.br 179 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Uncertainty defeats decisions … Clarity defeats uncertainty!” If you can provide a higher level of certainty into your customer’s world – which is very uncertain – you will have a considerable competitive advantage! “A incerteza prejudica as decisões… A clareza acaba com a incerteza!” Se você conseguir proporcionar um grau maior de certeza para o mundo do cliente – que é muito incerto –, você terá uma vantagem competitiva considerável!
  179. 179. www.posigraf.com.br180 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Decision Guidance The customer does not have a complete, objective and cross-functional process for making the complex decision you are asking them to make. Change Leadership The customer’s decision is not about buying, it is about changing. Change provides rewards. Change is not without risk. The customer is deciding: Are we at risk, what should we change, by how much, and will we succeed? Value Measurement The customer’s decision to change is driven by value, the net profit to be achieved, but the customer does not have the means to objectively and accurately quantify the net profit impact of the potential change. Three Fundamentals of Diagnostic Value Clarity Orientação em Decisões O cliente não possui o processo completo, objetivo e transfuncional necessário para tomar a decisão complexa que você está pedindo que ele tome. Liderança nas Mudanças A decisão do cliente não diz respeito a comprar, mas a mudar. Mudanças têm recompensas. Mudanças não são isentas de riscos. O cliente tem de decidir: estamos em risco? O que devemos mudar? Quanto devemos mudar? Seremos bem-sucedidos? Mensuração do Valor A decisão de mudar é impulsionada pelo valor e lucro líquido a serem obtidos, mas o cliente não dispõe de meios para quantificar de maneira objetiva e precisa o impacto dessa mudança potencial sobre o lucro líquido. Três Fundamentos do Diagnostic Value Clarity™
  180. 180. www.posigraf.com.br 181 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull What Does it Take to Succeed in Era 3? Discipline Professional An organized procedure or set process that leads to a predictable result. The individual’s knowledge and ability to execute the systems. The individual’s mindset, the quality standards of performance, the emotional strength. O que é necessário para ter sucesso na 3ª Era? Disciplina Profissional Um procedimento organizado ou processo estabelecido que conduza a um resultado previsível. Os conhecimentos e a habilidade de um indivíduo para executar os sistemas. A mentalidade do indivíduo, os padrões de qualidade do desempenho, a força emocional.
  181. 181. www.posigraf.com.br182 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Sucess by Design… not by Accident Three Types of Systems: • Your System • Customer’s System • Competitor’s System Sucesso Arquitetado… Não por Acaso Três tipos de sistema: • Seu sistema. • O sistema do cliente. • O sistema de seu concorrente.
  182. 182. www.posigraf.com.br 183 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Decision Guidance Decision Progress Problem/Solution K N O W L E D G E 100% 0% 6 4 0 10 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Quality Decision Process ? ? ? Area of Comprehension ? ???????? ? ? on ? ???????? ????????? Orientação em Decisões Progresso da decisão Problema/Solução C O N H E C I M E N T O 100% 0% 6 4 0 10 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Processo decisório de qualidade ? ? ? Área de compreensão ? ???????? ? ? ório ? ???????? ???????????????
  183. 183. www.posigraf.com.br184 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Sales Safety Environmental Risk Management Operations Quality Research & Development Human Resources Service & Support Legal IT Logistics Procurement Regulatory Manufacturing Finance Marketing Strategic Decision Framework Decision Frameworks – Cast of Characters Sales SSSSSSSSSSSSSSSSSaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaafffffffffffffffffffffffffffffffffffeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeety rooooooooooooooooooooooooooooooooooooooonnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmeeeennnnnnnnnnnnnnnnntttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaal Risk nagemmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnntttttttttttttttttttttttttttttttttttttt erations QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQuality RReeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeseeaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaarch & DDeveeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeellllllllllllllllllllllllllloppmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmment Hummmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmaaaaaaaaaann Resourcccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccceeeeeess Service & Suppooooooooooorrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrt LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLegal IT Logiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiisssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssttiicccccccccccssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss PPProcuremennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttt Regulatory MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMManufacturrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrinnggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggg FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFiinnaaaaaaaaaaaaaaaaannnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnce Marketing Vendas Segurança Meio ambiente Gestão de riscos Operações Qualidade Pesquisa e desenvol- vimento Recursos humanos Serviço e suporte Jurídico TI Logística Compras Legislação Produção Finanças Marketing A estrutura de decisões estratégicas Estruturas de Decisão – O Elenco Completo Vendas eeggggggggggggggggggggggggggggggggggggggguuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuurrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrraaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaannnça o aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaammmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmbbbiiieeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnntttttte estão de riscoossssssssssssssssssssssssss perações QQuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuualidaddddddddeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeesqqqqquuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuisa e deeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeesssssssssssssssssssssssssseeennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvol- vimmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmeennttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttoooooooooooo Recuuurrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrssssoosssssssssssssssssssssssssssssssssssssss humannnnnnnnnooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooos Serviço e suporttttttttttttttttteeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuurídico TI Logíííííííííííííííííííííííííííííííííííííííííísssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssttiicccccccccccaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa Compras Legislação Produçããããããããããããããããããããããããããããããããããããoooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiinnnaannnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnççççççças Marketing
  184. 184. www.posigraf.com.br 185 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Decision Challenge Activity List the decisions required by your customer to go from not having your solution to having your solution Desafio Decisório Atividade Faça uma lista das decisões que o cliente tem de tomar para adotar a solução que você oferece.
  185. 185. www.posigraf.com.br186 JeffreyThull Inúmeras Decisões O propósito desta atividade é entender me- lhor e em mais detalhes as decisões que os clientes tomam em uma venda complexa. Instruções 1. Formem pequenos grupos seguindo a orientação do líder da sessão. 2. Pensem em todas as decisões que seus clientes têm de tomar, desde quando ainda não tinham sua solução até resol- verem adotá-la. Não se preocupem em colocar as decisões na ordem certa. Decisões do cliente Multiple Decisions The purpose of this activity is to develop a more detailed understanding of the deci- sionsacustomermakesinacomplexsale. Directions 1. Form into small groups at the direction of your program leader. 2. Think about all the decisions your cus- tomerneedstomakeastheygofromnot having your solution to deciding to buy your solution. Do not worry about putt- ing the decisions in proper sequence. Customer Decisions • • • • • • • • • • • • • • • • • •
  186. 186. www.posigraf.com.br 187 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Decision Progress Problem/Solution K N O W L E D G E 100% 0% 6 4 0 10 Why Change? What to Buy? From Whom? Area of Comprehension The Decision Challenge Progresso da decisão Problema/Solução C O N H E C I M E N T O 100% 0% 6 4 0 10 Por que mudar? O que comprar? De quem? Área de compreensão O Desafio Decisório
  187. 187. www.posigraf.com.br188 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Change Leadership: Managing the Progression to Change Discover . . . . . . . . . . . . Diagnose . . . . . . . . . . . . .Design Defensive . . . . . . . . . . . . Curious . . . . . . . . . . . . . Select Low Probability of Change High Probability of Change Satisfied Neutral Aware Concern Critical Crisis Defensive Curious Select Life is Great Comfortable It Could Happen It Is Happening It’s Costing $$$ Decision to Change Liderança nas Mudanças: Gestão do Progresso das Mudanças Descobrir . . . . . . . . . Diagnosticar . . . . . . . . .. . Arquitetar Defensivo . . . . . . . . . . . Curioso . . . . . . . . . . . . Selecionado Baixa probabilidade de mudanças Alta probabilidade de mudanças Satisfação Neutralidade Consciência Preocupação Ponto crítico Crise Defensivo Curioso Selecionado A vida é ótima Confortável Pode vir a acontecer Está acontecendo Está custando $$$ Decisão de mudar
  188. 188. www.posigraf.com.br 189 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull How Complex is Your Solution’s Value Impact? How Complex is Your Customer’s Decision? Qual a complexidade do impacto do valor de sua solução? Qual a complexidade da decisão de seu cliente?
  189. 189. www.posigraf.com.br190 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Product Process Performance Total Value Return Level of Service and Support Provided Identified, Quantified, & Agreed Average of 9.7% • $3.46m • Speed • Networked • Lower Maintenance • 9x faster • 70% more accurate • $75.56m • Sample prep time • Reduce revalidation • Shorten validation cycle time • Regulatory Compliance • $306m • First to Market • More new drugs • Less Head CountAnalytical Instruments 0% 100% Value Measurement Produto Processo Desempenho Retorno total do valor Nível de atendimento e suporte oferecido Identificado, quantificado e acordado Média de 9,7% • $3,46 milhões • Rapidez • Em rede • Baixa manutenção • 9x mais rápido • 70% mais preciso • $75,56 milhões • Amostra de tempo de preparação • Redução da revalidação • Ciclo de validação mais curto • Adequação à regulamentação Instrumentos analíticos 0% 100% Mensuração do Valor • $306 milhões • Primeiro a chegar ao mercado • Mais drogas novas • Menos pessoas envolvidas
  190. 190. www.posigraf.com.br 191 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Compare your solution to an Imaging/Radiology solution • How many key processes does your solution impact within your customer’s business? • 130 key processes in the hospital (i.e., physician referrals, patient care, billing, reimbursement …) • How many functions does your solution impact? • 6 hospital functions (i.e., ER, ICU, Surgery, Radiology …) • How many Key Performance Indicators does your solution impact within your customer’s business? • 6 KPIs of the hospital (i.e., revenue, costs, utilization, length of stay …) • 130 x 6 x 6 = 4,680 Value Impacts 6 key indicators will identify 29 critical impacts of 130 key processes How Complex is Your Solution’s Value Impact? How Complex is Your Customer’s Decision? Compare sua solução com uma solução de diagnóstico por imagem/ radiologia: • Quantos processos-chave sua solução afeta na organização do cliente? • 130 processos-chave no hospital (p. ex., indicações de médicos, atendimento a pacientes, cobrança, reembolso…) • Quantas funções sua solução afeta? • 6 funções hospitalares (p. ex., pronto-socorro, terapia intensiva, cirurgia, radiologia…) • Quantos indicadores-chave de desempenho (KPI) sua solução afeta na organização do cliente? • 6 KPIs do hospital (p. ex, receitas, custos, utilização, tempo de permanência) • 130 x 6 x 6 = 4.680 impactos de valor 6 indicadores-chave identificarão 29 impactos críticos de 130 processos-chave. Qual a complexidade do impacto do valor de sua solução? Qual a complexidade da decisão de seu cliente?
  191. 191. www.posigraf.com.br192 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull How many diagnostic questions is a doctor capable of asking? 12 Body Systems (Functions) i.e., Cardio, Respiratory, Muscular, Neurological, etc. 12 Primary Indications (Critical Success Factors) i.e., Pulse, Blood Pressure, Temperature, Height/Weight, etc. Average 5.5 Secondary Indications Average 4.8 Tertiary Indications 12 x 12 x 5.5 x 4.8 = How many questions does a doctor ask to complete a quality physical? Diagnostic Efficiency Leads to Value Clarity Quantas perguntas de diagnóstico um médico é capaz de fazer? 12 sobre sistemas corporais (funções). p. ex., cardiológicas, respiratórias, musculares, neurológicas etc. 12 indícios primários (fatores críticos de sucesso). p. ex., pulso, pressão sanguínea, temperatura, altura/peso etc. Média de 5,5 indícios secundários. Média de 4,8 indícios terciários. 12 x 12 x 5,5 x 4,8 = Quantas perguntas um médico faz para realizar um exame físico de alta qualidade? Um diagnóstico eficiente contribui para a clareza do valor.
  192. 192. www.posigraf.com.br 193 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Front-End Loading the Sales Process Discover – 10% Proposal for Confirmation Traditional Process Diagnostic Process Unstable Relationship Stable Relationship 5% 15%Needs Analysis Qualification Diagnose 40% Design 35% Deliver 15% Proposal for Consideration 11th hour negotiations 45% Closing 35% Presentation Enfatizando as Fases Iniciais do Processso de Vendas Descobrir – 10% Proposta para confirmação Processo Tradicional Processo Diagnóstico Relação Instável Relação Estável 5% 15% 35% Apresentação 45% Fechamento Análise das necessidades Qualificação Diagnosticar 40% Desenvolver 35% Entregar 15% Proposta para consideração Negociações de última hora
  193. 193. www.posigraf.com.br194 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Front-End Loading the Sales Process Needs Analysis Qualification 42% 58% Discover – 10% Diagnose 40% Design 35% Traditional Process Diagnostic Process Unstable Relationship Stable Relationship Proposal for Consideration 11th hour negotiations Deliver 15% 5% 15% 45% Closing 35% Presentation Confirmation Enfatizando as Fases Iniciais do Processso de Vendas 42% 58% Descobrir – 10% Diagnosticar 40% Desenvolver 35% Processo Tradicional Processo Diagnóstico Relacionamento Instável Relacionamento Estável Proposta para consideração Negociações de última hora Entregar 15% Análise das necessidades Qualificação 5% 15% 35% Apresentação 45% Fechamento Confirmação
  194. 194. www.posigraf.com.br 195 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Stage Agenda Value Life Cycle Value Proposition Capability Discover • Prepare • Engage Value Hypothesis Premise Diagnose • Identify • Quantify Design • Create • Align Deliver • Implement • Measure Diagnostic Business Development Fase Programa Ciclo de Vida do Valor Proposição de Valor Aptidão Descobrir • Preparar • Engajar Hipótese de valor Premissa Diagnosticar • Identificar • Quantificar Desenvolver • Criar • Alinhar Entregar • Implementar • Medir Desenvolvimento Diagnóstico de Negócios®
  195. 195. www.posigraf.com.br196 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Value Assault Focus: vendor and product/solution Mode: presentation Stance: certainty Tone: confrontational Effect: decreases trust Heavy negotiation Value Hypothesis Focus: customer and business/value Mode: conversation Stance: hypothesis Tone: collaborative Effect: builds trust Minimal negotiation Two Approaches to a Value Conversation Investida de Valor Foco: fornecedor e produto/solução. Modo: apresentação. Postura: certeza. Tom: confrontador. Efeito: menos confiança. Negociação intensa. Hipótese de Valor Foco: cliente e negócio/valor. Modo: conversa. Postura: hipótese. Tom: colaborativo. Efeito: mais confiança. Negociação mínima. Duas Possíveis Conversas sobre Valor
  196. 196. www.posigraf.com.br 197 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull Why Create a Value Hypothesis? Ensures you have prepared adequately before you make the initial contact Forms the basis for your Diagnostic Introduction Sets the premise (hypothesis) for your meeting Sets the tone (collaboration) of your interaction Por que criar uma hipótese de valor? Ela assegura que você se preparou adequadamente antes de fazer o primeiro contato. É a base de seu Diagnóstico Introdutório. Estabelece a premissa (hipótese) para sua reunião. Dá o tom (colaboração) de sua interação.
  197. 197. www.posigraf.com.br198 © 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved. © 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados. JeffreyThull The Value Hypothesis: Structure Customer profile • Industry / segment / demographics • Defining characteristic / strategy type Indicator • What the executive might be experiencing • Refer to list of key business drivers Consequence • As percentage of revenue • As percentage of expense • As a percentage of goal A Hipótese de Valor: Estrutura Perfil do cliente • Setor de atividade/segmento/demografia. • Característica definidora/tipo estratégico. Indicador • O que o executivo pode estar enfrentando. • Recorrer à lista dos principais indicadores de negócios. Consequência • Como porcentagem do faturamento. • Como porcentagem das despesas. • Como porcentagem da meta.

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